Podstawy organizacji i zarządzania

Podstawy organizacji i
zarządzania
Planowanie w organizacji
z uwzględnieniem specyfiki ochrony zdrowia.
Zarządzanie strategiczne
zasady i metody tworzenia strategii organizacyjnych,
specyfika zarządzania strategicznego w zdrowiu publicznym
i opiece zdrowotnej.
Tomasz Berdyga
Plan wykładu
Zarządzanie - dawniej i dziś
Zarządzanie i planowanie strategiczne
Modele planowania strategicznego
Misja, wizja i cele strategiczne
Analiza strategiczna otoczenia i potencjału firmy
Ocena pozycji strategicznej firmy
Wybór strategii
Przygotowanie, wprowadzanie i kontrola strategii
ZARZĄDZANIE - DAWNIEJ I DZIŚ
Zarządzanie. Historia nie najnowsza.
Zarządzanie jest tak stare jak ludzkość.
◎ system zarządzania prowincjami i ziemią - Sumerowie,
◎ zarządzanie w budownictwie - egipskie piramidy,
◎ zarządzanie w sztuce wojennej - inwazje Juliusza Cezara pobici Helweci, Germanie, Weneci, Galowie,
◎ Zarządzanie w polityce – Niccolo Machiavelli – „Książe”
Zarządzanie. Historia bliższa. Quiz
Znał się osobiście z Zygmuntem Freudem?
Tom Peters stwierdził, że przed nim „nie istniało
zarządzanie” ?
General Motors zaprosił go do przejrzenia
przedsiębiorstwa ponieważ łączył cele ekonomiczne ze
społecznymi.
Autor bestselleru „The Concept of the Corporation”
wydawanego do dziś?
Piewca decentralizacji – przypisywano mu wprowadzenie
radykalnej decentralizacji 80% firm z „Fortune 500”
Jako pierwszy pisał o „wykształconym robotniku” jako
bogactwie narodowym?
Pierwszy autor, którego podaje Bill Gates jako guru
Zarządzanie. Historia bliższa. Quiz
Zarządzanie
jest
narzędziem
instytucji, które zamienia motłoch w
organizację a ludzki wysiłek w
przynoszące wyniki działanie.
Peter Druker
Zarządzanie. Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne to proces ustalania
długookresowych celów przedsiębiorstwa,
dokonywania
systematycznej
analizy
otoczenia
i
potencjału
firmy
oraz
podejmowania decyzji co do alokacji
zasobów i sposobów realizacji założonych
celów.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Zarządzanie. Szkoły planowania
strategicznego
Planistyczna
lata 60
Ewolucyjna
lata 60 i 70
Pozycyjna
lata 80
Zasobowa
Lata 90
01
Dzięki planom organizacje
kształtują przyszłość w sposób
racjonalny i uporządkowany
Model SWOT
02
Strategia to wzorzec działań
zmieniający się ewolucyjnie
Macierz BCG
03
04
Istotą strategii jest osiąganie
przewagi konkurencyjnej w otoczeniu
Krzywa doświadczenia
model 5 sił Portera
Strategia to dynamiczne dopasowanie
posiadanych zasobów do zamierzeń
Zarządzanie. Inne szkoły zarządzania
H. Mintzberg
10 szkół myślenia
strategicznego
H. Kootz
6 szkół
zarządzania 11
tzw. podejść
S. Galata
4 szkoły zarządzania i
planowania
strategicznego
Zarządzanie. W ochronie zdrowia?
Umiejętności
decydenta
Konieczna
współpraca
Wzrost
zapotrzebowania
na usługi
Różne
rodzaje
własności
Ochrona
zdrowia
Złożona
strukturalnie – wiele
poziomów
Dynamiczna
sytuacja
demografia
Ograniczone
zasoby
finansowanie
Trudne
podejmowanie
decyzji
Zarządzanie. W ochronie zdrowia?
Reorientacja systemu ochrony zdrowia w kierunku rozwiązań
stosowanych z powodzeniem w krajach, gdzie realizowana jest liberalna
doktryna ekonomiczna oznacza, konieczność dokonania usprawnienia
zasad organizacji systemu ochrony zdrowia jako całości oraz organizacji
i funkcjonowania poszczególnych jego podmiotów. Osiągnięcie celów
stawianych przed dokonywanymi w ramach reformy działaniami, których
wspólny mianownik można określić jako uzyskanie pożądanej
efektywności
systemu
ochrony zdrowia
jako
całości
oraz
poszczególnych jego podmiotów, wymaga implementacji innych niż
dotychczas sposobów zarządzania jednostkami świadczącymi usługi
zdrowotne, a to takich, które stosowane są z powodzeniem w sektorze
organizacji komercyjnych. Mając na uwadze różnice, jakie występują
między sektorem publicznym a prywatnym, uważamy iż możliwe jest
zastosowanie w organizacjach metod i narzędzi zarządzania, jednak z
uwzględnieniem specyfiki sektora ochrony zdrowia.
Aldona Frączkiewicz-Wronka , Agata Austen
STRATEGIA I PLANOWANIE
STRATEGICZNE
Zarządzanie.
Zarządzanie
jest
narzędziem
instytucji, które zamienia motłoch w
organizację a ludzki wysiłek w
przynoszące wyniki działanie.
Peter Druker
Strategia
Strategia – (gr.)
kierowanie
wojskami z
pozycji
naczelnego
wodza
Strategia wg wikipedii
◎(A.D. Chandler; 1962) Strategia wyraża cele długoterminowe
przedsiębiorstwa,
odpowiadające generalnym kierunkom działania,
a także przedstawia
alokację zasobów, jakie są niezbędne do
realizacji przyjętych celów.
◎(K.R. Andrews; 1971) Strategia 1) jest zbiorem celów, ujętych w
programy i plany
2) stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą
pozycji i tożsamości
przedsiębiorstwa,
jego
zdolności
do
wykorzystywania swych mocnych stron
oraz
prawdopodobieństwa
odniesienia sukcesu na rynku.
◎(W.F. Gluck; 1980) Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem,
określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i
wyzwaniami
otoczenia.
◎(K. Ōmae; 1982) Strategia jest podejściem zmierzającym do najbardziej
korzystnego wyróżnienia się przedsiębiorstwa na tle swych
konkurentów;
podejście to polega na zjednoczeniu wszystkich mocnych
stron
przedsiębiorstwa, tak aby w możliwie największym stopniu spełnić
oczekiwania odbiorcy.
◎(H. Koontz, C. O’Donnell; 1984) Strategie są najczęściej programami
ogólnymi,
ukierunkowanymi na możliwie pełne wykorzystanie
potencjału
wytwórczego systemu dla osiągnięcia założonych celów.
Strategia wg wikipedii
◎(Dictionary of Business English; 1989) strategia to plan, w którym są
zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w
przyszłości.
◎(P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll; 1992) Strategia odnosi się do
planowanych
wyników w związku z misją i celami przedsiębiorstwa.
◎(A.A. Thompson, A.J. Strickland; 1996) Strategia jest: 1) planem
działania; 2)
odzwierciedla wzorzec zarządzania w sferze rynku; 3)
wskazuje jak
wypełnić misje i osiągnąć założone cele.
◎(R.W. Griffin; 1996) strategia koncentruje się na czterech czynnikach:
1) zasięgu – rynków, na których organizacja będzie konkurować;
2) dystrybucji zasobów – sposobie rozdzielania
zasobów pomiędzy
różne
zastosowania;
3)
wyróżniającej
kompetencji - tym, co
organizacja
robi szczególnie dobrze; 4)
synergii - jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub
wspomagają.
◎(J. Stoner, R. Freeman, Gilbert 1997); Strategia – szeroki program
wytyczania i
osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w
czasie na
oddziaływanie jej otoczenia.
Strategia.
Strategia nie jest:
◎typowym planem
◎listą mikołajowych życzeń
◎wymysłem dyrektora
◎nakazem właścicieli
◎jednorazowym projektem
Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne to proces ustalania
długookresowych celów przedsiębiorstwa,
dokonywania
systematycznej
analizy
otoczenia
i
potencjału
firmy
oraz
podejmowania decyzji co do alokacji
zasobów i sposobów realizacji założonych
celów.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Cechy planowania strategicznego.
ram dla
decyzji
operacyjnyc
h
perspektyw
a długoterminowa
nieregularn
e
Duże
znaczenie
Cechy
planowania
strategiczneg
o
Koncentruj
e
zasoby
Wymaga
informacji
Obejmuje
podstawow
e
zagadnieni
a
Wysokie
ryzyko
Angażuje
zarząd
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Planowanie strategiczne. Koncepcja 10S
S t r a t e g y – strategia przed taktyką
Situate
– usytuowanie poszczególnych działalności
S h a r e d v a l u e – określenie wspólnych wartości
S t r u c t u r e – dostosowanie struktur do rynków
Scan
– śledzenie otoczenia
Summarize
– wykorzystanie informacji w analizie
strategicznej
Skilles
– wykorzystanie wiedzy i umiejętności
Systematize
– uporządkowanie procesu
S e q u e n c e – ustalenie kolejności celów
Style
– styl i kultura zarządzania
A. Styś (red), Marketing usług
Planowanie strategiczne. 10 grzechów
1. Przeciążenie zbyt wieloma celami i zadaniami
2. Koncentrowanie się na bieżących problemach
3. Koncentrowanie się na szansach i zagrożeniach w
sektorze nie w gospodarce
4. Włączanie w planowanie zbyt małej liczby
pracowników
5. Założenie tylko 1 wersji planu
6. Nieprzykładanie wagi do pozyskania kluczowych
informacji
7. Niepoświęcanie czasu na informację wewnętrzną
8. Niewłaściwy dobór zespołu planującego
9. Niesprawdzenie spójności planu
10. Unikanie zwoływania sesji planistycznych częściej
niż 1 raz w roku
11.
T. Devane Ten Cardinal Sins of Strategic Planning
Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania
i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany
otoczenia
lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący,
oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym
zasoby
i umiejętności organizacji są tak dysponowane,
by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a
także by zabezpieczyć istnienie organizacji w
potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne stanowi nadrzędny ciągły
proces utrzymywania i poprawy wyników firmy
poprzez zarządzanie oparte na tworzeniu i
implementacji strategii, która jest (…) planem jej
perspektywicznego rozwoju i odpowiedzią na przyszłe
szanse oraz trudności, jakie generuje zmieniające się
otoczenie.
I.Penc-Pietrzk, Planowanie strategiczne w nowoczesnej
firmie
Strategia. Cechy
◎ odwaga myślenia nad poprawnością
◎ przyszłość odległa nad bliższą
◎ problemy zewnętrzne nad własnymi
◎ wyraziste priorytety nad kompleksowością
◎ nieustanny rozwój strategii nad jej stabilnością
Andrzej Kaleta, Cechy skutecznej strategii
Strategia. Zmiany po kryzysie
Jaki był pierwotny czynnik, jeśli był, w
Twoim przedsiębiorstwie do podjęcia
decyzji o strategii
Porównując pięć lat wstecz jak
często Twoje przedsiębiorstwo
podejmuje strategiczne decyzje?
3
18
7
7
44
56
30
35
Nasz regularny ckl planowania
Zagadnienia bieżace
nie było takiego czynnika
nie wiem
częściej
tak samo często
rzadziej
nie wiem
Strategia. 3 działania
Strategia. 3 działania. Aspiracje i
kierunek
Realizowane przez kierownictwo/ zarząd
Wymaga wszechstronnych analiz
Zależne od rozmiaru przedsiębiorstwa –
im większe tym dłuższe
Rozciągnięte w czasie – dla dużych
przedsiębiorstw 1,5 – 2 lata
Wymaga wiedzy i odwagi
Strategia. 3 działania. Inicjatywy
strategiczne
• Zakres – jakie są nasze cele?
• Baza - jakie są nasze możliwości?
• Prognoza – Czego oczekujemy od otoczenia w
przyszłości?
• Szukaj – jak możemy kreować wartość?
• Wybierz – co definiuje Twoją strategię?
• Uzgodnij – jak wprowadzimy niezbędne zmiany?
• Rozwijaj – jak będzie się rozwijać strategia? Jak
zarządzimy ryzykiem strategicznym?
Strategia. 3 działania. Inicjatywy
strategiczne
Ustal limit zagadnień – 15 do 25
Zarządzaj priorytetami
Znajdź kompromis pomiędzy ilością a
jakością
Strategia. 3 działania. Działania
operacyjne.
Jaki jest szacunkowy roczny wydatek na doradztwo i
szkolenia większość jest przeznaczona na opracowania
strategii ?
Ile procent opracowanych strategii
przechodzi do fazy realizacji?
Strategia. 3 działania. Działania
operacyjne.
Carly Fiorina
John Akers
John Sculley
Pehr Gyllenhammar
Strategia. 3 działania. Działania
operacyjne.
Czy to ma sens?
Strategia. Rola Stratega
Strategia. Rola Stratega
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/rethinking_the_role_of_the_strategist
MODELE PLANOWANIA
STRATEGICZNEGO
Modele planowania
Literatura przedmiotu jest bogata w modele z różną liczbą
odmiennych etapów, ale można rozróżnić 2 podejścia do
modelu:
wąskie
planowanie
to tylko
opracowanie
planu/planów
szerokie
planowanie to
opracowanie
planu/planów,
wdrożenie i kontrola.
Modele planowania. Ujęcie wąskie
Planowanie strategiczne wg R.Lyncha:
Modele planowania. Ujęcie wąskie
Planowanie strategiczne wg R.Granta:
.
Modele planowania. Ujęcie wąskie
Planowanie strategiczne wg J.Thompsona:
Modele planowania. Ujęcie wąskie
Planowanie strategiczne wg G.Dessa i A.Millera:
Modele planowania. Ujęcie
szerokie
Planowanie strategiczne wg G.Hicksa i C.Ray Gulletta:
Modele planowania. Ujęcie
szerokie
Planowanie strategiczne wg G.Hicksa i C.Ray Gulletta:
Modele planowania. Ujęcie
szerokie
Misja i wizja
Cele strategiczne
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
potencjał
otoczenie
Ocena pozycji strategicznej
Weryfikacja i uzupełnienie celów strategiczne
Projektowanie wariantów strategicznych
Wybór najlepszej strategii
Opracowanie planu strategicznego
Implementacja planu strategicznego
Kontrola realizacji planu strategicznego
Ocena uzyskanej pozycji strategicznej
Planowanie strategiczne wg I.Penc-Pietrzak:
MISJA, WIZJA,
CELE STRATEGICZNE
Misja.
Misja. Elementy.
Organizacyjn
e
przekonania
Cel istnienia
organizacji?
Obszar
działalności
Wartości
organizacyjn
e
Misja. Sposoby formułowania.
.
Misja. Czyja to misja.
Zdrowie i bezpieczeństwo naszych
Dokładamy wszelkich starań, aby sprawowana
Pacjentów w oparciu o długoletnie
przez nas opieka medyczna wpływała na
doświadczenie i najwyższe
podniesienie jakości życia pacjentów. Dlatego
standardy w procesie leczenia
oferujemy kompleksowy zakres usług, od
profilaktyki, przez opiekę specjalistyczną i
zaawansowaną diagnostykę, aż po leczenie
szpitalne
Najwyższa jakość usług w
atmosferze spokoju, zaufania i
bezpieczeńswa
stale dążymy do podnoszenia
jakości świadczonych usług
Zdrowie psychiczne najwyższym
medycznych i nieustannie
dobrem człowieka
zmieniamy się na lepsze.
Wizja.
G.Johnson, K.Scholes, Exploring Corporate Strategy
Wizja. Wartości i cele nadrzędne
SONY
Propagowanie japońskiej kultury i wartości
narodowych
Podejście pionierskie – niekopiowanie innych,
osiąganie niemożliwości
Walt Disney
Wartości nadrzędne
(doktrynaa)
Brak cynizmu
Propagowanie dobrych amerykańskich wartości
Twórczość, spełnianie marzenia, oddziaływanie na
wyobraźnię
Pedantyczne przywiązanie do konsekwencji i dbałość
o szczegóły
Dbałość o kontynuację Disneyowskiego
czarodziejstwa
Cele nadrzędne
(racja bytu)
Satysfakcja związana z
rozwojem technologii oraz jej
zastosowaniem dla
społecznego dobra
Uszczęśliwianie ludzi
G.Johnson, K.Scholes, Exploring Corporate Strategy
Wizja. 10 grzechów
1. Ideał jest różny od zachowania kierownictwa i
kultury organizacji
2. Oderwanie od rzeczywistości pracowników
3. Oderwanie od otoczenia
4. Wizja to nie gotowe rozwiązanie
5. Wizja zbyt konkretna
6. Wizja zbyt abstrakcyjna
7. Wizja za mało kreatywna
8. Wizja tylko kierownictwa
9. Niejasno rozłożona w czasie
10. Sztuka dla sztuki
11.
A. Zarębska, Wizja – pożądana tożsamość przedsiębiorstwa
Cele strategiczne
Misja i wizja
Cele strategiczne
G.Johnson, K.Scholes, Exploring Corporate Strategy
Cele strategiczne
Cele strategiczne. Przykłady celów
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Silna pozycja finansowa
Rozwój firmy
Tworzenie wartości dla klienta
Zostanie liderem rynku
Przetrwanie na rynku
Maksymalizacja wartości podmiotu
Służenie społeczeństwu
Służenie pracownikom
Ekologia
Cele strategiczne. Horyzont celów
Operacyjne
krótkookresowe
bieżące
Strategiczne
długookresowe
Taktyczne
średniookresowe
Cele strategiczne. Cechy
S
M
SPECIFIC
SZCZEGÓŁO
WY
MEASURABL
E
MIERZALNY
A
R
T
ACHIEVABLE
OSIĄGALNY
REALISTIC
REALNY
TIME-BOUND
TERMINOWY
E
EXCITING
EKSCYTUJĄ
CY
R
RECORDED
ZAPISANY
Cele strategiczne. 6W
(Who)
S
SPECIFIC
SZCZEGÓŁO
WY
Kto jest związany z celem
(What) Co chcę osiągnąć
(Where) Określ miejsce
(When) Określ przedział czasu do osiągnięcia
celu
(Which) Określ wymagania związane z realizacją
celu
(Why) Określ przyczyny realizacji celu (korzyści)
Cele strategiczne. Zasady ustalania
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Zapisany krótko i zrozumiale
Zapisany ilościowo
Wymierny z kryteriami oceny
holistyczny
Oparty na rzeczywistym potencjale
Odniesiony do przyszłości
Skoncentrowany na mocnych stronach
Rozwijający umiejętności i doświadczenia
Wzbogacający działania i produkty
Nie walka a kooperacja
Dostosowany do odbiorcy
Aktywnie odpowiadający na zmiany i wyzwania
J.Antoszkiewicz, Firma wobec zagrożeń
ANALIZA STRATEGICZNA
OTOCZENIA I POTENCJAŁU
FIRMY
Analiza strategiczna.
I.Penc-Pietrzak. Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Analiza strategiczna
Misja i wizja
Cele strategiczne
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
otoczenie
potencjał
Analiza strategiczna
Analiza potencjału firmy
Analiza otoczenia firmy
Analiza zasobów Hofera
Scenariusze otoczenia
Analiza klastrów
Punktowa ocena sektora
Analiza pięciu sił Portera
Mapa grup
strategicznych
Bilans strategiczny
Słabe i silne strony firmy
Analiza stakeholders
Szanse i zagrożenia w otoczeniu
Analiza PEST/SLEPT
Analiza łancucha
wartości
Analiza fazy cyklu życia
strategicznych jednostek
biznesu
Benchmarking
Strategiczna analiza SWOT/TOWS
Balanced Score Card
Ocena pozycji strategicznej
Metody portfelowe
(macierz BCG, GE,
McKinseya, ADL i
Hofera)
Analiza strategiczna. Analiza
otoczenia
R&D
ekonomia
ekologia
kultura
polityka
przedsiębiorstwo
demografia
media
prawo
IT
społeczeństwo
Analiza otoczenia. Metody.PEST
Bezrobocie i inflacja
Dostęp do kredytów
Stopy procentowe
Kursy walut
PKB
Podatki
Sezonowość
Nakłady na naukę
Ceny paliw i energii
Nakłady na opiekę zdrowotną
Stabilność polityki
Przepisy dotyczące działalności
gospodarczej
Ustawodawstwo konsumenckie
i antymonopolowe
Prawo pracy
Ochrona środowiska
Wymogi UE
BHP
Poziom technologii w branży
Transfer technologii
Nakłady na R&D
Normy ISO
Dostęp do internetu
Stopień informatyzacji
Systemy wsparcia w zarządzaniu
ANALIZA
PEST
Poziom wykształcenia
Poziom dochodów
Mobilność ludzi
Demografia
Styl życia
Poziom nauki
Kultura i sztuka
Świadomość eko
Podatność na media
Oczekiwania konsumentów I trendy
PEST/STEP/SLEPT/PESTER/PRESCOM
RYNKOWE
MARKET
ORGANIZACYJNE
ORGANIZATIONAL
KONKURENCYJNE
COMPETITIVE
REGULACYJNE
REGULATORY
PRAWNE
LEGAL
ŚRODOWISKO
ENVIROMENTAL
TECHNOLOGICZNE
TECHNOLOGICAL
SPOŁECZNE
SOCIAL
EKONOMICZNE
ECONOMIC
POLITYCZNE
POLITICAL
Analiza otoczenia. Metody.
Metoda
Analiza otoczenia. Scenariusze
otoczenia.
Analiza otoczenia. Scenariusze
otoczenia.
Analiza otoczenia. CSF.
Analiza otoczenia. CSF - przykłady.
Sektor produkujący sprzęt hi-fi:
Umiejętności w zakresie inżynierii akustycznej
Umiejętności w zakresie inżynierii elektronicznej
Koszty
Jakość produkcji
Umowy serwisowe
Analiza otoczenia. CSF - przykłady.
300 polskich przedsiębiorstw CSF według ważności:
Jakość wyrobów i usług
Koszty własne
Polityka cenowa
Sprzedaż na rynku krajowym
Nowe rynki zbytu
Modernizacja oferty asortymentowej
Zadowolenie finalnych odbiorców
Wizerunek firmy i znajomość rynku
Wiedza o rynku
Powiększenie potencjału produkcyjnego
Reklama i promocja sprzedaży
Zatrudnienie, płace
Dystrybucja wyrobów i obsługa klientów
Wydajność pracy
R.Niestrój, P.Hadrian; Czynniki sukcesu jako wyznacznik orientacji przedsiębior
Analiza otoczenia. Benchmarking.
Analiza otoczenia. Benchmarking
3xA.
Wiedza dotycząca benchmarkingu
Szkolenie zespołu
Udokumentowanie własnych procesów
Dzielenie się wiedzą wewnątrz i na
zewnątrz
Zasoby, czas i fundusze
Analiza otoczenia. Stakeholders.
Analiza otoczenia. Stakeholders.
wewnętrzni
zewnętrzni
pierwszorzędni
obecni
drugorzędni
potencjalni
niska
WPŁYWU
G.Johnson, K.Scholes, Exploring Corporate Strategy
wysoka
SIŁA
Analiza otoczenia. Stakeholders.
niski
wysoki
POZIOM ZAINTERESOWANIA
Analiza otoczenia. 5 sił Portera.
Analiza otoczenia. 5 sił Portera.
WCHODZĄCY
DOSTAWCY
KONKURENCI
SUBSTYTUTY
NABYWCY
Analiza potencjału.
Analiza potencjału.
7 elementów budowy przewagi
IMITOWALNOŚĆ
ZASOBY
KONKURENCYJNOŚĆ
INNOWACYJNOŚĆ
TRWAŁA
PRZEWAGA
ZASTĘPOWALNOŚĆ
TRWAŁOŚĆ
ODPOWIEDNIOŚĆ
Analiza potencjału. Hierarchia
zasobów
Analiza potencjału. Najważniejsze
metody
Analiza SAP / CAP
Analiza zasobów Hofera i Schendela
Bilans strategiczny
Analiza łańcucha wartości
Analiza fazy cyklu życia strategicznych
jednostek biznesu
Metody portfelowe
macierz BCG, GE, McKinseya, ADL ,
Hofera
Analiza potencjału. Analiza SAP / CAP
Analiza potencjału. Analiza SAP
L.R.Jauch, W.F.Glueck, Business Policy and Strategic Management
Analiza potencjału. Analiza SAP / CAP
JAKOŚĆ
PRODUKTÓW
X
POZIOM
KOSZTÓW
SIEĆ
SPRZEDAŻY
X
X
LOKALIZACJA
X
KWALIFIKACJE
PRACOWNIKÓ
W
X
O
X
X
O
O
X
O
X
OX
MARKETING
X
X
TECHNOLOGIA
X
X
O
O
OCENA
B.SŁABA
OCENA
PRZECIĘT
NA
OCENA
SŁABA
OCENA
MOCNA
OCENA
B.MOCNA
WAGA
WYSOKA
WAGA
ŚREDNIA
CZYNNIKI
(MOCNE I
SŁABE
STRONY
WAGA
NISKA
Analiza potencjału. Analiza SAP / CAP
Analiza potencjału. Bilans strategiczny
SPRZEDAŻ
- CYKL ŻYCIA
- JAKOŚĆ
- SERWIS
- POZIOM CEN
- MARŻE
…
BADANIA I ROWÓJ
- METODY
- PATENTY
- POROZUMIENIA STRATEG
- BUDŻET (%OBROTÓW)
- PROJEKTY
…
…
GŁÓWNE
SILNE
ŚREDNIE
ATUTY
SŁABE
Analiza potencjału. Bilans strategiczny
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Analiza potencjału. Analiza HoferaSchendela
Analiza potencjału. Analiza HoferaSchendela
M A R Ż A
USŁUGI
SUBSTYTUTY
NABYWCY
SPRZEDAŻ I
MARKETING
KONKURENCI
LOGISTYKA
ZEWNĘTRZNA
DOSTAWCY
I N F R A S T R U K
T ZUĄ R
Z A R
D ZA A N I E
Z A S O B A M I
L U
I Z W Ó J
B A D A
N D
I AZ KI I M
R O
T E C H N I C Z N Y
Z A O P A T R Z E N I E
PRODUKCJA
WCHODZĄCY
DZIAŁANIA
PODSTAWOWE
LOGISTYKA
WEWNĘTRZN
A
DZIAŁANIA
WSPOMAGAJĄCE
Analiza potencjału. Łańcuch wartości
Portera
DZIAŁANIA
DZIAŁANIA
PODSTAWOWE WSPOMAGAJĄCE
LOGISTYKA
WEWNĘTRZN
A
Analiza potencjału. Łańcuch wartości
Portera
INFRASTRUKTURA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
BADANIA I ROZWÓJ TECHNICZNY
USŁUGI
MARŻA
SPRZEDAŻ I
MARKETING
LOGISTYKA
ZEWNĘTRZNA
PRODUKCJA
Z AO PAT R Z E N I E
Analiza potencjału. Łańcuch wartości
Portera
Łańcuch wartości
dostawców
Łańcuch wartości
dystrybutorów
Łańcuch wartości
klientów
Analiza potencjału. Metody portfelowe
Analiza potencjału. Metody portfelowe
Analiza potencjału. Macierz BCG
Względny udział w rynku
niski
wysoki
20
wysokie
18
16
14
12
10
8
niskie
Te m p o w z r o s t u r y n k u
22
6
$
4
2
0
10x
4x
1x
0.5x
0,1x
0
Analiza potencjału. Macierz BCG
Względny udział w rynku
niski
wysoki
20
wysokie
18
16
14
12
10
8
niskie
Te m p o w z r o s t u r y n k u
22
6
4
$
2
0
10x
4x
1x
0.5x
0,1x
0
Analiza potencjału. Macierz BCG
Względny udział w rynku
niski
wysoki
20
wysokie
18
16
14
12
10
8
niskie
Te m p o w z r o s t u r y n k u
22
6
4
$
2
0
10x
4x
1x
0.5x
0,1x
0
OCENA POZYCJI
STRATEGICZNEJ
Ocena pozycji strategicznej
Misja i wizja
Cele strategiczne
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
potencjał
otoczenie
Ocena pozycji strategicznej
Ocena pozycji strategicznej. SWOT
negatywne
zewnętrzne
pozytywne
wewnętrzne
SW
OT
Ocena pozycji strategicznej. SWOT NFZ
negatywne
zewnętrzne
pozytywne
wewnętrzne
SW
OT
Ocena pozycji strategicznej. Strategiczny
SWOT
S
mocne
strony
W
słabe
strony
szansy
O
Strategia SO
Strategia WO
zagrożenia
T
Strategia ST
Strategia WT
Ocena pozycji strategicznej. SWOT
BUDOWANIE STRATEGII
Budowanie strategii. Definicja strategii.
I.Penc-Pietrzak. Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Budowanie strategii. Definicja strategii.
I.Penc-Pietrzak. Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie
Budowanie strategii. Poziomy strategii.
Poziom korporacji
Całą organizacja
produkt
produkt
produkt
produkt
R&D
produkt
produkt
produkt
marketing
produkt
produkt
produkt
produkt
produkt
Poziom jednostek
biznesu
produkcja
produkt
Poziom funkcjonalny
Budowanie strategii. Zasady tworzenia.
celowości
inicjatywy
koncentracji zasobów
koncentracji działalności
swobody lokowania zasobów
sprecyzowanej odpowiedzialności
koordynacji
bezpieczeństwa
zaskoczenia
prostoty
elastyczności
maksymalnego wykorzystania sił
Budowanie strategii. ACTIFELD.
A - ask a good strategic question
C - come to grips with system’s complexity
T - think about the future’s possibilities
I - identify strategic actions
F - find a viable organisation to implement the
plan
E - evaluate acceptability of proposed changes to
the
stakeholders and asses recource requirements
L - look for obstacles and remedies
G.Coyle Practical Strategy
D - decide on course of action and evaluate risk
Budowanie strategii. Wybór opcji.
Najważniejszym zasobem są
ludzie.
G.Coyle Practical Strategy
PRZYGOTOWANIE,
WDROŻENIE
I KONTROLA STRATEGII
Wdrożenie. Poziomy planów
Plan strategiczny
Plany taktyczne
Plany operacyjne
Zadania
Wdrożenie. Proces implementacji
Wdrożenie. Elementy planu
PLAN STRATEGICZNY
PLAN STRATEGICZNY
PLAN STRATEGICZNY
PLAN STRATEGICZNY
Streszczenie
Streszczenie
Charakterystyka
Streszczenie firmy
Charakterystyka
Streszczenie firmy
Wnioski z analizy
Charakterystyka
firmy
Wnioski z analizy
Charakterystyka
firmy
Ogólna
strategia
Wnioski
z analizy
Ogólna
strategia
Wnioski
z analizy
Plan marketingowy
Ogólna
strategia
Plan marketingowy
Ogólna
strategia
operacyjny
PlanPlan
marketingowy
operacyjny
PlanPlan
marketingowy
Planoperacyjny
zatrudnienia
Plan
Planoperacyjny
zatrudnienia
Plan
Plan
w organizacji
Planzmian
zatrudnienia
Plan
w organizacji
Planzmian
zatrudnienia
Planzmian
zmianwworganizacji
zarządzaniu
Plan
Planzmian
zmianwworganizacji
zarządzaniu
Plan
Planwfinansowy
Plan zmian
zarządzaniu
Planwfinansowy
Plan zmian
zarządzaniu
Ocena
finansowa
Plan
finansowy
Ocena
finansowa
Plan
finansowy
Ocena finansowa
Ocena finansowa
Wdrożenie. mechanizm
Wdrożenie. Struktura organizacyjna 6C
Control - kontrola
Connections – powiązania
Creativity & innovation – kreowanie środowiska
innowacji
Commitment – zaangażowanie
Coordination - koordynacja
Competence&capability – kompetencje i zdolności
Wdrożenie. Kultura organizacji
Stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacji i ryzyka
Stopień, w jakim oczekuje się od pracowników precyzji, zwracania uwagi
na szczegóły
Stopień, w jakim kierownictwo zwraca uwagę na wyniki a nie metody
Stopień, w jakim kierownictwo uwzględnia wpływ ludzi na decyzje
Stopień, w jakim praca dotyczy raczej zespołów niż ludzi
Stopień, w jakim ludzie są agresywni, nastawieni na rywalizację
Stopień, w jakim organizacja zmierza do status quo niż do rozwoju
Wdrożenie. Style zarządzania
NAKAZOWY
AUTORYTATYWNY
PARTNERSKI
DEMOKRATYCZNY
PEDANTYCZNY
TRENERSKI
• RÓB, CO MÓWIĘ
• CHODŹCIE ZE MNĄ
• PRZEDE WSZYSTKIM LUDZIE
• A CO TY MYŚLISZ?
• RÓB JAK JA I OD RAZU
• SPRÓBUJ TEGO
Finanse
Wdrożenie. BSC
Jak firmę postrzegają
akcjonariusze?
Zakres
Wskaźnik
Cel
Działanie
Procesy
wewnętrzne
Klient
Jak powinniśmy być
odbierani przez klientów?
Wizja i
Strategia
Zakres
Wskaźnik
Jaki poziom procesów wewn.
Musimy żeby zadowolić
klientów?
Zakres
Cel
Wskaźnik
Działanie
Cel
Rozwój
Jak utrzymamy naszą
zdolność do zmian i
rozwoju?
Zakres
Wskaźnik
Cel
Działanie
Działanie
Wdrożenie. Kontrola
podsumowanie
Misja i wizja
Cele strategiczne
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
potencjał
otoczenie
Ocena pozycji strategicznej
Weryfikacja i uzupełnienie celów strategiczne
Projektowanie wariantów strategicznych
Wybór najlepszej strategii
Opracowanie planu strategicznego
Implementacja planu strategicznego
Kontrola realizacji planu strategicznego
Ocena uzyskanej pozycji strategicznej