Zarządzanie strategiczne – charakteryzuje się integracją

Zarządzanie strategiczne – charakteryzuje się integracją różnorodnych
podejść i teorii, zarówno tych klasycznych, jak i nowych rozwiązań,
których rodowód związany jest z organizacją i zarządzaniem
informatyką, komunikacją społeczną.
Myślenie strategiczne.
Warunkiem skutecznego zarządzania organizacjami jest umiejętność
myślenia strategicznego. Można przyjąć, iż zarządzanie strategiczne nie
jest możliwe bez zdolności strategicznego myślenia osób zajmujących
się zarządzaniem organizacji.
Szkoły myślenia strategicznego wg H. Minzberga
 szkoła projektowa – budowa strategii jest postrzegana jako akt
nieformalnego projektowania, jako myślowy proces formułowania
polityki;
 szkoła planistyczna – budowa strategii to formalny i systematyczny
proces oparty na procedurach planowania;
 szkoła pozycyjna – budowa strategii skoncentrowana głównie na
wyborze właściwych strategii w swoistych dlań uwarunkowaniach,
oparta na teorii taktyki w ujęciu militarnym;
 szkoła przedsiębiorczości – budowa strategii jest podporządkowana
indywidualnej inwencji, strategia natomiast jest wizją
przedsiębiorczości;
 szkoła poznawcza – budowa strategii jest rozumiana jako proces
dochodzenia do określonej koncepcji zarządzania i jej zmiany;
 szkoła uczenia się – budowa strategii jest kreatywnym procesem
adaptacji i „uczenia się” w obliczu zmienności otoczenia;
 szkoła polityczna – budowa strategii jest związana z władzą, jest to
„gra sił” w granicach organizacji i w relacjach między
organizacjami;
 szkoła kulturowa – budowa strategii jest podporządkowana
wspólnemu systemowi wartości, tj. kulturze organizacji oraz
kulturze reprezentowanej przez jej otoczenie;
 szkoła środowiskowa – budowa strategii jest zależna od otoczenia;
jest to bierny proces zgodny z ekologiczną wizją organizacji;
 szkoła konfiguracyjna – budowa strategii jest zdeterminowana
przez konfigurację „archetypów” lub „form” zachowań
integrujących wiele różnych szkół myślenia strategicznego.
Definicje.
Zarządzanie strategiczne (L.L. Byars 1987) – polega na
podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz
na implementacji tych decyzji. Można wyróżnić dwie fazy: planowanie
strategiczne oraz implementację strategii.
Zarządzanie strategiczne – proces definiowania i redefiniowania w
relacji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je
wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrażania), w
którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by
realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć
istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.
Nurty w zarządzaniu strategicznym:
 nurt planistyczny – celem każdej jednostki jest równomierny
rozwój, który powinien być zaprogramowany w oparciu o zasadę
racjonalności, a więc ze względu na potrzeby firmy i możliwości
utrzymania się na rynku; – podstawowe narzędzia: strategie, plany
biznesowe, prognozy, scenariusze, techniki analityczne, rachunki
decyzyjne; – preferuje sformalizowany system planowania oraz
analizę SWOT; - przedstawiciele: Ansoff, Ackolf, Drucker,
Schendler; - związki z innymi dziedzinami: teoria firmy,
metodologia planowania, prognozowanie, analiza ekonomiczna.
 nurt pozycyjny – eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w
zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy; poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej; - w
projektowaniu strategii jako główne narzędzia badawcze stosowane
są: macierz wzrostu/udziału w rynku, cykl życia produktu, krzywa
doświadczeń, diagram pozycji firmy; - zajmuje się
prognozowaniem sytuacji zewnętrznej (otoczenie bliższe, dalsze); przedstawiciele: Henderson, Gold, Bower, Porter; - skupienie się na
ocenie pozycji firmy oraz poszukiwaniu strategii osiągania
przewagi konkurencyjnej.
 nurt integratywny – na pierwszy plan wysuwa się zachowanie
strategiczne właścicieli firm i członków organizacji
zdeterminowane przez wspólną postawę i podejście w
kształtowaniu przewagi konkurencyjnej; - rozszerza formułę
przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania zewnętrznego; silnie akceptuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą
na łączeniu metod właściwych dla nurtu planistycznego i
pozycyjnego z aspektami strategicznymi, doskonalenie struktur
organizacyjnych, zarządzania kadrami i in.; - postuluje integrację
firm z klientami nie tylko przez produkt, ale i przez dbałość o
utrzymanie lojalności przez ukierunkowanie firmy na indywidualne
potrzeby klientów; - głosi potrzebę zespolenia kultury
organizacyjnej, zasobów strategicznych, systemów zarządzania,
kompetencji kadry menedżerskiej i pracowników; przedstawiciele: Chandler, Peters.
19.10.2010r.
Proces zarządzania strategicznego.
Koncepcje procesu zarządzania strategicznego można usystematyzować
wykorzystując jako kryterium stopień uwzględnienia w tych modelach
klasycznych funkcji zarządzania jak: planowanie, organizowanie,
motywowanie i kontrola.
W zależności od nasilenia działań w zakresie tych funkcji można
wyróżnić modele planistyczne i modele interorganizacyjne.
Modele procesu zarządzania strategicznego
 modele planistyczne zarządzania strategicznego charakteryzuje
podkreślenie roli planów i planowania. Oznacza to, że formalny
proces zarządzania strategicznego powinien opierać się na
szczegółowych technikach planistycznych;
 modele interorganizacyjne w sposób wszechstronny obejmują
wszystkie obszary zarządzania rozpatrywane jednak w
perspektywie strategicznej.
Różne koncepcje zarządzania strategicznego różnią się liczbą i
kolejnością etapów.
Biorąc pod uwagę te kryteria, można wyróżnić dwie grupy modeli
procesu zarządzania strategicznego:
 istnieje grupa modeli, w których etapem początkowym procesu jest
analiza zewnętrzna otoczenia i analiza wewnętrzna organizacji;
 istnieje grupa modeli, których etapem inicjującym proces
zarządzania strategicznego jest etap identyfikacji problemu
strategicznego.
Etapy procesu zarządzania strategicznego:
- planowanie strategiczne
- implementacja strategii
- kontrola strategiczna.
Nowa procedura zarządzania strategicznego.
Sens proponowanej procedury sprowadza się do:
 rozdzielenia procesu zarządzania strategicznego na cztery
wewnętrznie spójne etapy, rządzące się swoją własną, wewnętrzną
logiką;
 wyznaczenia wielokierunkowych wzajemnych współzależności
poszczególnych etapów, realizowanych nieustannie, bez przerwy;
 określenia zawartości poszczególnych etapów przy uznaniu
płynności granic pomiędzy nimi.
Wizja, misja, cele
Trzeba posiadać własną wizję przedsiębiorstwa, teraz i w przyszłości
oraz dostosować do niej misję. Tę zaś trzeba przełożyć na cele i
rozpisać na zadania przydzielane konkretnym wykonawcom.
Wizja firmy – koncepcja modelowa przyszłej organizacji,
funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje
i twórczą wyobraźnię właściciela firmy (także kierownictwa, członków
organizacji).
Warunki jakie musi spełniać wizja:
- musi być zrozumiała dla każdego pracownika,
- musi dawać mu możliwość realizowania jej w określonych
działaniach,
- musi zawierać moralną ideę, której urzeczywistnienie oznajmi fakt, a
nie konkretna data,
- musi być codziennie potwierdzana przykładem dawanym przez
menedżerów i zarząd firmy,
- przy wprowadzaniu w życie musi być związana z osobistą ofiarą, a
przy pełnym zrealizowaniu – z poczuciem szczęścia,
- musi służyć samorealizacji – czyli rozwojowi osobowości – każdego
pracownika.
Misja firmy – charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę,
wyrażająca jej odrębność (tożsamość organizacyjną) i sens istnienia.
Warunki jakie musi spełniać misja:
- ukierunkowania rynkowego (misja powinna dokładnie określać rynek
lub rynki, na których firma działa lub zamierza działać);
- realności (założenia misji nie powinny być ani zbyt obszerne, gdyż
będą one niemożliwe do spełnienia, ani też zbyt wąskie, ponieważ będą
one wówczas za bardzo ograniczać zakres działania);
- oddziaływanie motywacyjne (skuteczna misja motywuje każdego
członka organizacji do osiągnięcia w swojej dziedzinie sukcesu);
- szczegółowości (założenia misji powinny być na tyle szczegółowe,
aby określić główne kierunki działania firmy zostawiając jednak przy
tym menedżerom pewien margines swobody).
Funkcje misji:
- tworzy image firmy w otoczeniu,
- daje podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie,
- legitymuje firmę w otoczeniu,
- określa możliwości wyboru działań przez członków organizacji
poprzez określenie filozofii działania dla niej właściwych,
- określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji,
- wyznacza poziom zaangażowania ludzi w instytucji.
Struktura misji:
- po co istniejemy?
- do czego dążymy?
- co mamy osiągnąć?
- czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo) potrzeby zaspokajamy?
- jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?
Składniki misji:
- klienci,
- produkty i usługi,
- obszar działania,
- filozofia działania,
- technologia,
- pomysł na przetrwanie,
- własny wizerunek (zalety i wady we współzawodnictwie innymi),
- troska o publiczny wizerunek (image) firmy,
- troska o własnych pracowników.
Cele:
 wyrażają określone potrzeby, a równocześnie są ich konkretyzacją
 są opisywane przez zespół własności technicznych, ekonomicznoprodukcyjnych i użytkowych danego przedsięwzięcia wraz z
odpowiadającymi im miernikami ilościowymi i jakościowymi
 powinny być skierowane na zaspokajanie oczekiwań klientów
(społeczeństwa lub jego poszczególnych grup) w danym przedziale
czasu bądź na wyróżnionym obszarze geograficznym
 można również definiować w ujęciu efektywnościowym: w tym
przypadku odnosi się je do różnego rodzaju wskaźników, np.
rentowności sprzedaży, płynności finansowej, aktywności
gospodarczej.
Warunki, jakie musi spełniać cel organizacji:
- mierzalność – formułowanie celów za pomocą liczb precyzuje,
zapewniając im praktyczność i wymierność (np. wzrost sprzedaży o
45%, zmniejszenie kosztów stałych o 15%), jak również pozwala
rozliczać osoby odpowiedzialne za jego wykonanie;
- osiągalności – dające się wykonać w założonym czasie i zakresie cele
są częściej podejmowane przez pracowników niż te, co do których
pracownicy mają świadomość, że przy pełnym wysiłku włożonym w
ich wykonanie nie zostaną wykonane. Ma to znaczenie w procesie
motywowania pracowników;
- realności – cele, które przy dzisiejszych możliwościach technicznych,
naukowych oraz ludzkich dadzą się wykonać.
Strategia.
Przyjęte zachowanie się organizacji względem jej otoczenia i wnętrza.
Decyzja czego organizacja ma nie robić.
Strategia jak 5xP:
 P jak plan lub rodzaj świadomie zamierzonego działania
 P jak pattern (model) utożsamiany ze sformalizowanym,
strukturalizowanym działaniem
 P jak ploy (sterowanie) działanie zmierzające do realizacji
konkretnego celu
 P jak position, utożsamienie z szukaniem korzystnej pozycji w
otoczeniu
 P jak perspective, czyli postrzeganie swojej pozycji w przyszłości.
26.10.2010r.
Wdrażanie
Wdrożenie w życie rozwiązań teoretycznych (modelowych) i projektów
użytkowych.
Kontrola efektów (strategiczna)
Działania polegające na ciągłej weryfikacji aktualności planów
strategicznych, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczność
dokonania zmiany kursu strategicznego.
Cechy kontroli strategicznej:
- spełnia funkcję sprawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie
korporacji, SJG i na poziomie funkcjonalnym;
- jest ukierunkowana na badania diagnostyczne;
- koncentruje się na globalnej działalności firmy i problemach
węzłowych;
- podstawowym zadaniem – obok badań analitycznych i
porównawczych – jest agregatowa ocena działalności firmy i ustalenie
jej zdolności rozwojowej;
- funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania;
- może być zorganizowana w rozwiniętej postaci jako system
controllingu strategicznego;
- jej podstawowymi instrumentami badawczymi są metody analizy
strategicznej, ale również typowe metody analizy ekonomicznej,
organizacyjnej, technicznej i in.
ELEMENTY OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA

Otoczenie przedsiębiorstwa

Elementy otoczenia przedsiębiorstwa
Otoczenie przedsiębiorstwa
 tworzą wszystkie elementy środowiska, które oddziałują na jego
stan lub są przedmiotem oddziaływania
 wszelkiego rodzaju zjawiska, procesy, podmioty, instytucje,
organizacje, które wpływają na możliwości zakres, sposoby, formy
działania i rozwój przedsiębiorstwa.
Podział otoczenia ze względu na dynamikę przeobrażeń:
- stabilne – którego parametry nie ulegają odchyleniom
- zmienne – w którym zachodzące przeobrażenia można określić oraz
przewidzieć ich kierunki i zakres
- turbulentne – w którym występują silne, odmienne, a więc tym
bardziej trudne do przewidzenia zdarzenia w czasie i przestrzeni.
Otoczenie przedsiębiorstwa:

Zewnętrzne – dalsze - bliższe

Wewnętrzne
Otoczenie zewnętrzne dalsze (makrootoczenie)
Ogólne czynniki i systemy oddziałujące na pole działania
przedsiębiorstwa pośrednio:
 Międzynarodowe – zbiór czynników zagranicznych, działających w
różnych sekwencjach, oddzielnie lub grupowo, na kraj i zarazem na
daną branżę i przedsiębiorstwo funkcjonujące na jego terytorium;
Źródłami czynników mogą być:
- zakres w jakim przedsiębiorstwo uczestniczy w działalności
gospodarczej w innych państwach lub pod jej wpływem,
- poziom rozwoju przemysłu za granicą,
- skala konkurencji międzynarodowej,
- restrykcje, sankcje stosowane w handlu międzynarodowym;
 Polityczne – określony ustrój uniemożliwiający, ograniczający lub
gwarantujący swobodne prowadzenie działalności gospodarczej;
- gospodarka centralnie planowana (nakazowo-rozdzielcza)
- gospodarka rynkowa – wolna lub regulowana;
 Instytucjonalne – zespół norm prawnych lub obyczajowych
dotyczących organizacji określonej dziedziny gospodarki;
 Prawne – tworzy fundamenty, na podstawie których reguły i efekty
obrotu gospodarczego stają się przewidywalne, a więc możliwe do
wkalkulowania w ryzyko działalności przedsiębiorstwa;
otoczenie prawne – regulacje legislacyjne działalności
gospodarczej z zakresu prawa handlowego, administracyjnego,
finansowego, ubezpieczeń, podatkowego, pracy, cywilnego;
 Społeczne – zbiorowości ludzkie, o określonej wielkości i
strukturze;Parametry: - poziom cywilizacyjny tj. poziom oświaty i
wykształcenia, stan zdrowotny społeczeństwa, stan bezpieczeństwa
obywateli, - postawy społeczne, styl życia, wzorce konsumpcji tj.
stosunek do pracy, model spędzania wolnego czasu, znaczenie
rodziny, funkcje kobiety w rodzinie;
 Kulturowe – obejmuje zwyczaje, nawyki, cechy, świadomość,
normy etyczne i moralne, wzory zachowań, systemy wartości
obowiązujące w danej społeczności składającej się z różnych grup
narodowościowych i religijnych;
 Ekonomiczne – determinuje kondycja systemu gospodarczego, w
którym działa przedsiębiorstwo;
- struktura gospodarki – sektor prywatny, państwowy; udział
poszczególnych branż w gospodarce narodowej,
- organizacja i funkcjonowanie rynku – gospodarka planowa,
wolny rynek, - wzrost gospodarczy – jego dynamika determinuje
wielkość popytu na produkty przedsiębiorstwa,
- system bankowy – zapewnia realizację płatności pomiędzy
podmiotami gospodarczymi krajowymi i zagranicznymi, stwarza
warunki i mechanizmy do transferu i transformacji środków
inwestycyjnych, - polityka fiskalna – oddziaływanie poprzez
zmiany po stronie wpływów do budżetu (podatki) i po stronie
wydatków z budżetu (subwencje, inwestycje),
- polityka celna – wpływ państwa na ochronę własnego przemysłu,
- organizacja rynku kapitałowego – zapewnia lepszy dostęp
przedsiębiorstw do środków, które mogą przeznaczyć na inwestycje
(wysokie – niskie stopy procentowe),
- wahania kursów walut – oddziałują na konkurencyjność
poszczególnych produktów na rynkach światowych (spadek kursu
waluty krajowej – ograniczenie importu, pobudzenie eksportu),
- inflacja – wysoka destabilizuje gospodarkę, ogranicza tempo
wzrostu ekonomicznego, zwiększa stopy procentowe i wywołuje
wahanie kursów wymiany walut,
- bezrobocie – wpływa na utrzymanie płac na ograniczonym
poziomie, lub na realną obniżkę płac,
- dochody – umożliwiają zaspokojenie potrzeb społeczeństwa w
zakresie wyżywienia, odzieży, mieszkania itp.,
- oszczędności – wzrost wywołuje zmniejszenie wydatków na
bieżącą konsumpcję, spada produkcja, zatrudnienie i dochody,
- infrastruktura materialna – drogi, linie kolejowe, szlaki wodne
śródlądowe, mosty, wiadukty itp. Jest niezbędna do rozwoju
społecznego i gospodarczego, - inwestycje zagraniczne –
oddziałują bezpośrednio i pośrednio na wszystkie rodzaje
podmiotów gospodarczych (zagraniczne inwestycje portfelowe lub
bezpośrednie).
09.11.2010r.
 Demograficzne – liczba i struktura ludności, przyrost naturalny,
gęstość zaludnienia, aktywność i struktura zawodowa,
intensywność i kierunki migracji;
 Technologiczne – postęp technologiczny, dokonujący się w danej
branży i w branżach jej pokrewnych, dostępność wysoko
zaawansowanych rozwiązań obwarowanych patentami oraz poziom
ośrodków naukowo-badawczych;
 Geograficzne – obejmuje ukształtowanie terenu, klimat oraz stan i
dostępność zasobów naturalnych;
 Przyrodniczo-ekologiczne – otaczający przedsiębiorstwo świat
roślinny i zwierzęcy, wraz z terenem, na którym istnieje.
Otoczenie zewnętrzne bliskie (konkurencyjne)
Siły istotne dla każdego przedsiębiorstwa oddziałujące na nie
bezpośrednio: - dostawcy, - odbiorcy, - konkurencja, - substytuty.
Otoczenie wewnętrzne
Zasoby, którymi przedsiębiorstwo dysponuje:
- materialne,- niematerialne.
Zasoby materialne:
o Ludzkie: wykształcenie, wiedza, doświadczenie, umiejętności,
kwalifikacje;
o Rzeczowe: grunty, budowle, budynki, maszyny, urządzenia,
materiały;
o Finansowe: środki płatnicze, kapitał finansowy, zysk.
Zasoby niematerialne:
o Organizacyjne: system zarządzania, komunikowania się, struktura
organizacyjna, kultura organizacji;
o Intelektualne: patenty, wzory użytkowe, prawa autorskie;
o Rynkowe: kanały dystrybucji, marka handlowa, reputacja,
konflikty, lojalność.
ANALIZA STRATEGICZNA
Postępowanie badawcze, którego celem jest z jednej strony ocena
aktualnie realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii zarządzania, z
drugiej zaś wytyczenie praktycznie możliwych kierunków dalszych
działalności, w związku z zaobserwowanymi zmianami w bliższym i
dalszym otoczeniu.
Metody analizy makrootoczenia:
- metody bezscenariuszowe (koncepcje wielorakich możliwości) –
techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej, ocena eksperckametoda delficka;
- metoda scenariuszowa (uwzględnienie wariantowości).
Koncepcje bezscenariuszowe
Oparte na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy od stopnia
trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Oparcie
procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków za zmian
otoczenia, które już nastapiły lub zostały trafnie rozpoznane jako
zmiany przewidywane w przyszłości.
Koncepcje scenariuszowe
Przygotowanie wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących
sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one
w przyszłości funkcjonować oraz zbudowanie dla każdej wersji strategii
działania.
Przyczyny zwiększania się niepewności w otoczeniu:
- zakłócenia w światowej bazie energetycznej ora surowcowej,
- wzrost zależności od informacji jako decydującego czynnika
funkcjonowania organizacji,
- zwiększenie możliwości zastosowania komputerów, wynikające z
rozwoju nowych generacji,
- wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego przemysłu,
- wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji,
- ekonomiczne reperkusje zmian demograficznych, technologicznych i
politycznych,
- kształtowanie się jednolitego światowego systemu ekonomicznego.
16.11.2010r.
Prognozy
Projekcje ekonomiczno-społeczne i demograficzne, o kształtowaniu się
zasobów mineralnych (nieodnawialnych). Prognozy rzutują przyszłość
na podstawie zaobserwowanych trendów w przeszłości.
Luka strategiczna
Różnica między kształtowaniem się funkcji (lub trendu) działalności
operacyjnej firmy, a charakterystyką (trendem) zapotrzebowania, jakie
występuje w otoczeniu.
Odmiany luki strategicznej:
 pole niedoboru równoległego – różnica między tempem wzrostu
rynku, a tempem wzrostu produkcji (sprzedaży) jest stała;
 pole niedoboru zmiennego – dotyczy przypadku labilnej różnicy
wzrostem wolumenu sprzedaży danej firmy, a wyższym od niego
tempem wzrostu rynku, na którym firma działa;
 pole nadmiaru – różnica między wyższym wzrostem produkcji, a
niższym od niego tempem wzrostu rynku.
Metoda delficka
Jej ideą jest formułowanie prognoz długoterminowych na podstawie
opinii niezależnych ekspertów.
Przygotowują oni w trybie korespondencyjnej dyskusji (przy
wykorzystaniu ankiet) własne stanowisko, dotyczące prognoz
ekonomicznych lub polityczno-militarnych.
Eksperci tworzą perspektywiczne projekcje na temat rozwiązań
technicznych i organizacyjnych – generalnie odnoszących się do zmian
w różnych dziedzinach życia (np. jakiego rodzaju zmiany występują w
kulturze organizacji wielonarodowej? jaki model zarządzania firmą
będzie dominował w erze powszechnej globalizacji?).
Cechy metody delfickiej:
- badanie i analiza oparta na kompetentnych opiniach ekspertów z danej
dziedziny;
- reprezentatywność doboru ekspertów – 50-100;
- zbieranie opinii w formie pisemnej;
- weryfikacja opinii (ekspertyz) przez wielokrotne powtarzanie badań.
Metoda scenariuszowa
Scenariusz – przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu
lub sytuacji spodziewanych w przyszłości;
- opis możliwości przyszłych zdarzeń oraz kierunków rozwoju
rzeczywistości.
Grupy scenariuszy:
o
scenariusze możliwych zdarzeń;
o
scenariusze symulacyjne;
o
scenariusze stanów otoczenia;
o
scenariusze procesów w otoczeniu.
Scenariusze możliwych zdarzeń. Tworzenie list wydarzeń możliwych
w przyszłości i ważnych dla organizacji, wyprzedzające
identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków
ewolucji, siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określenie
zdolności organizacji dostosowania się do tych zjawisk.
Scenariusze symulacyjne. Dokonywanie wyprzedzającej oceny
wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie
od oddziaływań otoczenia.
Scenariusze stanów otoczenia. Ocena potencjalnej siły wpływu
poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację i
szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w
określonej przyszłości (scenariusze – optymistyczny, pesymistyczny,
niespodziankowy, najbardziej prawdopodobny).
Scenariusze procesów w otoczeniu. Koncentrują się na procesach
najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.
Metody analizy otoczenia konkurencyjnego:
 analiza sektorowej luki strategicznej,
 analiza pięcioczynnikowa M. Portera,
 metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora,
 mapa grup strategicznych,
 krzywa doświadczeń.
Analiza sektorowej luki strategicznej. Podstawą analizy, a w
konsekwencji znalezienie nowych strategii eliminujących lukę
strategiczną (typu marketingowego), jest zbadanie struktury rynku,
którą tworzą:
- potencjalny rynek sektora (IPM),
- wielkość sprzedaży w sektorze (RIS),
- rzeczywisty udział w rynku (RMS).
Rodzaje luk:
+ luka w linii produktu
+ luka w dystrybucji
+ luka w zbiorze funkcji użytkowych
+ luka konkurencyjna.
Model „pięciu sił konkurencji”
Metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora.
Technika należąca do analizy preferencji stanowiąca uzupełnienie
koncepcji pięciu sił konkurencji M. Portera.
Atrakcyjność sektora – siła przyciągania danej dziedziny
gospodarowania. Jest mierzona za pomocą różnych kryteriów oceny,
zwykle rynkowych, finansowych i techniczno-organizacyjnych.
Kryteria oceny atrakcyjności sektora:
 Rynkowe – wielkość rynku, agresywność konkurencji, udział
liderów w rynku, globalizacja
 Finansowe – stopa rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z
inwestycji, stabilność (tempo wzrostu) cen, potrzeby kapitałowe
 Techniczno-organizacyjne – postęp technologiczny, poziom jakości
wyrobów, nowoczesność konstrukcji, organizacja systemu dostaw,
efektywność kooperacji gospodarczej.
Mapa grup strategicznych.
Narzędzie analizy konkurencji wewnątrz sektora. Punktem wyjścia jest
procedura wyodrębnienia w sektorze takich podzbiorów
przedsiębiorstw, które charakteryzują się tym, że stosują tę samą lub
podobną strategię.
Grupy strategiczne – podzbiory przedsiębiorstw.
Główną cechą charakterystyczną analizy wykorzystującej mapę grup
strategicznych jest badanie relacji konkurencyjnych wewnątrz tych grup
i między grupami.
Grupa strategiczna – przedsiębiorstwa, które oczekują oferują
produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego
oraz nowoczesności;
- używają podobnych kanałów dystrybucji;
- w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo;
- oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną;
- są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów;
- w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe;
- stosują identyczne technologie produktu;
- oferują produkty po zbliżonych cenach.
Czynności przy konstruowaniu mapy grup strategicznych:
 identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują
przedsiębiorstwa w danym sektorze;
 sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par
z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa;
 wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej;
 narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej,
proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w
sprzedaży sektora danej grupy strategicznej).
Zasady tworzenia map grup strategicznych:
 kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie
skorelowane (np. jakość-cena) ponieważ przedsiębiorstwa i grupy
układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi
współrzędnych;
 wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne
przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik
sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali,
nie nadaje się do konstruowania mapy;
 kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter
cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub
procentowe;
 dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ
jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między
konkurentami.
Korzyści ze znajomości mapy grup strategicznych – odpowiedzi na
pytania:
- do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy
przedsiębiorstwo?
- jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej?
- jaki strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?
- które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek
potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła
dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe
zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami
strategicznymi?
- jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których
grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju?
- jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z
pozostawaniem w określonej grupie strategicznej?
- jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej?
- czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu
zainteresowania żadnej grupy strategicznej?
Krzywa doświadczeń.
Jest wykresem, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia
organizacji i funkcjonowania firmy. Czynniki wpływające na wielkość
tego efektu, są wielorakie.
Czynniki wpływające na wielkość efektu doświadczeń:
 wzrost skali produkcji – wpływa korzystnie na kształtowanie się
kosztu jednostkowego (koszty względnie stałe), którego wielkość
relatywnie spada w przeliczeniu na kolejną serię produkcyjną;
 postęp techniczny i organizacyjny procesu produkcyjnego –
wpływają w zasadniczy sposób na obniżkę kosztów (oszczędności
czasu pracy, które są rezultatem zmian w technice i organizacji
wytwarzania);
 jakość wykonania – dotyczy zarówno czynnika ludzkiego, jak i
stanu parku maszynowego, także jakości materiałów i surowców.
Przydatność krzywej doświadczeń:
- pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw
sektora,
- informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia
do sektora (określa koszt wejścia do sektora – minimalny opłacalny
wolumen produkcji),
- doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora są
barierą trudną do pokonania przez inwestorów,
- poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje
informacje istotne w budowie strategii zachowania wobec konkurentów.
Ograniczenia zastosowania krzywej doświadczeń:
- efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu,
a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny,
- efekt doświadczeń może być zmniejszany a nawet eliminowany przez
konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną
technologią i dobrą jakością,
- wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez
poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą
osiągać porównywalną pozycję kosztową,
- konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu
jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do
zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników,
- zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania
kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez
zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi,
doskonalenie marketingu itp.,
- fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacja kosztów jednostkowych
może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobów,
wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich
atrakcyjności oraz nakładów na marketing.
14.12.2010r.
Metody analizy otoczenia wewnętrznego:

Bilans strategiczny

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Model łańcucha wartości

Model cyklu życia produktu i technologii
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów przedsiębiorstwa we
wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie ich bezstronnej
ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa.
Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)
Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy
wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym
sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie (np. pozycja na rynku,
image firmy).
Czynniki sukcesu charakterystyczne dla danego sektora:
 pozycja na rynku – mierzona udziałem procentowym w rynku, jego
dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego
konkurenta;
 pozycja w dziedzinie kosztów – mierzona wielkością kosztu
jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą
kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków
na marketing lub badania i rozwój;
 image firmy i jej obecność na rynku – mierzy się znajomością
klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej
poszczególnych wyrobów;
 umiejętności techniczne i poziom technologii – ocenianie pośrednio
poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego lub
bezpośrednio, poprzez ocenę stanu technicznego przedsiębiorstwa i
umiejętności technologicznych;
 rentowność i potencjał firmowy – przy ich ocenie niezbędne jest
zastosowanie złożonych metod analizy finansowej również w
ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów
pieniężnych w długim okresie;
 poziom organizacji i zarządzania – mierzony za pomocą wielu
wskaźników, określających umiejętności kadry kierowniczej i
pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur
do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej
strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność
pracy.
21.12.2010r.
Analiza profili konkurencyjnych
Polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego
przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy
strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron
tych przedsiębiorstw.
Technika uczenia się od najlepszych (benchmarking) – doskonalenie
na przykładzie
Ma na celu podjęcie trudu dogonienia najlepszych w wybranej
dziedzinie umiejętności czy funkcji.
Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych
rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych
innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć.
Rodzaje benchmarkingu:
- wewnętrzny
- zorientowany na konkurencję
- funkcjonalny (patrzymy na innego rodzaju firmy, nie zawsze robiące
to samo co nasza firma).
Model łańcucha wartości
Łańcuch wartości:
- ciąg powiązanych ze sobą (szeregowo lub równolegle) faz procesu
zarządzania i procesów wykonawczych, odniesionych do określonego
sektora działalności firmy;
- sekwencja funkcji danego systemu, np. przedsiębiorstwa lub szerszego
układu konkurencyjnego, mającego rozwinięte relacje zewnętrzne.
Wartość (jedna z cech charakterystycznych). Odnosi się do
poszczególnych ogniw łańcucha (funkcji, jednostek organizacyjnych,
stanowisk) i wyraża bądź wynik końcowy, np. zysk, bądź efekty
pośrednie, ale również koszty, jakie są generowane we wszystkich
stadiach określonego procesu.
Dwie podstawowe odmiany łańcucha wartości:
 Zewnętrzny – układ kooperacyjny, wiążący przedsiębiorstwo z
dostawcami, dystrybutorami i nabywcami
 Wewnętrzny – obejmuje funkcje zarządzania oraz funkcje procesów
podstawowych i obsługowych (logistycznych), występujących w
ramach organizacji firmy.
Trzy sposoby poprawy efektywności całego łańcucha wartości danego
przedsiębiorstwa:
- optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji
przedsiębiorstwa;
- lepsza koordynacja między funkcjami zarówno podstawowymi, jak i
pomocniczymi;
- poprawa koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z
łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku
aliansów strategicznych – również konkurentów.
Model cyklu życia i technologii
Cykl życia – czas, który upływa od momentu zaprojektowania i
wprowadzenia w życie określonego systemu, do momentu zakończenia
jego rozwoju i funkcjonowania.
Cykl życia produktu i technologii:
 Faza początkowa – stadium projektowania i prób
 Faza wprowadzania wyrobu na rynek
 Faza wzrostu sprzedaży produktu
 Faza dojrzałości i nasycenia rynku
 Faza schyłkowa – spadku sprzedaży produktu i schodzenia z rynku.
Poziomy strategii:
- strategie podstawowe (na poziomie organizacji)
- strategie konkurencji (na poziomie SJG)
- strategie funkcjonalne (na poziomie funkcjonalnym).
04.01.2011r.
Formułowanie strategii podstawowych
Strategie stabilizacji. Typowe dla firm dobrze prosperujących w
branżach średniej atrakcyjności.
Nie przewiduje się żadnych gwałtownych zmian w koniunkturze.
Branża rozwija się umiarkowanie, co nie stwarza zachęty do dużych
inwestycji.
Strategie wzrostu. Należą do najczęściej stosowanych przez firmy.
Przedsiębiorstwa działające w dynamicznie rozwijającym się otoczeniu
muszą się rozwijać aby przetrwać.
Kontynuacja wzrostu oznacza wzrost sprzedaży i stwarza okazję do
wykorzystania efektów skali produkcji w postaci obniżenia
jednostkowych kosztów produkcji.
Strategie redukcji. Niepopularne, ponieważ redukcja oznacza, że z
firma dzieje się coś niedobrego, że popełniliśmy błędy w poprzednich
strategiach.
Strategie rozwoju wewnętrznego i zewnętrznego
 Fuzja – trwały związek co najmniej dwóch podobnych co do
wielkości firm na zasadach partnerskich.
 Wchłonięcie – trwały związek co najmniej dwóch różnych co do
wielkości firm nie zawsze na zasadach partnerskich.
 Joint venture – nietrwały związek co najmniej dwóch firm na
zasadach partnerskich.
Koncepcje strategii konkurencji:
- według M. Portera
- strategie typu rynek – produkt wg H.I.Ansoffa
Koncepcja strategiczna konkurencji M.Portera (rysunek – prezentacja 2)
1. Strategia wiodącej pozycji kosztowej (lidera kosztowego) –
dążenie do osiągnięcia jak najniższych kosztów bez obniżania
jakości wyrobów. Pozwala skutecznie konkurować przez
oferowanie klientom wyrobów i usług po niższych cenach niż u
innych producentów i usługodawców występujących w danej
branży.
2. Strategia różnicowania (dyferencjacji) – odróżnianie się od
konkurencji w tych cechach wyrobu, usługi, które są ważne dla
klientów (np. jakość produktu, unikalność jego cech, dostępność i
forma sprzedaży, system obsługi posprzedażnej itp.). Z biegiem
czasu cechy te mogą kumulować się w haśle firmy (np. Mercedes) i
już san znak będzie jądrem strategii odróżniania się od konkurencji.
3. Strategia koncentracji – wybór określonego asortymentu
wyrobów (usług), rynków geograficznych, grup nabywców.
Przestrzenią działania jest nie cały sektor, jak w poprzednich
strategiach, ale segment sektora. W jego ramach firma może
realizować strategie przywództwa kosztowego albo dyferencjacji,
jako podstawowe zachowania się wobec konkurencji.
11.01.2011r.
Koncepcja strategii konkurencji H.I. Ansoffa:
 strategia penetracji rynku. Skupienie się przedsiębiorstwa na
dotychczas oferowanym produkcie na dotychczas obsługiwanych
rynkach. Działania firmy koncentrują się na intensyfikacji
marketingu, zwłaszcza w zakresie sprzedaży i promocji. Do
najważniejszych działań należy zaliczyć:
- bardziej intensywna dystrybucja,
- agresywna promocja, - stosowanie konkurencyjnych cen,
- zachęcenie obecnych klientów do zwiększania zakupów,
- przyciąganie nabywców konkurentów,
- przyciąganie nowych nabywców nie kupujących produktów
firmy ani konkurencyjnych.
 strategia rozwoju rynku. Ekspansywny wzrost polegający na
wejściu z dotychczas produkowanymi wyrobami na nowe rynki zarówno w sensie geograficznym, jak i na nowe segmenty. Aby
pozyskać nowe grupy nabywców dla obecnego na rynku produktu,
należy niekiedy dostosować sposób dotarcia z informacją do
nowych klientów, do ich specyfiki. Dlatego może się zmienić
sposób promocji produktu, hasła reklamowe, sfera odwołań.
 strategia rozwoju produktu. Pozwala firmie na obsługiwanie
dotychczasowego rynku zupełnie nowym produktem. Niekiedy
firma oferuje stałym klientom znacznie zmodyfikowany produkt.
Przedsiębiorstwo mające silną markę ma większe szanse
powodzenia tej strategii aniżeli firmy z małym doświadczeniem.
 strategia dywersyfikacji. Różnicowania działalności; wchodzenie
z nowymi produktami na nowe rynki.
Strategie funkcjonalne. Są programami dotyczącymi funkcji
przedsiębiorstwa, które opracowuje się na poziomie działów
(departamentów) korporacji i strategicznych jednostek gospodarczych.
Kryterium klasyfikacji strategii funkcjonalnych:
 strategie marketingowe. Są powszechnie stosowane przez
podmioty gospodarcze na rynkach o dużym natężeniu konkurencji.
Są to w przeważającej mierze rynki, na których podaż przewyższa
popyt, co oznacza, że popyt wpływa na decyzje podmiotów
gospodarczych w sprawie tego, czy coś produkować, czy też nie.
 strategie produkcyjne. Odnoszą się do tych elementów strategii
marketingowych przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność
wytwórczą. Strategie te zajmują się problemami jakości,
wydajności, techniki. Są one integralną częścią strategii
marketingowej podmiotu i na tyle od niej zależne, że często ich
wyodrębnienie jest bardzo trudne i ma charakter czysto umowny.
Decyzje zawarte w strategiach produkcyjnych dotyczą generalnie
problemów ujętych w ogólnej strategii marketingowej,
koncentrując się na ich szczegółach operacyjnych.
 strategie personalne. Stanowią wzorzec w stałym strumieniu
decyzji kadrowych; wzorcowa koncepcja dotycząca zarządzania
kadrami w dłuższym horyzoncie czasu.
 strategie finansowe. W procesie ich sporządzania należy przede
wszystkim odpowiedzieć na pytania: -Co? -W jaki sposób? -Po
jakim koszcie? -Według jakiej stopy wzrostu?
 strategie badawczo – rozwojowe. Koncentrują się na sprawach
rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego
organizacji.
Strategie marketingowe:
- wszelkie działania, metody, filozofię zmierzające do zwiększenia
sprzedaży towarów i usług, które natrafiają na barierę popytu;
- obejmują cały obszar związany z konkurowaniem między
przedsiębiorstwami i dążeniem przez nie do osiągnięcia przewagi
rynkowej; - są związane z oddziaływaniem w kierunku samych
klientów, a ściślej mówiąc tzw. grup docelowych.
Strategie w układzie marketingu-mix:

strategie produktu,

strategie dystrybucji,

strategie ceny,

strategie promocji.
Obszary problemowe związane z tworzeniem strategii produktu:
- istota produktu (rdzeń) – stanowi o jego podstawowym
zastosowaniu (składają się na nią głównie walory techniczne, cechy
funkcjonalne, cechy fizyczne);
- oferowane korzyści dodatkowe – wszystkie atrybuty produktów,
które wykraczają poza pierwotne przeznaczenie, uważa się za korzyści
dodatkowe, jakie firma chce zaoferować użytkownikowi.
Współczesne strategie marketingowe koncentrują się wokół dwóch
zasadniczych podejść: wygrać walkę o klienta poprzez ilość (wzrost
ekstensywny) albo poprzez jakość produktów (wzrost intensywny);
- asortyment (produkt-mix) – składają się na niego wszystkie linie
produktów oferowanych przez sprzedawcę;
- marka – stanowi jeden z najważniejszych elementów wpływających
na postrzeganie produktów firmy przez klientów;
18.01.2011r.
- opakowanie – pełni współcześnie nie tylko funkcje techniczne (np.
zabezpieczenie produktu przed zniszczeniem albo zepsuciem).
O wiele większą rolę, z punktu widzenia marketingu, odgrywa w
zakresie promocji, informacji, wyliczania korzyści produktu, wpływania
na postrzeganie itp.;
- pozycjonowaniu produktu na rynku – psychologiczne
oddziaływanie na sferę świadomą konsumentów w celu umiejscowienia
produktu w hierarchii ważności produktów wszystkich marek u
pojedynczego klienta (wykorzystuje się do tego elementy promocji,
dystrybucji, a także tzw. efekt półki).
Produkt mix opisywany jest za pomocą dwóch zmiennych:
 szerokość asortymentu – różne linie produktów (dla firmy Winiary:
majonez, zupy w proszku, przyprawy, kisiele, budynie);
 głębokość asortymentu – liczba wariantów produktów w danej linii
(np. zupa grzybowa, żurek, zupa pomidorowa, rosół).
Formy strategii związanych z asortymentem:
- dodanie nowej linii produktów,
- wydłużenie i pogłębienie istniejących linii produktów (modyfikacja,
warianty, nowe wersje), - zwiększenie lub zmniejszenie stopnia
pokrewieństwa między liniami produktów, - odjęcie linii produktów, redukcja głębokości linii produktów.
Marka – znak towarowy, brand – nazwa, termin, symbol, napis, wzór
albo ich kombinacja, kombinacja kolorystyczna, melodia lub
zestawienie wszystkich tych elementów wykorzystywane w celu
odróżnienia danego produktu od produktów konkurencyjnych.
Strategie marki:
 strategie marki indywidualnej – znakowanie przez firmę każdego
produktu z osobna inną marką (Elmex, Ariel) (każdy produkt
pracuje na swoją renomę);
 strategie marki rodzinnej – marka ogólna dla wszystkich produktów
danej firmy (Vichy, Nike, Adidas);
 strategie marek łączonych – polega na łączeniu przez firmę marek
rodzinnych i indywidualnych (Opel-Corsa, Opel-Astra);
 strategia rozszerzenia marki – może przybierać następujące formy:
- tworzenie marki rodzinnej z marek indywidualnych,
- dodawanie podobnych produktów do już istniejącej marki,
- rozszerzenie indywidualnych albo rodzinnych marek o
niespokrewnione produkty.
Strategie dystrybucji:
- Strategia dystrybucji intensywnej – oferowanie produktów we
wszystkich możliwych punktach sprzedaży na wszystkich szczeblach
kanału dystrybucji. Ta strategia wymaga długich i szerokich kanałów,
gdyż odnosi się do dystrybucji produktów konsumpcyjnych
codziennego użytku (chleb, gazety, mydło, długopis).
Ich nabywcy wymagają łatwej dostępności i skrócenia czasu
dokonywania zakupów.
- Strategia dystrybucji selektywnej – rozprowadzanie produktów
wybieralnych poprzez ograniczoną liczbę punktów sprzedaży (radio,
telewizory, meble, sprzęt AGD). Odpowiadające jej kanały dystrybucji
są węższe aniżeli w przypadku dystrybucji intensywnej.
- Strategia dystrybucji ekskluzywnej – wybór jednego pośrednika na
danym obszarze, który najlepiej zrealizuje założenia strategii
dystrybucji. W realizacji tej strategii ważny jest rodzaj oferowanych
produktów (ekskluzywne samochody, fortepiany), bardzo dobra marka
itp.
Czynniki wpływające na kształtowanie się ceny:
- popyt, - koszty, - liczba produktów konkurencyjnych (ich ceny),
- faza życia wyrobu, - ceny produktów substytucyjnych,
- rodzaj dobra lub usługi (powszechnego użytku lub luksusowe),
- zastosowany poziom technologiczny (stopień nowoczesności),
- marża w kanałach dystrybucji.
Strategie połączeń firm oraz aliansów

rodzaje oraz przesłanki połączeń

alianse strategiczne.
Fuzja (merger) – opcja łączenia dwóch lub więcej przedsiębiorstw,
bądź przejęcie jednych przedsiębiorstw przez inne, w wyniku którego
powstaje nowy podmiot.
Alianse strategiczne – porozumienia i sojusze różnych podmiotów
działających na rynku, które mają doprowadzić do osiągnięcia
korzystnych dla wszystkich stron układu celów gospodarczych.
Przyczyny zawierania aliansów strategicznych na świecie:
- mniej przedsiębiorstw, którym zasoby pozwalałyby dokonywać fuzji
oraz przejęć w celu dalszego wzrostu, aniżeli miało to miejsce w
okresie prosperity lat 60. i początku 70.;
- fuzje i przejęcia w wielu przypadkach okazały się bardzo
kosztownymi niepowodzeniami i nie spełniły pokładanych w nich
nadziei na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw;
- gwałtowna globalizacja światowej gospodarki zmusza wiele
przedsiębiorstw do konkurowania i działania na obcych rynkach.
Współpraca z firmami dobrze znającymi lokalne otoczenie stwarza
szansę zdobycia niezbędnej wiedzy i doświadczenia, a także wejścia na
rynki chronione barierami;
- postęp naukowy i technologiczny wymaga obecnie nie tylko coraz
większych nakładów finansowych, ale także wiedzy i kompetencji,
które ze względu na ich interdyscyplinarność wykraczają poza
możliwości pojedynczych przedsiębiorstw;
- prawo i polityka państwa poprzez regulacje antymonopolowe
ograniczają możliwości koncentracji za pomocą fuzji i przejęć,
szczególnie przez podmioty zagraniczne.
Warunki sukcesu w aliansach strategicznych:
- wspólnicy powinni wnieść do aliansu komplementarne umiejętności,
potencjał i pozycję rynkową;
- pokrywanie się rynków, na których działają wspólnicy, powinno być
minimalne, aby uniknąć konfliktu interesów;
- spółka powinna opierać się na równowadze sił i udziałów
własnościowych pomiędzy wspólnikami;
- alians powinien mieć pewną autonomię, z silnym przywództwem oraz
stałym zaangażowaniem i poparciem ze strony podmiotów
dominujących;
- alians musi być zbudowany na zaufaniu pomiędzy wspólnikami i nie
może opierać się jedynie na prawach i obowiązkach wynikających z
kontraktu;
- różnice stylów zarządzania i kultur obu firm muszą być traktowane z
wyczuciem, w wyniku ewolucji musi się wykształcić nowy, wspólny
styl zarządzania i nowa kultura przedsięwzięcia, odrębne od stylu i
kultury podmiotów dominujących.
Formy sojuszy strategicznych stosowane w praktyce zarządzania
międzynarodowego:
 outsourcing – relacja dostawca-odbiorca, (podwykonawstwo);
 grupy kapitałowe – najwyższa, najściślejsza forma
międzynarodowej współpracy, zapewniająca strategiczną zwartość
i jednolitość oraz możność mobilizacji olbrzymich zasobów; cecha
charakterystyczna – wzajemne posiadanie akcji jednych firm przez
inne (cross-ownership);
 umowy licencyjne – przewidujące odpłatne udostępnienie firmie w
innym kraju technologii, know-how, marki, znaku firmowego;
 konsorcja – porozumienie o ograniczonym czasie trwania,
nawiązywane w celu wspólnej realizacji jakiegoś przedsięwzięcia
(np. budowy lotniska, autostrady). W konsorcjum uczestniczy kilka
przedsiębiorstw wykonujących określone części zadania lub
dostarczające określonego typu zasobów oraz jeden lub kilka
banków zapewniających finansowanie przedsięwzięcia;
 porozumienie o wspólnym marketingu na określonych rynkach
– mogą dotyczyć wspólnej reklamy lub wspólnego użytkowania
sieci dystrybucji i serwisu albo też pozycjonowania produktów na
różnych rynkach (joint marketing agreements);
 porozumienie o wspólnym opracowaniu wyrobu – stosowana w
odniesieniu do produktów o wyższym stopniu skomplikowania,
takich jak samochody lub silniki lotnicze (joint product
agreements);
 porozumienie o zmianie technologii na udziały – w wyniku
których dostawca technologii otrzymuje udziały odbiorcy. Jest to
zwykle wstęp do całkowitego przejęcia firmy technologicznie
słabszej, lecz posiadającej jakiś atut – np. w postaci sieci
dystrybucji, kontaktów handlowych lub marki rozpoznawalnej na
określonych rynkach (equity-technology exchange);
 porozumienie o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia – w
wyniku którego powstaje nowa firma, będąca wspólną własnością
dwóch lub więcej współpracujących partnerów (joint venture
agreement).