Just In Time

Just In Time (FORD 20’s, TOYOTA 50’s)
W dosłownym znaczeniu - strategia zarządzania zapasami, w której potrzebne surowce, materiały czy produkty mają
być dostarczone we właściwym czasie, w odpowiednie miejsce i w żądanej ilości
Cele:
 Jakość – produkcja bezbrakowa
 Ilość – nie mniej nie więcej
 Terminowość – nie za wcześnie nie za późno
Obejmuje cały proces zarządzania i różne jego aspekty, odnosząc się do kwestii planowania, przebiegu procesu
produkcyjnego, kontroli procesów, zapasów, marketingu, a także organizacji pracy i zachowań ludzi.
Zakłócenia:
 Surowce dostarczane nieregularnie
 Zbyt duże lub zbyt małe ilości surowców
 Wybrakowane produkty
 Transport
 Straty surowca
 Administracja
 Zbędne czynności
 Nadprodukcja
Podstawowe zasady Just In Time:
 Najpierw sprzedaj, potem wytwarzaj
 Planuj proces produkcji wstecz
 „ciągnij” zamiast „popychaj”
Czynniki ułatwiające wprowadzenie Just In Time:
 Wiele małych maszyn
 Produkcja małych partii materiału jednorodnego
 dostawy dokładnie na czas
 ustalone kryteria jakościowe
 elastyczność pracowników
 zaangażowanie kierownictwa w produkcje
 odpowiedzialność pracowników za procesy produkcyjne
 zbieranie i przetwarzanie informacji o procesie produkcyjnym
Korzyści z Just In Time:
 zmniejszenie poziomu zapasów – cięcie kosztów magazynów
 zmniejszenie strat czasu
 elastyczność produkcji
 możliwość szybkiej zmiany asortymentu
 skrócenie cykli produkcyjnych
KAIZEN (nieustanne usprawnianie)







Filozofia pracy,
udoskonalanie małymi krokami,
poprawa efektywności bez znaczących inwestycji,
inicjatywa zmian pochodzi od wszystkich pracowników,
OBNIŻENIE KOSZTÓW
POPRAWA JAKOŚCI WYROBÓW
WIĘKSZA WYDAJNOŚC
Trzy filary KAIZEN:
 Stworzenie standardów:
o Najlepsze wykonanie danej czynności
o Określają kryteria oceny wykonania
o Punkt odniesienia do poprawy funkcjonowania
o Ochrona know-how
o Wyznaczają cele szkolenia pracowników
o System samokontroli
 Organizacja miejsca pracy (5S):
o Sortowanie
o Systematyka
o Sprzątanie
o Systematyczne działanie
o Samodyscyplina
 Zlikwidowanie marnotrawstwa:
o Nadprodukcja
o Nadmierne zapasy
o Wybrakowane produkty
o Zbędna praca i transport
o Przestoje
Analiza kosztów jakości
 Koszty wadliwości (braku jakości) - wszelkie koszty związane ze stratami i wynikające z braku jakości
produktów, procesów produkcyjnych i ogólnie - zarządzania:
o Wewnętrzne
o Zewnętrzne
 Koszty inspekcji
 Koszty zapewniania jakości
System zarządzania jakością
Ogół systematycznych działań służących osiągnięciu określonego standardu jakości funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Upewnienie konsumentów (klientów), że produkty posiadają odpowiednie właściwości i zostały
wyprodukowany przy zastosowaniu określonych procesów produkcyjnych. Cel wewnętrzny to doskonalenie jakości
we własnej firmie.
Klasyfikacja SZJ:
 Zasięg geograficzny
 Powiązania w łańcuchu dystrybucyjnym
 Zakres i stopień integracji z funkcjami przedsiębiorstwa
o Zorientowanie na produkt
o Zorientowanie na proces
o Na system
Funkcje Systemu Zarządzania Jakością:
 Usprawnienie zarządzania
 Doskonalenie procesów produkcji i pracy
 Podnoszenie efektywności
 Zapewnienie jakości
 Wspomaganie polityki środowiskowej
 Ułatwieni dostępu do rynku
 Ograniczenie ryzyka produkcyjnego i handlowego
 Redukcja kosztów transakcyjnych
Uczestnicy „strony” SZJ:
 1 strona – organizacja
 2 strona – konsultanci zatrudnieni przez firmę
 3 strona – jednostka certyfikująca
 4 strona – agencje rządowe
Dobra praktyka < HACCP < ISO < TQM
ISO
Ogólnoświatowa federacja krajowych jednostek normalizacyjnych.
PKN - Polski Komitet Normalizacyjny
Zasady zarządzania jakością z ISO 9000 (8 zasad):
 Orientacja na klienta – rozumienie potrzeb, możliwość umocnienia pozycji na rynku, zaspokajanie oczekiwań.
 Przywództwo – przywódcy ustalają kierunek działań, załoga rozumie cele przedsiębiorstwa, lepsza
komunikacja w firmie, większe zaufanie.
 Zaangażowanie personelu
 Podejście procesowe – zarządzanie zasobami i działaniem jako procesem  większa efektywność.
 Podejście systemowe – logiczne zarządzanie procesami, wzrost sprawności funkcjonowania.
 Ciągłe doskonalenie
 Opieranie się na faktach
 Powiązania z dostawcami - obustronne korzyści finansowe, optymalizacja kosztów i wykorzystania zasobów,
skuteczniejsza reakcja na zmiany na rynku.
ISO a TQM:
 Zbliżenie ISO w nowej wersji do TQM
 ISO bardziej zorientowane na: proces, bezpieczeństwo, powtarzalność
 ISO silnie zbiurokratyzowane: audyty, certyfikacja, dokumentacja
TQM a ISO:
 Bardziej zaawansowane, jakość w każdym aspekcie
 TQM zorientowane na: system, zaangażowanie całej kadry pracowników, głównym celem jest efektywność
 TQM system zarządzania, swoboda kształtowania, bez formalnej biurokracji
System Zarządzania Jakością w przemyśle spożywczym:
 Obligatoryjne:
o GHP
o GMP
o HACCP
 Dobrowolne:
o ISO 9001
o IFS (International Food Standard)
o BRC (British Retail Consortium)
o QAPC (Punkty Kontrolne Zapewnienia Jakości)
o ZSZJ (Zintegrowane Systemy Zarządzania Jakością
o ZSZ (Zintegrowane Systemy Zarządzania)
GAP (ang. Good Agricultural Practice) = ZDPR (Zwykła Dobra Praktyka Rolnicza)
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
To filozofia zarządzania, która prowadzi do możliwie najlepszego wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów i
możliwości poprzez zaangażowanie całej załogi w proces systematycznego usprawniania w każdym aspekcie
działalności.
Szkoły myśli zarządzania:
 Klasyczna – koncentracja kapitału, wzrost skali produkcji, potrzeba koordynacji zasobów i wzrostu
wydajności
 Behawioralna – opieranie się na ludziach
 Naukowa – statystyka, modele komputerowe
 Systemowa – firma jako system, poszukiwanie efektu synergii
 Zarządzanie przez cele - formułowanie, uzgodnienie, komunikowanie celów załodze.
Podstawowe zasady TQM:
 Wyróżnienie klienta zewnętrznego (ostatni klient) i wewnętrznego (dostawcy)
 Nieustanne usprawnianie
 Kontrola procesów produkcji (pracy)
 Wyszukiwanie problemów
 Zapobieganie problemom
 Przywództwo i praca zespołowa
Cykl Deminga:
 Planuj
 Wykonaj
 Sprawdź
 Działaj
Narzędzia TQM:
 Listy kontrolne – czy pamiętamy o wszystkim
 Karty procesu (flow chart) – jakie czynności
 Arkusze kontrolne – jaka jest częstotliwość procesu
 Histogramy, diagramy, korelacje – jaka jest zmienność zjawisk
 Analiza Pareto – jakie są największe
 Diagram Ishikawy – jakie są związki przyczynowo-skutkowe
Zarządzanie Procesowe
Proces to zbiór działań wewnątrz firmy, wykonywanych, w celu dostarczania klientowi konkretnej usługi lub
produktu.
Podejście procesowe to:
 Określenie powiązań wszystkich procesów oraz ich wzajemnego oddziaływania
 Określenie ogólnych celów organizacji
Podejście procesowe wymaga:
• określenia struktury procesu,
• zrozumienia,
• ustalenia celów,
• możliwości pomiarów,
• właścicieli,
• uczestników,
• klientów
W zarządzaniu procesowym organizacja jest postrzegana i zarządzana jako system wzajemnie powiązanych
procesów – umiejętne ich powiązanie jest jednym z ogólnych warunków sprawnego funkcjonowania organizacji.
Jednocześnie pojedyncze procesy są przedmiotem zarządzania.
Przy projektowaniu procesów należy trzymać się następujących zasad:
• Sprawność procesu
– Tylko kroki dające wartość dodaną,
– Redukcja kontroli i weryfikacji,
– Mała liczba uczestników,
– Zabezpieczenie przed błędami,
– Eliminacja podwójnych działań
• Prostota
• Punkty decyzyjne na wczesnych etapach
• Równoległe działania
• Ukierunkowanie na zespół
– Kilka zadań łączonych w jedno działanie,
– Odpowiedzialność i uprawnienia uczestników,
– Samokontrola
• Stosowanie zaawansowanych technologii
– Automatyzacja
– Informatyzacja
– Systemy eksperckie
Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce organizacyjnej ani nawet w pionie organizacyjnym.
Procesy charakteryzują się tym, że dość często przecinają granice organizacyjne. Przejścia w procesie między
komórkami organizacyjnymi są "wąskimi gardłami". To tu napotyka się na opóźnienia, słaby przepływ informacji
i dysfunkcję organizacji.