mierniki oceny efektów działalności ośrodków odpowiedzialności
advertisement
RACHUNKOWOŚĆ WEDŁUG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI 1 Przyczyny tworzenia rachunkowości według ośrodków odpowiedzialności • Rachunkowość obejmuje pomiar efektów finansowych przedsiębiorstwa jako całości (rachunkowość finansowa) oraz poszczególnych jego podmiotów wewnętrznych (rachunkowość odpowiedzialności).* • Na najwyższym poziomie ośrodkiem odpowiedzialności jest przedsiębiorstwo jako jedna niepodzielna całość - budżet na tym poziomie agregacji zawiera wszystkie zagadnienia wyrażone w jednostkach finansowych dotyczących całej firmy. • Budżet ten musi być określony poprzez obowiązkowe raporty, takie jak rachunek zysków i strat, bilans i rachunek przepływów pieniężnych. • Sprawozdania finansowe są wówczas automatycznie raportami budżetu głównego. • Raporty te w sposób czytelny mówią o wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa jako całości, lecz nie dostarczają informacji na temat różnych obszarów jego funkcjonowania. 2 * J. Wermut, Rachunkowość zarządcza, ODDK, Gdańsk 2006, s.88. Przyczyny tworzenia rachunkowości według ośrodków odpowiedzialności • Dywersyfikacja produkcji oraz decentralizacja wymusiły konieczność takiego monitorowania danych finansowych przedsiębiorstwa, aby uzyskać odpowiedź na pytanie, które elementy przynoszą zysk, a które generują stratę. • Zmusza to do stworzenia bardziej szczegółowego systemu informacyjnego, dostarczającego danych analitycznych o każdym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, który ma podlegać zarządzaniu. • Prowadzi to do powstania rachunkowości odpowiedzialności. 3 Pojęcie rachunkowości odpowiedzialności Rachunkowość odpowiedzialności jest to systemem ewidencji i sprawozdawczości dopasowanym do struktury organizacyjnej jednostki gospodarczej w sposób umożliwiający ocenę poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. 4 Korzyści z prowadzenia rachunkowości odpowiedzialności Rachunkowość odpowiedzialności umożliwia: • ocenę pracy kierownictwa podmiotów wewnętrznych , • ustalenie udziału tych podmiotów w zysku przedsiębiorstwa, • podejmowanie decyzji rozwojowych, • wyjaśnianie celów strategicznych, • sygnalizowanie o najistotniejszych miejscach, decydujących o efektach działalności (system wczesnego ostrzegania, informowanie czy i gdzie następuje poprawa, na jakich odcinkach są kłopoty), • daje podstawę do systemu wynagradzania. 5 Definicje ośrodka odpowiedzialności • Ośrodek odpowiedzialności można zdefiniować jako zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak i finansowych. lub • Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad wykorzystaniem środków inwestycyjnych. • Ośrodkiem odpowiedzialności może być komórka organizacyjna (dział), wydział, zakład, przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw. 6 Pojęcie segmentu W niektórych definicjach ośrodka pojawia się pojęcie segmentu. odpowiedzialności Te części przedsiębiorstwa, dla których można skalkulować wynik operacyjny (przyporządkować właściwe jej przychody i koszty) rachunkowość zarządcza nazywa segmentami. Innymi słowy, segment jest to część organizacji lub operacji, dla której można przyporządkować właściwe tej komórce przychody i koszty. Tak więc segment będzie ośrodkiem odpowiedzialności, jeśli ustanowiono osobę odpowiedzialną za jego wyniki. Z drugiej strony nie każdy ośrodek odpowiedzialności jest segmentem (jeśli nie można skalkulować dla niego wyniku operacyjnego, np. komórki administracji 7 firmy). Segmenty w przedsiębiorstwie Segmentami mogą być: • pojedyncze produkty, • grupy produktów, • rejony sprzedaży, • grupy nabywców, • rodzaje działalności, • poszczególne zakłady w ramach jednego przedsiębiorstwa, • poszczególne wydziały produkcyjne (gdy dany wydział produkuje wyrób), • poszczególne linie produkcyjne, • wydzielone ośrodki rentowności. Ośrodek odpowiedzialności może obejmować komórki organizacyjne przedsiębiorstwa oraz obszary spoza firmy (rynki zbytu, kanały zaopatrzenia). 8 MIERNIKI OCENY EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI • Budowa systemu opartego na rachunkowości odpowiedzialności wymaga, ustalenia kryteriów oceny kierowników ośrodków odpowiedzialności, czyli: • mierników oceny oraz • powiązania ich z systemem motywacyjnym. 9 MIERNIKI OCENY EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI • W centrach wydzielonych na podstawie kryteriów technicznotechnologicznych (np. wydziały produkcyjne) stosunkowo łatwo udaje się ustalić postać równania budżetowego dla poszczególnych pozycji kosztowych. Ułatwia to: - ustalanie zadań, - kontrolę ich wykonania oraz - analizę i ocenę odchyleń (budżety elastyczne). • Kierownicy tego typu ośrodków na ogół nie odpowiadają za pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnej, a tym samym za niezaabsorbowane koszty stałe. • Nie odpowiadają również za przychody i zysk. • Są to centra kosztowe, które stanowią dominującą grupę ośrodków odpowiedzialności. 10 Centra wydzielone na podstawie kryteriów techniczno-technologicznych (np. wydziały produkcyjne) • Lp. I. l. 2. 3. 4. U. l. 2. 3. 4. 5. PRELIMINARZ KOSZTÓW WYDZIAŁOWYCH I SPRAWOZDANIE Z JEGO WYKONANIA Wydział Obróbki Skrawaniem I kwartał 2011 roku Odpowiedzialny: Jan Kowalski Plan produkcji — 10 000 normogodzin pracy maszyn ,Wykonanie — l 0 500 godzin pracy, Produkcja wykonana przeliczona na normogodziny — 10 100 godzin Pozycje kosztów Koszty zmienne: Części zamienne i inne Materiały Energia technologiczna Płace obsługi z narzutami Remonty Koszty stałe Amortyzacja maszyn i budynków Ubezpieczenia rzeczowe Płace kierownictwa Energia na cele ogólne Pozostałe koszty Razem koszty Wskaźnik Preliminarz Preliminarz Koszty Odchylenia Odchylenia zmienności wyjściowy rzeczywiste łączne spowodowane wydajnością spowodowane zużyciem l 2 skorygowany o zmianę wielkości produkcji z uwzględnieniem norm wydajności 3 4 5 (4 - 3) 6 7 (5 - 6) 820 000 825 520 860 000 +34 480 +22 080 +12 400 0,8 1,0 0,4 0,5 200 000 220 000 280 000 120 000 330 000 201 600 222 200 281 120 120 600 330 000 220 000 250 000 280 000 110 000 350 000 +18 400 +27 800 -1 120 -10 600 +20 000 + 6 400 + 8 800 + 4 480 + 2 400 — +12 000 +19 000 -5 600 -13 000 +20 000 0 0 0 0 0 80 000 50 000 100 000 60 000 40 000 1 150 000 80 000 50 000 100 000 60 000 40 000 1 155520 80 000 50 000 120 000 55000 45000 1 210 000 — — +20 000 -5 000 + 5 000 — — — — — — — +20 000 -5 000 + 5 000 11 Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków • Są to głównie komórki administracji i zarządu oraz komórki ogólnoprodukcyjne. • Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków (za koszty uznaniowe) są to takie komórki przedsiębiorstwa, w których nie ma wyraźnej zależności między działalnością a jej kosztami, w związku z czym ocena poziomu kosztów jest bardzo subiektywna. • Ustala się dla nich limit kosztów, którego przekroczenie wymaga specjalnej akceptacji określonej władzy. • Limity wydatków wynikają na ogół z negocjacji lub są narzucone. Przekroczenie limitu nie zawsze świadczy na niekorzyść ośrodka i odwrotnie. Wynika to z faktu, że poniesione koszty nie odzwierciedlają efektów działalności. • Stąd konieczność stosowania dodatkowych miar (często nie finansowych). 12 Ośrodki odpowiedzialności za przychody • Ośrodki odpowiedzialności za przychody są to najczęściej podmioty zajmujące się marketingiem i sprzedażą produktów. • Od nich w dużym stopniu zależą rozmiary i struktura sprzedaży, jak również cena sprzedaży. • Rozliczane są poprzez centrum z kwoty osiągniętych przychodów. 13 Ośrodki odpowiedzialności za zysk • Ośrodki odpowiedzialności za zysk (marżę pokrycia) mają istotny wpływ na poziom zysku poprzez swoje autonomiczne decyzje dotyczące tego co produkować, jak produkować, jaka ma być jakość produktów, cena itp. • Ośrodkiem zysku jest obszar działalności przedsiębiorstwa, który oceniany jest według wielkości osiągniętego zysku, przy czym nie chodzi tutaj o część zysku bilansowego, lecz o pokrycie finansowe (marże brutto odpowiedniego stopnia). • Sposób liczenia tych marż zaprezentowano w tabeli. 14 Ośrodki odpowiedzialności za inwestowanie • Ośrodki odpowiedzialności za inwestowanie odpowiadają, za zysk (tak jak ośrodki zysku) i dodatkowo za inwestycyjne wykorzystanie kapitału. • Tego rodzaju ośrodki występują na najwyższym poziomie (przedsiębiorstwo, spółka dominująca w holdingu), • Dla przedsiębiorstwa (oddziału) granica wartościowa decyzji inwestycyjnych, które może samodzielnie podejmować, • Ośrodki inwestowania oceniane są między innymi na podstawie ROI (return on investment). 15 Przykład wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników • Rachunek ten opiera się na liczeniu marż brutto na kilku poziomach. • Marże te odzwierciedlają wkład w pokrycie kosztów stałych ponoszonych na wyższych poziomach. • Istotą tego rachunku jest uwzględnianie przy liczeniu marż brutto tylko kosztów bezpośrednich. • Dzięki temu marże brutto nie są zniekształcone, bo nie uwzględnia się przy ich obliczniu kosztów wspólnych rozliczanych 16 w sposób umowny. Przykład wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników Centra odpowiedzialności Wydział l Grupy asortymentów Wydział 2 A Produkty A1 B C Razem A2 BI B2 Cl C2 Przychody ze sprzedaży netto 800 1200 1400 900 2000 2700 9000 (-) Koszty zmienne sprzedaży 400 700 620 680 1200 1400 5000 Marża brutto I 400 500 780 220 800 1300 4000 (-) Koszty stale produktów 200 220 350 250 300 450 1770 Marża brutto II 200 280 430 -30 500 850 2230 Suma marzy (-) Koszty stałe asortymentów Marża brutto III grup 480 400 1350 180 100 450 730 300 300 900 1500 Suma marży 600 900 (-) Koszty stale wydziałów 150 100 250 Marża brutto IV 450 800 1250 Suma marży 1250 1250 (-) Koszty stałe ogólnego zarządu (-) Koszty stałe sprzedaży 400 400 350 350 Wynik przedsiębiorstwa 500 500 17 operacyjny Marża brutto IV • Po odjęciu kosztów stałych centrów odpowiedzialności otrzymujemy marżę brutto IV, którą w rachunkowości odpowiedzialności wykorzystuje się do oceny dokonań kierowników tych jednostek biznesu (centrów zysku). • Służy ona lepiej do budowy systemów motywacyjnych niż zysk, którego obliczenie wymaga umownego doliczania kosztów ogólnego zarządu. 18 Koszty kontrolowane i niekontrolowane • Wykorzystanie wielostopniowego rachunku jako narzędzia motywacji w odniesieniu do kierowników ośrodków odpowiedzialności jest możliwe przy trzymaniu się zasady, że kierownik takiego ośrodka może być rozliczany tylko za to, na co ma wpływ. • Dlatego też na poziomie ośrodków odpowiedzialności należy wyodrębniać koszty kontrolowane przez dany ośrodek od kosztów niekontrolowanych. 19 Koszty kontrolowane i niekontrolowane Sprzedaż segmentowa - koszty kontrolowane przez segment = kontrolowana marża segmentowa - koszty niekontrolowane = wynik na działalności operacyjnej segmentu (marża segmentowa) 20 Korzyści z utworzenia ośrodków odpowiedzialności Korzyści wynikające ze zorganizowania ośrodków zysku to: • silniejsza motywacja w dążeniu do osiągnięcia zysku, • lepszy system informacji i dzięki temu skuteczniejsze kierowanie, • lepsze uświadomienie sobie przyczyn powstawania kosztów, • szybsze reagowanie na wykryte słabe punkty przedsiębiorstwa, • system płac uzależniony od osiągniętego zysku. 21 Korzyści z utworzenia ośrodków odpowiedzialności • Menedżerowie są bardziej motywowani do pracy, jeśli miarą ich oceny jest osiągnięty zysk, a nie wykonanie zaplanowanych kosztów. • Argument ten przemawia za traktowaniem niektórych centrów kosztów jako centrów zysku (dokładniej jako pseudocentrów zysku) • W takich centrach zysku ustala się ceny transferowe powyżej kosztów wytworzenia. 22
