III. Planowanie zasobów ludzkich - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
III. Planowanie zasobów ludzkich 3.1. Cele i przedmiot planowania W Literaturze przedmiotu spotyka się różne określenia i definicje, które często są stosowane zamiennie. Takie określenia jak: planowanie zasobów ludzkich i planowanie personelu należy traktować, jako bardziej ogólne – szerokie, gdyż przedmiotem planowania są w tym przypadku wszystkie elementy struktury zadaniowej zarządzania personelem poczynając od ustalenia celów polityki i strategii personalnej poprzez określenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł i sposobów pozyskania personelu jego pożądanych kompetencji, ale także ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia, a kończąc na ustaleniu sposobów redukcji nadmiaru zatrudnienia. Można jednak dostrzec różnicę pomiędzy tymi pojęciami. Wynika ona z przyjętej filozofii zarządzania personelem, jeżeli jest to „PM”1 to będziemy mówili planowaniu personelu, natomiast w przypadku „ZZL”2 o planowaniu zasobów ludzkich. Inaczej jest z pojęciem planowanie zatrudnienia przedmiot planowania jest w tym przypadku wyraźnie ograniczony do ustalenia pożądanej wielkości i struktury zatrudnienia tj. liczby potrzebnych pracowników o określonych kompetencjach. Oczywiście w każdym z powyższych przypadków rezultat planowania tj. zbiór informacji planistycznych musi dotyczyć przyszłości. Brak powyższego rozróżnienia jest widoczny w definicji: „Planowanie zatrudnienia jest procesem informacyjno - decyzyjnym polegającym na pozyskiwaniu, przetwarzaniu, gromadzeniu i zestawianiu w odpowiednich układach informacji o działalności przedsiębiorstwa i jego zasobach ludzkich oraz uzgadnianiu danych planistycznych z kierownikami różnych szczebli ” ( to jest cytat, ale z nieznanego źródła) W tej ogólnej definicji słowo „ zatrudnienia” powinno być zastąpione słowem „personelu” lub „zasobów ludzkich” ewentualnie „kadr”. Odwrotna jest sytuacja w tłumaczonej na język polski bardzo konkretnej definicji M. Armstronga: 1 Administrowanie Personelem – przedmiotowe traktowanie pracowników 2 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – podmiotowe traktowanie pracowników „Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele” [M. Armstrong ZZL s. 277]. Proces planowania zatrudnienia ma na celu określanie potrzeb oraz wskazanie sposobów zaspokojenia tych potrzeb w wymiarze ilościowym tj. Ile osób powinniśmy zatrudnić? oraz w wymiarze jakościowym tj. Jakie warunki kompetencyjne powinny spełniać te osoby? Planowanie zasobów ludzkich jest realizowane w wymiarze strategicznym (horyzont min. 3 lata) w wymiarze taktycznym ( 1 rok) i operacyjnym ( plany kwartalne i/ lub miesięczne). W wymiarze strategicznym planowanie prowadzi do określenia strategii odcinkowych takich jak: Strategii pozyskania personelu, określającej sposoby pozyskiwania zasobów koniecznych do zaspokojenia przewidywany potrzeb. Strategie stabilizacji, wskazujące, w jaki sposób organizacja zamierza zatrzymać ludzi, których potrzebuje, Strategie rozwoju, opisujące działania konieczne do rozszerzenia i zwiększenia umiejętności, (tzw. różnicowanie umiejętności) pozwalające na przyjmowanie większej odpowiedzialności przez ludzi, a także definiujące oczekiwane wyniki programów szkoleń. Strategie wykorzystania, wskazujące zamierzone środki poprawy produktywności i efektywności w zakresie kosztów. Strategie elastyczności, pokazujące, w jaki sposób organizacja może tworzyć bardziej elastyczne plany pracy. Strategie redukcji zatrudnienia, określające, co należy zrobić, aby zmniejszyć liczbę zatrudnionych pracowników. 3.2. Uwarunkowania planowania zatrudnienia Zarządzanie personelem odbywa się zawsze w określonych warunkach, na które składa się wiele czynników, aby zacząć procedurę odpowiedniego zaplanowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, trzeba zapoznać się ze wszelkimi zjawiskami, zarówno zewnętrznymi jak i wewnętrznymi mającymi wpływ na jego funkcjonowanie. 3.2.1 Uwarunkowania techniczno-technologiczne Postęp techniczny sprawia, że obecnie środki i technologie wytwarzania i komunikacji zmienia się w bardzo dużym tempie. Wykorzystywanie w praktyce osiągnięć nauki i techniki odbywa się coraz krótszym czasie i jest warunkiem rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Innowacje techniczne, technologiczne i organizacyjne przyczyniają się do likwidacji niebezpiecznych i wykonywanych w trudnych warunkach prac, poprzez automatyzację i robotyzację wzrasta wydajność i jakość pracy. Nowe stanowiska pracy charakteryzujące się większymi wymaganiami kompetencyjnymi, stąd potrzeba wykwalifikowanego personelu odpowiednio przygotowanego do funkcjonowania w dynamicznie zmieniającym się środowisku techniczno-technologicznym. Przedsiębiorstwa nie nadążające za postępem mają mniejszą szansę na to by być konkurencyjne wobec innych organizacji, a tym samym zmniejszają szansę własnego rozwoju. 3.2.2.Uwarunkowania ekonomiczne Sytuacja ekonomiczna, w jakiej znajduje się państwo lub region, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo ma bardzo duży wpływ na zarówno na wielkość i strukturę zatrudnienia, jak i na kompetencje pracowników. Do czynników ekonomicznych zaliczyć można ogólną sytuacje gospodarczą, poziom inflacji, deficyt budżetowy, skale zaangażowania państwa w gospodarkę, sytuację na rynku pracy, stopień konkurencyjności gospodarki i danego rynku. Wzrost ożywienia gospodarczego sprzyja rozwojowi przedsiębiorstw, zwiększa się również konkurencja a w związku z tym wzrasta zapotrzebowanie na bardzo dobrze wykwalifikowany personel. Wpływ na planowanie zatrudnienia ma także niekorzystna sytuacja gospodarcza, w której następuje wzrost bezrobocia. Przedsiębiorstwa mogą pozwolić sobie wówczas na bardzo selektywny dobór kadr. 3.2.3 Uwarunkowania prawne „Uwarunkowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty”3. Bardzo duże znaczenie pośród uwarunkowań prawnych odgrywa: prawo pracy (określa zasady i warunki zatrudnienia na umowę o pracę, reguluje relacje pomiędzy pracodawca a pracownikiem, ustala ich obowiązki i uprawnienia), prawo spółek handlowych (reguluje zasady tworzenia i funkcjonowania spółek oraz kompetencje ich organów, prawo cywilny (stwarza możliwość zatrudniania pracowników na podstawie umów cywilnoprawnych takich jak: kontrakt, umowa leasingu, umowa zlecenie, umowa o dzieło), a także prawo podatkowe. Przepisy prawa mogą być bariera dla wzrostu zatrudnienia, ale mogą także sprzyjać temu wzrostowi. 3 Aleksy Pocztowski Zarządzanie zasobami ludzkimi, s. .54 3.2.4 Uwarunkowania demograficzne Liczba ludności, aktywność zawodowa, migracje zewnętrzne i wewnętrzne, zdrowotność społeczeństwa, dynamika zgonów i urodzeń są czynnikami wpływającymi bezpośrednio na podaż pracy. To co dzieje się na ryku pracy nie pozostaje obojętne na decyzje podejmowane w obszarze funkcji personalnej. Analiza czynników demograficznych daje możliwość przewidywania i prognozowania o wielkości dostępnych zasobów pracy. 3.2.5 Uwarunkowania społeczno-kulturowe Społeczeństwa mają swoje tradycje i ogólnie pojętą filozofię życia, która między innymi określa miejsce pracy jako wartości w życiu każdego człowieka. Systemy wartości poszczególnych grup społecznych, mają również wpływ na ich stosunek do takich aspektów pracy jak kariera zawodowa, status społeczny, zdolność oraz chęć przystosowania się do zachodzących zmian w organizacjach, wymuszanych chociażby przez postęp technologiczny. Istotne znaczenie mają również priorytety ludności co do ilości poświęcanego pracy czasu aby osiągnąć zamierzenia zawodowe. Wpływa to bowiem bezpośrednio na rozmiary podaży zasobów pracy w społeczeństwie. 3.2.6. Wewnętrzne uwarunkowania planowania Wewnętrzne uwarunkowania planowania zasobów ludzkich można podzielić na dwie podgrupy: Czynniki związane z organizacją to ogólny stan i sytuacja finansowa, która warunkuje możliwości co do przygotowania i wdrożenia określonego modelu i instrumentów zarządzania personelem; pozycja rynkowa, etap rozwoju firmy i jej wielkość oraz złożoność i rodzaj struktury organizacyjnej. Czynniki związane z pracownikami – liczba pracowników, struktura wieku, płci, poziom kompetencji pracowników, struktura zatrudnienia wg różnych kryteriów podziału, straty czasu pracy, absencje, aż wreszcie kultura organizacyjna, czyli zespół czynników, które mają wpływ na atmosferę a także „osobowość” przedsiębiorstwa.. Kultura organizacyjna kształtowana jest przede wszystkim poprzez kadrę kierowniczą i pracowników w danym przedsiębiorstwie. Kultura organizacji „wynika z podzielania tych samych przekonań wartości i zasad stanowiących podstawowe wzory zachowania się członków danej organizacji”.4 Tak, wiec charakter, postawa społeczna oraz osobowość ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie mają bardzo duży wpływ na wewnętrzną atmosferę oraz rozwój przedsiębiorstwa, a zatem przy planowaniu zasobów ludzkich musza być uwzględniane konsekwencje wynikające z danej kultury organizacyjnej. 4 Jacenta Łucewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, AE Wrocław 1999, s. 64 3.3. Procedura planistyczna Proces planowania zasobów ludzkich obejmuje (rys nr.3.1 ): Planowanie scenariuszowe- przeprowadzanie badania otoczenia pod kątem aspektu, który w największym stopniu wpływa na istotne dla organizacji rynki pracy. Metody: podeście PEST –ocena czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych i technologicznych, które mogą mieć wpływ na organizację. Prognozowanie popytu-szacowanie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i kompetencji poprzez odniesienie do planów korporacyjnych i funkcjonalnych oraz prognoz przyszłego zakresu działalności. Metody: ocena menedżerska, analiza trendu wskaźników, techniki badania pracy, modelowanie matematyczne, menedżerska ocena trendów kompetencji Prognozowanie podaży-szacowanie podaży siły roboczej poprzez odniesienie do analiz zasobów ludzkich i dostępności odpowiednich pracowników w przyszłości. Zakłada ono pomiar prawdopodobnej liczby osób będących do dyspozycji w obrębie przedsiębiorstwa i poza (tj. na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy) po uwzględnieniu absencji, przesunięć wewnętrznych i awansów, płynności zatrudnienia oraz zmiany liczby godzin pracy i innych warunków pracy. Metody: analiza wskaźnikowa zwolnień, stabilności zatrudnienia, stażu pracy, przetrwania (-krzywa % odchodzących w relacji do ogółu) Prognozowanie wymagań-analiza prognoz popytu i podaży w celu określenia niedoborów lub nadwyżek pracowników w przyszłości, prowadzona za pomocą systemów informacji personalnych (SIP Analiza kosztów i produktywności-analizowanie produktywności, mocy produkcyjnych, wykorzystania zasobów oraz kosztów w celu określenia potrzeb w zakresie poprawy produktywności lub redukcji kosztów. Planowanie działań- przygotowanie planów dotyczących przewidywanych niedoborów lub nadwyżek personelu, poprawy wykorzystania zasobów, elastyczności i produktywności, a także redukcji kosztów. Plan ogólny, konieczny do eliminowania niedoborów powstających z powodu czynników demograficznych; Plan rozwoju zasobów ludzkich Plan rekrutacji zewnętrznej Plan stabilizacji Plan osiągania większej elastyczności Plan produktywności Plan redukcji zatrudnienia Budżetowanie i kontrola-wyznaczanie budżetów i standardów związanych z zasobami ludzkimi oraz monitorowanie wdrażania planu w zakresie zgodności z tymi planami i standardami. Planowanie podaży Planowanie popytu Plan Analiza biznesowy Plan organizacyjny Analiza podaży wewnętrznej Prognoza działalności zasobów Analiza podaży zewnętrznej Prognozowa ny popyt Prognozowana podaż Analiza wykorzystania zasobów Prognozowany niedobór/nadwyżka PLAN zasobów Rekrutacja Szkolenia Poprawa produktywności Źródła alternatywne Przegrupowania Budżety/standardy Kontrola Rys. 3.1 Proces planowania zasobów ludzkich Źródło: M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002 str.283 3.4. Strukturalny model zatrudnienia W procesie planowania zatrudnienia odgrywa ważną rolę tzw. model struktury zatrudnienia. Model ten określa jakie grupy stanowisk będą potrzebne w przedsiębiorstwie i jaka powinna być ich liczba. Zapewnienie wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa wymaga wypracowania zdolności do szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dostosowanie organizacji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa i jego zasobów do wymagań zewnętrznych dotyczy także personelu, dlatego model struktury zatrudnienia oraz stosowane formy zatrudnienia i organizacji pracy powinny być elastyczne. Przykład takiego elastycznego modelu zamieszczono na rys. 3.2. Peryferia I Peryferia II Stanowiska zasobowe Rdzeń Stanowiska kluczowe Peryferia III 3.2. Strukturalny model zatrudnienia Źródło: Sekuła Z., Koniec epoki pracy najemnej?, Personel 16-31 marca 2001 W modelu tym wyróżniono kilka grup stanowisk: Rdzeń zatrudnienia Są to z reguły pracownicy (stanowiska) o bardzo wysokich i interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach. Grupa ta obejmuje ścisłe kierownictwo oraz pracowników mających bezpośredni i zasadniczy wpływ na prowadzenie podstawowej działalności organizacji. Wybór stanowisk (pracowników) należących do rdzenia nie jest jednoznaczny. Każde przedsiębiorstwo musi dokonać analizy wartości poszczególnych stanowisk i ocenić ich rolę w utrzymanie i rozwój działalności organizacji. Grupa ta będzie też poddana rozbudowanemu programowi lojalnościowemu, gdyż to właśnie na tych pracownikach przedsiębiorstwu najbardziej zależy. Zalecana forma zatrudnienia to :umowa o prace na czas nieokreślony lub/i kontrakt menedżerski. Segmenty zasobowe Należą do nich pracownicy zatrudniani w różnych obszarach działalności o kwalifikacjach i umiejętnościach łatwo dostępnych na rynku pracy (zazwyczaj wykonują popularne zawody, których reprezentantów jest na rynku pracy w nadmiarze). Pozyskiwanie ich jest łatwe, szybkie i mało kosztowne. Zdolni oni są – bez dodatkowych szkoleń – podjąć i dobrze wykonywać pracę na wyznaczonym stanowisku, wszędzie tam gdzie praca jest prosta lub średnio złożona, merytorycznie uboga i o powtarzalnym charakterze. Nie należy przesadnie dbać o lojalność tych pracowników, stosowane powinny być prostsze i uboższe programy lojalnościowe niż w przypadku rdzenia. Zatrudnieni oni będą na umowę o pracę na czas określony, sezonowo itd. Segmenty peryferyjne Grupa ta może być wąska lub rozbudowana, zmienna w czasie, bowiem jej wielkość zależy od rodzaju i zakresu realizowanej przez firmę działalności. Peryferia I – to podgrupa pracowników zatrudnionych do wykonania szczególnych zadań, zleceń, projektów i przedsięwzięć, do których inni pracownicy firmy nie mają odpowiedniego przygotowania i kwalifikacji. Przykładem mogą być projekty usprawniania systemu zarządzania, wprowadzanie systemu informatycznego, usprawnienie zarządzania personelem. Zapotrzebowanie na tego rodzaju prace może wystąpić jednorazowo lub powtarzać się w nieregularnych odstępach czasu. Grupa ta zatrudniana będzie na podstawie umowy zlecenia, umowy o dzieło, umów zawieranych ze specjalistycznymi agencjami, uczelniami, firmami konsultingowymi itp. Peryferia II – to pracownicy stanowiący uzupełnienie zmiennego zapotrzebowania na pracę z powodu spiętrzenia prac w okresach szczytów, w związku z dodatkowymi zamówieniami, lub też w związku z nieobecnością pracowników z powodu choroby innych przyczyn. Najbardziej przydatnymi formami zatrudnienia jest w takim przypadku: praca czasowa „leasing” pracowniczy, praca na zastępstwo, praca dorywcza. Peryferia III – to podgrupa w skład, której wchodzą osoby z zewnątrz angażowane na szczególnych zasadach do wykonania pewnych prac dotyczących podstawowej działalności firmy. Chodzi tu o wytwarzanie wyrobów w ramach pracy nakładczej i podzlecania niektórych prac w ramach telepracy (prace księgowe, projektowe, serwisowe, obsługi informatycznej itp.) oraz umów agencyjnych i akwizycyjnych. W tej grupie mieści się także outsourcing. 3.5. Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy W literaturze przedmiotu elastyczność zasobów ludzkich jest traktowana, jako jeden z czynników wpływających na elastyczności organizacji tj. na różne jej mechanizmy. Między innymi, biorąc pod uwagę czas realizacji procesów: gromadzenia i uruchamiania zasobów, dywersyfikacji działalności oraz procesów informacyjno-decyzyjnych inicjujących działania organizacji wyróżniono cztery warianty elastycznej lub nieelastycznego przedsiębiorstwa5: Organizacja super elastyczna, reaktywna lub antycypacyjna: krótki czas procesów gromadzenia i uruchamiania zasobów i krótki czas podejmowania decyzji o działaniach prowadzących do wykorzystania rodzących się w otoczeniu szans, Organizacja adaptacyjno-inercyjna w sferze preparacji decyzji: krótki czas dostosowania zasobów i długi czas podejmowania decyzji, Organizacja adaptacyjno-inercyjna w sferze realizacji zasobów: krótki czas podejmowania decyzji, długi czas dostosowania zasobów, Organizacja nieelastyczna: zarówno czas podejmowania decyzji jak i czas dostosowania zasobów jest długi. Podstawowym czynnikiem warunkującym przebieg powyższych procesów i determinującym czas ich realizacji są ludzie tj. właściciele, kadra kierownicza i pracownicy. Teza ta znajduje potwierdzenie wśród wymienianych cech idealnej organizacji elastycznej6: 5 „zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci, Sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania, krótkie procesy decyzyjne – płaska struktura, uprawomocnianie pracowników wykonawczych, personel przyzwyczajony do zmian”. Krupski R., (pod redakcją), (2005) Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. S.29 6 Brilman J., (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE s.391 R. Krupski wymienia pracowników i kadrę kierowniczą obok innych elementów modelu organizacji Levitta7 takich jak: cele organizacji, struktury, infrastruktura techniczna, które powinny charakteryzować się odpowiednią elastycznością. Elastyczność zasobów ludzkich jest najczęściej interpretowana, jako zdolność adaptacyjna pozwalająca dostosować wielkość i strukturę zatrudnienia do zmieniających się potrzeb przedsiębiorstwa. Rzadziej jest dostrzegany szerszy kontekst elastyczność zasobów ludzkich, który uwzględnia nie tylko aspekt ilościowy, ale także jakościowy i odnosi się do aktualnego i prognozowanego indywidualnego potencjału pracy pracownika8 i przedsiębiorstwa. Na elastyczność zasobów ludzkich mają wpływ zarówno stosowane sposoby organizacji pracy oraz formy zatrudnienia. Pracownik nawiązuje stosunek pracy na podstawie: umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania, spółdzielczej umowy o pracę. Sztywna forma zatrudnienia to umowa o pracę na czas nieokreślony w pełnym wymiarze czasu pracy. Elastyczne formy zatrudnienia to umowy o pracę: W niepełnym wymiarze czasu pracy, Terminowe: na czas określony, na czas wykonywania danej pracy, na okres próbny, na czas zastępstwa; W celu wykonywania pracy o charakterze dorywczym lub sezonowym albo zadań realizowanych cyklicznie. Sposoby uelastycznienia form zatrudnienia: Wykonywanie pracy w formie pracy nakładczej lub telepracy Opcja przerywania pracy; Delegowanie (użyczenie) pracownika do innej organizacji; Elastyczne formy organizacji pracy w ramach stosunku pracy: 7 • W pełnym wymiarze czasu pracy Ruchomy czas pracy ustalany przez pracodawcę; Skondensowany tydzień pracy; Zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy, praca zmianowa, Równoważne systemy pracy: rozliczenie w skali roku, kwartału, miesiąca. • W niepełnym wymiarze pracy to: Indywidualny czas pracy pracownika według potrzeb pracodawcy lub/i pracownika; Zmodyfikowanego przez L. Krzyżanowskiego. 8 Indywidualny potencjał pracy pracownika to ogół cech i właściwości poszczególnych pracowników, które decydują o ich aktualnej i przyszłej zdolności i gotowości do realizacji zadań. System pracy dzielonej: dwóch lub więcej pracowników na jednym stanowisku; System Kopovaca- pracownik dostaje do wykonania w miesiącach lub dniach określone zadania, a wynagrodzenie ustala się zgodnie z nominalnym czasem pracy; Czas określony wymiarem zadań. Realizatorem poszczególnych zadań przedsiębiorstwa mogą nie być zatrudnieni w nim pracownicy, ale osoby współpracujące. Osoby współpracujące na podstawie umowy prawa cywilnego: Kontrakt menadżerski, Subkontrakt (umowa o dzieło, umowa zlecenia), Samozatrudnienie - indywidualna działalność gospodarcza osób fizycznych Umowa agencyjna Inne alternatywne formy wykonania pracy: Praca tymczasowa: wykonywanie na rzecz danego pracodawcy użytkownika, przez okres nie dłuższy niż wskazany w ustawie, zadań: O charakterze sezonowym, okresowym, doraźnym Których terminowe wykonanie przez pracowników zatrudnionych przez pracodawcę użytkownika nie byłoby możliwe, Których wykonanie należy do obowiązków nieobecnego pracownika zatrudnionego przez pracodawcę użytkownika. Pracownik tymczasowy to pracownik zatrudniony przez agencję pracy tymczasowej wyłącznie w celu wykonywania pracy tymczasowej na rzecz i pod kierownictwem pracodawcy użytkownika; Pracodawca użytkownik - pracodawcę lub podmiot niebędący pracodawcą w rozumieniu Kodeksu pracy wyznaczający pracownikowi skierowanemu przez agencję pracy tymczasowej zadania i kontrolujący ich wykonanie; Outsourcing: polega na przekazaniu zewnętrznym usługodawcom, zgodnie z postanowieniami zawartymi w umowie (kontrakcie) powtarzających się wewnętrznych zadań organizacji oraz związanych z ich realizacją: Pracowników; Maszyn, urządzeń, wyposażenia, technologii i innych zasobów; Kompetencji decyzyjnych w zakresie sposobów realizacji zleconych zadań. [Greaver Junior M. F., Strategic Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, AMACOM, New York 1999, s. 3]. Proces uelastyczniania zatrudnienia wymaga wydzielenia stałej tzw. stabilnej oraz peryferyjnej tzw. niestabilnej części zatrudniania (stabilne i niestabilne miejsca pracy), doboru odpowiednich form zatrudnienia oraz form organizacji czasu pracy, określenia zewnętrznych współpracowników) – te postulaty są spełnione w elastycznych modelach struktury zatrudnienia. 3.6. Pytania kontrolne 1. W wyniku planowania zasobów ludzkich podejmowane są decyzje dotyczące następujących obszarów działań:... 2. Planowanie scenariuszowe zasobów ludzkich polega na:... 3. Prognozowanie popytu i podaży zasobów ludzkich polega na... 4. Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu wzajemnie powiązanych następujących czynności (działań):... 5. W elastycznym modelu struktury zatrudnienia wyróżniono następujące grupy stanowisk: ... 6. Formy zatrudnienia to: … 7. Alternatywne sposoby zaspokojenia zapotrzebowania na pracę to ….
