rachunek kosztów działań - Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

RACHUNEK KOSZTÓW
DZIAŁAŃ
dr Marek Masztalerz
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011
RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ
- GENEZA
WZROST UDZIAŁU KOSZTÓW POŚREDNICH
• automatyzacja procesów technologicznych
• wzrost znaczenia procesów okołoprodukcyjnych
• nasilona konkurencja
NIEDOSTATKI TRADYCYJNEGO RACHUNKU KOSZTÓW
• klucze podziałowe
ROSNĄCE ZAPOTRZEBOWANIE NA INFORMACJE
ACTIVITYACTIVITY-BASED COSTING (ABC)
© Marek Masztalerz
1
FIRMA W UJĘCIU
SYSTEMOWYM I PROCESOWYM
Zarząd
Dział
B+R
Dział
FK
Dział
SprzedaŜy
Dział
Logistyki
Dział
Produkcji
Dział
Controllingu
Dział
Marketingu
Dział
Kadr
UJĘCIE
SYSTEMOWE
UJĘCIE
PROCESOWE
© Marek Masztalerz
KOSZTY W UJĘCIU PROCESOWYM
PRODUKTY & KLIENCI
zapotrzebowanie na wykonanie działań zmierzających
do wytworzenia wyrobu lub obsługi klienta
DZIAŁANIA (PROCESY)
zapotrzebowanie na zasoby
ZASOBY
ponoszenie kosztów w wyniku wykorzystania
lub zuŜycia zasobów
KOSZTY PROSTE
© Marek Masztalerz
2
DOKUMENTACJA PROCESÓW
Dokumentacja procesu obejmuje:
• zdefiniowanie przeznaczenia procesu,
• określenie wymiernych i realnych celów procesu,
• przypisanie właściciela procesu oraz jego odpowiedzialności,
• warunki uruchomienia i zakończenia procesu,
• określenie wejścia i wyjścia procesu,
• klientów i dostawców procesu,
• schemat przebiegu (mapa) procesu,
• metody pomiaru i kryteria oceny procesu,
• ograniczenia i ryzyka procesu,
• sposoby nadzorowania i doskonalenia procesu,
• dopuszczalne odstępstwa od reguł procesu,
• sprawozdawczość i raportowanie procesu.
© Marek Masztalerz
MAPOWANIE PROCESÓW
© Marek Masztalerz
3
KARTA PROCESU (1)
Karta Procesu stanowi uszeregowane i syntetyczne zestawienie działań,
opracowane na podstawie statystycznej analizy działań.
KARTA PROCESU PDPD-10431043-01 KOMPLETACJA
Działanie
Czas (min.)
Odległość (m)
Magazynowanie
Oczekiwanie
Kontrola
Transport
Operacja
Krok
1
Transport ładunku ze strefy składowania do strefy kompletacji
4,0
120
2
Rozformowanie jednostek ładunkowych na polu odkładczym
x
2,1
-
3
Przygotowanie grup towarowych wg Karty Kompletacyjnej
x
8,0
-
4
Transport grup towarowych do linii kompletacyjnej
x
1,0
15
5
Transport opakowania (nośnika) do linii kompletacyjnej
x
2,5
40
6
Oczekiwanie na zwolnienie linii kompletacyjnej (średnio)
2,0
-
7
Kontrola ładunku dotychczas skompletowanego
8
Załadunek i kompletowanie ładunku
9
Oczekiwanie na całkowicie skompletowany ładunek (średnio)
x
x
x
x
10
Kontrola całkowicie skompletowanego ładunku
11
Transport ładunku na pole formowania i pakowania wysyłki
x
x
x
1,5
-
5,0
-
2,5
-
2,0
-
1,4
30
© Marek Masztalerz
KARTA PROCESU (2)
KARTA PROCESU PDPD-10431043-01 KOMPLETACJA
Znakowanie i adresowanie jednostek wysyłkowych
15
Kontrola pakowania i adresacji z Kartą Kompletacyjną
16
Transport wysyłki na pole odkładcze w strefie wydań
17
Kontrola wysyłki i przyjęcie na podstawie Karty Wydań
STATYSTYKA PROCESU
Wszystkie działania
Operacja
Transport
Kontrola
Oczekiwanie
Magazynowanie
x
x
x
x
x
Odległość (m)
14
x
Czas (min.)
Oczekiwanie na koniec pracy maszyny pakującej
Magazynowanie
Pakowanie i zabezpieczenie jednostki wysyłkowej
13
Oczekiwanie
12
Kontrola
Działanie
Transport
Operacja
Krok
4,2
-
2,0
-
5,2
-
1,4
-
1,8
35
3,5
-
Liczba
Czas
(min.)
Odległość
(m)
17
50,1
240
5
5
4
3
0
24,5
10,7
8,4
6,5
0,0
0
240
0
0
0
© Marek Masztalerz
4
KARTA PROCESU (3)
Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu PD-1043-01
prowadzi do następujących spostrzeŜeń:
• Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą
wydajność procesu? – operacja kompletacji. Czy moŜna skrócić
czas operacji bez zaangaŜowania dodatkowych zasobów?
• Czy jeŜeli wymagana jest większa wydajność, jak proces
powinien być zmieniony? – krótszy czas i większa wydajność
operacji transportowych i kontrolnych;
• Czy moŜna wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez
lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację
poszczególnych czynności?
• Czy moŜna lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności
magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach
transportu wewnętrznego?
© Marek Masztalerz
RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ
- DEFINICJA
ACTIVITY-BASED COSTING
metoda pomiaru i kalkulacji kosztów i efektywności działań,
zasobów, produktów, klientów i innych obiektów kosztów, polegająca
na powiązaniu zasobów z działaniami oraz działań z innymi
obiektami kosztów na podstawie stopnia wykorzystania działań oraz
poznania przyczynowo-skutkowych relacji pomiędzy czynnikami
powstawania kosztów a działaniami
© Marek Masztalerz
5
TRADYCYJNA KALKULACJA KOSZTÓW
koszty
bezpośrednie
Do kosztów bezpośrednich
produktów/asortymentów/zleceń
dolicza się koszty pośrednie
alokowane na
produkty/asortymenty/zlecenia
za pomocą kluczy podziałowych.
koszty
pośrednie
bezpośrednie
przypisanie
do produktu
(usługi)
klucze podziałowe
kosztów pośrednich
KLUCZE WARTOŚCIOWE:
- koszty
- przychody
- marŜa
KLUCZE ILOŚCIOWE:
- czas (rh
(rh,, mh)
mh)
- powierzchnia / kubatura
- masa / objętość
- wielkość produkcji
PRODUKTY
USŁUGI
PROJEKTY
KLIENCI
© Marek Masztalerz
KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ
materiały
i płace
bezpośrednie
koszty
pośrednie
zasoby i koszty
zasobów
nośniki kosztów
zasobów
bezpośrednie
przypisanie
do produktu
(usługi)
działania
Kalkulacja kosztów
oparta o działania
(ABC)
nośniki kosztów
działań
produkty (usługi)
obiekty
kosztów
klienci, kanały
dystrybucji,
dostawcy
© Marek Masztalerz
6
NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW
Nośnik kosztów zasobów to łącznik między zasobami i działaniami,
zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym I stopnia; jest to miara
ilości zasobów wykorzystywanych przez dane działanie.
Działanie 1
Nośnik
kosztu
zasobu
ZASÓB
Działanie 2
Działanie ...
ZASOBY
PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓW
Liczba roboczogodzin, czyli czas pracy przypadający na działania
Pracownicy
Maszyny
Liczba maszynogodzin, czyli czas wykorzystany na działania
Pomieszczenia
Powierzchnia związana z wykonywaniem poszczególnych działań
© Marek Masztalerz
NOŚNIKI KOSZTÓW ZASOBÓW
Dział SprzedaŜy wykonuje następujące 4 działania: ofertowanie klientów,
wizytowanie klientów, przetwarzanie zamówień i fakturowanie klientów.
Rozliczenie kosztów zasobu „PRACOWNICY” (w kwocie 50 000 zł) zostało
dokonane w oparciu o nośnik kosztów zasobu „CZAS PRACY”.
DZIAŁANIA
% czasu pracy
przypadający na
wykonywanie
działania
Koszty
przypadające
na działania
Ofertowanie klientów
16 %
8 000 zł
Wizytowanie klientów
54 %
27 000 zł
Przetwarzanie zamówień
22 %
11 000 zł
8%
4 000 zł
100 %
50 000 zł
Fakturowanie klientów
RAZEM
Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość
jednostki nośnika (1 godziny pracy) i rozliczyć pomiędzy działania wg liczby
godzin poświęconych na działania. Wyniki będą identyczne.
© Marek Masztalerz
7
NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ
Nośnik kosztów działań to łącznik między działaniami i obiektem
kosztów, zwany równieŜ kluczem rozliczeniowym II stopnia; jest to
miara częstotliwości i wielkości zapotrzebowania obiektów kosztów
na poszczególne działania.
Obiekt kosztowy X
DZIAŁANIE
Nośnik
kosztu
działania
Obiekt kosztowy Y
Obiekt kosztowy ...
DZIAŁANIA
PRZYKŁADOWE NOŚNIKI KOSZTÓW
Przygotowanie produkcji
Liczba uruchomień linii produkcyjnej
Transport materiałów
Liczba dostaw
Kompletowanie zamówień
Liczba kompletacji
Wizyty u klientów
Liczba wizyt
© Marek Masztalerz
NOŚNIKI KOSZTÓW DZIAŁAŃ
Po rozliczeniu kosztów wszystkich zasobów przypadających na działanie
„WIZYTOWANIE KLIENTÓW” okazało się, Ŝe koszty tego działania wynoszą
120 000 zł i dotyczą 800 wizyt u róŜnych klientów. Koszty wizytowania rozliczono
między klientów wg nośnika kosztu działania „LICZBA WIZYT”.
Koszty
przypadające
na klienta
Liczba wizyt
u klienta
% wizyt
Sklep U BASI
24
3%
3 600 zł
Firma RYBKA
136
17 %
20 400 zł
12 000 zł
KLIENCI
80
10 %
.....
.....
.....
RAZEM
800
100 %
Sieć MIKRO
.....
120 000 zł
Zamiast rozliczenia procentowego moŜna równieŜ obliczyć przeciętną wartość
(stawkę) jednostki nośnika (1 wizyta = 120 000 zł / 800 wizyt = 150 zł/wizyta)
i rozliczyć pomiędzy klientów wg liczby wizyt. Wyniki będą identyczne.
© Marek Masztalerz
8
KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
Dział zakupów
Główny Technolog
Wydziały
produkcyjne
Magazyn
wyrobów
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
zakupy
i magazynowanie
materiałów
planowanie
i przygotowanie
produkcji
produkcja
magazynowanie
wyrobów
gotowych
dystrybucja
wyrobów
gotowych
Działania wchodzące
w skład procesu
Działania wchodzące
w skład procesu
Działania wchodzące
w skład procesu
Działania wchodzące
w skład procesu
Działania wchodzące
w skład procesu
Produkty i warianty
procesu
Produkty i warianty
procesu
Produkty i warianty
procesu
Produkty i warianty
procesu
Produkty i warianty
procesu
Czas konsumpcji
zasobów stanowiska
Czas konsumpcji
zasobów stanowiska
Czas konsumpcji
zasobów stanowiska
Czas konsumpcji
zasobów stanowiska
Czas konsumpcji
zasobów stanowiska
parametry
procesu
parametry
procesu
parametry
procesu
parametry
procesu
parametry
procesu
© Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz
KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ
uczestniczy
/ realizuje
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
uzgodnienie
zamówienia
i komunikacja
Czas i liczba
zaangaŜowanych osób
Klucz
wyceny
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
przyjęcie
zamówienia
kontrola
wiarygodności
finansowej
przygotowanie
zamówienia
/dostawy
dostawa
Czas i liczba
zaangaŜowanych osób
Czas i liczba
zaangaŜowanych osób
Czas i liczba
zaangaŜowanych osób
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
Klucz
wyceny
Klucz
wyceny
Klucz
wyceny
Czas i liczba
zaangaŜowanych osób
Klucz
wyceny
Czas i rodzaj
zaangaŜowanych
środków trwałych
Czas i rodzaj
zaangaŜowanych
środków trwałych
Czas i rodzaj
zaangaŜowanych
środków trwałych
Czas i rodzaj
zaangaŜowanych
środków trwałych
Czas i rodzaj
zaangaŜowanych
środków trwałych
Koszt materiałów i usług
Koszt materiałów i usług
Koszt materiałów i usług
Koszt materiałów i usług
Koszt materiałów i usług
parametry
procesu
parametry
procesu
parametry
procesu
parametry
procesu
parametry
procesu
© Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz
9
KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ
Dział zbytu
/sprzedaŜy
Dział zbytu
/sprzedaŜy
Dział zbytu
/sprzedaŜy
Zasoby ludzkie
• Koszty wynagrodzeń
• Koszty narzutów
na wynagrodzenia
• Koszty szkoleń
• Inne koszty pracy
Środki trwałe
• Koszty amortyzacji
• Koszty serwisu
• Koszty IT
• Koszty energii
• Koszty utrzymania
powierzchni
Materiały i usługi
•Koszty opakowań
• Koszty usług
transportowych
• Koszty ubezpieczeń
w trakcie transportu
• Koszty wyładunku
Koszt 1 roboczogodziny
Koszt 1 roboczogodziny
Koszt przypadający
na 1 dostawę
Łączny koszt
1 dostawy
popyt na wielkość
zuŜycia/koszty zasobów
Koszt jednostkowy
dostarczonego
produktu
popyt na czas
zasobów
popyt na czas
zasobów
dostawa
produktów
do klienta
dostawa
© Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz
KALKULACJA KOSZTÓW DZIAŁAŃ
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
uczestniczy
/ realizuje
Dział zakupów
Główny Technolog
Wydziały
produkcyjne
Magazyn
wyrobów
Dział zbytu
/ sprzedaŜy
zakupy
i magazynowanie
materiałów
planowanie
i przygotowanie
produkcja
magazynowanie
wyrobów
gotowych
produkcji
dystrybucja
wyrobów
gotowych
Łączny koszt
1 zamówienia
Koszt jednostkowy
dostarczonego
produktu
Łączny koszt
1 zamówienia
Koszt jednostkowy
dostarczonego
produktu
Łączny koszt
1 kontroli
Koszt jednostkowy
dostarczonego
produktu
Łączny koszt
1 zamówienia
Koszt jednostkowy
dostarczonego
produktu
Łączny koszt
1 dostawy
Koszt jednostkowy
dostarczonego
produktu
uzgodnienie
zamówienia
i komunikacja
przyjęcie
zamówienia
kontrola
wiarygodności
finansowej
przygotowanie
zamówienia
/dostawy
dostawa
© Łukasz Kononowicz & Marek Masztalerz
10
DWUMODUŁOWY MODEL ABC
© Tomasz Zieliński & Marek Masztalerz
WDRAśANIE ABC
1
Zdefiniowanie zasobów i dostosowanie planu kont do zasobowego
rachunku kosztów. Określenie nośników kosztów zasobów.
Model ABC obejmuje najwaŜniejsze zasoby, które generują 80% kosztów.
kosztów.
2
Utworzenie słownika działań, mapowanie procesów.
Określenie nośników kosztów działań.
Model ABC obejmuje najwaŜniejsze działania, które generują 80% kosztów.
kosztów.
Liczba działań zazwyczaj waha się w przedziale 3030-200.
3
WdroŜenie i parametryzacja odpowiednich narzędzi informatycznych.
Koszt wdroŜenia ABC nie powinien przekraczać 0,1% sprzedaŜy w firmach
firmach
zatrudniających ponad 500 osób oraz 0,3% w firmach zatrudniających
zatrudniających poniŜej 50 osób.
„Lepiej mniej więcej mieć rację,
niŜ bardzo dokładnie się pomylić.”
© Marek Masztalerz
11
RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ
– KRZYWA WIELORYBA
potencjalny zysk
skumulowany
zysk
zysk
produkty lub klienci uszeregowani wg malejącej zyskowności
© Marek Masztalerz
PROFILE KLIENTÓW WG KOSZTÓW OBSŁUGI
KLIENCI NIERENTOWNI
Zamawiają produkty niestandardowe,
dostosowane do swoich potrzeb
KLIENCI RENTOWNI
Zamawiają produkty standardowe
Zamawiają w małych ilościach
Zamawiają w duŜych ilościach
Wymagają duŜej częstotliwości dostaw
Nie wymagają duŜej częstotliwości dostaw
Wymagają krótkich terminów dostaw
Nie wymagają krótkich terminów dostaw
Nieprzewidywalne terminy zamówień
Przewidywalne (planowane) terminy zamówień
Specjalne warunki dostaw (miejsce dostawy,
opakowanie, środki transportu)
Standardowe warunki dostaw
Zmiany w warunkach realizacji zamówień
Brak zmian w warunkach realizacji zamówień
Ręczne (papierowe) przetwarzanie zamówień
Elektroniczne przetwarzania zamówień
DuŜe wsparcie przedsprzedaŜowe
(marketingowe, techniczne, sprzedaŜowe)
Małe wsparcie przedsprzedaŜowe (lub jego brak)
DuŜe wsparcie posprzedaŜowe (instalacja,
szkolenia, gwarancje, serwis)
Brak wsparcia posprzedaŜowego
Wymagają utrzymywania wysokich zapasów
Szybka rotacja zapasów
Przekraczają terminy płatności
Płacą w terminie
© Marek Masztalerz
12
KRZYWA WIELORYBA – przykład
© Marek Masztalerz
KRZYWA WIELORYBA – przykład
© Marek Masztalerz
13
ABC Case Study (1)
Firma dystrybucyjna sprzedaje
jeden produkt do 5 klientów.
Koszty logistyki są ujmowane
w czterech MPK.
Koszty pośrednie są tradycyjnie
rozliczane na klientów według
wielkości sprzedaŜy (liczby
jednostek logistycznych).
© Marek Masztalerz
ABC Case Study (2)
Przeprowadzamy kalkulację
kosztów według tradycyjnego
klucza i obliczamy zysk na
klientach (tab. 3).
© Marek Masztalerz
14
ABC Case Study (3)
© Marek Masztalerz
ABC Case Study(4)
© Marek Masztalerz
15
ABC Case Study(5)
© Marek Masztalerz
ABC Case Study (6)
© Marek Masztalerz
16
ABC Case Study (7)
© Marek Masztalerz
ABC Case Study (8)
© Marek Masztalerz
17
ABC Case Study (9)
© Marek Masztalerz
ABC Case Study (10)
© Marek Masztalerz
18
As easy as ABC?
wysokie koszty opracowania początkowego modelu ABC
oraz koszty aktualizowania modelu
subiektywna i kosztowna w oszacowaniu alokacja czasu zasobów
zaangaŜowanych w procesy (ankiety i wywiady z pracownikami)
przeciąŜenie systemów informatycznych (miliardy danych), brak
moŜliwości pełnej weryfikacji otrzymanych wyników ze względu
na zbyt duŜą liczbę danych wejściowych oraz liczbę powiązań
pomiędzy elementami modelu (zasobami, działaniami, obiektami)
trudności w utrzymaniu i aktualizowaniu modelu ABC w przypadku
zmian przebiegu procesów lub zaangaŜowanych zasobów, pojawienia
się nowych działań, zwiększenia zmienności i kompleksowości
indywidualnych zamówień klientów
© Marek Masztalerz
TIME-DRIVEN ABC – koncepcja
1
Ustalanie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:
• ustalenie kosztów zasobów zaangaŜowanych w procesy (X),
• ustalenie rzeczywistego wykorzystania posiadanego potencjału (Y),
• ustalenie kosztu jednostki wykorzystywanego potencjału (X/Y)
Najczęściej polega to na obliczeniu kosztu zasobów na 1 minutę pracy.
pracy.
2
Ustalanie wielkości konsumpcji zasobów (czasu wykorzystania
potencjału) przez działania niezbędne do wytworzenia produktów,
realizacji usług czy obsługi klienta:
• ustalenie normatywnego (standardowego) czasu wymaganego dla
realizacji kaŜdego działania zamiast kaŜdorazowego zbierania
informacji od pracowników na temat poświęconego przez nich
procentu czasu pracy na realizację kaŜdego działania.
Normy czasowe dla działań ustala się na podstawie bezpośredniego pomiaru.
© Marek Masztalerz
19
TIME-DRIVEN ABC – koncepcja
3
Uwzględnienie zróŜnicowania procesów i działań w modelu ABC:
• ustalenie czasu trwania wymaganego dla działań wpływających na
zróŜnicowanie przebiegu procesów wytwarzania specjalnych produktów,
obsługi specjalnych zamówień, przygotowania do wysyłki produktów
w nietypowych opakowaniach lub nietypowym kanałem dystrybucji itd.,
• wbudowanie w model równań czasowych przebiegu nietypowych
procesów i działań.
10
czas
przetwarzania
zamówienia
=
+ 5 {jeśli klient jest nowy}
+ 2 x liczba pozycji na zamówieniu
+ 4 x liczba cen
+ 2 {jeśli potrzebny jest formularz celny}
+ 5 {jeśli zamówienie jest pilne}
+ 2 {jeśli materiały są niebezpieczne}
+ etc...
© Marek Masztalerz
TIME-DRIVEN ABC – korzyści
łatwość i szybkość wdroŜenia,
łatwość integracji z systemami ERP wdroŜonymi w przedsiębiorstwie
(pozyskiwanie danych do modelu kosztów),
niskie koszty i łatwość aktualizacji modelu,
łatwość skalowania w zaleŜności od potrzeb i rozmiarów
przedsiębiorstwa,
łatwość wprowadzenia do modelu specyficznych cech niektórych
zamówień, procesów, klientów i dostawców,
większa przejrzystość informacji na temat efektywności procesów i
poziomu wykorzystania potencjału,
moŜliwość przewidywania przyszłego zapotrzebowania na zasoby
wynikającego z przewidywanych zamówień klientów.
© Marek Masztalerz
20
Case study AFROVITA (1) – wstęp
Firma AFROVITA zajmuje się dystrybucją afrykańskich
tabletek zdrowia Goupi-Koupi. Koszt nabycia 1 sztuki
opakowania tabletek wynosi 13 zł a cena sprzedaŜy 25 zł.
W ciągu miesiąca firma sprzedała 10 000 opakowań
tabletek ponad stu klientom, przy czym:
• apteka „Pod Łosiem” kupiła 180 opakowań,
• apteka „Biała Armia” kupiła 220 opakowań.
Koszty sprzedaŜy, ponoszone w Dziale Obsługi Klienta
(DOK), wyniosły 24 000 zł. Tradycyjnie koszty te były
rozliczane na klientów proporcjonalnie do przychodów
ze sprzedaŜy.
© Marek Masztalerz
Case study AFROVITA (2) – kalkulacja tradycyjna
Ustalenie narzutu kosztów sprzedaŜy:
narzut kosztów = koszty / przychody ze sprzedaŜy
= 24 000 / 250 000 = 9,6 %
Rozliczenie kosztów sprzedaŜy na klientów:
Wyszczególnienie
Przychody ze sprzedaŜy
Narzut kosztów
KOSZTY KLIENTA
Apteka
„Pod Łosiem”
Apteka
„Biała Armia”
4 500 zł
9,6 %
432 zł
5 500 zł
9,6 %
528 zł
© Marek Masztalerz
21
Case study AFROVITA (3) – kalkulacja tradycyjna
Przyjęty klucz nie róŜnicuje klientów pod względem
rentowności, gdyŜ wszyscy klienci są obciąŜeni takim
samym narzutem kosztów.
Wyszczególnienie
Apteka
„Pod Łosiem”
Apteka
„Biała Armia”
4 500 zł
2 340 zł
2 160 zł
432 zł
1 728 zł
5 500 zł
2 860 zł
2 640 zł
528 zł
2 112 zł
38,4 %
38,4 %
Przychody ze sprzedaŜy
Wartość sprzedanych towarów
MarŜa brutto
Koszty klienta
Wynik finansowy
Rentowność sprzedaŜy
© Marek Masztalerz
Case study AFROVITA (4) – załoŜenia ABC
Po wdroŜeniu systemu ABC koszty sprzedaŜy są alokowane
na działania wg jednego nośnika kosztów zasobów – czasu
pracy poświęcanego na poszczególne działania (wg ankiet
wśród pracowników), a następnie są rozliczane na klientów
wg nośników kosztów działań.
Działanie
Nośnik
kosztów
zasobów
(% czasu)
Liczba działań
Nośnik
kosztów
działań
Ogółem
(wg nośników kosztów działań)
Apteka
Apteka
„Pod Łosiem” „Biała Armia”
Wizytowanie
klientów
50 %
Liczba
wizyt
250
4
9
Przetwarzanie
zamówień
20 %
Liczba
zamówień
400
8
7
Obsługa
reklamacji
30 %
Liczba
reklamacji
80
1
6
© Marek Masztalerz
22
Case study AFROVITA (5) – kalkulacja ABC
Ustalenie kosztów jednostkowych działań:
Działanie
% czasu
Koszty działań Liczba działań Koszt działania
Wizytowanie klientów
50 %
12 000 zł
250
48,00
Przetwarzanie zamówień
20 %
4 800 zł
400
12,00
Obsługa reklamacji
30 %
7 200 zł
80
90,00
100 %
24 000 zł
x
x
RAZEM
Rozliczenie kosztów działań na klientów:
Apteka „Pod Łosiem”
Apteka „Biała Armia”
# działań
koszty
# działań
koszty
Wizytowanie klientów
4
192 zł
9
432 zł
Przetwarzanie zamówień
8
96 zł
7
84 zł
Obsługa reklamacji
1
90 zł
6
540 zł
x
378 zł
x
1 056 zł
Działanie
KOSZTY KLIENTA
© Marek Masztalerz
Case study AFROVITA (6) – kalkulacja ABC
Rentowność klientów w ABC jest zróŜnicowana, co wynika
z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów przez klientów.
Wyszczególnienie
Przychody ze sprzedaŜy
Wartość sprzedanych towarów
MarŜa brutto
Koszty klienta
Wynik finansowy
Rentowność sprzedaŜy
Apteka
„Pod Łosiem”
Apteka
„Biała Armia”
4 500 zł
2 340 zł
2 160 zł
378 zł
1 782 zł
5 500 zł
2 860 zł
2 640 zł
1 056 zł
1 584 zł
39,6 %
28,8 %
© Marek Masztalerz
23
Case study AFROVITA (7) – załoŜenia TDABC
Firma rozwaŜa równieŜ moŜliwość wdroŜenia Time-Driven
ABC. Metodą prób pomiarowych oszacowano przeciętny
czas trwania poszczególnych działań.
Działanie
Standardowy czas trwania
1 działania
Wizytowanie klientów
Przetwarzanie zamówień
Obsługa reklamacji
140 minut
55 minut
75 minut
Dział Obsługi Klienta zatrudnia 8 osób, z których kaŜda
pracuje na pełen etat, tj. 8 godzin dziennie. Ustalono, Ŝe na
wykonywanie działań objętych modelem ABC pracownicy
mogą poświęcić w praktyce 85% czasu pracy. W miesiącu
wypada przeciętnie 21 dni roboczych.
© Marek Masztalerz
Case study AFROVITA (8) – kalkulacja TDABC
Ustalenie wielkości zaangaŜowanych zasobów:
8 pracownikó
pracowników
x 21 dni roboczych w miesią
miesiącu
x 85% efektywnego czasu pracy
x 8 godzin dziennie
x 60 minut w godzinie
=
68 544 minuty dostę
dostępnego czasu pracy.
Ustalenie kosztu jednostki zaangaŜowanych zasobów:
24 000 zł
zł / 68 544 minuty = 0,35014 zł
zł/min.
© Marek Masztalerz
24
Case study AFROVITA (9) – kalkulacja TDABC
Ustalenie stopnia wykorzystania zasobów:
Standardowy czas
1 działania
Liczba
działań
Standardowy czas
trwania działań
Wizytowanie klientów
140 min./dział.
250
35 000 minut
Przetwarzanie zamówień
55 min./dział.
400
22 000 minut
Obsługa reklamacji
75 min./dział.
80
6 000 minut
x
x
63 000 minut
Działanie
RAZEM
Stopień wykorzystania zasobów jest równy:
63 000 / 68 544 = 91,9 %,
co oznacza, Ŝe 8,1 % zasobó
zasobów jest (?) niewykorzystane !
Jakie wnioski moŜna wyciągnąć oraz jakie decyzje moŜna podjąć
na podstawie informacji o stopniu niewykorzystanych zasobów w TDABC?
TDABC?
© Marek Masztalerz
Case study AFROVITA (10) – kalkulacja TDABC
Ustalenie kosztów działań:
Czas
działania
Stawka
kosztów
Koszt
działania
Liczba
działań
Koszty
działań
Wizytowanie klientów
140
0,35
49,02
250
12 255 zł
Przetwarzanie zamówień
55
0,35
19,26
400
7 703 zł
Obsługa reklamacji
75
0,35
26,26
80
2 101 zł
x
x
x
x
22 059 zł
Działanie
RAZEM
Koszty niewykorzystanych zasobów są równe:
24 000 – 22 059 = 1 941 zł
zł,
co stanowi 1 941 / 24 000 = 8,1 % kosztó
kosztów.
Tylko koszty uzasadnione w kwocie 22 059 zł zostaną rozliczone na
na klientów.
Kwota 1 941 zł obciąŜy koszty niewykorzystanego potencjału.
© Marek Masztalerz
25
Case study AFROVITA (11) – kalkulacja TDABC
Jednostkowe koszty działań:
Działanie
Koszt działania
Wizytowanie klientów
49,02
Przetwarzanie zamówień
19,26
Obsługa reklamacji
26,26
Koszty działań są
ustalone w oparciu
o standardy (normy)
a nie ankiety!
Rozliczenie kosztów działań na klientów:
Apteka „Pod Łosiem”
Apteka „Biała Armia”
# działań
koszty
# działań
koszty
Wizytowanie klientów
4
196,08 zł
9
441,18 zł
Przetwarzanie zamówień
8
154,08 zł
7
134,82 zł
Obsługa reklamacji
1
26,26 zł
6
157,56 zł
x
376,42 zł
x
733,56 zł
Działanie
KOSZTY KLIENTA
© Marek Masztalerz
Case study AFROVITA (12) – kalkulacja TDABC
Rentowność klientów w TDABC jest zróŜnicowana,
co wynika z róŜnic w konsumpcji działań i zasobów
przez klientów.
Wyszczególnienie
Przychody ze sprzedaŜy
Wartość sprzedanych towarów
MarŜa brutto
Koszty klienta
Wynik finansowy
Rentowność sprzedaŜy
Apteka
„Pod Łosiem”
Apteka
„Biała Armia”
4 500 zł
2 340 zł
2 160 zł
376 zł
1 784 zł
5 500 zł
2 860 zł
2 640 zł
734 zł
1 906 zł
39,6 %
34,7 %
© Marek Masztalerz
26
Case study AFROVITA (13) – porównanie wyników
1 200 z ł
1 000 z ł
Kalku la c ja tra dy c y jn a
Kalku la c ja AB C
800 z ł
Kalku la c ja TDAB C
600 z ł
400 z ł
200 z ł
-
zł
Apte ka "P o d Ło s ie m "
Apte ka "Bia ła Arm ia "
40%
35%
30%
25%
Apte ka
"Po d Ło s ie m"
Apte ka
"Biała Armia"
20%
15%
10%
5%
0%
Kalkulac ja tradyc yjna
Kalkulac ja AB C
Kalkulac ja TDABC
© Marek Masztalerz
Czujesz niedosyt? Przeczytaj to!
R.S. Kaplan,
Kaplan, R. Cooper
ZARZĄ
ZARZĄDZANIE KOSZTAMI I EFEKTYWNOŚ
EFEKTYWNOŚCIĄ
CIĄ
KsiąŜ
ka twó
KsiąŜka
twórcó
rców koncepcji ABC. Lektura obowią
obowiązkowa dla osó
osób zainteresowanych
tematem rachunku kosztó
kosztów dział
działań. Liczne odniesienia do praktyki. Pró
Prócz kwestii
kalkulacji poruszane są
są równieŜ
wnieŜ sprawy zarzą
zarządzania kosztami dział
działań (ABM).
R.S. Kaplan,
Kaplan, S.R. Anderson
RACHUNEK KOSZTÓ
KOSZTÓW DZIAŁ
DZIAŁAŃ STEROWANY CZASEM
KsiąŜ
ka twó
KsiąŜka
twórcó
rców koncepcji TD ABC. MoŜ
MoŜna czytać
czytać bez uprzedniej znajomoś
znajomości
klasycznego modelu ABC. Druga poł
ki to dogłę
bne studia konkretnych
połowa ksiąŜ
ksiąŜki
dogłębne
przypadkó
przypadków wdroŜ
wdroŜenia TD ABC w amerykań
amerykańskich przedsię
przedsiębiorstwach.
T.M. Zieliń
Zieliński
ODKRYWANIE PRAWDY O ZYSKACH
Autor ksiąŜ
ki jest zał
ksiąŜki
załoŜycielem poznań
poznańskiej firmy ABC Akademia, zajmują
zajmującej się
się
projektowaniem i wdraŜ
ka napisana z perspektywy praktyka.
wdraŜaniem ABC. KsiąŜ
KsiąŜka
Czyta się
się jak powieść
powieść.. Wada: brak zł
złoŜonych przykł
przykładó
adów liczbowych.
© Marek Masztalerz
27