Istota tworzenia i współtworzenia wartości

MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd
2014-02-03
16:29
Page 39
Z czasopism zagranicznych
Istota tworzenia
i współtworzenia wartości
Christian Grönroos, Päivi Voima
Critical Service Logic: Making Sense
of Value Creation and Co-creation
„Journal of the Academic Marketing Science” 2012,
opublikowano online 12 lipca 2013 r.
Choć pojęcia tworzenia i współtworzenia wartości odgrywają kluczową rolę w usługowej filozofii
marketingu, w istniejącej literaturze trudno się doszukać wyraźnej definicji tworzenia wartości, jak
również jednoznacznego sposobu rozumienia słowa
„wartość”. W domyśle przyjmuje się, że tworzenie
wartości to wszechobejmujący proces, na który
składają się działania usługodawców, klientów
i ewentualnie różnych innych podmiotów, z czego
można wywnioskować, że wszystko jest tworzeniem wartości i że wszyscy uczestniczą w jej tworzeniu. Takie podejście do zagadnienia jest jednak
niezbyt przydatne w rozważaniach teoretycznych
i formułowaniu praktycznych wniosków.
Jednocześnie aktualna terminologia marketingowa (np. rozwiązanie, oferta usługowa, oferowana
wartość) wciąż reprezentuje założenie o dominującej roli przedsiębiorstwa w procesie tworzenia wartości. Nie pasuje zatem do perspektywy usługowej,
zgodnie z którą kontrolę nad tworzeniem i oceną
wartości sprawuje klient. Dlatego niektórzy badacze
sugerują zmianę punktu wyjścia dla wszelkich analiz i rozważań w tym zakresie: zamiast zastanawiać
się, jak można zaangażować klientów we współtworzenie wartości razem z firmą, należy szukać sposobności włączenia się firmy w życie klientów.
Zdaniem autorów artykułu w celu dogłębnego
zrozumienia usługowej filozofii marketingu konieczna jest precyzyjna definicja tworzenia wartości
oparta na jednoznacznej definicji wartości. Na podstawie dotychczasowego dorobku badawczego można stwierdzić, że wartość najlepiej zdefiniować jako
wartość użytkową, czyli wartość uzyskiwaną przez
klienta przez kumulację pozytywnych i negatywnych doznań związanych z daną ofertą. Oznacza to,
że wartość jest tworzona przez klienta w ramach korzystania z rozmaitych zasobów oraz procesów i ich
efektów. Przy takim założeniu tworzenie wartości
nie ma nic wspólnego z opracowywaniem pakietów
produktów lub usług, bo jest ciągłym procesem,
w którym główną rolę odgrywają doznania, logika
działania i zdolność klienta do wydobycia wartości
z produktów i innych zasobów. Klient zwraca przy
tym uwagę nie tylko na korzyści funkcjonalne i ekonomiczne, ale także emocjonalne, społeczne, etyczne i środowiskowe aspekty konsumpcji. Wartość
użytkowa w dużej mierze zależy od kontekstu społecznego, czasoprzestrzennego i fizycznego, w którym funkcjonuje klient. W konsekwencji tworzenie
wartości należy rozumieć jako tworzenie przez
klienta wartości użytkowej, a właściwie wyłanianie
lub formowanie się tej wartości, bo klient nie tworzy
jej w sposób świadomy.
Przyjęcie powyższych definicji wiąże się z kolei
z koniecznością przeformułowania podstawowych
założeń usługowej filozofii marketingu odnoszących
się do wartości. Dotychczas powszechnie zakładano,
że klient i dostawca zawsze są współtwórcami wartości. Jednak sfera dostawcy obejmuje jedynie projektowanie, wytwarzanie i dystrybucję zasobów, które
reprezentują potencjalną wartość dla klienta, natomiast wartość użytkowa powstaje w sferze klienta,
obejmującej korzystanie z tych zasobów. Klient jest
zatem jedynym twórcą wartości, a dostawca pełni
głównie funkcję podmiotu ułatwiającego klientowi
tworzenie wartości. Jego rola niekoniecznie jednak
ogranicza się do przedstawienia obietnicy wartości.
Przedsiębiorstwo, poprzez zainicjowanie bezpośrednich interakcji z klientem, polegających na
kontakcie fizycznym, wirtualnym lub umysłowym,
może próbować włączyć się w procesy tworzenia
wartości przez klienta i stać się współtwórcą wartości. O wyjątkowości usługowej filozofii marketingu
decyduje zatem nie to, że klient jest współtwórcą
wartości, lecz to, że dostawca może stać się współtwórcą wartości u boku klienta.
W wypadku usług takie interakcje są rzeczą naturalną, w wypadku produktów trzeba tworzyć warunki sprzyjające ich nawiązywaniu, np. przez odpowiednią organizację przyjmowania zamówień, logistyki i pomocy technicznej. W wyniku bezpośrednich interakcji dochodzi do zazębienia sfery dostawcy i sfery klienta i powstaje sfera współdziałania. W sferze tej procesy realizowane przez dostawcę łączą się z procesami realizowanymi przez klienta w jeden, skoordynowany proces oparty na dialogu, w ramach którego obie strony zyskują określony wpływ na swoje poczynania i zapatrywania.
MARKETING I RYNEK 2/2014
39
MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd
2014-02-03
16:29
Page 40
Z czasopism zagranicznych
Oczywiście nie zawsze dochodzi do takiego połączenia. Czasami sfera współdziałania sięga fazy
projektowania produktów i usług, a czasami między dostawcą a klientem nie dochodzi właściwie do
żadnych bezpośrednich interakcji. Poza tym połączenie tych procesów nie zawsze przynosi pozytywne skutki. Dlatego przedsiębiorstwo musi bardzo
rozważnie kierować interakcjami z klientem, a to
z kolei wymaga dobrego poznania klienta i warunków, w jakich on funkcjonuje. Jakość interakcji nabiera zasadniczego znaczenia, jeśli chodzi o tworzenie wartości. Wiele wobec tego zależy od pracowników, którzy mają kontakt z klientem. Bardzo istotne również jest, by dostawca rozumiał, jak przebiega tworzenie wartości przez klienta w sferze wykraczającej poza bezpośrednie interakcje.
Proces tworzenia wartości przez klienta w części
pozostającej poza kontrolą dostawcy ma bardzo złożony charakter. Istotną rolę odgrywają w nim czynniki społeczne, które nie są w żaden sposób powiązane z usługodawcą. Na przykład przy wyborze
miejsca i sposobu spędzenia urlopu klient może kierować się opiniami rodziny, znajomych lub członków różnych forów internetowych.
Zaproponowane przez autorów artykułu ujęcie
pozwala także rozwinąć założenie, zgodnie z którym uzyskana wartość zawsze jest określana przez
odbiorcę, czyli klienta. Nikt do tej pory nie objaśnił
bowiem, jak ta wartość powstaje. A nie następuje to
w wyniku jednorazowego zdarzenia. Podobnie jak
postrzegana jakość kształtuje się w toku korzystania z usługi, doświadczana wartość kumuluje się
w ramach dynamicznego procesu obejmującego fizyczny i umysłowy kontakt klienta z przedmiotem
usługi, w którym fazy tworzenia przeplatają się
z fazami erozji wartości. Poza tym proces ten z jednej strony obejmuje porównania z wcześniejszymi
zakupami tego samego typu, a z drugiej wspomnienia, które utrzymują się jeszcze przez długi czas po
skonsumowaniu produktu lub usługi. Dopiero na
tej podstawie klient ocenia uzyskaną wartość. Dlatego jest ona silnie uzależniona od kontekstu i może zmieniać się z upływem czasu.
Idąc dalej w kierunku zasygnalizowanym przez
autorów artykułu, należałoby się zastanowić, kiedy,
gdzie i w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą odnieść
korzyści z uzyskania dostępu do sfery klienta, co jest
niezbędne, by to osiągnąć, a także jak powinny zarządzać bezpośrednimi interakcjami z klientem, by
wspomagać, zamiast blokować tworzenie wartości?
Jakie zatem płyną z tego wnioski dla menedżerów?
Zdefiniowanie tworzenia wartości jako tworzenia
wartości użytkowej przez klienta i stwierdzenie, że
40
współtworzenie wartości może zachodzić tylko w sferze interakcji, oznacza, że dostawcy usług muszą
w bardziej uporządkowany i systematyczny sposób
podchodzić do realizowanych procesów i czynności
operacyjnych. Wiele z tych procesów nie ma bezpośredniego wpływu na rzeczywistą wartość uzyskiwaną przez klientów, bo przebiegają w sferze dostawcy
bez bezpośredniej interakcji z klientami. Umożliwiają jedynie firmie wytworzenie pewnej potencjalnej
wartości, którą można by określić jako oczekiwaną
wartość użytkową. Dlatego menedżerowie powinni
dostrzec konieczność odejścia od antyklienckiego języka, pełnego stwierdzeń w rodzaju: „przedsiębiorstwo dostarcza wartość swoim klientom”, bo jest on
sprzeczny ze współczesnym spojrzeniem na tworzenie wartości. Poza tym powinni nauczyć się rozróżniać, w jakich sytuacjach przedsiębiorstwo może
czynnie i bezpośrednio wpływać na proces tworzenia
wartości przez klienta. Muszą pamiętać, że wystarczy
zmienić pewne uwarunkowania czasoprzestrzenne,
fizyczne lub społeczne, w jakich zachodzi tworzenie
wartości, by zapewnić klientowi lepsze doznania, które przełożą się na zwiększenie uzyskanej przez niego
wartości.
Nie ulega wątpliwości, że usługodawcy powinni
starać się uzyskać jak najgłębszy dostęp do sfery
klienta. W tym celu powinni szczególnie wykorzystywać istniejące bezpośrednie interakcje z klientami
i dążyć do ustanowienia nowych. Jednak interakcje te
są jedynie platformą dla współtworzenia wartości razem z klientem — trzeba jeszcze umiejętnie nimi zarządzać, żeby uzyskać zamierzony efekt. W przeciwnym razie można spowodować spadek wartości użytkowej dla klienta. Dlatego firmy powinny dokładnie
analizować logikę zachowań swoich klientów, ich nawyki i reakcje.
Rola przedsiębiorstwa nie ogranicza się zatem do
składania obietnic. Poza tym może ono wpływać na
to, jak nabywcy postrzegają jego produkty i usługi,
oraz na ich gotowość do powtórnych zakupów. Niestety te funkcje zazwyczaj są w organizacjach ulokowane poza tradycyjnie pojmowanym pionem
marketingu. Stąd wynika konieczność położenia
dużego nacisku na marketing interaktywny i marketing wewnętrzny oraz przestawienie całego personelu na myślenie marketingowego, o czym często
wspomina się w literaturze poświęconej marketingowi usług.
MARKETING I RYNEK 2/2014
Opracował:
Jarosław Sawicki