ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZATRUDNIENIA
advertisement
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZATRUDNIENIA KATARZYNA POKORSKA 1 „Dlaczego ludzie są najważniejsi”. „Skuteczny menedżer dobywa produktywność z sił ludzkich. Wie, że nie można budować na słabościach. Żeby coś osiągnąć trzeba spożytkować cały dostępny zasób siłkolegów, przełożonych i swoich własnych. Te siły są prawdziwą szansą. Nadanie im produktywności jest jednym w swoim rodzaju celem organizacji. Nie można tym sposobem, rzecz jasna, przezwyciężyć słabości, którymi każdy z nas obdarzony został w nadmiarze. Ale można odebrać im znaczenie. Chodzi bowiem o wykorzystanie sił każdego człowieka jako budulca dla wspólnych osiągnięć.” ( Peter F.Druken, Menedżer skuteczny, 1994) Po co planować zasoby ludzkie? Sukces każdej organizacji w dużej części zależy od zapewnienia i utrzymania odpowiedniej liczby kompetentnych i umotywowanych pracowników oraz kierowników. Optymalny stan i struktura zatrudnienia zależy od właściwych decyzji i działań- czyli planowania zasobów ludzkich. Jest to pierwszy krok w całym procesie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Jakie jeszcze przesłanki wskazują, że planowanie zasobami ludzkimi jest istotnym elementem strategii każdej organizacji? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………….…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2 „ Bez ustalonego i realnego planu i bez odpowiednich środków działają tylko wielcy przestępcy i szaleńcy” - P.A. Fernandez Zakres prac związanych z planowaniem zasobów ludzkich. 3 „ Ten kto nie pyta, nie otrzymuje odpowiedzi” - Judy Estrin PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH • Cele i zakres planowania zasobów ludzkich (PZL) (K) Planowanie jako jedna z funkcji zarządzania jest procesem określania celów i sposobów ich realizacji. Celem PZL jest określanie tych celów i sposobów w odniesieniu do zasobów ludzkich identyfikacja przyszłych zadań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną organizacji mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. W szerokim rozumieniu PZL oznacza ogół decyzji zmierzających do określenia przyszłych celów i działań w ramach poszczególnych obszarów ZZL, które obejmują następujące zadania cząstkowe planowania: 1. obsadę , czyli planowanie zatrudnienia, które zapotrzebowanie organizacji na 2. pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym 3. (kwalifikacje), oraz sposoby równoważenia popytu i podaży personelu, 4. ocenę pracowników , czyli ustalenie kryteriów oceny, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość, 5. wynagradzanie personelu , czyli sposób i formę kompensacji wysiłku pracowników oraz narzędzia motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji, 6. rozwój personelu , rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu, ustalenie kierunków kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji. Natomiast wąsko rozumiane PZL obejmuje tylko pierwszy z wymienionych obszarów, czyli ustalenie popytu na zasoby ludzkie, określenie podaży tych zasobów oraz planowanie obsad personalnych. Tak rozumiane planowanie określamy pojęciem planu zatrudnienia, który dotyczy stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych i jest podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych, W tym temacie będzie mowa o takim właśnie planowaniu 4 . • Prognozowanie popytu na zasoby ludzkie (K) Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty lub usługi przedsiębiorstwa. Planując zatrudnienie niezbędne jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: Ilu pracowników należy zatrudnić? Jakie umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie powinni oni posiadać? Kiedy i w jaki sposób pracownicy powinni być zatrudniani lub zwalniani? W jaki sposób dobierać i zatrudniać odpowiednich kandydatów? • WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY W małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. Pracownicy dobrze się znają, znają też na ogół swoje plany i możliwości. W dużej organizacji konieczne jest prowadzenie wielu baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania. KSIĘGA KADRY KIEROWNICZEJ zawiera dane dotyczące menedżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. KSIĘGA SUKCESORÓW zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowisku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wykształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emeryturę, dziedzinach, w których dany pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić itd. 5 KSIĘGA KWALIFIKACJI jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy. Figurują w niej takie dane, jak informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, wynikach okresowej oceny itd. • ZEWNĘTRZNY RYNEK PRACY Nieco trudniej jest precyzyjnie przewidzieć podaż siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy. Pomogą nam w tym dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności. Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Aby ustalić, jakie to są źródła, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej. Należy utrzymywać z nimi kontakt i zbierać informacje dotyczące kierunków kształcenia, specjalizacji, programów itd. • PORÓWNANIE POPYTU Z PODAŻĄ. Kolejną fazą sporządzania planu personelu jest porównanie przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel (gap analysis). Rzadko zdarza się, że prognozowany popyt jest zgodny z prognozowaną podażą. Na ogół występuje mniejsza lub większa nierównowaga, z przewagą popytu lub podaży. Jeśli nawet istnieje stan równowagi między popytem i podażą w skali przedsiębiorstwa, to występują istotne różnice w podgrupach pracowników, na przykład na określonych stanowiskach, w jednostkach organizacyjnych, między kwalifikacjami pożądanymi i rzeczywistymi pracowników. Aby zaradzić brakom równowagi tego typu, możemy zaplanować system degradacji, awansów i przesunięć równolegle z programem kształcenia pracowników i systemem oceny ich pracy. Przy porównywaniu wielkości popytu i podaży, musimy odpowiedzieć m.in. na następujące pytania: czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wielkościami popytu i podaży? 6 jakie są aktualne trendy w zakresie produktywności, wydajności i wynagrodzenia? Jakie są tendencje w zakresie kosztów? czy występuje zwiększona fluktuacja pracowników na pewnych stanowiskach pracy, na określonych poziomach hierarchii? czy występuje zwiększona fluktuacja pracowników w określonych grupach wiekowych? czy dają się zauważyć problemy w zakresie realizacji kariery zawodowej (zablokowanie ścieżki kariery)? czy organizacja dysponuje wystarczającą liczbą (i jakością) kandydatów na stanowiska kierownicze? czy występuje niedobór umiejętności? NADMIAR PRACOWNIKÓW W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanować program perspektywicznego ograniczania zatrudnienia. Program taki pomoże nam uniknąć wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodowanych nagłymi decyzjami o zwolnieniach masowych, które podejmowane są przez organizacje nie przywiązujące należytej wagi do planowania zatrudnienia. Planowanie personelu daje kierownictwu możliwość ewolucyjnego, miękkiego przygotowania zmian. Program redukcyjny może obejmować następujące działania: - nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących, - redukcja nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin pracy, - stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę, - zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu), identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji, - zwolnienia grupowe; jest to krok ostateczny, którego należy unikać tak długo, jak to tylko możliwe. Można na przykład podjąć negocjacje ze związkami zawodowymi w celu okresowego obniżenia płac lub podjąć kroki celem przeszkolenia pracowników przeznaczonych do zwolnienia – możliwe, że będą potrzebni do innej pracy. W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest zaplanowanie takiego systemu ocen, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych, cennych dla organizacji pracowników skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur. Poprzez system ocen należy wytypować tych pracowników, których będziemy chcieli zachęcić do odejścia, przekwalifikowania się czy zmiany stanowiska pracy. Celowi temu może 7 również służyć odpowiedni system wynagrodzeń, motywujący pracowników do zachowań pożądanych z punktu widzenia firmy. NIEDOBÓR PRACOWNIKÓW Jeśli niedobór jest niewielki i przejściowy, to wystarczy zaplanować pracę w nadgodzinach. Jeśli stwierdzimy niedobór pracowników wykwalifikowanych, to możemy zaplanować program kształcenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiującym zdobywanie wykształcenia. Gdy niedobór jest znaczny, możemy przygotować akcję rekrutacyjną. Planujemy kryteria oceny kandydatów zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi. W ten sposób unikniemy przykrej sytuacji ”łapanki”, nagłego naboru często przypadkowych pracowników. Staramy się ponadto utrzymać pracowników już zatrudnionych. Planujemy taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich postrzegany jako atrakcyjny (aczkolwiek nie nadmiernie kosztowny dla organizacji), dbamy o to, by zapewnić im możliwość zrobienia kariery zawodowej (by z tego powodu nie musieli zmieniać pracodawcy). Porównawszy wielkość i charakter popytu z wielkością i charakterem podaży siły roboczej, planuje się odpowiedni dobór różnych programów rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwoju. Plan jest więc podstawą podejmowania decyzji dotyczących systemu personalnego, wzajemnego doboru poszczególnych jego elementów oraz kształtu samych elementów. • WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH Nieodzownym narzędziem nowoczesnego planisty jest odpowiednio oprogramowany komputer. Będą potrzebne bazy danych i programy statystyczne przetwarzające dane. Na podstawie celów strategicznych firmy sformułuj cele dla podsystemu ludzkiego: jacy ludzie mają tę strategię realizować? Ilu uczestników, o jakich kwalifikacjach będzie do tego potrzebnych? Dokonaj prognozy popytu na pracowników. Punktem wyjścia niech będą: plan sprzedaży, produkcji, plany finansowe i marketingowe. Biorąc pod uwagę przewidywane cele firmy w tych obszarach, dokonaj prognozy zapotrzebowania na personel. Dokonaj prognozy podaży pracowników. Zacznij od analizy wewnętrznego rynku pracy. Ilu kandydatów na przyszłe stanowiska pracy już mamy wśród obecnych pracowników firmy? Czy firma może zapewnić 8 swoim pracownikom realizację kariery zawodowej? Następnie zbadaj trendy na zewnętrznym rynku pracy. Ilu chętnych do pracy będzie w przyszłości w otoczeniu? Porównaj wielkości popytu i podaży – czy będzie odpowiednia do zapotrzebowania, liczba pracowników? Poddaj dane analizie jakościowej – czy pracownicy będą mieli potrzebne nam kwalifikacje? Zaplanuj odpowiedni program działań. Jeśli przewidujesz równowagę między globalnym popytem a podażą, sprawdź, czy na poziomie jednostek organizacyjnych stanowisk pracy itd. nie występuje nierównowaga. Jeśli tak – zaplanuj działania korygujące. W sytuacji nadmiaru pracowników przygotuj działania perspektywicznie zmniejszające zatrudnienie. W przypadku niedoboru zaplanuj zwiększenie zatrudnienia. PODSUMOWANIE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Zarządzanie ZL przypomina trochę grę w szachy. Często trzeba dokonywać roszad. Cały czas trzeba myśleć, być gotowym na nieoczekiwane posunięcia innych, a przede wszystkim zdawać sobie sprawę z tego, iż nawet jeden ruch może zmienić radykalnie sytuację. Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest funkcją sztabową. Kierownicy gospodarowania zasobami ludzkimi doradzają kierownikom liniowym w całej organizacji. Ponadto firma może od czasu do czasu potrzebować większej albo mniejszej liczby kierowników i pracowników. 9 „DZIŚ PLANOWANIE ZASOBÓW TO ELEMENT STRATEGII ROZWOJU NOWOCZESNEJ FIRMY” Z AKTUALNIEJ PRASY Nowe trendy w zarządzaniu, a kierunki doskonalenia kadr Za co odpowiada dziś kadra kierownicza 2010-09-16 10:00:00 Prof. Henryk Sterniczuk | Instytut Rozwoju Biznesu ilustracje biznesowe dostarcza Tradycyjnie od dwóch wieków zarządzanie skupiało się na osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez wielkość firmy rozumianej jako kombinacja potencjału produkcji i dystrybucji, a w wewnętrznych procesach poprzez efektywność uzyskiwaną dzięki podziałowi pracy, dającemu w rezultacie jasność ról i specjalizacje, oraz dzięki kontroli realizacji zadań. W warunkach konkurencji otwartej przez globalizację te czynniki są waŜne, ale przestały być wystarczające dla sukcesu w biznesie i rozwoju firmy. Dziś sprawne zarządzanie zmierza do wytworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez szybkość reakcji na nowe moŜliwości oraz zaistniałe problemy, elastyczność zarówno zasobów pracy, jak i struktury organizacyjnej, a następnie integrację wszelkich zasobów oraz generowanie i wprowadzanie innowacji. W rezultacie tych nowych potrzeb diametralnie zmieniają się zarówno struktura, jak i codzienna praktyka zarządzania. Nowe czynniki sukcesu wymagają bowiem pracowników jako samodzielnie myślących ludzi, zdolnych do podejmowania inicjatyw, struktury zarządzania pozwalającej na elastyczność oraz zaufania zarówno w stosunkach poziomych, jak i hierarchicznych. Organizacja przestaje dzielić się na poziomy władzy, a przekształca w środowisko współpracy. Właśnie za tworzenie tego środowiska oraz wykorzystywanie moŜliwości wewnętrznych oraz tych wynikających z doświadczenia odpowiada cała kadra kierownicza. 10 Firmy ery przemysłowej a nowoczesne zarządzanie w ekonomii wiedzy Wystarczy popatrzyć na relacje pomiędzy sektorem produkcji, usług i rolnictwa, by zrozumieć ogromną zmianę, jakiej w ciągu ostatniego wieku uległa gospodarka. Nawet na średnim poziomie rozwoju, na jakim znajduje się Polska, usługi dostarczają 64% dochodu narodowego, zaś w USA - aŜ 80,6%; sektor produkcyjny w Polsce daje 33% dochodu, a w USA juŜ tylko 18%. Druga zmiana dotyczy poziomu wykształcenia pracowników. W efekcie mamy inna gospodarkę i innych pracowników i te fakty muszą zmienić naszą wyobraźnię o zarządzaniu. Kilka waŜnych konsekwencji: Relacja "strategia - struktura - kompetencje" była typową dla ery przemysłowej, gdzie najwyŜsze kierownictwo zajmowało się alokacją kapitału, a średnia i niŜsza kadra pobudzały i kontrolowały "the organization man". Kompetencje były na końcu tego łańcucha. Dziś, traktowane przede wszystkim jak zasoby wiedzy, są przenoszone na początek. Coraz lepiej rozumiemy, Ŝe zarówno strategia, jak i struktura są w ogromnym stopniu produktem kompetencji i kultury organizacyjnej. Stąd pytania: Jaką przewagę konkurencyjną moŜemy uzyskać dzięki dostępnym kompetencjom ludzi? Jak pozyskiwać, utrzymywać i rozwijać kompetencje? Kompetencje bowiem to wiedza, ale i osobowości tworzące sieć komunikacji z klientami. Ten kapitał wymaga bardzo ostroŜnej gospodarki. Ewolucja do ery informacyjnej (postindustrialnej) spowodowała zamianę rzadkiego zasobu, jakim był kapitał, na nowy rzadki zasób, jakim jest wiedza. Wiedza jednakŜe nie jest przywiązana jedynie do jednostek na szczycie korporacji, przeciwnie, jest umieszczona tam, gdzie większość ludzi, czyli na poziomach operacyjnych. W efekcie hierarchiczny system jest coraz mniej efektywnym mechanizmem utrzymywania spójności firmy i powoli, ale systematycznie zaczyna być rozmontowywany. Częścią tego demontaŜu jest redefinicja pracy kierowniczej na poszczególnych poziomach struktury zarządzania. Osiągnięcie sukcesu w zarządzaniu wymaga jednak ciągłej interpretacji, objaśniania pracownikom procesów, którym podlegają. Ten nowy podział pracy wymaga bardziej wyrafinowanych kompetencji i stąd teŜ ogromna waga szkoleń jako mechanizmu interpretowania zmian oraz rozwoju tych kompetencji. Standaryzacja zachowań czy indywidualizacja korporacji? Nowa ciekawa sprawa dotyczy problemu standaryzacji ludzi lub inaczej - definiowania ról, jakie mają odgrywać w zarządzaniu. Przez sto lat pracowaliśmy nad wytworzeniem zestandaryzowanego człowieka organizacji, obawialiśmy się róŜnorodności, królowała uniformizacja. Dziś rozumiemy coraz bardziej, Ŝe pracownicy są 11 najwyŜszym kosztem firmy, zatem powinniśmy otrzymywać maksymalny zwrot z ich uczestnictwa. Pojawia się więc pytanie, jak zmaksymalizować owe uczestnictwo. Czy moŜna to zrobić w warunkach dotychczasowego myślenia o rolach pracowniczych? Mądrze, na nowo pomyślane procesy zarządzania - zamiast standaryzować role pracowników i oczekiwać od nich konformistycznych zachowań - zaczynają indywidualizować korporację! Zamiast koncentrować się na uczeniu kadry kierowniczej, jak wymagać od pracowników postawy konformistycznej i by przestrzegali zasad polityki i procedur organizacji, powinniśmy uczyć, jak uchwycić i wykorzystać wiedzę i ekspertyzę wnoszoną przez ludzi do budowy przewagi konkurencyjnej organizacji. Ten drugi wymiar dla wielu organizacji wydaje się być waŜniejszy. Oba wymiary wydają się równie waŜne. Rola średniej kadry kierowniczej jako doradcy, trenera, pomocnika, nauczyciela zaznaczona w nowej strukturze wydaje się w tym kontekście niezwykle waŜna i powinna być dalej rozwijana. Generalnie biorąc, zamiast uczyć, jak budować "the organization man", powinniśmy uczyć, jak budować "zindywidualizowaną korporację". Komputeryzacja i sformalizowane procedury kładą ogromny nacisk na standaryzację, więc potrzebna jest równowaga wnoszona przez przywództwo, które rozumie, jak róŜnorodność zagospodarować w celu tworzenia przewagi konkurencyjnej. Zmiana zakresu pracy menedŜerów Nacisk na szybkość wynikający z dynamiki konkurencji wymaga organizacji elastycznej, a to z kolei wymusza kolejne zmiany w charakterystyce pracy kadry kierowniczej. To po pierwsze. Jej podstawą stają się: orientacja na przyszłość, orientacja na rozwój ludzi, orientacja na koordynację jednostek obdarzonych rosnącą wolnością inicjatyw. Po drugie, na nowo róŜnicuje się zakres ról pełnionych przez menedŜerów na róŜnych szczeblach zarządzania. Wymaga się, aby: kadra niŜszego szczebla stała się grupą przedsiębiorców zdolnych podejmować nowe inicjatywy i pilnować kosztów, jak to czynią przedsiębiorcy pracujący na własny rachunek; 12 średnia kadra zaczynała odgrywać przede wszystkim rolę pomocnika, doradcy, trenera (coach) pracującego nad rozwojem i wspomaganiem ludzi na niŜszych szczeblach (sytuacja średniej kadry zmieniła się najbardziej, nowa formuła zarządzania pozbawia ją ogromnej części władzy, którą cieszyła się wcześniej); najwyŜsza kadra kierownicza w duŜych korporacja spełniała coraz częściej role polityczne, role instytucjonalnego lidera spajającego całą korporację. Nowe zadania i kompetencje a kierunki doskonalenia kadr Spróbujmy teraz podsumować te trendy. Jak przekładają się one na profil kompetencji kadry kierowniczej na trzech podstawowych poziomach zarządzania? Zadania i kompetencje - poziom operacyjny Zadania i kompetencje - poziom średni 13 Zadania i kompetencje - poziom najwyŜszy Jest więc nad czym pracować. Przewaga konkurencyjna firm to chwilowa wartość. Nieustanna ewolucja zewnętrznego środowiska wymaga równie nieustannej ewolucji wewnętrznej logiki zarządzania. To zaś wymaga powaŜnego dialogu, przebudowywania kompetencji i systemu zarządzania. Szkolenie kadr to świetna płaszczyzna zarówno do inicjowania tych procesów dostosowawczych, jak i ich kontynuacji. Uczestnictwo kadry kierowniczej w roli wykładowców wspólnie z zewnętrznymi wykładowcami mogłoby te procesy adaptacji powaŜnie wspomóc. Zajęcia na szkoleniach są środowiskiem bardziej demokratycznym niŜ narady w firmie. 14 BIBLIOGRAFIA: Golnau W., Kalinowski M., Litwin J., Zarządzanie zasobami ludzkimi , Warszawa 2004; A. Pocztowski, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, od s.108. H. Steinmann, G. Schreyögg, „Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995, od s.442. H. Król, A. Ludwiczyński, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji”,Wydawnictwo Naukowe PWE, Warszawa 2006. M. Armstrong, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, HR Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Z. Sekuta, „Planowanie Zatrudnienia”, HR Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001. Kazimierz Markowski, „Zarządzanie pracownikami – Instrumenty polityki personalnej”, Warszawa 2001. www.hrk.pl http://mfiles.ae.krakow.pl 15
