Zarządzanie wiedzą i technologiami
advertisement
Zarządzanie wiedzą i technologiami Krzysztof Klincewicz Wywiad z reprezentantami firmy EKOTOP Roman Sobczyk, www.ekotop.eu Czym zajmuje się firma EKOTOP Roman Sobczyk? dr inż. Roman Sobczyk, prezes [RS]: Działamy w obszarze ochrony środowiska, a dokładniej - rozwiązujemy problem gospodarki osadami ściekowymi, wdrażając słoneczne i hybrydowe suszarnie osadów, wykorzystujące odnawialne źródła energii. Nasze suszarnie pozwalają przetworzyć osady, wytwarzane w oczyszczalniach ścieków tak, by powstał z nich granulat susz osadowy, nadający się do dalszego wykorzystania jako „nawóz” lub surowiec energetyczny. dr inż. Małgorzata Sypuła, dyrektor ds. badawczo-wdrożeniowych [MS]: A sam proces suszenia jest przyjazny dla środowiska dzięki wykorzystaniu energii słonecznej oraz odzyskiwaniu energii ze ścieków. Czy taka działalność opiera się na specjalistycznej wiedzy? RS: Oczywiście sukces naszej firmy nie byłby możliwy bez posiadania odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Potrafimy wdrażać technologię w specyficznych warunkach zarówno Polski, jak i innych krajów, odpowiednio konfigurować urządzenia techniczne, dostosować je do uwarunkowań klimatycznych czy integrować z innymi, wykorzystywanymi przez klienta rozwiązaniami. Projekty wdrożeniowe nie polegają na powtarzalnej instalacji tych samych urządzeń, każdorazowo są to indywidualne rozwiązania - to właśnie nasza specjalistyczna wiedza decyduje o zaufaniu do nas klientów. A czy to jest wiedza firmy - czy jej pracowników? MS: Dość trudno chyba wprowadzić takie rozgraniczenie. Nasza firma opiera się na pracy zespołu specjalistów i bez nich nie mogłaby funkcjonować. Wiedzy, z której korzystamy, nie da się znaleźć w podręcznikach, czy na zajęciach akademickich. To efekt lat pracy i doświadczeń, uczenia się metodą prób i błędów. Nasza działalność opiera się na konkretnych specjalistach - i trudno wyobrazić sobie, co by się stało, gdyby od nas odeszli. W jaki sposób przekazywana jest wiedza tych specjalistów? MS: Te osoby współpracują ze sobą, rozmawiają o sposobach rozwiązania problemów, dzielą się doświadczeniami. Przekazywanie wiedzy nie jest w naszej firmie sformalizowane - na przykład nie spisujemy jej, bo w ogóle trudno byłoby spisać to wszystko, co wiemy - jest tak wiele uwarunkowań, zależności... RS: Zapewne dlatego inne firmy nie są w stanie dorównać naszej ofercie! Czyli sukces nie wynika tylko z posiadania określonej technologii? 1 RS: Dokładnie, chodzi raczej o posiadanie fachowej wiedzy na jej temat. Niektóre technologie są ogólnodostępne, inne łatwo skopiować - ale zaufanie klientów zdobędzie ten, kto dobrze je wdroży. Źródłem sukcesu jest nasze know-how, to dzięki niemu zdobywamy klientów, to ono było nagradzane w niezależnych konkursach. Czy Państwa firma zarządza wiedzą? MS: To zależy, co rozumiemy pod tym pojęciem... Na pewno doceniamy znaczenie wiedzy w naszej działalności. Na przykład aktywnie gromadzimy nową wiedzę poprzez szkolenia, lekturę prasy specjalistycznej, udział w konferencjach naukowych i spotkaniach branżowych. Również rozmowy z potencjalnymi klientami, dostawcami, a nawet spotkania z konkurentami przy okazji imprez targowych to cenne źródła wiedzy o tym, co dzieje się na rynku, czego oczekują odbiorcy i jakie nowe pomysły moglibyśmy wykorzystywać. A w jaki sposób chronicie Państwo swoją wiedzę? RS: W odniesieniu do najważniejszej wiedzy i technologii, nie korzystamy z patentowania. Nasza przewaga opiera się na tym, że potrafimy wdrażać rozwiązania w sposób lepszy od konkurentów - i wolimy to know-how traktować jako naszą tajemnicę. Zgłoszenie patentowe wymagałoby jej ujawnienia, narażało nas na jej kradzież i powielenie przez konkurentów. Ale wiele firm z naszej branży wybrało inną ścieżkę i aktywnie korzysta z ochrony patentowej wynalazków... Jak przebiega dzielenie się wiedzą z partnerami? RS: Współpracujemy z wieloma firmami-dostawcami i podwykonawcami. Współcześnie trudno wyobrazić sobie działanie w pojedynkę, zwłaszcza na rynkach technologicznych! MS: Partnerzy pomagają nam w tych obszarach, na których sami nie chcemy się koncentrować - przykładowo dostarczają specjalistyczne urządzenia, wykonują określone zadania w projektach wdrożeniowych. Dążymy do działania w symbiozie z nimi i na wielu rynkach taka współpraca okazała się bardzo owocna. Czy oferowana przez Państwa technologia jest zawsze wdrażana w taki sam sposób? RS: Każde wdrożenie wygląda inaczej, jest wynikiem dokładnych analiz potrzeb klienta, specyfiki przetwarzanych osadów ściekowych, parametrów nasłonecznienia i innych uwarunkowań. Klienci mają też zwykle zróżnicowane wymagania, a my dążymy do ich jak najlepszego zaspokajania. To wymusza dostosowywanie technologii do potrzeb konkretnego odbiorcy, więc każda instalacja jest unikatowa. Czy firma Ekotop jest pierwszym na świecie dostawcą tego typu technologii? RS: Oczywiście nie - zbliżone rozwiązania są znane na rynkach technologicznych i w rozmowach z klientami możemy zawsze powoływać się na przykłady zbliżonych zagranicznych wdrożeń. Nam jednak udało się w kreatywny sposób wykorzystać odnawialne źródła energii, 2 zoptymalizować współpracę komponentów technologicznych, słowem - w taki sposób udoskonalić technologię, że klienci nie zastanawiają się poważnie nad ewentualnymi alternatywami... 8.1. Wiedza i jej znaczenie dla organizacji Zarządzanie wiedzą to zbiorcze określenie praktyk organizacyjnych, które mają na celu identyfikację, gromadzenie, tworzenie, udostępnianie i wykorzystywanie wiedzy w organizacji, jak również aktywne czerpanie z zasobów wiedzy, dostępnych w otoczeniu organizacji. Zarządzaniu może podlegać wiedza indywidualnych pracowników, wykorzystywana przez nich w codziennej pracy, jak również zasoby wiedzy, które stanowią własność organizacji (np. metody produkcyjne, technologie, zawartość dokumentów i systemów informatycznych, bazy kontaktów z dostawcami, dystrybutorami i klientami). Ilkka Tuomi (1999) proponuje, by patrzeć na wiedzę w organizacjach jako na: zasób – który można gromadzić, rozpowszechniać i chronić, produkt – wynik działalności firmy i kreatywności pracowników, wykorzystywany do tworzenia nowych wartości, doskonalenia działalności organizacji i opracowywania innowacyjnych produktów, ograniczenie – związane z „bagażem doświadczeń” organizacji i jej pracowników, uwarunkowaniami strukturalnymi i kulturowymi, nie zawsze dobrymi nawykami czy praktykami. Te trzy wzajemnie komplementarne interpretacje wiedzy są źródłem odmiennych perspektyw zarządzania wiedzą. Popularnym sposobem rozumienia istoty zarządzania wiedzą jest zadbanie o to, by po zakończonym dniu pracy tylko część organizacyjnych zasobów wiedzy opuszczała siedzibę firmy wraz z powrotem do domu kontrolujących te zasoby pracowników. Zarządzający chcą, by istotne zasoby wiedzy pozostały pod kontrolą organizacji, pozwoliły uniezależnić się od pojedynczych pracowników i przetrwać ewentualne turbulencje w otoczeniu. Takie spojrzenie na zarządzanie wiedzą opiera się na interpretacji wiedzy jako zasobu. W rzeczywistości jednak równie ważne jest określenie zapotrzebowania organizacji na nową wiedzę, identyfikacja luk i braków kompetencyjnych oraz dążenie do ich uzupełnienia. Niezwykle przydatna dla współczesnych organizacji jest perspektywa wiedzy jako produktu – czyli kreowanie nowej wiedzy, wspieranie innowacyjności i rozwoju nowych produktów oraz usług przy wykorzystaniu wiedzy i umiejętności pracowników oraz partnerów. Opisane balansowanie pomiędzy wiedzą już posiadaną a wiedzą nową, dopiero tworzoną lub zdobywaną przez organizację, odpowiada wprowadzonej przez Jamesa Marcha (1991) typologii eksploatacji i eksploracji w organizacyjnym uczeniu się. Eksploatacja polega na wykorzystywaniu już istniejącej wiedzy, utrwalaniu i dzieleniu się nią w ramach organizacji. Eksploracja opiera się z kolei na aktywnym poszukiwaniach nowej wiedzy, eksperymentowaniu, identyfikacji luk i uczeniu się od otoczenia organizacyjnego (March 1991). Każda organizacja potrzebuje obu rodzajów uczenia się - zarówno sprawnego 3 upowszechniania już posiadanej wiedzy pomiędzy pracownikami, jak również poszerzania tych zasobów. Zasoby wiedzy można podzielić w zależności od pytań, na jakie pozwalają odpowiedzieć (por. Rysunek 1): wiedza co? - przypominająca strukturę katalogów lub encyklopedii wiedza faktograficzna; wiedza jak? - ujawniająca sposoby wykonywania pewnych czynności; wiedza dlaczego? - pozwalająca interpretować przyczyny i konsekwencje zjawisk; wiedza kto? - pomagająca budować sieci kontaktów danej osoby, czyli jej kapitał relacyjny. • kapitał relacyjny • wiedza faktograficzna wiedza kto? wiedza co? wiedza dlaczego? wiedza jak? • sposoby wykonywania czynności • interpretacje przyczyn i konsekwencji Rysunek 1: Podział wiedzy w zależności od pytań, na które odpowiada. Źródło: opracowanie własne Inny podział wprowadził filozof Michael Polanyi (1967), rozróżniając wiedzą jawną (explicit) i ukrytą (tacit). Wiedza jawna obejmuje zapamiętane fakty i zależności, kontakty, zawartość dokumentów, wyuczone teorie i modele. Jest łatwa do ponownego utrwalenia, a osoba ją posiadająca potrafi wymienić najważniejsze jej elementy, dlatego rzadko bywa wyróżnikiem czy źródłem sukcesu zawodowego. Wiedza ukryta jest podstawą skutecznego działania, jednak ludzie nie są świadomi jej posiadania („nie wiem, że wiem”) albo mają problemy z jej precyzyjną artykulacją. Ma najczęściej charakter proceduralny, czyli odpowiada na pytanie: „jak?”. Jest zwykle wykorzystywana nieświadomie, czy wręcz automatycznie. Gdy ktoś zapyta się nas, jak to się stało, że tak dobrze zdaliśmy egzamin, przeprowadziliśmy prezentację, odegraliśmy utwór muzyczny czy przygotowaliśmy danie kulinarne - nie potrafimy precyzyjnie wskazać istotnych źródeł tego sukcesu, ograniczając się do mało przydatnych rekomendacji. Przykładem może być odpowiedź Adama Małysza na pytania dziennikarzy sportowych, dlaczego osiąga tak dobre wyniki w skokach narciarskich: 4 sportowiec po chwili namysłu wyjaśnił, że codziennie zjada bułkę z bananem... W innych przypadkach, wprawdzie wiemy dokładnie, jak wykonać pewne zadanie, ale wcześniej nie zastanawialiśmy się nad sekwencją niezbędnych działań i kiedy ktoś pyta nas o taki opis, po chwili namysłu wymieniamy kolejne kroki i tym samym przekształcamy wiedzę ukrytą w wiedzę jawną - dostępną poznaniu, usystematyzowaną i wyartykułowaną. Psycholog Robert Sternberg (1996) wprowadził pojęcie inteligencji praktycznej umiejętności rozwiązywania problemów w codziennym życiu prywatnym lub zawodowym. Osoby posiadające wysoki poziom inteligencji praktycznej dysponują wiedzą ukrytą, niezbędną w ich pracy lub innych zajęciach, dzięki czemu dobrze radzą sobie z nawet najtrudniejszymi wyzwaniami. Każdy rodzaj pracy wymaga innych zasobów wiedzy ukrytej co innego powinien wiedzieć dobry prawnik, handlowiec, inżynier budowlany, audytor czy specjalista ds. marketingu. Każdy specjalista działa w oparciu o kanon wiedzy jawnej (w tym znajomość pojęć, teorii, modeli i metod), ale najlepsi specjaliści opierają się też na wiedzy i umiejętnościach, wykraczających poza zawartość podręczników czy poradników. Swoją wiedzę ukrytą zdobywali poprzez wieloletnie doświadczenia, uczenie się metodą prób i błędów i krytyczne spojrzenie na „wiedzę książkową”. Jeśli ich zasób wiedzy ukrytej jest trafny i pozwala im osiągać sukcesy zawodowe - oznacza to, że posiadają wysoki poziom inteligencji praktycznej. Wiedza ukryta poszczególnych pracowników posiada szczególne znaczenie dla organizacji. To właśnie ona decyduje o sukcesach, odnoszonych przez firmę, jednak określenie, co stanowi przedmiot tej unikatowej wiedzy, jest bardzo trudne - przecież zgodnie z definicją wiedzy ukrytej, sami pracownicy nie są zwykle świadomi posiadania tej wiedzy. Co gorsza, w wielu przypadkach pracownicy niechętnie dzielą się swoją wiedzą z innymi. Unikatowa wiedza może być źródłem silnej pozycji danego pracownika w organizacji, gwarantować ciągłość zatrudnienia, ułatwiać podwyżki i awanse. Ujawnienie tajemnic własnego powodzenia może oznaczać, że pracownik traci swoją pozycję negocjacyjną i może w przyszłości zostać zastąpiony przez inną osobę. 8.2. Zarządzanie wiedzą – ewolucja koncepcji i modeli Japońscy profesorowie Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi (2000) zaproponowali model procesu zarządzania wiedzą ukrytą, który nazwali „SECI” od pierwszych liter anglojęzycznych nazw czynności, składających się na ten proces. Graficzną wersję modelu SECI przedstawia Rysunek 2. Opisywany proces rozpoczyna się od socjalizacji - dzielenia się wiedzą przez pracowników, do którego najczęściej dochodzi w ramach współpracy zespołowej. Kolejnym krokiem jest eksternalizacja czyli przekształcanie wiedzy ukrytej w jawną, artykułowanie i spisywanie jednostkowych doświadczeń w sposób ułatwiający ich wykorzystanie przez innych (możliwe dzięki użyciu odpowiednich technik, wspierających uświadamianie sobie posiadanej wiedzy ukrytej i odtwarzanie jej zawartości). Spisana wiedza może następnie podlegać kombinacji czyli powiązaniu z innymi zasobami wiedzy. Ostatnim krokiem jest internalizacja, polegająca na przyswajaniu wiedzy przez pojedynczych pracowników, wzbogacaniu jej o indywidualne znaczenia, wiązania z własnymi 5 doświadczeniami i ... ponownemu przekształcaniu w wiedzę ukrytą, dzięki czemu proces SECI może rozpocząć się ponownie. wiedza ukryta wiedza ukryta socjalizacja eksternalizacja wiedza jawna wiedza ukryta wiedza ukryta internalizacja kombinacja wiedza jawna wiedza jawna wiedza jawna Rysunek 2: Model zarządzania wiedzą ukrytą SECI. Źródło: Nonaka, Takeuchi (2000) Amerykańska interpretacja japońskich rekomendacji odbiegała od intencji twórców modelu SECI. W latach 90. XX wieku inicjatywy zarządzania wiedzą szczególny nacisk kładły na kodyfikację wiedzy czyli spisywanie wiedzy pracowników (jawnej i ukrytej), tworzenie dokumentów, wewnętrznych podręczników, archiwów, baz danych i systemów informatycznych (Davenport, Prusak 1998). Celem tych inicjatyw było stworzenie tzw. pamięci organizacyjnej (Walsh, Ungson 1991) - niezależnego od pracowników miejsca przechowywania i udostępniania wiedzy, gwarantującego ciągłość działania organizacji. Szwedzki teoretyk zarządzania Gunnar Hendlund wsparł tendencje do kodyfikacji wiedzy argumentami, odwołującymi się do różnic kulturowych pomiędzy firmami japońskimi a zachodnimi (Hedlund 1994). Inicjatywy kodyfikacyjne okazywały się jednak zwykle kosztowne i mało efektywne (Hansen i in. 1999). Nakłady pracy, wydatki na systemy informatyczne i ograniczona przydatność poniesionych inwestycji doprowadziły do spadku popularności zarządzania wiedzą w literaturze anglojęzycznej (Klincewicz 2006). Można wskazać liczne problemy, związane z kodyfikacją. Pracownicy zwykle nie potrafią spisywać własnej wiedzy ukrytej, bo nie są jej świadomi. Systematyczna kodyfikacja wiedzy jest czasochłonna i utrudnia pracownikom wykonywanie ich podstawowych obowiązków. Spisana wiedza może okazać się mało przydatna, bo nie można skłonić pracownika do 6 ujawnienia wiedzy, którą nie zechce się podzielić (choćby dlatego, że przełożeni zwykle nie wiedzą, co dokładnie miałoby zostać ujawnione). Nie powiodły się też eksperymenty związane z wynagradzaniem pracowników za przygotowywanie dokumentów, odzwierciedlających ich wiedzę - firmy otrzymywały spełniające wszystkie wymogi formalne dokumenty, których zawartość okazywała się często nieprzydatna w praktyce (Klincewicz 2012). Kodyfikacja jest nadal ważnym elementem zarządzania wiedzą w organizacji, ale nie może stać się jego podstawą. W określonych sytuacjach przydatne mogą okazać się raporty z wykonywanych zadań, notatki towarzyszące codziennej pracy, pisemne analizy, archiwizacja listów i e-maili czy budowa specjalistycznych baz danych. Popularnym przykładem zastosowań kodyfikacji są systemy informatyczne, wspierające zarządzanie relacjami z klientami firmy (systemy CRM, Customer Relationship Management), w których rejestruje się historię kontaktów z klientami, co w przyszłości może podnieść standard obsługi. Dobrą praktyką jest kodyfikacja zdobytych w ramach zakończonego projektu doświadczeń w formie dokumentu o nazwie "lessons learned" (wyciągnięte wnioski). Organizacyjne procedury, spisane w formie dokumentów lub graficznych diagramów, również stanowią cenne wskazówki dla pracowników i ułatwiają wdrażanie do pracy kolejnych osób. Wiele istotnych dla organizacji obszarów wiedzy nie nadaje się jednak do kodyfikacji. Dodatkowo, utrzymywanie centralnego archiwum wiedzy może być źródłem poważnych problemów organizacyjnych, gdyby tylko doszło do wycieku jego zawartości. Przestrogą mogą być doświadczenia dyplomacji Stanów Zjednoczonych, która została znacznie osłabiona, gdy w 2010 portal Wikileaks opublikował kilkaset tysięcy poufnych depesz, tworzonych przez pracowników amerykańskich ambasad na całym świecie w celu kodyfikacji wiedzy. Im więcej wiedzy zostanie skodyfikowane w organizacji, tym wyższe będzie ryzyko jej wykradzenia, co wydaje się szczególnie niebezpieczne w przypadku spisywania tajemnic handlowych i technologicznych. Profesorowie Harvard Business School Morten T. Hansen i Nitin Nohria przy współpracy z prezesem firmy doradczej Bain & Company Thomasem Tierneyem zaproponowali alternatywę wobec kodyfikacji wiedzy (Hansen i in. 1999). Nazwali ją strategią personalizacji czyli świadomego dążenia do przekazywania wiedzy w drodze komunikacji i współpracy pomiędzy pracownikami. Personalizacja podkreśla role pracowników, których nikt nie próbuje już „obedrzeć” z ich wiedzy - wręcz przeciwnie, doceniana jest indywidualna wiedza, a ekspertów zachęca się do dzielenia nią ze współpracownikami i wykorzystywania w codziennej pracy. Zamiast wydatków na tworzenie archiwów czy systemów informatycznych, kładzie się nacisk na inwestycje w pracowników, integrację zespołów, tworzenie odpowiedniej atmosfery pracy i ułatwienia komunikacyjne. Typową techniką personalizacyjną jest mentoring - przekazywanie wiedzy przez doświadczonego pracownika w drodze długotrwałej współpracy z mniej doświadczoną osobą, która korzysta z podpowiedzi, informacji zwrotnych i sugestii możliwych zmian w sposobach pracy. Mentoring od setek lat pozwalał na doskonalenie umiejętności rzemieślników- 7 praktykantów, adeptów wschodnich sztuk walki czy firmowych stażystów, jest też najskuteczniejszą formą przekazywania wiedzy w ramach trenowania sportowców. Personalizację wiedzy wspiera też praca zespołowa, w ramach której pracownicy mogą dzielić się odmiennymi doświadczeniami i opiniami, tworząc nowe wartości, których nie wypracowałyby pojedyncze osoby, czyli uzyskując efekt synergii. Scenariusze wymiany wiedzy w ramach pracy zespołowej obejmują kilka odmiennych scenariuszy: zespoły projektowe - w których każdy członek posiada odmienną wiedzę i zakres obowiązków, razem mają jednak wypracować wspólne rozwiązania, koła jakości - obejmujące pracowników wykonawczych, realizujących podobne zadania, którzy regularnie spotykają się z przełożonymi, by przedstawić pomysły na możliwe usprawnienia pracy, konferencje wewnętrzne - funkcjonujące w sposób analogiczny do spotkań partnerów firmy prawniczej, z których każdy zajmuje się innym rodzajem spraw, ale relacjonując problemy swoich klientów służą wzajemnymi podpowiedziami i inspiracjami, spotkania nieformalne - gdy poza miejscem pracy dochodzi do budowy relacji, przekazywania wiedzy i wspólnego rozwiązywania problemów zawodowych. Pracę zespołową mogą też wspierać rozwiązania informatyczne takie jak poczta elektroniczna, fora dyskusyjne, video-konferencje, komunikatory internetowe czy portale społecznościowe. Ich podstawową zaletą jest asynchroniczność czyli umożliwienie "spotkań" zespołu niezależnie od różnic czasu i przestrzeni. Przepływy wiedzy w ramach personalizacji ułatwiają też zmiany strukturalne organizacji transfery wewnętrzne pracowników pomiędzy działami, regularna rotacja stanowisk, budowa zespołów projektowych integrujących pracowników różnych części organizacji i wyodrębnianie centrów kompetencyjnych, gromadzących ekspertów, posiadających zbliżone zainteresowania i doświadczenia. Ważną rolę odgrywają łącznicy z otoczeniem (Tushman, Scanlan 1981), utrzymujący rozległe kontakty prywatne i służbowe z innymi organizacjami, klientami, dostawcami, konkurentami, środowiskami akademickimi lub członkami stowarzyszeń zawodowych. Amerykański socjolog Mark Granovetter (1983) doceniał znaczenie tzw. słabych więzi (przygodnych, doraźnych kontaktów z innymi osobami) dla przepływów wiedzy - okazują się one bardziej przydatne niż silne więzi, czyli stałe relacje z najbliższymi pracownikami i znajomymi. To właśnie słabe więzi pozwalają na zdobywanie nowych informacji, docieranie do wiedzy dotychczas nieznanym gronu bliskich współpracowników i wspieranie kreatywności. Zalety z odwoływania się do słabych więzi zaobserwował każdy, kto aktywnie korzysta z portali społecznościowych takich jak Facebook, Nasza Klasa czy LinkedIn interesujące informacje można zdobyć od nieznanych nam osób, których posty „polubił” nasz znajomy. Warunkiem dzielenia się wiedzą jest zaufanie pracownika do pracodawcy, akceptacja celów organizacji i odpowiednia atmosfera pracy. Trudno wyobrazić sobie wdrożenie strategii personalizacji w warunkach „wyścigu szczurów”, wewnętrznych konfliktów między 8 pracownikami czy ograniczania się jedynie do wykonywania tych zadań, które precyzyjnie im zlecono. Zarządzanie wiedzą wymaga sprzyjającej kultury organizacyjnej, integracji pracowników i podnoszenia ich zaangażowania. Nawet najlepiej zaprojektowane inicjatywy kodyfikacyjne i personalizacyjne nie będą funkcjonowały, jeśli nie zostaną zapewnione odpowiednie warunki w organizacji. Ekonomista i socjolog Richard Florida podkreśla znaczenie klasy kreatywnej czyli osób, zajmujących się „tworzeniem nowych, znaczących form” (Florida 2010). Jego zdaniem, do rozwoju gospodarczego przyczyniają się wspólnie trzy "T": technologia (w tym nowe rozwiązania, produkty i sposoby pracy), talent (liczebność klasy kreatywnej) i tolerancja (wspieranie oryginalności, akceptacja różnic i wzajemny szacunek dla odmienności). Model 3T Floridy opisuje zależność, która sprawdza się również na poziomie pojedynczej firmy. Tolerancja, promowanie różnorodności i przyciąganie utalentowanych pracowników pomagają w doskonaleniu oferty produktów i usług firmy. Budowa klimatu zaufania i intensyfikacja współpracy pomiędzy najbardziej wykwalifikowanymi pracownikami może w efekcie prowadzić do polepszania wyników finansowych firmy i jej dalszego rozwoju. 8.3. Procesy zarządzania wiedzą Dotychczasowa prezentacja zarządzania wiedzą koncentrowała się na wiedzy pracowników i implikacjach dla zarządzania ludźmi. Istotna dla organizacji wiedza może jednak pochodzić również z otoczenia, a model procesów zarządzania wiedzą powinien obejmować więcej elementów, niż tylko gromadzenie, utrwalanie i rozpowszechnianie tego, co wiedzą pracownicy. Popularne podejście do zarządzania wiedzą oferuje model Gilberta Probsta, Steffena Rauba i Kaia Romhardta (2002), który obejmuje współzależne procesy zarządzania wiedzą: identyfikacji wiedzy, zdobywania wiedzy, rozwoju wiedzy, ochrony wiedzy, dzielenia się wiedzą, wykorzystywania wiedzy. Współzależność wymienionych procesów zarządzania wiedzą prezentuje Rysunek 3. Zagadnienia dzielenia się wiedzą i jej wykorzystywania w funkcjonowaniu organizacji omówione zostały już w poprzednim podrozdziale, poniżej zaprezentowane zostaną więc pozostałe elementy modelu. 9 identyfikacja wiedzy zdobywanie wiedzy wykorzystywanie wiedzy Procesy zarządzania wiedzą rozwój wiedzy dzielenie się wiedzą ochrona wiedzy Rysunek 3: Procesy zarządzania wiedzą. Źródło: Probst i in. (2002) Identyfikacja wiedzy obejmuje działania, mające na celu doraźną lub systematyczną analizę organizacji i jej pracowników, która ma odpowiedzieć na jedno z poniższych pytań: „czy wie?” - weryfikacja wiedzy i umiejętności pracowników, prowadzona m.in. w procesach rekrutacji, selekcji i awansów wewnętrznych; „co wie?” - budowa profilów kompetencyjnych pracowników, pozwalająca odzwierciedlić posiadaną wiedzę, nabyte doświadczenia i predyspozycje; „kto wie?” - poszukiwania w organizacji ekspertów, dobrze znających się na poszczególnych zagadnieniach. Odpowiedzi na pytanie „czy wie?” najłatwiej udzielić w oparciu o standardowe testy kompetencji pracowniczych, pozwalające zweryfikować wiedzę akademicką (pytania o fakty, zależności i powszechnie znane zasady działania), jak również wiedzę ukrytą (m.in. poprzez rozwiązywanie zadań praktycznych). Pomocne okazują się też obserwacje pracowników przez przełożonych lub konsultantów, analiza rezultatów ich prac (w tym tworzonych w ramach pracy dokumentów merytorycznych), jak również techniki oparte na analizie sposobów podejmowania decyzji i współpracy zespołowej w symulowanych sytuacjach (technika centrum ocen - assessment center). Gromadzenie informacji o tym, „co wie?” pozwala organizacjom tworzyć macierze kompetencyjne - rozbudowane tabele, ujawniające profile kompetencyjne poszczególnych pracowników. Macierz może być uzupełniana w oparciu o dane, pochodzące z różnorodnych 10 źródeł. Osoby rozpoczynające pracę w swoich życiorysach i ankietach personalnych ujawniają wcześniejsze wykształcenie akademickie, kursy i egzaminy profesjonalne, jak również szczegółowe doświadczenia u poprzednich pracodawców. Każde kolejne szkolenie, studia podyplomowe czy specyficzne umiejętności nabywane w trakcie pracy projektowej mogą być następnie dodawane, wzbogacając profil kompetencyjny. Przełożeni mogą również uzupełniać odpowiednie pola macierzy przy okazji oceny okresowej pracownika, gdy odnotują szczególny postęp związany z nabyciem nowych umiejętności lub specjalistycznej wiedzy. Macierze kompetencyjne stanowią przydatne narzędzie doboru odpowiednich pracowników do realizacji nowych i skomplikowanych zadań, wyodrębniania nowych komórek organizacyjnych czy identyfikacji właściwych osób, które zasługują na awans. Analiza tego, „kto wie?”, jest relatywnie rzadko podejmowana przez organizacje, jednak jej wyniki mogą okazać się szczególnie przydatne zarządzającym. Pozwala bowiem odkryć, który z pracowników najlepiej zna się na wybranych zagadnieniach i nadaje do wykonywania danych zadań. Poszukiwania organizacyjnych ekspertów przynoszą wiele niespodzianek, gdyż często okazuje się, że rzeczywistymi ekspertami nie są bynajmniej osoby, zajmujące wysokie stanowiska czy posiadające najdłuższy staż pracy w analizowanym obszarze merytorycznym. Zaskakująco prostą techniką, pozwalającą na identyfikację ekspertów w ramach danego działu, jest zadanie poszczególnym jego pracownikom pytań: „do kogo zwrócisz się po poradę, gdy nie będziesz wiedział, jak rozwiązać problem X?”. Aby znaleźć specjalistów z różnych obszarów pracy, należy odpowiednio zmieniać definicje problemów, których dotyczą pytania. Odpowiedzi na każde z pytań pozwalają na wskazanie osób postrzeganych przez współpracowników jako najbardziej kompetentne w danym obszarze. Technika analiz, polegająca na zadawaniu współpracownikom pytań o to, którą z osób wybraliby w danej sytuacji i budowie w oparciu o uzyskane odpowiedzi struktur sieciowych, nazywana jest socjometrią. Analizy socjometryczne pozwalają na odwzorowanie sieci relacji społecznych - w tym przypadku: relacji pomiędzy ekspertami i osobami, które chętnie korzystają z ich pomocy. Warto pamiętać, że organizacyjny ekspert to nie „wszystkowiedzący geniusz”, a jedynie osoba potrafiąca w odpowiedni sposób wykorzystać dostępne zasoby wiedzy. We współczesnych organizacjach istnieją dwie odrębne grupy ekspertów: ci, którzy najlepiej wykonują dane zadanie, ci, którzy mogą najlepiej doradzić, jak to zadanie wykonać. Pierwszy typ ekspertów jest zwykle doceniany przez pracodawców, bo łatwo zaobserwować ponadprzeciętne wyniki pracy takich osób. Drugi typ bywa jednak równie ważny dla dobrego funkcjonowania organizacji - takie osoby pomagają innym, przyczyniając się do sukcesu ich oraz całej organizacji, często spełniając funkcje przypominające trenerów sportowych. Niestety, w sytuacji zmian organizacyjnych, restrukturyzacji czy zwolnień masowych, ci ostatni eksperci mogą być zmuszeni do opuszczenia organizacji, gdyż ich przełożeni nie dostrzegają wymiernych, pozytywnych rezultatów ich pracy. Systematyczna identyfikacja ekspertów może więc zapobiec błędnym decyzjom personalnym, pozwala też odnaleźć i docenić osoby ważne dla przyszłości organizacji. 11 Identyfikacja wiedzy może dotyczyć również zasobów wiedzy skodyfikowanej, w tym zawartości archiwów dokumentów. Współcześnie ułatwiają ją technologie informatyczne, pozwalające na pełnotekstowe indeksowanie dokumentów czyli tworzenie komputerowych indeksów, odwzorowujących każde występujące w dokumencie słowo. Dzięki temu możliwe jest przeszukiwanie zawartości dokumentów w oparciu o pojedyncze słowa lub ich kombinacje, w sposób analogiczny do korzystania z wyszukiwarek internetowych. Z identyfikacją wiedzy wiąże się zagadnienie wyceny zasobów wiedzy, kapitału intelektualnego czy aktywów niematerialnych firmy, cieszące się dużą popularnością od lat 90. XX wieku. Specjaliści zajmujących się finansami i rachunkowością proponują wiele alternatywnych modeli obliczania wartości tych zasobów, opierając się na zestawach szczegółowych wskaźników, dotyczących m.in. relacji z klientami, kompetencji pracowniczych i efektów funkcjonowania organizacji. Niestety, brakuje powszechnie uznawanych podejść i standardów branżowych, nie zaproponowano też sposobu przeliczenia cząstkowych wskaźników na łączną wartość całego kapitału intelektualnego firmy, a wielu teoretyków wyraża opinię, że stworzenie takiego wzoru nie jest po prostu możliwe. Wyceniając firmy w celach inwestycyjnych, finansiści porównują więc wartość rynkową firmy (to, ile warte są jej akcje czyli jak oceniają wartość firmy dotychczasowi inwestorzy) z wartością księgową (odzwierciedlającą m.in. nakłady na posiadane przez firmę zasoby materialne), interpretując różnicę jako aktualną wartość aktywów niematerialnych. Takie podejście jest oczywiście niedoskonałe, a wynik obliczeń uzależniony od koniunktury gospodarczej, nastrojów inwestorów i ich wiedzy na temat funkcjonowania firmy. Zdobywanie wiedzy może polegać na zakupie wiedzy w postaci dokumentów (analiz, raportów), technologii, usług (szkoleniowych, doradczych), firm (poprzez przejęcia i fuzje) lub zatrudnianych pracowników. Organizacja może również zdobywać poprzez monitorowanie otoczenia, prowadzenie badań rynku czy wywiadu gospodarczego. Cennym źródłem wiedzy będzie współpraca z partnerami i podwykonawcami. Mogą oni posiadać unikalną wiedzę o technologiach, metodach produkcji lub potrzebach klientów. Koncepcja „wyścigów w uczeniu” (Inkpen, Beamish 1997) zakłada, że każda ze współpracujących ze sobą firm dąży do jak najszybszego nauczenia się tego, co wie parter, aby uzyskać możliwość samodzielnego, niezależnego działania i... porzucić dotychczasowego partnera. Przydatna wiedza może pochodzić od obecnych lub potencjalnych klientów, dostawców, dystrybutorów, a nawet innych osób zainteresowanych, którzy nieodpłatnie oferują pomoc przy doskonaleniu. Te źródła wiedzy mają szczególne znaczenie przy opracowywaniu nowych produktów i usług (innowacji), zyskując określenia: otwartych innowacji (tworzonych w oparciu o bezinteresowną pomoc osób spoza organizacji), innowacji popytowych (user-driven innovations, „napędzanych” przez sugestie i pomysły klientów) oraz crowdsourcingu (czerpania inspiracji od szerokiego grona osób, zwykle użytkowników Internetu, poprzez publikowanie przez organizację opisu problemu i gromadzenie propozycji rozwiązania). Najbardziej typowym sposobem zdobywania wiedzy jest jej tworzenie w firmie poprzez prowadzenie działalności badawczo-rozwojowej (B+R, często stosowany jest też anglojęzyczny skrót R&D, odpowiadający określeniu „Research & Development”). Jest ona 12 zwykle prowadzona w celu rozwoju własnych produktów lub usług, które będą oferowane klientom i wiąże się z tworzeniem nowej wiedzy technicznej. Samodzielne badania nad technologiami, prowadzone w ramach działalności B+R, mogą też przygotowywać do jak najlepszego wdrażania i wykorzystywania cudzych technologii wewnątrz organizacji poprzez ich lepsze poznanie i zrozumienie. Wesley M. Cohen i Daniel A. Levinthal (1990) wprowadzili pojęcie zdolności absorpcyjnych czyli cechy organizacji, która pozwala na nadążanie za rozwojem wiedzy i techniki oraz ułatwia przyswajanie przez pracowników nowych rozwiązań. B+R można traktować jako swoiste ćwiczenie intelektualne, które zapewnia utrzymanie przez organizację satysfakcjonujących zdolności absorpcyjnych. Rozwój wiedzy może być związany z opisaną wcześniej działalnością badawczo-rozwojową, ale też z rozwojem kompetencji pracowniczych za pośrednictwem szkoleń, uczenia się poprzez pracę (on-the-job) i wdrażania organizacyjnych programów podnoszenia kompetencji pracowników. Do rozwoju wiedzy organizacyjnej dochodzi też w wyniku doskonalenia organizacji - usprawniania procesów i struktur, prowadzonego często przy pomocy zewnętrznych konsultantów. Ciągłe poszerzanie umiejętności pracowniczych, rozwój organizacyjnych zasobów wiedzy, doskonalenie sposobów działania i wyciąganie wniosków z wcześniejszych doświadczeń indywidualnych i organizacyjnych mogą przyczynić się do budowy organizacji uczącej się (Senge 2012) - to określenie symbolizuje ideał, do którego dąży wiele organizacji, aktywnie zarządzających wiedzą. Rozwój wiedzy opiera się zwykle na tworzeniu nowej wiedzy w oparciu o już posiadaną, co w opisywanym wcześniej modelu SECI Nonaki i Takeuchiego (2000) było określane mianem kombinacji - kreatywnego łączenia właśnie nabytej z wiedzą już posiadaną . Inspirację do tworzenia nowej wiedzy może też stanowić benchmarking czyli porównanie sposobów działania własnej organizacji z innymi podmiotami (konkurentami lub firmami, które są szczególnie sprawne w analizowanym obszarze), a następnie doskonalenie wybranych aspektów własnej działalności. Poszerzanie zasobów wiedzy jest zwykle związane z tworzeniem innowacji. Innowacją jest udostępnienie użytkownikom lub rozpoczęcie wykorzystywania nowych rozwiązań technicznych, produktów, procesów lub metod. Fakt wdrożenia i stosowania w praktyce odróżnia innowację od wynalazku, czyli nowatorskiego rozwiązania problemu, które nie musiało jeszcze zostać wdrożone. Wynalazki powstają w wyniku prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, która ma na celu udoskonalenie istniejących technologii lub poszukiwanie wcześniej nieznanych rozwiązań problemów z którymi borykają się użytkownicy technologii. Oparte na wynalazkach innowacje wymagają dodatkowo umiejętności zarządzania projektem wdrożeniowym, kompetencji marketingowych, doświadczeń w produkcji i wzornictwie przemysłowym. Dwa najważniejsze typy innowacji to innowacje produktowe (nowe lub istotnie udoskonalone produkty i usługi) oraz innowacje procesowe (nowe lub znacząco zmodernizowane metody wytwarzania produktów lub oferowania usług). Współcześnie obserwowane prace, mające na celu tworzenie i doskonalenie technologii i innowacji, coraz częściej opierają się na długotrwałej współpracy pomiędzy różnymi 13 organizacjami. Obok aliansów pomiędzy firmami technologicznymi, istotną rolę odgrywa też kooperacja firm z uczelniami wyższymi i instytutami naukowymi. Skupiska współzależnych firm i innych organizacji, prowadzących działalność w tym samym regionie i luźno współpracujących przy tworzeniu rozwiązań technicznych, nazywane są klastrami. Wśród organizacji tworzących klaster można znaleźć również bezpośrednich konkurentów korzystają oni bowiem ze zbliżonych dostawców, tworzą zapotrzebowanie na pracowników o określonych kwalifikacjach i docierają do analogicznych grup odbiorców. Polskim przykładem klastra jest Dolina Lotnicza w województwie podkarpackim, gromadząca firmy, zajmujące się wytwarzaniem materiałów i komponentów, wykorzystywanych do produkcji samolotów, jak również zaawansowanymi usługami serwisowymi. Pojęciem jeszcze szerszym od klastra jest system innowacji, który skupia współpracujące organizacje, wspólnie przyczyniające się do tworzenia i wdrażania innowacji. Na system innowacji składają się nie tylko firmy i ośrodki naukowe, współpracujące z biznesem przy rozwoju technologii, ale też instytucje rządowe (które dofinansowują prace badawczo-rozwojowe i wpływają na ukierunkowanie strategii firm technologicznych), instytucje finansowe (oferujące kapitał na nowe przedsięwzięcia), duzi odbiorcy technologii i zagraniczne przedsiębiorstwa, tworzące lokalne sieci firm-partnerów. Narodowy lub regionalny system innowacji powinien funkcjonować jak system naczyń połączonych, w którym dochodzi do synergii pomiędzy działaniami, podejmowanymi przez różne podmioty tak, że powstają coraz to nowe rozwiązania techniczne, a wdrożone innowacje podlegają szybkiej dyfuzji, przynosząc korzyści ekonomiczne firmom, regionom lub krajom. Ochrona wiedzy koncentruje się na zapobieganiu utracie wiedzy oraz ograniczaniu możliwości wykorzystania unikalnych zasobów wiedzy przez konkurencję. Zagrożeniem dla organizacji są tzw. rozlewy wiedzy (knowledge spillovers), gdy wiedza lub wyniki B+R danej organizacji zaczynają być wykorzystywane przez zewnętrzne podmioty, w tym konkurentów, niekoniecznie zgodnie z intencjami twórców. Do rozlewów dochodzi w wyniku odejść pracowników, szpiegostwa przemysłowego lub nieodpowiedzialnego ujawniania istotnej wiedzy w kontaktach pracowników z otoczeniem. Ochrona wiedzy może polegać na zabezpieczeniu dostępu do dokumentów i systemów informatycznych oraz określeniu procedur udostępniania informacji poza organizacją. Często wykorzystywane są też środki prawnej ochrony własności intelektualnej. Pracowników i partnerów firm można przykładowo zobowiązać do zachowania poufności w odniesieniu do określonych informacji. Szczególne znaczenie ma patentowanie wynalazków czyli zagwarantowanie sobie monopolu na komercyjne wykorzystywanie nowego rozwiązania technicznego, które zostało zgłoszone do urzędu patentowego i po przejściu pozytywnej oceny, będzie chronione przez okres obowiązywania patentu (co najmniej kilkanaście lat). Patentować można tylko rozwiązania techniczne, które są oryginalne w skali całego świata. W zgłoszeniu patentowym należy szczegółowo opisać istotę wynalazku - co niestety oznacza, że po zakończeniu okresu obowiązywania patentu, każdy zainteresowany będzie mógł w legalny sposób skopiować wynalazek, korzystając z upublicznionego opisu. Z tego powodu niektóre firmy rezygnują z patentowania, decydując się na utajnienie wynalazków przykładowo, do dzisiaj nie jest znany skład napoju Coca-Cola, gdyż jego producent nigdy 14 nie zdecydował się na jego ochronę patentową, traktując formułę jako największą tajemnicę firmy. Utajnianie lub ograniczanie rozpowszechniania pomoże również w ochronie tych elementów wiedzy, które nie dadzą się opatentować - np. pomysłów biznesowych, metod pracy, dokumentów, materiałów multimedialnych lub oprogramowania. Istnieją wprawdzie dedykowane sposoby ich prawnej ochrony, zwykle jednak są one bardziej kosztowne i mniej skuteczne niż ochrona patentowa wynalazków. 8.4. Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej Wiedza jest postrzegana jako źródło przewagi konkurencyjnej organizacji, choć oczywiście taką rolę mogą odegrać tylko najbardziej wyjątkowe, szczególnie istotne dla uczestników rynku spośród zasobów niematerialnych. David Collis i Cynthia Montgomery (1995) zaproponowali pięć kryteriów, które powinien spełnić zasób, aby mógł być uznany za istotny strategicznie czyli nadający się jako podstawa przewagi konkurencyjnej firmy. Zasoby istotne strategicznie są: 1) trudne do skopiowania, 2) długo utrzymujące swoją wartość, 3) pod kontrolą firmy a nie jej pracowników, dostawców czy klientów, 4) trudne do zastąpienia, 5) lepsze od analogicznych zasobów, posiadanych przez konkurentów. W praktyce bardzo trudno znaleźć zasoby, spełniające wszystkich pięć kryteriów. Mogą nimi być unikalne, chronione prawem technologie, które mają kluczowe znaczenie dla rozwijanych produktów (np. algorytm indeksowania stron internetowych, wykorzystywany przez wyszukiwarkę firmy Google). Innym przykładem są metody prowadzenia działalności, wypracowane przez organizację na przestrzeni lat i konsekwentnie stosowane przez jej pracowników (np. w przypadku firm doradczych, agencji badań rynku lub biur architektonicznych). Warto pamiętać, że trzeciego z wymienionych kryteriów nie spełnia indywidualna wiedza pracowników - tylko wiedza utrwalona i kontrolowana przez firmę może być bezpieczną podstawą jej strategii konkurencyjnej. Zbliżone spojrzenie oferują Gary Hamel i C.K. Prahalad (1999), używający pojęcia „kluczowe kompetencje” dla określenia wyjątkowych umiejętności firmy, które są trudne do imitacji przez konkurentów, wykorzystywane w wielu produktach i usługach firmy oraz przynoszące rzeczywiste korzyści dla klientów. Przykładem może być opanowanie przez firmę Apple umiejętności, związanych z nowoczesnym wzornictwem i projektowaniem nastawionym na prostotę obsługi. Z kolei dla firmy Samsung, korzystne okazały się budowane przez wiele lat kompetencje w obszarze projektowania i wytwarzania półprzewodników i ekranów, wykorzystywanych w wielu produktach elektroniki użytkowej, także przez konkurentów Samsunga. Kluczowe kompetencje przyczyniają się do rynkowego sukcesu firmy w ramach wybranej grupy produktów. Przykładowo, firma produkująca proszki do prania potrzebuje zapewne wiedzy dotyczącej: charakterystyk substancji piorących, właściwości tkanin, reakcji tkanin, wykorzystywanych w ubraniach barwników, guzików i suwaków na określone środki piorące, konstrukcji i sposobów działania pralek, wpływu substancji piorących na środowisko, sposobów analizy efektywności prania, projektowania 15 opakowań, technik promocji, dystrybucji, sposobów finansowania itd. Wśród wymienionych obszarów, poszczególni producenci proszków znajdują swoje własne wyróżniki - kluczowe kompetencje, które są istotnie lepsze od kompetencji konkurentów i pozwalają osiągnąć nad nimi przewagę. Do szczególnie ważnych obszarów wiedzy organizacyjnej należy wiedza o technologiach, które w wielu współczesnych organizacjach stanowią jeden z najcenniejszych zasobów niematerialnych. Wiedza ta przydaje się do roztaczania pełnej kontroli nad posiadaną technologią lub wspiera umiejętność jej sprawnego wykorzystywania - w zależności od tego, czy organizacja jest dostawcą czy użytkownikiem technologii, tj. czy koncentruje się na jej rozwoju czy wdrażaniu i wykorzystywaniu. Wiedza technologiczna szybko się starzeje i wymaga ciągłej aktualizacji. Wynika to ze zmian w otoczeniu - pojawiania się nowych rozwiązań technicznych, wchodzenia na rynek nowych konkurentów, spadku popularności dotychczasowej oferty firmy i obniżania znaczenia posiadanej wiedzy i kompetencji pracowniczych. Japoński ekonomista Fumio Kodama (1992) opisał zjawisko fuzji technologii czyli obserwowanego współcześnie zlewania się różnych, wcześniej odrębnych obszarów technologicznych, które zmusza firmy do budowy kompetencji w obszarach, które wcześniej nie wydawały się związane z ich działalnością. Przykładowo, producent telewizorów musi obecnie opanować również wiedzę na temat wykorzystywanego oprogramowania, firma farmaceutyczna - rozumieć sposoby rekombinacji genetycznej, właściwe dla biotechnologii, a producent statków - wykorzystywać w nich zaawansowane materiały, komponenty elektroniczne i wspierane komputerowo sterowanie. Fuzja technologii może być wyzwaniem lub szansą dla organizacji - w zależności od wiedzy już posiadanej oraz możliwości szybkiego przyswojenia nowych informacji i umiejętności. 8.5. Zmienność spojrzeń na technologię w organizacji Klasyczne modele w teorii organizacji i zarządzania postrzegały technologię jako element narzucony organizacji, determinujący jej strukturę i sposoby działania organizacji. Współcześnie podkreśla się raczej znaczenie interakcji pomiędzy technologią a organizacją. Amerykańska badaczka polskiego pochodzenia Wanda Orlikowski (1992) określa tę zależność mianem dualizmu technologii: rozwiązania techniczne są projektowane i wdrażane z myślą o konkretnej organizacji-użytkowniku (a więc są dostosowane do jej potrzeb i specyfiki), ale jednocześnie wdrożenie technologii wprowadza zmiany organizacyjne i wymaga pewnych dostosowań ze strony pracowników. Zjawisko kastomizacji (customization) dotyczy dostosowania technologii do specyfiki organizacji, takie przygotowanie wdrażanej technologii by była jak najlepiej dopasowana do unikalnych wymagań odbiorcy. Kilkadziesiąt lat temu, wprowadzenie w organizacji nowej linii produkcyjnej wymuszało radykalną zmianę sposobów pracy, jednak obecnie - dzięki kastomizacji technologii - możliwa jest taka modyfikacja sposobu obsługi linii produkcyjnej, jej układu, interfejsów użytkownika czy funkcjonalności oprogramowania, by rozpoczęcie użytkowania technologii nie wymagało radykalnych zmian organizacyjnych ani nie stanowiło problemu w codziennej pracy. 16 Szczególnie interesujący jest przypadek wykorzystania technologii jako podstawy do tworzenia nowych produktów i uwarunkowania zarządzania firmami zaawansowanych technologii. Każda technologia ma swój metaforyczny cykl życia, który rozpoczyna się wraz z powstaniem technologii, rozwija się dzięki poprawie jej parametrów technicznych i kończy się, gdy nie jest możliwe dalsze doskonalenie danej technologii ze względu na fizyczne bariery jej rozwoju. Wykres cyklu życia technologii przypomina kształt litery S (stąd nazwa: krzywa S-kształtna, por. Rysunek 4) - na początku zaobserwować można powolną poprawę parametrów technicznych, potem bardzo szybkie postępy, aż w końcu wzrost znacząco spowalnia. Każda generacja technologii posiada naturalną barierę rozwoju, którą może być np. maksymalna prędkość poruszania się pojazdu, pojemność dysku magnetycznego, liczba stron drukowanych na minutę, czy ilość danych przesyłanych w sieci Internet w jednostce czasu. Oferowany w danym momencie przez konkretną firmę wariant technologii może być nadal odległy od osiągnięcia tej bariery - trzeba jednak pamiętać, że istnienie bariery jest naturalną, fizyczną cechą technologii. Po jej osiągnięciu, lepsze możliwości zaoferuje tylko nowa generacja technologii, która będzie posiadać własny cykl życia - i nową fizyczną barierę rozwoju, zwykle na dużo wyższym poziomie. Dobrym przykładem są kolejne generacje technologii dostępu do Internetu - w latach 90. XX wieku internauci korzystali z telefonów, łącząc się z wybranym numerem i w ten sposób uzyskując dość powolny dostęp do sieci Internet. Później możliwe było korzystanie ze złącz stałych, gwarantujących znacznie szybki transfer danych. Obecnie kolejne generacje połączeń kablowych pozwalają na zdecydowanie szybszy transfer, a dawne prędkości przesyłania danych można uzyskać nawet przy wykorzystaniu telefonu komórkowego, bez potrzeby korzystania z kosztownej infrastruktury kablowej. 17 Parametr techniczny Limit możliwości technologii 2 Limit możliwości technologii 1 Spowolnienie wzrostu . Dynamiczny wzrost . potencjał dalszego rozwoju technologii Powolny początkowy . wzrost . Czas Rysunek 4: Cykl życia technologii jako krzywa S-kształtna. Źródło: opracowanie własne na podstawie Afuah (1998) Dojrzałe technologie są zastępowane przez kolejne generacje technologii, oparte na nowych rozwiązaniach technicznych i oferujące większe możliwości. To zjawisko nazywane jest substytucją technologii i postrzegane jako naturalny element rzeczywistości rynkowej. Istnieją wprawdzie przykłady technologii, których kilka generacji jest wykorzystywanych równocześnie (np. nadal stosowany bywa transport wozem konnym, rowerem jako pojazdem napędzanym siłą mięśni i transport samochodowy z napędami różnych rodzajów), ale najczęściej dochodzi do substytucji starszych generacji technologii i porzucania ich przez użytkowników na rzecz nowych rozwiązań (np. zapisywanie i odtwarzanie muzyki na pozytywkach, płytach winylowych, taśmach i kasetach magnetofonowych, płytach CD oraz wykorzystywanych na komputerach plikach w formacie MP3). Zarządzający firmami technologicznymi powinni być świadomi, że proces starzenia się technologii i ich substytucji jest nieodwracalny - najlepiej więc, gdy odpowiednio wcześniej ukierunkuje się prace badawczo-rozwojowe na poszukiwanie nowych rozwiązań, które w przyszłości mogą zaoferować dotychczasowym klientom nowe możliwości, zastępując dotychczas stosowaną technologię. Ryzykowne byłoby oczekiwanie z tego typu inwestycjami do momentu, gdy obecnie stosowana technologia zbliży się do nieuchronnej bariery dalszego rozwoju - wtedy może być już za późno na pracę nad rozwojem alternatyw, a klienci mogą zdecydować się na wybór oferty konkurencyjnego dostawcy. 18 Clayton Christensen, profesor Harvard Business School, zaproponował koncepcję technologii zaburzających czyli nowych generacji technologii, które zastępują poprzedników w szczególnie niebezpieczny sposób (Christensen 2010). Początkowo nie zadowalają one bowiem odbiorców masowych, dotychczasowych głównych użytkowników poprzedniej generacji technologii. Wiodącym uczestnikom rynku wydaje się więc, że technologie zaburzające nie są dla nich groźne ani nie będą odgrywały znaczącej roli w dalszym rozwoju branży. Technologie zaburzające posiadają jednak jeszcze dwie istotne cechy. Po pierwsze, oferują dodatkowe korzyści, których nie posiadała wcześniejsza generacja technologii, a które mogą być istotne dla pewnych grup klientów (często taką korzyścią jest mobilność możliwość pracy w trybie przenośnym, wykorzystywania urządzeń w dowolnym miejscu). Druga charakterystyka dotyczy potencjału dalszego rozwoju - jest on oczywiście większy od starszej technologii, co oznacza, że prędzej czy później technologia zaburzająca zacznie oferować wszystkie możliwości swojej poprzedniczki, wzbogacając je o dodatkowe korzyści. Gdyby dodać do tego jeszcze jedną, często spotykaną charakterystykę technologii zaburzających - niższe koszty zakupu, wdrożenia i eksploatacji niż w przypadku starszych generacji technologii - można zrozumieć, jakie zaburzenie na rynku mogą wprowadzić, skłaniając klientów do porzucania stosowanych wcześniej rozwiązań i doprowadzając do problemów finansowych dotychczas wiodących dostawców. Przykłady technologii zaburzających to: laptopy, stopniowo wypierające komputery stacjonarne, zewnętrzne pamięci komputerowe podłączane do portów USB (pen drive), które wyparły zamienne dyski magnetyczne, portale z treściami multimedialnymi, konkurujące z tradycyjną telewizją i sprzedażą filmów na płytach DVD, telefonia internetowa ograniczająca przychody tradycyjnych operatorów telekomunikacyjnych, czy możliwość pracy z danymi i dokumentami w serwisach internetowych, które nie wymagają instalacji oprogramowania na własnym komputerze (cloud computing). Wiele firm technologicznych nie jest świadomych zagrożeń, które niesie ze sobą upowszechnienie technologii zaburzających, a spóźniona reakcja może oznaczać utratę klientów i pozycji rynkowej. Nie każda nowa technologia będzie posiadała wymienione wcześniej cechy technologii zaburzającej. Michael L. Tushman i Philip Anderson (1990) wprowadzili podział na zmiany technologiczne, które poszerzają dotychczasowe kompetencje firm i zmiany, które je niweczą. Niektóre nowe technologie mogą okazać się cennym uzupełnieniem dotychczasowej oferty produktowej firmy, a ich przyswojenie, wykorzystywanie i oferowanie klientom wymagać będzie jedynie poszerzenia wiedzy i umiejętności pracowników, przy zachowaniu dotychczasowych zasobów wiedzy. Mniej atrakcyjny będzie jednak scenariusz, w którym nowa technologia tak bardzo różni się od dotychczas oferowanej, że posiadana wiedza nie będzie przydatna, a firma musi od początku zbudować nowe kompetencje. W przypadku owych zmian technologicznych niszczących dotychczasowe kompetencje, firma może rozważyć zatrudnienie nowych pracowników, przejęcie innej organizacji która już posiada niezbędne kompetencje lub... postanowić zwalczać nową technologię, usilnie broniąc swojej silnej pozycji na dotychczasowym rynku. Oprócz zmian technologicznych, warto pamiętać również o zmianach w otoczeniu firmy, które wpływają na ukształtowanie nowych potrzeb w odniesieniu do technologii. Zmiany 19 technologiczne związane bywają z nowymi regulacjami prawnymi, wzrostem zamożności nabywców, przemianami kulturowymi, czy pojawiającymi się wśród konsumentów modami. Ważnym czynnikiem, wymuszającym na firmach technologicznych dostosowania, są radykalne transformacje sposobów funkcjonowania branż, czego przykładem może być upowszechnienie Internetu jako nowego sposobu dystrybucji programów telewizyjnych i artykułów gazetowych, dokonywania rezerwacji biletów lotniczych czy korzystania z usług bankowych, co w drodze „reakcji łańcuchowej” doprowadziło do powstania licznych rozwiązań technologicznych, zaspokajających oczekiwania firm w owej nowej rzeczywistości biznesowej. 8.6. Technologie a rynkowy sukces organizacji Do sukcesu rynkowego firmy technologicznej nie wystarczy stworzenie nowej technologii i wprowadzenie jej na rynek - źródłem przychodów firmy jest dyfuzja innowacji czyli upowszechnianie innowacji wśród nabywców i kolejne decyzje zakupowe. Czasami bardzo obiecujące rozwiązania nie cieszą się zainteresowaniem potencjalnych klientów, którzy z różnych powodów preferują ich alternatywy. Podstawy współczesnej teorii dyfuzji innowacji stworzył już w latach 60. XX wieku amerykański socjolog Everett M. Rogers. Rogers (2003) odrzucił uproszczone interpretacje, porównujące dyfuzję innowacyjnych produktów i usług do procesu rozprzestrzeniania się chorób zakaźnych i sugerujące, że do przyjęcia innowacji wystarczy kontakt z nią użytkownika. W rzeczywistości akceptacja danej innowacji jest wynikiem świadomej decyzji, opartej m.in. na ocenie możliwych do osiągnięcia korzyści i czynników ryzyka. Zaproponowana przez Rogersa teoria innowacji wyjaśnia przyczyny popularności niektórych rozwiązań i braku dyfuzji innych w oparciu o dwa współzależne elementy: cechy innowacji (podlegające ocenie przez potencjalnych użytkowników, którzy zastanawiają się, czy przyjęcie innowacji będzie dla nich korzystne i czy nie będzie źródłem problemów) oraz cechy psychologiczne odbiorców (w tym gotowość zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń). Potencjalni nabywcy innowacji podejmują decyzje, oceniając korzyści ze stosowania innowacji, trudność jej wdrożenia, i obserwując, czy inni użytkownicy faktycznie skorzystali za wdrożeniu innowacji - a nie każdy nowy produkt ma szanse pomyślnie ukończyć taki rynkowy test. Sami odbiorcy różnią się też skłonnością do sięgania po rzeczy nowe - niektórzy aktywnie poszukują nowości, inni zdecydują się zakupić tylko produkty sprawdzone przez liczne grono wcześniejszych nabywców, jeszcze inne osoby podejmą ryzyko i zastosują innowację, ale tylko wtedy, gdy są przekonane, że dzięki temu osiągną znaczące korzyści w stosunku do innych osób lub organizacji, w szczególności swoich konkurentów. Firma, oferująca innowacyjne rozwiązanie, powinna więc w odpowiedni sposób zaprezentować możliwości tego rozwiązania i korzyści, które może dzięki jego zastosowaniu osiągnąć użytkownik. Ważne jest również skierowanie nowego produktu do właściwej grupy odbiorców, która będzie skłonna zaryzykować, wybierając nowe i mało sprawdzone rozwiązanie. Na rynkach technologicznych obserwujemy też powszechne zjawisko komodytyzacji (commoditization) czyli "spowszednienia" rozwiązań, które wcześniej były postrzegane jako zaawansowane technicznie, kosztowne i niedostępne dla przeciętnego użytkownika. Obecnie 20 coraz więcej gospodarstw domowych może pozwolić sobie na przenośny komputer, dostęp do Internetu, telefony komórkowe z ekranami dotykowymi czy przenośne odtwarzacze multimedialne. Analogiczne zależności można zaobserwować wśród firm - wiele rozwiązań technologicznych, które dwadzieścia lat temu było przeznaczonych dla nielicznych, najzasobniejszych organizacji, obecnie jest powszechnie stosowanych. Komodytyzacja przyspiesza dyfuzję technologii i wymusza na firmach-dostawcach rozwiązań technologicznych dalsze prace badawczo-rozwojowe w celu poszukiwania kolejnych innowacji. Każda ciesząca się zainteresowaniem nabywców innowacja może podlegać imitacji konkurencyjni dostawcy mogą podjąć próby zaoferowania klientom zbliżonego i zwykle tańszego odpowiednika. Imitacje pojawiają się najczęściej wtedy, gdy innowacja jest atrakcyjna komercyjnie i wygasa jej ochrona patentowa. W okresie obowiązywania ochrony patentowej, dostawca innowacji osiąga znaczące przychody z jej sprzedaży. Gdy ochrona wygasa, konkurenci są w stanie zaoferować podobne rozwiązania po istotnie niższej cenie, a dawny pionier traci swoje udziały w rynku i doświadcza dramatycznego spadku zysków. Wtedy dostawcy innowacji nie pozostaje nic innego, jak tylko aktywnie poszukiwać nowych źródeł przychodu - stworzyć nowe rozwiązania i wprowadzić na rynek, by ponownie rozpocząć omawiany cykl innowacji i imitacji. Przewaga konkurencyjna na rynkach zaawansowanych technologii nie trwa niestety długo, a działalność firm technologicznych obejmuje ciągłe poszukiwania coraz to nowych rozwiązań w obawie przed spadkiem przychodów, gdy imitatorzy zaczną kopiować najbardziej popularne innowacje. Przykłady opisanego cyklu innowacji i imitacji obejmują m.in. urządzenia elektroniczne (np. kuchenki mikrofalowe, płaskie telewizory, komputery przenośne), lekarstwa czy urządzenia przemysłowe. Pierwsze produkty w danej grupie były zwykle sprzedawane po wysokich cenach, pokrywających koszty wieloletnich projektów B+R. Po kilkunastu latach wygasała ochrona patentowa, a na rynku pojawiały się tańsze odpowiedniki. Wtedy dostawcy wprowadzali na rynek kolejne generacje rozwiązań, oferujące użytkownikom dodatkowe korzyści, które uzasadniały wyższą cenę i ponownie skupiały uwagę uczestników rynku na pionierze-dostawcy innowacji. Ta zależność uzasadnia konieczność ciągłego prowadzenia prac badawczo-rozwojowych i inwestowania w doskonalenie stworzonych innowacji - na rynkach zaawansowanych technologii bardzo łatwo utracić przewagę konkurencyjną w zetknięciu z imitatorami. Zwłaszcza dostawcy z Chin do perfekcji opanowali tajniki kopiowania i udoskonalania cudzych technologii, robiąc to zwykle w sposób nienaruszający patentów - albo czekając na wygaśnięcie ochrony patentowej, by zalać rynki światowe znacznie tańszymi odpowiednikami dotychczas popularnego rozwiązania technicznego. Teoretycy strategii Igor Ansoff i John Stewart kilkadziesiąt lat temu zaproponowali typologię strategii firm technologicznych (Ansoff, Stewart 1967), która nadal wydaje się zaskakująco trafna. Wskazali oni, że tylko nieliczne firmy decydują się podejmować ryzykowną rolę pioniera rynkowego, który jako pierwszy wprowadza na rynek nowatorskie rozwiązania i ponosi ryzyko niepowodzeń badawczych i rynkowych (strategia „first-to-market”). Niektóre 21 firmy świadomie obierają strategię pretendenta (follow-the-leader) - czekają, aż pionier opracuje innowacyjne rozwiązanie, dowiedzie jego sprawnego funkcjonowania i przekona do stosowania uczestników rynku, a wtedy ograniczają ryzyko działalności i oferują odbiorcom odpowiedniki już popularnych rozwiązań. Działalność pretendenta opiera się na kosztownych pracach badawczo-rozwojowych - jednak decyzję o rozpoczęciu poszukiwań podejmuje dopiero wtedy, gdy zaobserwuje popularność rozwiązania, wcześniej wprowadzonego na rynek przez firmę-pioniera. Wiele przykładów takich zależności można zaobserwować na rynku farmaceutycznym. Amerykańska firma Pfizer wprowadziła w 1998 roku na rynek amerykański środek o nazwie Viagra, stosowany w leczeniu zaburzeń erekcji. Viagra opiera się na substancji sildenafil, której metoda wytwarzania została opatentowana przez Pfizer w 1996 roku. Pfizer odkrył możliwości wykorzystania sildenafilu przy okazji wieloletnich badań nad nadciśnieniem, musiał też przeznaczyć znaczące środki na przeprowadzenie badań klinicznych i rejestrację leku w Stanach Zjednoczonych. Gdy było już wiadomo, jakie właściwości ma sildenafil, jakie korzyści może przynieść stosującym go pacjentom oraz jakie są skutki uboczne jego stosowania, a Viagra okazała się sukcesem komercyjnym, na rynku pojawili się pretendenci. Należała do nich m.in. polska firma Polpharma, która wspólnie z Instytutem Farmaceutycznym opracowała alternatywną metodę syntezy sildenafilu, chroniąc ją patentem i wprowadzając do obrotu lek pod nazwą Maxigra. Polpharma musiała zainwestować w kosztowne poszukiwania odpowiednich metod syntezy i produkcji swojego leku, jednak nie ponosiła tak dużego ryzyka, jak przed laty Pfizer - sam sildenafil był już bowiem specyfikiem sprawdzonym, a wniosek o zarejestrowanie leku można było wesprzeć wynikami badań naukowych z całego świata. Trzecia spośród omawianych strategii dotyczy tzw. udoskonalacza (application engineering) - firmy, która obserwując dotychczas oferowane produkty, proponuje ich modyfikacje, które istotnie podnoszą wartość produktu postrzeganą przez klientów. Przykładem konsekwentnego wdrażania strategii udoskonalacza są działania firmy Apple. Wbrew obiegowym opiniom, firma Apple nie stworzyła pierwszego przenośnego cyfrowego odtwarzacza muzycznego, telefonu z zaawansowanymi funkcjami czy tabletu. Wprowadzony na rynek w 2001 roku odtwarzacz iPod był udoskonaloną wersją urządzeń, oferowanych od kilku lat m.in. przez firmy Diamond Multimedia, Creative, Cowon Systems i Archos. Oferowany od 2007 roku iPhone był jednym z przykładów "inteligentnego telefonu" (smartphone), które od lat wytwarzane były m.in. przez firmy Palm, Nokia, HTC, Research in Motion oraz Samsung. Tablet iPad, którego sprzedaż rozpoczęto w 2010 roku, opierał się na koncepcji komputera przenośnego z ekranem dotykowym, która od lat była stosowana przez wielu producentów, w tym dostawców koreańskich. We wszystkich przypadkach Apple potrafił jednak zaoferować użytkownikom nową wartość dodaną, która utrudniała porównania z wcześniejszymi produktami. Dodatkowe korzyści obejmowały m.in. prostotę obsługi, wygodny dostęp do najważniejszych funkcji, ścisłą integrację z komputerami Apple i internetowym sklepem z muzyką, filmami i programami komputerowymi, jak również satysfakcjonujący czas pracy przy wykorzystaniu zasilania bateryjnego. Chociaż firma Apple nie była pionierem w żadnej z omawianych kategorii produktowych, jej produkty są przez wielu obserwatorów postrzegane jako typowe przykłady innowacji produktowych. Strategia udoskonalacza opiera się bowiem na inteligentnym przeprojektowaniu już znanych rozwiązań tak, by stworzyć „kreatywną imitację” i zaoferować klientom nowe korzyści. 22 Czwartą strategią jest orientacja firmy, którą można określić mianem „papugi” (me-too), dokładnie powielającej cudze rozwiązania i oferującej pod własną marką. Jest to oczywiście najbardziej ryzykowne spośród podejść, prowadzące w większości przypadków do naruszeń prawa. Należy jednak pamiętać, że imitatorami są nie tylko firmy bezpośrednio kopiujące cudze produkty, ale też pretendenci i udoskonalacze, a działalność firmy-imitatora może być w rzeczywistości kreatywna i ambitna. 8.7. Podsumowanie Zaprezentowany w niniejszym rozdziale przegląd najważniejszych pojęć, koncepcji teoretycznych i modeli, dotyczących zarządzania wiedzą i technologiami, wskazuje jak ważną rolę we współczesnych organizacjach odgrywa wiedza, w tym wiedza technologiczna. Przedstawione zostały najważniejsze wyzwania, związane z wykorzystywaniem w działalności organizacji wiedzy ukrytej jej pracowników, możliwościami kodyfikacji i personalizacji wiedzy, jak również uwarunkowaniami jej identyfikacji, zdobywania, rozwoju i ochrony w organizacjach. Szczególną uwagę poświęcono wiedzy i zasobom niematerialnym jako źródłom przewagi konkurencyjnej organizacji. Pokazano wreszcie, jak ważną rolę w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu odgrywają współcześnie technologie, które organizacja tworzy lub wykorzystuje oraz jakie reguły rządzą ich rozwojem i dyfuzją. Literatura Afuah, A. (1998) Innovation management. Strategies, implementation, and profits. New York – Oxford: Oxford University Press Ansoff, I.H., Stewart, J.M. (1967) Strategies for a technology-based business. Harvard Business Review, 45, 6, s. 71–83 Christensen, C.M. (2010) Przełomowe innowacje. Warszawa: PWN Cohen, W.D., Levinthal, D.A. (1990) Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35, s. 128–152 Collis, D.J., Montgomery, C.A. (1995) Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73, 4, s. 118-28 Davenport, T.H., Prusak, L. (1998) Working knowledge. How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press Florida, R. (2010) Centrum Kultury Narodziny klasy kreatywnej. Warszawa: Wydawnictwo Narodowego Granovetter, M. (1983) The strength of weak ties: a network theory revisited. Sociological Theory, 1, s. 201-233 Hamel, G., Prahalad, C.K. (1999) Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości. Warszawa: Business Press Hansen, M.T., Nohria, N., Tierney, T. (1999) What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77, s. 106-116 Hedlund, G. (1994) A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, 15, S2, s. 73-90 23 Inkpen, A.C., Beamish, P. W. (1997) Knowledge, bargaining power, and the instability of international joint ventures. Academy of Management Review, 22, 1, s. 177-202 Klincewicz, K. (2006) Management fashions. Turning bestselling ideas into objects and institutions. New Brunswick: Transaction Publishers Klincewicz, K. (2012) Systemy i struktury gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy. w: Jemielniak, D., Koźmiński, A.K. (red.) Zarządzanie wiedzą. Warszawa: Wolters Kluwer, s. 176-219 Kodama, F. (1992) Technology Fusion and the New R&D. Harvard Business Review, 70, 4, s. 70–78 March, J.G. (1991) Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 1, s. 71-87 Nonaka, I., Takeuchi, H. (2000) Kreowanie wiedzy w organizacji. Warszawa: Polska Fundacja Promocji Kadr Orlikowski, W.J. (1992) The duality of technology. Rethinking the concept of technology in organizations. Organization Science, 3, 3, s. 398-427 Polanyi, M. (1967) The tacit dimension. New York: Anchor Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (2002) Zarządzanie wiedzą w organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna Rogers, E.M. (2003) Diffusion of innovations. Fifth edition. New York: The Free Press Senge, P.M. (2012) Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa: Wolters Kluwer Sternberg, R. (1996) Successful intelligence. How practical and creative intelligence determine success in life. New York: Simon & Schuster Tuomi, I. (1999) Corporate knowledge. Theory and practice of intelligent organizations. Helsinki: Metaxis Tushman, M.L., Scanlan, T.J. (1981) Boundary spanning individuals: Their role in information transfer and their antecedents. Academy of Management Journal, 24, 2, s. 289305 Tushman, Ph., Anderson, M.L. (1990) Technological discontinuities and dominant designs: A cyclical model of technological change. Administrative Science Quarterly, 35, s. 604–633 Walsh, J.P., Ungson, G.R. (1991) Organizational memory. The Academy of Management Review, 16, 1, s. 57-91 24
