wykład 4 - Patrz.pl
advertisement
Teoria organizacji i zarządzania 27.05.2007 Wykład 4 Podejście koncentruje się na tym co człowieka motywuje do działania. Najczęściej są to potrzeby – brak psychiczny, fizyczny, człowiek poszukuje sposobu zaspokojenia braku, podejmuje działania, które są wskazówka do zaspakajania potrzeb w przyszłości. Każda osoba ma swoja własna hierarchie potrzeb. I. PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OD STRONY TREŚCI 1. 2. 3. 4. hierarchia potrzeb ( Maslow ) teoria dwuczynnikowa ( Helsberg ) model jednostkowych potrzeb ludzkich (Adkinson ) modele wzbogacania pracy (Hackman Oldhan ) 1.Maslow pogrupował i ustruktyruzował potrzeby w piramidę - potrzeby podstawowe takie jak potrzeby fizjologiczne, warunkujące biologiczne funkcjonowanie człowieka - potrzeba bezpieczeństwa. - przynależność czyli relacje z innymi ludźmi. - potrzeba szacunku i uznania, czyli dowartościowanie w oczach innych - na szczycie piramidy znajduje się samorealizacja i rozwój – doskonalenie w pracy, awanse, rozwoje kwalifikacji Następcy Maslowa stwierdzili, że hierarchia potrzeb może kończyć się wcześniej, albo niektóre potrzeby mogą być pominięte, kolejność potrzeb u różnych osób może być różna. Teoria Alberfera ( ERG ) – pogrupował potrzeby w 3 kategorie nakładające Siena siebie: - potrzeba egzystencji E – potrzeba związku (kontakty społeczne) R - potrzeba wzrostu i rozwoju G Różnica miedzy Alderferem a Maslowem : - teoria Alberfera jest późniejsza, jest modyfikacja Maslowa - Maslow twierdził że człowiek będzie pozostawał na jednym poziomie w hierarchii potrzeb póki nie zaspokoi wszystkich , są czynniki które nie pozwalają poruszać się w hierarchii póki dana klasa potrzeb nie zostanie zaspokojona, równocześnie można przesuwać się na niższy szczebel nie mogąc zaspokoić potrzeb z szczebla wyższego 2 Teoria Herzberga – wyróżnia dwa stany pracownika – zadowolenie i niezadowolenie, za które odpowiadają czynniki podzielone na dwie grupy. - czynniki higieny – odpowiadają za to czy pracownik jest niezadowolony czy nie jest niezadowolony. Są to: przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca, bezpieczeństwo, polityka i administracja firmy - czynniki wpływające na stan zadowolenia, to czynniki motywacji – sama praca, osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse, rozwój 3. Model Adkinsona – jednostkowych potrzeb ludzkich – wyróżnia 3 potrzeby jednostkowe pracownika: - potrzeba osiągnięć ( dążenie do doskonalenia się w wykonywaniu określonego zawodu ) - potrzeba afiliacji ( kontakty międzyludzkie, towarzystwo, akceptacja) - potrzeba władzy ( wywieranie wpływu na innych i kontrolowanie swojego otoczenia ) 4. Model Hackmana Oldhama – model wzbogacania pracy – wyróżnia 3 strony psychologiczne motywujące do pracy: - aby pracownik mógł być motywowany musi on czuć ważność wykonywanej pracy - aby pracownik mógł być motywowany musi on czuć odpowiedzialność za efekty swojej pracy - aby pracownik mógł być motywowany powinien on posiadać wiedze na temat efektów swojej pracy Jeśli pracownik nie odczuwa potrzeby rozwoju to jego praca nie będzie efektywna, nie będzie odczuwał z niej zadowolenia II PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU Teorie sekwencyjne – wskazują w jaki sposób przebiega proces motywacji, jest to podejście od strony procesu, wyjaśnia dlaczego ludzie wybierają określone zachowania dla zaspokojenia swoich potrzeb i w jaki sposób oceniaj swoje zadowolenie po ich zaspokojeniu. 1. Teoria W. Vroon – teoria oczekiwań – motywacja zależy od 2 czynników: - jaki silnie czegoś pragniemy - jak oceniamy prawdopodobieństwo zaspokojenia tego pragnienia poprzez określone działanie Wg tej teorii na zachowanie człowieka ma wpływ jego osobowość oraz otoczenie. Zachowanie człowieka jest siłą wypadkową. Ludzie dokonują wyboru zachowań spośród szerokiej gamy zachowań, wybierają te które doprowadza ich do zaspokojenia potrzeb. Skutkiem motywacji jest określony wysiłek który człowiek porównuje z możliwymi do osiągnięcia czynnikami, wysiłek porównywany jest z efektem pracy, jeżeli wynik działania będzie większy od poniesionego nakładu, to będzie motywował do pracy. 2. Teoria Adamsa – sprawiedliwości – ludzie którzy uzyskują określone nagrody za prace oczekują aby były to narody sprawiedliwe. Dlatego pracownicy porównują się wzajemnie i oceniają swoje wyniki do koniecznych nakładów z tą samą relacją u innych W wyniku tego porównania wyróżnia się trzy teorie: - pracownik może odczuwać, że jego wysiłki zostały ocenione sprawiedliwie - poczucie zbyt niskiego ocenienia - poczucie ocenienia zbyt wysokiego III. PODEJŚCIE OD STRONY WZMOCNIENIA ( BEHAWIORALNE ) Wskazuje ze zachowania, które wywołują nagrody będą w przyszłości prawdopodobnie powtarzane. Zaś zachowania , których konsekwencja była kara prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest mniejsze. W tej teorii występują 4 rodzaje wzmocnień: - pozytywne – wykorzystywane w funkcji wzmocnienia: nagrody, pochwały, awanse - unikanie – metoda wzmocnienia w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego - kara – wykorzystywana w celu aby osłabić niepożądane zachowania np. spóźnialstwo - eliminacja – osłabienie zachowań niepożądanych poprzez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez przełożonego np. donosicielstwo Jeśli ta teoria ma być skuteczna należy: - określić ilościowe miary zachowania – miernik wyników w pracy - dokonać wyboru wzmocnień - określić częstotliwość stosowanych wzmocnień (harmonogram) IV NOWE PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA 1 Teoria ustalania celów – zaleca się by przełożeni i podwładni wspólnie ustalili cele dla podwładnych. Cele powinny być ustalane tak aby podwładni je akceptowali i chętnie angażowali się w ich realizowanie. Zalecane jest ustalenie systemu wynagradzania – jeśli pracownik osiągnie cel powinien być nagrodzony 2 Podejście japońskie – filozofia zarządzania zalecająca wytworzenie partnerskich relacji pomiędzy kierownictwem i podwładnymi. STYLE KIEROWANIA Styl kierowania to sposób sprawowania władzy organizacyjnej. Określa relacje, wzajemne interakcje miedzy przełożonymi a podwładnymi. Można powiedzieć ze styl kierowania to całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnego w celu skłonienia go do wypełnienia ról organizacyjnych. Klasyfikacja stylów kierownictwa wg Browna: - Kierownik autokrata– wydaje rozkazy i upiera się przy tym by były one wykonane. Samodzielnie określa zadania do wykonania. Samodzielnie udziela pochwał i nagan. Utrzymuje dystans z pracownikami. - Kierownik demokrata– zachęca pracowników do włączenia się ich do ustalania celów i zadań oraz rozdziale ich dla poszczególnych uczestników organizacji. Kontaktuje się z podwładnymi, bierze udział w realizowanych zadaniach, pracach, deleguje swoje uprawnienia podczas jego nieobecności organizacja funkcjonuje prawidłowo - Kierownik nie ingerujący– unika wykonywania zadań, za które odpowiada, pozostawia podwładnym swobodę działania, planowania Nie motywuje i nie uczestniczy w realizacji zadań FUNKCJA ORGANIZACYJNA Jest realizowana przez właściwe tworzenie i dostosowanie struktur organizacji do celów STRUKTURA ORGANIZACYJNA układ i wzajemnie zależności miedzy częściami składowymi a stanowiskami przedsiębiorstwa. Organizacja składa się z rożnych elementów ( ludzie, komórki organizacyjne ) które są powiązane rożnymi relacjami. Elementy powinny być tak określone aby przyczyniały się do realizowania celów organizacji. Podstawowe kategorie struktury organizacji: 1.Organizacje tworzą elementy strukturalne - komórki organizacyjne - stanowiska pracy - relacje ( więzi, stosunki, sprzężenia, zależności służbowe, funkcjonalne, informacyjne, kooperacyjne ) zachodzące miedzy elementami organizacji Komórka organizacyjna- inaczej dział, sekcja , zespół – zespół osób wyposażonych w środki rzeczowe składających się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu – podwładnych, realizujących określone zadania, będące celem cząstkowym całej organizacji. Służba– zespól ludzi lub komórek organizacyjnych realizujących wyspecjalizowane zadania wydzielone na podstawie kryterium funkcjonalnego i podporządkowanych jednolitemu nadzorowi fachowemu. Przynależność do służby nie musi być związana z zależnością służbową. Pion organizacyjny– resort – zespól jednostek organizacyjnych lub służb koordynowanych przez 1 zwierzchnika, powoływany do realizacji podstawowych celów organizacji. Np. pion finansowy, ekonomiczny Więzi organizacyjne– utrwalona droga przepływu informacji, świadczeń lub zasobów rzeczowych miedzy elementami organizacji oraz organizacja i otoczeniem . Wyróżnia się 3 rodzaje więzi: - liniowa – służbowa , hierarchiczna – określa stosunek przełożony – podwładny czyli tzw więzi pionowego podporządkowania. Przez więź liniową są wydawane polecenia dla podwładnych od przełożonego i odwrotnie. - funkcjonalna – w organizacji może przebiegać w układzie pionowym, poziomym, skośnym czyli pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji w różnych szczeblach między różnymi komórkami organizacyjnymi na tym samym szczeblu Treścią tej więzi jest doradzanie, wydawanie opinii, inicjowanie działań, współdziałanie w procesie realizacji zadań - informacyjna- pokrywa się z więzią liniową i funkcjonalną jest to droga przepływu informacji, które przepływają różnorako Podział pracy w organizacji POZIOMY – dzieli funkcje merytoryczne i obszary działalności ( rachunek finansowy, marketing, sprzedaż ) PIONOWY – rozdziela funkcje zarządzania od wykonawczych ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ : - elementy statyczne - te które są określone, opisane w dokumentacji przedsiębiorstwa. Zaliczamy do nich : pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji na komórki organizacyjne i stanowiska pracy. Elementy statyczne to: - podział funkcji, zadań i obowiązków i odpowiedzialności - podział uprawnień decyzyjnych - więzi liniowe. ( określenie przełożonego i podwładnych ) - elementy dynamiczne – określają sposób działania organizacji, funkcjonują w organizacji ale są określone w dokumentacji. Zalicza się do nich: więzi funkcjonalne oraz więzi informacyjne 9 procedury realizacji zadań ) DOKUMENTACJA ORGANIZACJI Dokumentacja to struktura organizacji opisana w dokumentach organizacji. Strukturę organizacji przedstawia schemat organizacji, regulaminy, karty obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i współpracy poszczególnych komórek i stanowisk Schemat organizacyjny ma postać graficzną i określa hierarchiczne podporządkowanie komórek organizacyjnych. Ze względu na kształt schematu organizacyjnego wyróżnia się struktury : - płaskie – mała ilość szczebli zarządzania ale duża rozpiętość kierowania - wysmukłe – duża ilość szczebli zarządzania i mała rozpiętość kierowania Regulamin organizacyjny– obejmuje syntetyczny zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i współpracy kierowników. Szczegółowo są one ujęte w kartach służbowych dla poszczególnych stanowisk które tworzą tzw. kartę służbową OBSZAR STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH: Jest efektem procesu formalizacji 1. Organizacja formalna– utrwalony sposób działania zespołowego na który składają się cele i zadania organizacji oraz wybrane elementy struktury organizacyjnej. 2. organizacja nieformalna– obejmuje te elementy organizacji które rzeczywiście występują ale nie zostały ujęte w dokumentacji lub tez sposób tego ujęcia rożni się od rzeczywistości. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ te podstawowe jej cechy które różnicują strukturę organizacyjna miedzy sobą. Ich cechy to: - konfiguracja – wyjaśnia ile jest pionów w organizacji, ile szczebli zarządzania, ile jest komórek i stanowisk podległych 1 kierownikowi ( o konfiguracji informuje schemat org. ) - centralizacja – określa wewnętrzny podział władzy i zakres samodzielności jednostek organizacyjnych. Określa w jakim stopniu uprawnienia decyzyjne są skoncentrowane na najwyższym szczeblu w hierarchii organizacji - specjalizacja – efekt podziału pracy w organizacji. Opisuje zakres ról i funkcji poszczególnych jednostek organizacyjnych. Im większa specjalizacja tym więcej wyodrębnionych obszarów działania, komórek organizacyjnych , pionów - standaryzacja – opisuje ujednolicenie działań i zachowań członków organizacji. Wyróżnia się standaryzacje procedur i ról. Miarą standaryzacji jest stopień ograniczenia dowolności działań i zachowań. Mogą być one ograniczone poprzez pisemne procedury bądź zachowania zwyczajowe - formalizacja – ujmuje w formie pisemnej zasady posterowania i komunikowania się w organizacji. FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ I ORGANIZACJI: - opisuje hierarchie i władzę w organizacji oraz przedstawia zakres odpowiedzialności - określa stosowany w organizacji podział pracy i pokazuje związki między różnymi funkcjami i czynnościami - określa stopień specjalizacji pracy - zapewnia trwałość i ciągłość organizacji, ułatwia współpracę org. z otoczeniem CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ: - strategia- określa w jaki sposób będą przebiegać linie hierarchicznego podporządkowania w organizacji, określa mechanizm podejmowania decyzji, planowania, wskazuje jaki rodzaj informacji będzie przebiegać wzdłuż linii hierarchicznych, określa kanały komunikacyjne w organizacji - technologia – wyznacza wielkość organizacji, ilość jednostek organizacyjnych, wskazuje na jakim poziomie będą podejmowane decyzje - ludzie – ( przede wszystkim kierownictwo ) ustalają stanowiska i komórki organizacje, przydzielają podwładnym zadania, określają sposób współpracy miedzy komórkami organizacyjnymi - wielkość organizacji – im większa organizacja tym większa specjalizacja tym bardziej skomplikowane procedury, jednakże w dużych organizacjach mogą występować trudności w zarządzaniu ,co wymusza decentralizacje a także powstają problemy z koordynacja działań w organizacji i osłabieniem motywacji. KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI Skutecznie komunikowanie się w organizacji daje możliwość realizowania funkcji kierowniczej Proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów. Aby wystąpił komunikat musza być zachowane 3 elementy: - nadawca - komunikat - odbiorca Jeśli któregoś z tych elementów zabraknie nie będzie komunikatu. Nadawca przesyła komunikat (koduje go), wybierając określony kanał komunikacyjny ( koduje bezpośrednio, mail, telefonicznie ) komunikat trafia do odbiorcy, następuje jego odkodowywanie. Najlepsza jest komunikacja dwustronna - bezpośrednia UTRUDNIENIA W SKUTECZNYM KOMUNIKOWANIU SIĘ: - przeszkody wynikające z różnic w postrzeganiu - przeszkody wynikające z różnic językowych - szumy organizacyjne (np. hałas, prace remontowe) - emocje - niespójność między komunikatem werbalnym i pozawerbalnym - brak zaufania
