Rafał Krupski Maria Romanowska - E-SGH
advertisement
Maria Romanowska Zarządzanie strategiczne ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE POLEGA NA ANTYCYPOWNIU ZMIAN W OTOCZENIU I PRZYGOTOWYWANIU PLANÓW DZIAŁANIA W PRZYSZŁOŚCI PROBLEM NR 1: CZY ŚWIAT ZMIERZA W KIERUNKU CHAOSU? Rodzaje otoczenia • stabilne powolne) • turbulentne gwałtowne) (zmiany ciągłe i (zmiany nieciągłe, PROGNOZOWANIE ZMIAN CIĄGŁYCH 2001 2010 2020 Poziom zmiennej PROGNOZOWANIE ZMIAN NIECIĄGŁYCH Wzrost stabilizacja spadek 2000 2011 Lata W OTOCZENIU TURBULENTNYM PRZEDSIĘBIORSTWA CZĘSTO PRZEŻYWAJĄ ZASKOCZENIE STRATEGICZNE, CZYLI SYTUACJĘ, KIEDY ZMIANY NASTĘPUJĄ NIEOCZEKIWANIE, SĄ GWAŁTOWNE, WAŻNE, NIE MA GOTOWYCH ALGORYTMÓW POSTĘPOWANIA SŁABE SYGNAŁY INFORMACJE O ZDARZENIACH W OTOCZENIU, KTÓRE ZAPOWIADAJĄ PRZEŁOMOWE ZMIANY, A NIE SĄ ROZUMIANE PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA Firmy, które nie przewidziały przełomów technologicznych • JVC –najbardziej innowacyjna firma branży elektronicznej, wynalzca kasety VHS –przegapiła przełom cyfrowy w produkcji telewizorów i zestawów muzycznych, • Kodak – lider rynku aparatów analogowych za późno wszedł w fotografię cyfrową, podobnie FujiFilm i AGFA, • Sony – upowszechniła walkmana, ale zdystansował ją Apple z iPodem. PROBLEM NR 2: CZY W WARUNKACH TURBULENTNEGO OTOCZENIA MOŻNA BUDOWAĆ STRATEGIE? SZKOŁY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO SZKOŁA PLANISTYCZNA – H.I.Ansoff SZKOŁA POZYCYJNA- M.E.Porter SZKOŁA EWOLUCYJNA – H.Mintzberg SZKOŁA ZASOBOWA – G.Hamel i C.K.Prahalad SZKOŁA PLANISTYCZNA • podstawą zarządzania jest sformalizowany i szczegółowy plan strategiczny, • modelowe strategie, • strategia – zbiór decyzji planistycznych podjętych w oparciu o analizę SWOT, • krytyka nadmiernej formalizacji, niezauważanie sprzeczności interesów różnych grup i konieczności radykalnych zwrotów. SZKOŁA POZYCYJNA • punktem wyjścia do budowy strategii jest określenie pozycji strategicznej firmy, • koncentracja na analizie i prognozowaniu branży i strategii konkurencji, • unikanie nadmiernego rygoryzmu i formalizacji planu, • szeroki zestaw technik i narzędzi analitycznych. SZKOŁA EWOLUCYJNA • strategia jako wynik uczenia się przedsiębiorstwa i sytuacyjnego reagowania na zmiany, • brak modeli i procedur decyzyjnych, • strategia jest wyrazem porozumienia interesariuszy, SZKOŁA ZASOBOWA • źródłem trwałego sukcesu są konkurencyjne zasoby, • najważniejsze są zasoby niematerialne, • przewagę konkurencyjną dają kluczowe kompetencje. PROBLEM NR 3: JAK W WARUNKACH TURBULENTNEGO OTOCZENIA BUDOWAĆ STRATEGIE? EWOLUCJA PODEJŚCIA DO PLANOWANIA STRATEGICZNEGO – Lata 50. XX wieku sformalizowane planowanie długookresowe; – Lata 60. Przeniesienie z wojskowości do gospodarki metod scenariuszowych; – Lata 70. firma Shell wprowadza własną metodykę budowania scenariuszy; – Koniec lat 70. upowszechnienie się metod planowania scenariuszowego w praktyce; – Lata 80. kryzys planowania strategicznego; – Lata 90. wzrost zainteresowania metodami scenariuszowymi – unowocześnienie metod planowania. Otoczenie Firma Planowanie strategiczne Plan strategiczny wersja 3 (pesymistyczna) Scenariusz pesymistyczny Plan strategiczny wersja 1 (zerowa) Scenariusz najbardziej prawdopodobny Plan strategiczny wersja 2 (optymistyczna) Scenariusz optymistyczny CECHY NOWOCZESNYCH SCENARIUSZY • Analizowanie dużej liczby wariantów strategii w szerokim paśmie zmian; • Analizowanie zmian o niskim prawdopodobieństwie; • Równoczesne realizowanie kilku wariantów strategii przypisanych do scenariuszy o podobnym prawdopodobieństwie. METODYKA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO I. POZIOMY BUDOWY PLANU. II. ETAPY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO. III.SWOBODA BUDOWY PLANU. IV. NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE BUDOWĘ PLANU. Maria Romanowska Poziomy zarządzania Rodzaje strategii Zarząd całej firmy Strategia rozwoju firmy Strategie funkcjonalne • marketingowe • finansowe • technologiczne • Zarząd oddziału (SBU) Strategie sektorowe •konkurencji •wobec dostawców STRUKTURA PLANU STRATEGICZNEGO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Ocena aktualnej pozycji strategicznej i prognoza zmian w otoczeniu. Określenie celów strategicznych. Planowane zmiany portfela działalności Opracowanie strategii konkurencji dla każdego z sektorów działalności. Rozstrzygnięcie źródeł i sposobu zarządzania zasobami. Wybór sposobu rozwoju – rozwój wewnętrzny czy zewnętrzny? PROBLEM NR 5: CO OGRANICZA SWOBODĘ SFORMUŁOWANIA DOBREJ STRATEGII? Aspiracje interesariuszy Kapitał Swoboda wyboru opcji strategicznych Potencjał strategiczny firmy SWOT Czynniki ograniczające możliwość zbudowania i realizacji dobrej strategii • Nieprzewidywalność otoczenia, • Trudność ustalenia celów i misji, • Sprzeczna oczekiwania interesariuszy, • Migracja wartości, • Ograniczenia budżetowe. Obszary analizy przedsiębiorstwa MAKROOTOCZENIE ekonomiczne demograficzne OTOCZENIE KONKURENCYJNE polityczne klienci PRZEDSIĘBIORSTWO dostawcy prawne konkurenci istniejący i potencjalni społeczne międzynarodowe technologiczne JAKIE SĄ CELE STRATEGICZNE PRZEDSIĘBIORSTWA? Grupy interesu i prezentowane przez nie cele GRUPY INTERESU Właściciele, kierownictwo Pracownicy Klienci Dostawcy Państwo © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie PRZYKłADY CELÓW Rentowność, produktywność, płynność, niezależność, elastyczność Przychód, pewność miejsca pracy, samorealizacja w pracy Jakość, stosunek jakość-cena, terminowość dostaw Szybkość zapłaty, partnerstwo, długoterminowe umowy Ochrona środowiska, ściągalność podatków, miejsca pracy SFORMUŁOWANIA CELÓW STRATEGICZNYCH 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej. Zwiększanie wartości firmy dla akcjonariusza. Dostosowywanie się do zmian otoczenia. Wzrost przedsiębiorstwa. Rozwój przedsiębiorstwa. Budowanie trwałej obecności na rynku. Utrzymanie potencjału rozwojowego i konkurencyjnego w długiej perspektywie Maria Romanowska WARTOŚĆ FIRMYJEST MIARĄ JEJ POZYCJI RYNKOWEJ WARTOŚĆ FIRMY NIE WYZNACZA JEJ UDZIAŁ W RYNKU ANI OBROTY, ALE OBECNA I PRZYSZŁA WIELKOŚĆ ZYSKÓW Maria Romanowska MIGRACJA WARTOŚCI (VALUE MIGRATION) - zjawisko polegające na utracie wartości rynkowej jednych firm na rzecz innych. Firmy, których kapitalizacja rynkowa wzrasta doświadczają napływu wartości. Firmy , których kapitalizacja maleje doświadczają odpływu wartości Maria Romanowska RODZAJE MIGRACJI WARTOŚCI 1. W RAMACH ŚCIEŻKI EKONOMICZNEJ OD PRODUCENTÓW ELEMENTÓW DO PRODUCENTÓW FINALNYCH I DYSTRYBUTORÓW 2. MIĘDZY SEKTORAMI: OD PRODUCENTÓW PRODUKTÓW DO PRODUCENTÓW USŁUG OD PRZEMYSŁÓW O DUŻEJ ZAWARTOŚCI AKTYWÓW MATERIALNYCH DO PRZEMYSŁÓW HT OD TRADYCYJNYCH DO NOWOCZESNYCH MODELI DZIAŁANIA 3. MIĘDZY PRZEDSIĘBIORSTWAMI- OD ZŁYCH DO DOBRYCH MODELI DZIAŁANIA ŚCIEŻKA EKONOMICZNA W GOSPODARCE Wydobycie surowców Produkcja materiałów i części Produkcja podzespołów Montaż wyrobów finalnych Handel hurtowy Handel detaliczny Serwis Produkcja zegarków szwajcarskich Produkcja części Montaż Sprzedaż hurtowa Sprzedaż detaliczna Cena płacona przez użytkownika Wartość dodana 27 3 Szwajcarski sektor produkcji zegarków 20 50 100 Gdzie zarabiają dealerzy z Europy Zachodniej? ŹRÓDŁA ZYSKÓW ŹRÓDŁA PRZYCHODÓW części; 10% części; 20% serwis; 5% pojazdy; 40% serwis; 40% pojazdy; 85% Sprzedaż Pojazdów: ► ► ► Nowe samochody– stosunkowo niska marża Samochody używane–bardziej opłacalne (historycznie) Sprzedaż ubezpieczeń i finansowania w znacznym stopniu przyczyniła się do osiąganych zysków 35 Uplasowanie sektora BROWARNICZEGO na ścieżce ekonomicznej 4% słód 0,5% woda 1% energia surowce ogółem produkcja piwa hurtownicy detaliści konsument 1% drożdże 0,5% 7 % 60 % 15 % granulat - aktywność sektora na ścieżce ekonomicznej Copyright by M. Bożek, M. Domanowski, G. Jezierski, T. Lus 18 % 100 % ŚCIEŻKA EKONOMICZNA Infrastruktura Wydobycie surowców Produkcja materiałów budowlanych Usługi budowlane Biura projektowe Usługi finansowe Generalny wykonawca Deweloper Serwis posprze -dażowy Zarządzanie nieruch. KONKURENCYJNOŚĆ FIRMY POLEGA NA: 1. ZDOLNOŚCI DO GENEROWANIA ZYSKU - W KRÓTKIM OKRESIE, 2. ZAPEWNIENIU UDZIAŁOWCOM PONADPRZECIĘTNEGO ZWROTU Z INWESTYCJI - W DŁUGIM OKRESIE JAK POPRAWIĆ KONKURENCYJNOŚC FIRMY? • RESTRUKTURYZOWAĆ PORTFEL DZIAŁALNOŚCI • BARDZIEJ EFEKTYWNIE DZIAŁAĆ W RAMACH OBECNEGO PORTFELA RESTRUKTURYZACJA PORTFELA • DYWESTYCJE - WYPRZEDAŻ LUB LIKWIDACJANIEATRAKCYJNYCH BRANŻ, SEKTORÓW, SEGMENTÓW • NABYCIA, FUZJE ALIANSE W CELU WEJŚCIA DO NOWYCH BRANŻ, SEGMENTÓW, SEKTORÓW I RYNKÓW RESTRUKTURYZACJA W RAMACH DAWNEGO PORTFELA • SPOSÓB 1: osiąganie efektywności operacyjnej, czyli dążenie, aby naśladować i tworzyć najlepszy model zarządzaniaczyli konkurować lepiej • SPOSÓB 2: osiąganie wyróżniającej pozycji strategicznej przez realizację unikalnej strategii - czyli konkurować inaczej KONWERGENCJA STRATEGICZNA POPRZEZ NAŚLADOWANIE NAJLEPSZYCH WZORÓW STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW UPODOBNIAJĄ SIĘ DO SIEBIE NABYWCA WYBIERA PRODUKTY NAJTAŃSZE Strategia czerwonego i błękitnego oceanu W.Ch.Kima i R.Mauborgne’a |Czerwone oceany – rynki przepełnione konkurentami, w których nie można osiągnąć wysokich zysków. Błękitne oceany - nieistniejące jeszcze rynki, których odkrywcy osiągną nieograniczone szanse dynamicznego rozwoju. Mogą to być nowe produkty, nowe zastosowanie istniejących produktów, nowe modele biznesowe. Atrakcyjność sektora Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa duża D A mała C B niska wysoka Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Macierz Mc Kinseya wysoka przeciętna niska mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Analiza SWOT Szanse Mocne strony Zagrożenia Słabe strony
