rachunkowość według ośrodków odpowiedzialności
advertisement
RACHUNKOWOŚĆ WEDŁUG OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI 1 Przyczyny tworzenia rachunkowości według ośrodków odpowiedzialności • Ośrodki odpowiedzialności występują na kilku poziomach. • Na najwyższym poziomie mamy do czynienia z podziałem na centra kosztów i zysków, który jest zgodny ze standardami rachunkowości finansowej. • Na tym poziomie ośrodkiem odpowiedzialności jest przedsiębiorstwo jako jedna niepodzielna całość - budżet na tym poziomie agregacji zawiera wszystkie zagadnienia wyrażone w jednostkach finansowych dotyczących całej firmy. • Budżet ten musi być określony poprzez obowiązkowe raporty, takie jak rachunek zysków i strat, bilans i rachunek przepływów pieniężnych. • Sprawozdania finansowe są wówczas automatycznie raportami budżetu głównego. • Raporty te w sposób czytelny mówią o wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa jako całości, lecz nie dostarczają informacji na temat różnych obszarów jego funkcjonowania. 2 Przyczyny tworzenia rachunkowości według ośrodków odpowiedzialności • Dywersyfikacja produkcji oraz decentralizacja wymusiły konieczność takiego monitorowania danych finansowych przedsiębiorstwa, aby uzyskać odpowiedź na pytanie, które elementy przynoszą zysk, a które generują stratę. • Zmusza to do stworzenia bardziej szczegółowego systemu informacyjnego, dostarczającego danych analitycznych o każdym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, który ma podlegać zarządzaniu. • Prowadzi to do powstania rachunkowości odpowiedzialności. 3 Pojęcie rachunkowości odpowiedzialności Rachunkowość odpowiedzialności jest to systemem ewidencji i sprawozdawczości dopasowanym do struktury organizacyjnej jednostki gospodarczej w sposób umożliwiający ocenę poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. 4 Korzyści z prowadzenia rachunkowości odpowiedzialności Rachunkowość odpowiedzialności umożliwia: • ocenę pracy kierownictwa podmiotów wewnętrznych , • ustalenie udziału tych podmiotów w zysku przedsiębiorstwa, • podejmowanie decyzji rozwojowych, • wyjaśnianie celów strategicznych, • sygnalizowanie o najistotniejszych miejscach, decydujących o efektach działalności (system wczesnego ostrzegania, informowanie czy i gdzie następuje poprawa, na jakich odcinkach są kłopoty), • daje podstawę do systemu wynagradzania. 5 Definicje ośrodka odpowiedzialności • Ośrodek odpowiedzialności można zdefiniować jako zakres kompetencji i odpowiedzialności przypisany menedżerowi czy grupie menedżerów lub jako jednostkę organizacyjną, na czele której stoi odpowiedzialny kierownik, który odpowiada za wykonanie przyjętych zadań, zarówno rzeczowych jak i finansowych. lub • Jest to każdy podmiot w organizacji, który sprawuje kontrolę nad powstawaniem kosztów, tworzeniem przychodów lub nad wykorzystaniem środków inwestycyjnych. • Ośrodkiem odpowiedzialności może być komórka organizacyjna (dział), wydział, zakład, przedsiębiorstwo, grupa przedsiębiorstw lub sama organizacja jako całość. 6 Pojęcie segmentu W niektórych definicjach ośrodka pojawia się pojęcie segmentu. odpowiedzialności Te części przedsiębiorstwa, dla których można skalkulować wynik operacyjny (przyporządkować właściwe jej przychody i koszty) rachunkowość zarządcza nazywa segmentami. Innymi słowy, segment jest to część organizacji lub operacji, dla której można przyporządkować właściwe tej komórce przychody i koszty. Tak więc segment będzie ośrodkiem odpowiedzialności, jeśli ustanowiono osobę odpowiedzialną za jego wyniki. Z drugiej strony nie każdy ośrodek odpowiedzialności jest segmentem (jeśli nie można skalkulować dla niego wyniku operacyjnego, np. komórki administracji 7 firmy). Segmenty w przedsiębiorstwie Segmentami mogą być: • pojedyncze produkty, • grupy produktów, • rejony sprzedaży, • grupy nabywców, • rodzaje działalności, • poszczególne zakłady w ramach jednego przedsiębiorstwa, • poszczególne wydziały produkcyjne (gdy dany wydział produkuje wyrób), • poszczególne linie produkcyjne, • wydzielone ośrodki rentowności. Ośrodek odpowiedzialności może obejmować komórki organizacyjne przedsiębiorstwa oraz obszary spoza firmy (rynki zbytu, kanały zaopatrzenia). 8 MIERNIKI OCENY EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI • Budowa systemu opartego na rachunkowości odpowiedzialności wymaga, ustalenia kryteriów oceny kierowników ośrodków odpowiedzialności, czyli: • mierników oceny oraz • powiązania ich z systemem motywacyjnym. 9 MIERNIKI OCENY EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI • W centrach wydzielonych na podstawie kryteriów technicznotechnologicznych (np. wydziały produkcyjne) stosunkowo łatwo udaje się ustalić postać równania budżetowego dla poszczególnych pozycji kosztowych. Ułatwia to: - ustalanie zadań, - kontrolę ich wykonania oraz - analizę i ocenę odchyleń (budżety elastyczne). • Kierownicy tego typu ośrodków na ogół nie odpowiadają za pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnej, a tym samym za niezaabsorbowane koszty stałe. • Nie odpowiadają również za przychody i zysk. • Są to centra kosztowe, które stanowią dominującą grupę ośrodków odpowiedzialności. 10 Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków • Są to głównie komórki administracji i zarządu oraz komórki ogólnoprodukcyjne. • Ośrodki odpowiedzialności za limit wydatków (za koszty uznaniowe) są to takie komórki przedsiębiorstwa, w których nie ma wyraźnej zależności między działalnością a jej kosztami, w związku z czym ocena poziomu kosztów jest bardzo subiektywna. • Ustala się dla nich limit kosztów, którego przekroczenie wymaga specjalnej akceptacji określonej władzy. • Limity wydatków wynikają na ogół z negocjacji lub są narzucone. Przekroczenie limitu nie zawsze świadczy na niekorzyść ośrodka i odwrotnie. Wynika to z faktu, że poniesione koszty nie odzwierciedlają efektów działalności. • Stąd konieczność stosowania dodatkowych miar (często nie finansowych). 11 Ośrodki odpowiedzialności za przychody • Ośrodki odpowiedzialności za przychody są to najczęściej podmioty zajmujące się marketingiem i sprzedażą produktów. • Od nich w dużym stopniu zależą rozmiary i struktura sprzedaży, jak również cena sprzedaży. • Rozliczane są poprzez centrum z kwoty osiągniętych przychodów. 12 Ośrodki odpowiedzialności za zysk • Ośrodki odpowiedzialności za zysk (marżę pokrycia) mają istotny wpływ na poziom zysku poprzez swoje autonomiczne decyzje dotyczące tego co produkować, jak produkować, jaka ma być jakość produktów, cena itp. • Ośrodkiem zysku jest obszar działalności przedsiębiorstwa, który oceniany jest według wielkości osiągniętego zysku, przy czym nie chodzi tutaj o część zysku bilansowego, lecz o pokrycie finansowe (marże brutto odpowiedniego stopnia). • Sposób liczenia tych marż zaprezentowano w tabeli. 13 Przykład wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników • Rachunek ten opiera się na liczeniu marż brutto na kilku poziomach. • Marże te odzwierciedlają wkład w pokrycie kosztów stałych ponoszonych na wyższych poziomach. • Istotą tego rachunku jest uwzględnianie przy liczeniu marż brutto tylko kosztów bezpośrednich. • Dzięki temu marże brutto nie są zniekształcone, bo nie uwzględnia się przy ich obliczniu kosztów wspólnych rozliczanych 14 w sposób umowny. Przykład wielostopniowego i wieloblokowego rachunku kosztów i wyników Centra odpowiedzialności Wydział l Grupy asortymentów Wydział 2 A Produkty A1 B C Razem A2 BI B2 Cl C2 Przychody ze sprzedaży netto 800 1200 1400 900 2000 2700 9000 (-) Koszty zmienne sprzedaży 400 700 620 680 1200 1400 5000 Marża brutto I 400 500 780 220 800 1300 4000 (-) Koszty stale produktów 200 220 350 250 300 450 1770 Marża brutto II 200 280 430 -30 500 850 2230 Suma marzy 480 400 1350 grup 180 100 450 730 300 300 900 1500 (-) Koszty stałe asortymentów Marża brutto III Suma marży 600 (-) Koszty stale wydziałów 150 Marża brutto IV 450 Suma marży 1350 900 150 900 1350 1350 (-) Koszty stałe ogólnego 400 zarządu (-) Koszty stałe sprzedaży 350 400 Wynik przedsiębiorstwa 600 operacyjny 600 350 15 Marża brutto IV • Po odjęciu kosztów stałych centrów odpowiedzialności otrzymujemy marżę brutto IV, którą w rachunkowości odpowiedzialności wykorzystuje się do oceny dokonań kierowników tych jednostek biznesu (centrów zysku). • Służy ona lepiej do budowy systemów motywacyjnych niż zysk, którego obliczenie wymaga umownego doliczania kosztów ogólnego zarządu. 16 Koszty kontrolowane i niekontrolowane • Wykorzystanie wielostopniowego rachunku jako narzędzia motywacji w odniesieniu do kierowników ośrodków odpowiedzialności jest możliwe przy trzymaniu się zasady, że kierownik takiego ośrodka może być rozliczany tylko za to, na co ma wpływ. • Dlatego też na poziomie ośrodków odpowiedzialności należy wyodrębniać koszty kontrolowane przez dany ośrodek od kosztów niekontrolowanych. 17 Koszty kontrolowane i niekontrolowane Sprzedaż segmentowa - koszty kontrolowane przez segment = kontrolowana marża segmentowa - koszty niekontrolowane = wynik na działalności operacyjnej segmentu (marża segmentowa) 18 Korzyści z utworzenia ośrodków odpowiedzialności Korzyści wynikające ze zorganizowania ośrodków zysku to: • silniejsza motywacja w dążeniu do osiągnięcia zysku, • lepszy system informacji i dzięki temu skuteczniejsze kierowanie, • lepsze uświadomienie sobie przyczyn powstawania kosztów, • szybsze reagowanie na wykryte słabe punkty przedsiębiorstwa, • system płac uzależniony od osiągniętego zysku. 19 Korzyści z utworzenia ośrodków odpowiedzialności • Menedżerowie są bardziej motywowani do pracy, jeśli miarą ich oceny jest osiągnięty zysk, a nie wykonanie zaplanowanych kosztów. • Argument ten przemawia za traktowaniem niektórych centrów kosztów jako centrów zysku (dokładniej jako pseudocentrów zysku) • W takich centrach zysku ustala się ceny transferowe powyżej kosztów wytworzenia. 20
