Zarządzenie system rozwoju kompetencji
advertisement
Zarządzenie Nr III/69/11 Prezydenta Miasta stalowej Woli z dnia 28 lutego 2011r. w sprawie wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta Stalowej Woli Działając na podstawie art. 31 i art. 33 ust. 5 ustawy z dnia 8 marca 1990 roku o samorządzie gminnym (Dz. U. z 2001 roku, Nr 142, poz. 1591 z późn. zm.), w związku z art.27 ust.1-3 ustawy z dnia 21 listopada 2008r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. Nr 223, poz. 1458 z późn. zm.) zarządzam co następuje: 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. § 1. W celu zapewnienia usystematyzowanego rozwoju pracowników zgodnego z celami Urzędu Miasta w Stalowej Woli wprowadzam system rozwoju kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta w Stalowej Woli. Szczegółowy opis systemu stanowi załącznik nr 1 do niniejszego Zarządzenia. Szczegółowy opis kompetencji kluczowych poddawanych ocenie stanowi załącznik nr 2 do niniejszego Zarządzenia. § 2. Do skoordynowania i wykonania prac związanych z wdrażaniem systemu powołuje się minimum 3 osobowy Zespół ds. Diagnozy Kompetencji. Zespół odpowiedzialny jest za przygotowanie i realizację oceny kompetencji kluczowych pracowników, zgodnie z procedurą stanowiącą załącznik nr 1. Pracami zespołu kieruje Przewodniczący Zespołu. § 3. Ocenę kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta w Stalowej Woli przeprowadza się corocznie, w okresie nie późniejszym niż do 31 grudnia bieżącego roku kalendarzowego. W terminie nie późniejszym niż miesiąc przed datą planowanej oceny kompetencji kluczowych Zespół ds. Diagnozy Kompetencji podaje do wiadomości pracowników szczegółowy plan działań (plan oceny), zawierający co najmniej informacje o: 1) Celu przeprowadzenia oceny; 2) Kompetencjach poddawanych ocenie; 3) Wykorzystywanej skali oceny; 4) Formie wykonania oceny (papierowa, on-line); 5) Harmonogramie planowanych działań; 6) Osobach odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny, wchodzących w skład Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego § 4. 1. Ocenie kompetencji kluczowych poddani zostają wszyscy pracownicy Urzędu Miasta w Stalowej Woli za wyjątkiem: 1) Pracowników zatrudnionych w okresie późniejszym niż 3 miesiące przed dniem rozpoczęciem oceny; 2) Pracowników nie wykonujących obowiązków służbowych, w szczególności wynikających z absencji chorobowej, w okresie 3 miesięcy przed dniem rozpoczęcia oceny; 3) Pracowników wykonujących obowiązki na podstawie powołania lub mianowania. 2. Listę pracowników objętych oceną opracowuje Zespół ds. Diagnozy Kompetencji na 14 dni przed datą planowanego rozpoczęcia oceny. § 5. 1. Do modelu kompetencji Urzędu Miasta w Stalowej Woli zaszeregowanych zostało 10 kompetencji kluczowych dla wszystkich pracowników Urzędu, tj.: 1) Orientacja pro kliencka; 2) Skuteczne komunikowanie się; 3) Organizacja pracy zorientowana na zadania; 4) Analiza problemów i formowanie wniosków; 5) Staranność; 6) Wytrwałość i osiąganie efektów w warunkach presji. 7) Współpraca; 8) Inicjatywa i zaangażowanie; 9) Zorientowanie na rozwój; 10) Elastyczność i adaptacyjność. 2. Ze względu na specyficzną rolę kadry zarządzającej, model kompetencji Urzędu Miasta w Stalowej Woli przewiduje dodatkowe dwie kluczowe kompetencje funkcjonalne dla osób zarządzających personelem tj.: 1) Kierowanie zorientowane na zadania; 2) Kierowanie zorientowane na ludzi. 3. Poziom wymagalności spełniania kompetencji kluczowych uzupełniających określa Zespół ds. Diagnzoy Kompetencji w porozumieniu z Sekretarzem Miasta. § 6. 1. W oparciu o ogólne założenia wskazane powyżej, model kompetencji UM Stalowa Wola w zakresie liczby i charakterystyki kompetencji rozróżnia następujące kategorie pracowników: 1) Podwładni (osoby niezarządzające ludźmi) - model składa się z 10 kompetencji; 2) Przełożeni (osoby zarządzające ludźmi) - model składa się z 12 kompetencji, w tym 10 kluczowych, i 2 funkcjonalnych dedykowanych kadrze zarządzającej. 2. W ramach dwóch powyższych kategorii możliwe jest zróżnicowanie profili kompetencyjnych. Zróżnicowanie następuje w oparciu o zdefiniowanie na poziomie poszczególnych komórek organizacyjnych różnego minimalnego stopnia wymagalności spełniania kompetencji. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego § 7. 1. Wszystkie kompetencje wskazane w modelu opisane zostały poprzez: 1) nazwę kompetencji, 2) wskazanie definicji kompetencji, 3) wskazanie kluczowych, znamiennych zachowań dla danej kompetencji, tj. zachowań w których przejawia się dana kompetencja, 2. Szczegółowy opis kompetencji wskazany został w Załączniku nr 2 do niniejszego Zarządzenia. § 8. Wyniki oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta w Stalowej Woli przekazywane są: 1) Każdemu pracownikowi poddawanemu ocenie – w formie indywidualnego raportu zawierającego wyniki oceny poziomu kompetencji tego pracownika; 2) Przełożonym pracowników poddawanych ocenie – w formie zbioru indywidualnych raportów zawierających wyniki oceny poziomu kompetencji pracowników bezpośrednio im podległych; 3) Sekretarzowi Urzędu Miasta w Stalowej Woli – w formie raportu grupowego, zawierającego informację o wynikach oceny poziomu kompetencji wszystkich pracowników poddanych ocenie. § 9. Wykonanie zarządzenia powierza się Sekretarzowi Miasta. § 10. Zarządzenie wchodzi w życie z dniem 1 stycznia 2012r. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr III/69/11 Prezydenta Miasta Stalowej Woli z dnia 28.02.2011r. w sprawie wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta Stalowej Woli Procedura oceny kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta Stalowej Woli 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. § 1. Celem procedury jest zapewnienie sprawnego wykonania badania poziomu kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta w Stalowej Woli. Za realizację procedury odpowiada Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji. § 2. Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji zwołuje posiedzenie Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji w miarę potrzeb. W celu przeprowadzenia corocznej oceny kompetencji kluczowych Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji zobowiązany jest do zwołania posiedzenia Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji w okresie nie późniejszym niż 2 miesiące przed datą planowanej oceny kompetencji kluczowych. Przed każdorazowym przystąpieniem do realizacji badania kompetencji, Zespół ds. Diagnozy Kompetencji opracowuje Plan Działania, zawierający co najmniej informacje wskazane w Zarządzeniu w sprawie wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta Stalowa Wola Plan Działania zostaje podany do informacji pracowników. § 3. Ocena kompetencji pracowniczych powinna przebiegać na dwa sposoby z rozróżnieniem osób: 1) Zarządzających (zwanych dalej Przełożonymi) – osób mających w strukturze osoby podległe oraz 2) Pozostałych, tj. nie mających osób im podległych, zwanych dalej Podwładnymi. Zakłada się, iż Przełożeni w ramach planowanej oceny powinni być oceniani z czterech perspektyw: 1) Przez bezpośredniego przełożonego (perspektywa I: przełożony); 2) Przez siebie samego dokonując samooceny (perspektywa II: samoocena); 3) Przez współpracowników regularnie współdziałających z osobą poddawaną ocenie (perspektywa III: współpracownicy); 4) Przez swoich bezpośrednich podwładnych (perspektywa IV: podwładni). „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 3. Zakłada się, iż Podwładni w ramach planowanej oceny powinni być oceniani z trzech perspektyw: 1) Przez bezpośredniego przełożonego (perspektywa I: przełożony); 2) Przez siebie samego dokonując samooceny (perspektywa II: samoocena); 3) Przez współpracowników regularnie współdziałających z osobą poddawaną ocenie (perspektywa III: współpracownicy). 4. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji przed rozpoczęciem oceny opracowuje Mapę Oceny, zawierającą imienną listę pracowników poddawanych ocenie oraz imienną listę osób dokonujących oceny danego pracownika z podaniem informacji o perspektywie, z której dokonywana jest ocena (zgodnie z ust. 2 i 3 powyżej). Mapa Oceny przygotowywana jest oddzielnie dla Przełożonych i Podwładnych. 5. Założeniem jest, iż oceny danej osoby z perspektywy współpracowników mogą dokonywać tylko ci pracownicy, którzy mają możliwość realnego zaobserwowania zachowań danej osoby w pracy. 6. Ocena dokonywana z perspektywy współpracowników oraz podwładnych jest oceną anonimową i dla tych perspektyw powinno się wytypować przynajmniej po 3 osoby oceniające, celem uśrednienia ocen a tym samym zapewnienia komfortu i anonimowości oceny. W przypadku braku możliwości zapewnienia anonimowości (np. przy nielicznych zespołach) Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może podjąć decyzję o odstąpieniu od dokonania diagnozy określonego pracownika z danej perspektywy bądź podjąć decyzję o przekazaniu osobom dokonującym oceny, których anonimowość nie może być zapewniona informacji, iż ocena będzie znana pracownikowi ocenianemu. 7. W uzasadnionych przypadkach Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może dokonać zmian w Mapie Oceny w zakresie oceny z perspektywy współpracownika lub podwładnego – z własnej inicjatywy lub na wniosek pracownika poddawanego ocenie lub oceniającego. Zmiana w Mapie Oceny może być przy tym dokonana zarówno na etapie przygotowań do oceny, jak i w toku jej realizacji. § 4. 1. Przed przystąpieniem do badania Zespół ds. Diagnozy Kompetencji opracowuje arkusze oceny kompetencyjnej. 2. Arkusz oceny kompetencyjnej zawiera pytania dotyczące zachowań pracowników, które są znamienne dla kompetencji kluczowych przyjętych w Urzędzie. Przyjmuje się przy tym, iż każdy arkusz pozwala na ocenę co najmniej trzech zachowań pracownika odnoszących się do każdej z kompetencji. 3. Każde zachowanie wskazane w arkuszu oceny kompetencyjnej oceniane jest w skali sześcio- lub pięciostopniowej od A do F lub od A do E, gdzie granicznymi odpowiedziami jest „zachowanie nie jest obserwowane nigdy w sytuacjach, w których powinno wystąpić” oraz „zachowanie obserwowane jest zawsze w sytuacjach, w których powinno wystąpić”. Wybór skali należy do Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 4. Opis kompetencji wraz z przykładowymi zachowaniami wskazany jest w Załączniku nr 2. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może jednak podjąć decyzję o wykorzystaniu w arkuszu oceny zachowań innych, niż wskazane w Załączniku nr 2 jeśli uzna, iż w pełniejszym stopniu pozwolą one ocenić kompetencje pracowników. 1. 2. 3. 4. § 5. Przed przystąpieniem do badania Zespół ds. Diagnozy Kompetencji podejmuje decyzję o przeprowadzeniu badania w formie elektronicznej bądź papierowej. Niezależnie od wyboru formy przeprowadzenia badania, Zespół ds. Diagnozy Kompetencji jest zobowiązany do takiego przeprowadzenia oceny, aby: 1) Możliwe było jednoznaczne określenie tego, który pracownik poddany jest ocenie i z której z perspektyw wskazanych w par. 3 ust. 2 lub 3 jest on oceniany; 2) Możliwe było opracowanie indywidualnego raportu z oceny dla każdej z osób poddawanych ocenie zawierającego co najmniej informacje o: a. Globalnej ocenie kompetencji danego pracownika oraz o ocenie poszczególnych kompetencji kluczowych pracownika – łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie; b. Ocenie poszczególnych zachowań pracownika poddawanych ocenie łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie; c. Odniesienie wyników oceny poszczególnych kompetencji pracownika do średnich wyników oceny w całym Urzędzie lub do profilu kompetencyjnego pracownika. 3) Możliwe było opracowanie wyników zbiorczych dla całego Urzędu, zawierającego co najmniej informacje o: a. Globalnej ocenie kompetencji wszystkich pracowników oraz o ocenie poszczególnych kompetencji kluczowych wszystkich pracowników – łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie; b. Ocenie poszczególnych zachowań wszystkich pracowników poddawanych ocenie - łącznie ze wszystkich perspektyw oraz z każdej perspektywy oceny niezależnie. 4) Możliwe było przygotowanie oddzielnego raportu zbiorowego dla Przełożonych i Podwładnych. W przypadku podjęcia decyzji o przeprowadzeniu badania w formie elektronicznej Przewodniczący Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji pełni funkcję administratora wybranego narzędzia diagnostycznego. W tym zakresie przygotowuje on także instrukcję korzystania oraz odpowiedzialny jest za prawidłowe korzystanie z narzędzia diagnostycznego. W przypadku podjęcia decyzji o przeprowadzeniu badania w formie papierowej Zespołu ds. Diagnozy Kompetencji zapewnia: „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1) Powielenie arkuszy oceny w liczbie niezbędnej dla sprawnego przeprowadzenia oceny; 2) Przekazanie osobom dokonującym oceny list pracowników, którzy będą przez te osoby oceniane; 3) Przygotowanie odpowiednich warunków przeprowadzenia badania, gwarantujących anonimowość osobom dokonującym oceny, w szczególności poprzez zabezpieczenie urn lub dopuszczenie do składania wypełnionych arkuszy w nieprzeźroczystych kopertach. 1. 2. 1. 2. 1. 2. § 6. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji odpowiedzialny jest za bieżącą informację dotyczącą realizowanej oceny kompetencji. W szczególności Zespół ds. Diagnozy Kompetencji zobowiązany jest do: 1) Udostępnienia wszystkim pracownikom Planu Działania; 2) Przygotowania i wywieszenia informacji o celu i harmonogramie badania w budynkach Urzędu; 3) Udzielania odpowiedzi na wszelkie zapytania dotyczące przebiegu ocen. Jeśli uzasadniają to okoliczności prowadzenia oceny, Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może podjąć decyzję o przeprowadzeniu innych działań promocyjnych lub informacyjnych oraz działań szkoleniowych pozwalających na lepsze przygotowanie pracowników do oceny, jednak pod warunkiem zapewnienia przez Urząd finansowania powyższych działań. § 7. Przyjmuje się, iż minimalnym terminem wypełnienia przez pracowników arkuszy oceny jest okres 14 dni kalendarzowych. Zespół ds. Diagnozy Kompetencji może jednak podjąć decyzję o wydłużeniu tego terminu zarówno na etapie przygotowań do oceny, jak i w jej toku, podając tą informację do wiadomości wszystkich zainteresowanych pracowników. Przyjmuje się, iż raporty indywidualne zostaną przekazane pracownikom podlegającym ocenie niezwłocznie po zakończeniu całego badania, jednak: 1) W przypadku realizacji badania w formie elektronicznej – w terminie nie późniejszym niż 30 dni; 2) W przypadku realizacji badania w formie papierowej – w terminie nie późniejszym niż 60 dni. § 8. Za opracowanie indywidualnych raportów, o których mowa w par. 5 ust. 2 pkt 2) oraz raportu grupowego, o którym mowa w par. 5 ust. 2 pkt 3) odpowiada Zespół ds. Diagnozy Kompetencji. Raporty indywidualne z oceny kompetencji kluczowych przekazywane są poszczególnym pracownikom oraz ich bezpośrednim przełożonym w formie elektronicznej lub papierowej, z zachowaniem warunków uniemożliwiających zapoznanie się z ich treścią innym osobom. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego § 9. Na podstawie przeprowadzonej oceny kompetencji kluczowych bezpośredni przełożeni pracowników poddawanych ocenie zobowiązani są do przeprowadzenia z każdym z pracowników rozmowy rozwojowej (sesja informacji zwrotnej), podczas której wspólnie omówią wyniki oceny danego pracownika oraz określą założenia dotyczące ukierunkowania rozwoju danego pracownika na kolejny rok, prowadzące do rozwoju wybranych kompetencji. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Załącznik nr 2 do Zarządzenia Nr III/69/11 Prezydenta Miasta Stalowej Woli z dnia 28.02.2011r. w sprawie wprowadzenia systemu rozwoju kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta Stalowej Woli Opisy kompetencji kluczowych pracowników Urzędu Miasta Stalowa Wola A. Orientacja pro-kliencka Definicja: Okazywanie szacunku, służenie pomocą, udzielanie kompletnej i wyczerpującej informacji, właściwa i sprawna obsługa klienta zewnętrznego i wewnętrznego nastawiona na pomoc w zaspokojeniu potrzeb i rozwiązaniu problemów klienta w granicach dopuszczalnych przez prawo. Rozumienie usługowej funkcji swojego stanowiska pracy. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Dostępność dla klientów Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając na korespondencję, rozmowy telefoniczne i pocztę elektroniczną (e-mail). Kierowanie się potrzebami klientów Przy podejmowaniu decyzji bierze pod uwagę uzasadnione potrzeby klientów (wewnętrznych i zewnętrznych). Szybko i adekwatnie reaguje na wnioski i prośby klientów. Służenie kompleksową informacją Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta, informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w ramach kompetencji całego urzędu i innych instytucji. Życzliwość w relacjach z klientami W kontaktach z klientami (zewnętrznymi i wewnętrznymi) odnosi się do nich z szacunkiem, wrażliwością i cierpliwością, uwzględniając zdolność zrozumienia spraw urzędowych. Prowadzi sprawy z wrażliwością, mając na względzie wiek, status społeczny, zdolność rozumienia przepisów oraz możliwość realizacji żądań stawianych przed klientem. Odwracanie perspektywy Stawiając się w sytuacji klienta (lub kolegów), stara się obmyślić możliwości i sposoby bycia pomocnym, stara się znaleźć rozwiązanie dla problemów klienta. Perspektywa długoterminowa Inwestuje czas i wysiłek w zbudowanie pozytywnych relacji urzędu z klientami, dąży do tego, by klienci mieli poczucie, iż zostali potraktowani właściwie, z należnym szacunkiem, w sposób profesjonalny i odpowiadający ich potrzebom „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego B. Skuteczne komunikowanie się w mowie i piśmie Definicja: Umiejętność przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy pomysłów, opinii, punktów widzenia oraz decyzji – werbalnie i w komunikacji pisemnej, jak również umiejętność aktywnego słuchania. Okazywanie zainteresowania i zdolność do wychwytywania istotnych informacji w czasie rozmów z innymi. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Okazywanie zainteresowania W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą. Aktywne słuchanie Pozwala rozmówcom wypowiedzieć się, przed udzieleniem odpowiedzi wysłuchuje uważnie rozmówcę, zadaje pytania pozwalające na dokładne zrozumienie komunikatu, dokonuje podsumowania tego, co usłyszał i sprawdza poprawność swego rozumienia Zrozumiałość wypowiedzi Formując wypowiedzi werbalne oraz pisemne, zachowuje odpowiednią strukturę pozwalającą odbiorcy bez trudu zrozumieć sens komunikatu i intencje nadawcy. Jasność wypowiedzi i adekwatność komunikatów Używa słownictwa dopasowanego do odbiorcy komunikatu. Poprawność językowa Mówi spokojnie i wyraźnie (tempo wypowiedzi, artykulacja głosu, głośność). Zwięzłość wypowiedzi Wypowiedzi ustne są zwięzłe; mówiący potrafi dokonać poprawnego podsumowania wypowiedzi we właściwym momencie. Otwartość interpersonalna Jest otwarty w stosunku do ludzi, szanuje opinię i uczucia innych (nawet, gdy różnią się od jego własnej opinii); potrafi docenić innych. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego C. Organizacja pracy zorientowana na zadania Definicja: Dążenie - mimo przeciwieństw, problemów, trudności i niedogodności do wykonania powierzonego zadania bez zbędnej zwłoki, z zachowaniem wszelkich niezbędnych procedur, przy optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów, w tym swojego czasu. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Skupienie na rezultacie Realizując zadania nie pozwala się rozpraszać i konsekwentnie dąży do osiągnięcia zamierzonych rezultatów, planowanego zadania; głównym priorytetem, przewyższającym inne cele jest dla niego osiągnięcie zamierzonych rezultatów, wykonania zadania. Priorytetyzacja zadań W sytuacji nadmiaru obowiązków określa sobie priorytetowość zadań i realizuje je w odpowiedniej kolejności. Monitoring postępu Monitoruje postęp prac i czyni dokładne ustalenia umożliwiające kontynuację tych działań i kontrolę efektów; przewiduje kolejne etapy działań i kontroluje prawidłowy postęp realizacji ustaleń i planów Aktywne poszukiwanie nowych rozwiązań Gdy istnieje ryzyko nieosiągnięcia zamierzonego rezultatu, poszukuje nowych, efektywnych rozwiązań oraz niezwłocznie informuje przełożonego i zainteresowane strony. Czytelność zobowiązań Przy planowaniu i organizowaniu dokonuje jasnych ustaleń/ uzgodnień oraz wydaje jasne dyspozycje (kto, gdzie, kiedy). „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego D. Analiza problemów i formułowanie wniosków Definicja: Umiejętność formowania dobrze ugruntowanych osądów (wniosków) w wyniku krytycznej analizy danych i procesów, na podstawie adekwatnych i obiektywnych kryteriów. Umiejętność sygnalizowania problemu, poszukiwania możliwych jego przyczyn i analizowania ważnych informacji skutkująca przedstawieniem możliwości jego rozwiązania. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Obiektywizm Wykonuje powierzone mu zadania wyłącznie w oparciu o obiektywną, wszechstronną ocenę stanu faktycznego i prawnego poszczególnych spraw, przy wykorzystaniu wszelkich dostępnych dowodów i informacji, w oparciu o aktualną i całościową wiedzę na temat możliwych rozwiązań, unikając wpływu emocji na przebieg postępowania oraz podejmowane rozstrzygnięcia Pozyskiwanie danych Dyskutując na temat problemów stawia odpowiednio ukierunkowane pytania, by uzyskać przejrzysty obraz sytuacji. Nie zadowalają go niepełne informacje, wypytuje i szuka, zanim podejmie decyzję. Logiczne wnioskowanie Podczas analizowania problemu potrafi połączyć dane. Dostrzega relacje pomiędzy tymi danymi, ich znaczeniem i samym problemem. Potrafi wyciągnąć logiczne wnioski. Określanie istotności informacji W swojej pracy potrafi szybko odróżnić informacje istotne od nieistotnych. Proponowanie rozwiązań Natrafiając na problem wskazuje przełożonemu sugerowane rozwiązanie problemu, a nie sam fakt zidentyfikowania problemu. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego E. Staranność Definicja: Zorientowanie na szczegółowe informacje i detale oraz umiejętność ich starannego i efektywnego wykorzystania. Przewidywanie kolejnych etapów działań i kontrola prawidłowego postępu realizacji ustaleń i planów. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Precyzja pracy Jest dokładny(a) w pracach szczegółowych, wymagających skupienia uwagi na detalach; dba o szczegóły wykonywanych zadań; nie pozwala by niedokładne, nieestetyczne, nieprecyzyjne wykonanie mniej istotnych czynności wpłynęło na ocenę całości wykonania zadania. Kontrolowanie odstępstw Szybko zauważa małe odchylenia i błędy w pracy własnej i innych. Stała uważność W zadaniach rutynowych jest krytyczny i wyczulony na odchylenia od normy. Doprecyzowanie informacji Zawsze szczegółowo kontroluje (doprecyzowuje) ważniejsze informacje, sprawdza i określa detale, dane i liczby. Terminowość W ramach wykonywanych przez siebie zadań dba o wywiązywanie się bez zbędnej zwłoki z terminów określonych przepisami lub określonych przez przełożonego. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego F. Wytrwałość i osiąganie efektów w warunkach presji Definicja: Umiejętność poświęcenia się przez dłuższy okres czasu jednemu zadaniu, nawet w obliczu przeciwności i przeszkód. Wytrwałe realizowanie planu w środowisku stresogennym, aż do osiągnięcia założonego rezultatu. Umiejętność utrzymania wysokiej efektywności działania i dążenia do rezultatu w sytuacji wykonywania pracy pod presją czasu, w warunkach większej ilości zadań lub ich trudności, presji społecznej lub w obliczu niepowodzeń, rozczarowania, kryzysów lub oporu otoczenia. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Konsekwencja Niełatwo daje się odwieść od wytyczonych celów, prze do przodu nawet, jeśli zadanie wymaga długotrwałego wysiłku / jest skomplikowane (nie poddaje się) Determinacja Cały czas działa i dąży do ustalonego celu mimo przeciwieństw, rozczarowania lub niepowodzeń, próbuje ciągle od nowa. Opanowanie Pozostaje opanowany nawet przy dużej ilości zadań do wykonania oraz presji czasu i sytuacji. Nie daje się ponieść emocjom. Chłodna analiza i racjonalność W stresujących sytuacjach myśli i działa racjonalnie. Potrafi oddzielić emocje od meritum sprawy. Odporność Pozostaje produktywny, nawet przy nawale zdarzeń i pracy. Nawet w sytuacji kryzysowej stara się pracować spokojnie, systematycznie, wydajnie i ustalać sobie niezbędne priorytety. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego G. Współpraca Definicja: Przyczynianie się do wspólnego wyniku poprzez optymalne zgranie własnych cech osobowych i interesów z cechami i interesami grupy/innej osoby. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Inicjowanie pomocy Oferuje pomoc kolegom z pracy, gdy widzi że mogliby jej potrzebować. Aktywne poszukiwanie pomocy W sytuacji w której sam nie jest w stanie rozwiązać problemu, aktywnie szuka pomocy. Przekazywanie informacji W odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób przekazuje dalej informacje lub doświadczenia, mające duże znaczenie dla kolegów z pracy. Prymat grupy Daje w widoczny sposób do zrozumienia, że wyżej stawia wspólny wynik zespołu od własnych, indywidualnych osiągnięć. Klimat grupowy Potrafi wykreować dobrą atmosferę pracy dzięki swojej otwartości, uwadze i szacunkowi okazywanemu innym. Otwartość interpersonalna Jest otwarty w stosunku do ludzi i szanuje opinię i uczucia innych (nawet, gdy różnią się od jego własnej opinii); potrafi docenić innych. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego H. Inicjatywa i zaangażowanie Definicja: Dostrzeganie i reagowanie na nowe sytuacje i problemy – zgłaszanie nowych, zoptymalizowanych sposobów funkcjonowania i wykonywania pracy wynikające z poczucia obowiązku maksymalnie efektywnego wykonywania swej pracy. Sygnalizowanie i szybkie rozwiązywanie problemów lub zaistniałych przeszkód. Wychodzenie z propozycjami rozwiązań. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Zarządzanie informacją Sam z własnej inicjatywy poszukuje potrzebnych mu informacji, przedkłada tematy do dyskusji, zgłasza problemy do porządku obrad, często poszukując odpowiedzi na pytanie: „Dlaczego?”. Podejście do problemów W przypadku zaistnienia problemów, nie zwleka, nie uzależnia ich rozwiązania od innych czynników, lecz sam zabiera się do działania, zbiera potrzebne informacje i stara się rozwiązać problem. Nowatorskie podejście Dzięki własnemu zaangażowaniu stara się wprowadzić nowatorskie bądź innowacyjne metody pracy, przedkłada nowe propozycje, tematy, sposoby rozwiązań oraz przejmuje przewodzenie w ich realizacji. Pomysły rozwojowe Przedkłada propozycje mogące uprościć / przyśpieszyć / ulepszyć procedury wykonywania zadań w ramach swoich zadań / zadań swojej komórki organizacyjnej. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego I. Zorientowanie na rozwój Definicja: Nastawienie na stałe podnoszenie swoich kompetencji. Zdolność szybkiego przyswajania, analizowania i przetwarzania informacji i nowych idei oraz ich efektywnego zastosowania w ramach pracy. Zdolność uczenia się na podstawie interakcji, współpracy i komunikacji z innymi i szybkiego przekształcania zdobytej wiedzy w efektywne zachowania. Umiejętność poznawania własnej wartości, słabych i mocnych stron, zainteresowań, ambicji i tożsamości oraz podejmowania na ich podstawie działań zmierzających do rozwoju kompetencji Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Aktywne poszukiwanie W obcowaniu z innymi daje się poznać jako osoba “żądna wiedzy”, poszukująca informacji, priorytetowo traktująca swój rozwój, sprawdzająca dane i mechanizmy. Otwartość na informacje o sobie Jest otwarty na informację zwrotną na temat swojego zachowania. Podejmuje działania, aby lepiej poznać samego siebie, swoje własne mocne i słabe strony Wykorzystywanie doświadczenia Bardzo szybko uczy się na błędach - zarówno własnych, jak i zaobserwowanych wśród współpracowników, wynikających z błędnej bądź niekompletnej wiedzy. Potrafi wyciągać szybkie i logiczne wnioski z niepowodzeń. Wdrażanie wiedzy Potrafi szybko i efektywnie wykorzystywać w swojej pracy nowe i istotne informacje, umiejętności, doświadczenia. Szybko wdraża nowe rozwiązania. Rozwój kompetencji Rozwija swe kompetencje, potrzebne do jak najlepszego wykonywania pracy na swym stanowisku pracy, w szczególności poprzez aktywne poszukiwanie wiedzy pozwalającej na lepsze pełnienie swych obowiązków, udział w szkoleniach, korzystanie ze wsparcia bardziej doświadczonych współpracowników oraz ze wsparcia przełożonego. Świadomość zalet i wad Potrafi wymienić swoje mocne i słabe strony i podać konkretne przykłady. Zna swoje ograniczenia i cechy, które należy rozwijać i potrafi podać, w jakich sytuacjach one występują. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego J. Elastyczność i adaptacyjność Definicja: Umiejętność szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków pracy, zadań, stylu pracy, zakresu odpowiedzialności, zmiany zachowania innych. Umiejętność zmieniania swojego stylu zachowania, taktyki bądź strategii, w sytuacji pojawiających się problemów lub szans, tak aby osiągnąć postawiony cel; zdolność do improwizacji i umiejętność „przełączania się”. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Adaptacja Bez trudu “przestawia się” z jednego działania na drugie (działania z obszarów należących do różnych kompetencji). Nie ma problemu z wykonywaniem zadań różnych rodzajowo. Elastyczne dopasowanie się • Efektywnie dopasowuje własną rolę, podejście, taktykę, strategię do rozmówcy(ów), aby osiągnąć swój cel. Rozpoznaje moment, w którym należy zmienić swe podejście lub zachowanie, aby osiągnąć cel (np. w sytuacji oporu) i robi to. Kompensowanie negatywnych zmian Potrafi kontynuować pracę z dotychczasową efektywnością, przy niespodziewanej zmianie zakresu zadania lub w przypadku konieczności załatwienia nagłych, bardzo pilnych, chociaż niezwiązanych z danym zadaniem spraw. Dostosowywanie terminarza Dopasowuje swój plan i sposób działania, gdy wymagają tego zmiany w środowisku pracy (koledzy, organizacja pracy w urzędzie, klienci). Skupienie na celu Potrafi zmienić swe plany, jeśli wymaga tego osiągnięcie założonego rezultatu. Znając priorytety potrafi zmieniać formę realizacji zadań, jeśli umożliwi to szybsze osiągnięcie celu. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego K. Kierowanie zorientowane na zadania Definicja: Umiejętność wyznaczania kierunku innym i kierowanie nimi w sposób zorientowany na rezultat. Umiejętność jasnego formułowania celów i funkcji, rozdzielania zadań, udzielania instrukcji, uzgadniania, monitorowania i kontrolowania postępów, korygowania i odbioru wykonania zadania. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Wyznaczanie zadań Jako przełożony wyznacza jasne, zrozumiałe zadania/instrukcje/polecenia, dokładnie określa, czego oczekuje i czego będzie wymagał od pracowników. Informowanie o zadaniach Jako przełożony dokładnie informuje, jaka jest obrana strategia działania, cel i zadania organizacji, wydziału i poszczególnych pracowników. Priorytetowość wyniku Głównym priorytetem, przewyższającym inne cele jest dla niego osiągnięcie zamierzonych rezultatów / wykonanie zaplanowanych zadań. Wspieranie podwładnych Służy pomocą swoim podwładnym kiedy zauważy, że mają trudności z realizacją zadań. Nadzorowanie /monitorowanie postępów Jako przełożony monitoruje postęp prac i czyni dokładne ustalenia umożliwiające kontynuację działań i kontrolę efektów. Potrafi przewidzieć możliwość wystąpienia problemów i dlatego ustala z góry etapy, punkty kontrolne, uzgodnienia dotyczące postępu prac. Wspólny kierunek działań Jako przełożony podejmuje regularne działania mające na celu ustalenie tego samego kierunku działania przez wszystkich członków zespołu. Ocena wykonania zadania Jako przełożony dokonuje oceny / podsumowanie wykonanych zadań. Dokonuje odbioru zadania. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego L. Kierowanie zorientowane na ludzi Definicja: Kierowanie i coaching pracowników w inspirujący sposób. Dopasowywanie stylu i metody zarządzania do indywidualnych pracowników. Stymulowanie współpracy. Stymulowanie dążenia do osiągania założonych celów funkcyjnych lub organizacyjnych przez podwładnego. Umiejętność reagowania na myśli, uczucia, punkt widzenia i sytuację innej osoby, tak, aby zapobiegać lub niwelować niepotrzebne napięcia. Przykładowe zachowania, w których przejawia się kompetencja: Zainteresowanie pracownikiem Jako kierownik wykazuje duże zainteresowanie pracownikiem jako osobą i potrafi zdobyć jego zaufanie. Znajomość pracownika Jako kierownik potrafi dokładnie określić główne zalety pracownika, potrafi je odpowiednio wykorzystać i stymulować jego dalszy rozwój. Wspieranie osiągnięć Wspiera swoich pracowników w osiąganiu zamierzonych wyników, docenia ich i udziela informacji zwrotnej dotyczącej ich zachowań. Stymulowanie współpracy Potrafi stymulować i motywować swoich pracowników do współpracy. Empatyczna perspektywa Potrafi wczuć się w sytuację innych, potrafi wyczuć, gdzie powstają zadrażnienia, zwątpienia, emocje i zapytania, i liczy się z tego typu potrzebami. „Profesjonalna kadra – przyjazny urząd szansą na podniesienie jakości pracy Urzędu Miasta Stalowa Wola” Priorytet V, Poddziałanie 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007-2013. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
