12_Kierowanie_pracow..
advertisement
Materiały pochodzą z Platformy Edukacyjnej Portalu www.szkolnictwo.pl Wszelkie treści i zasoby edukacyjne publikowane na łamach Portalu www.szkolnictwo.pl mogą być wykorzystywane przez jego Użytkowników wyłącznie w zakresie własnego użytku osobistego oraz do użytku w szkołach podczas zajęć dydaktycznych. Kopiowanie, wprowadzanie zmian, przesyłanie, publiczne odtwarzanie i wszelkie wykorzystywanie tych treści do celów komercyjnych jest niedozwolone. Plik można dowolnie modernizować na potrzeby własne oraz do wykorzystania w szkołach podczas zajęć dydaktycznych. Podstawy przedsiębiorczości (przedsiębiorczość bez tajemnic) Temat: Kierowanie pracownikami ISTOTA KIEROWANIA Kierowanie to bezpośrednie oddziaływanie na pracowników lub ich zespoły polegające na wywołaniu aktywności podwładnych zgodnych z celami firmy. Podwładni realizacją zadania niezależnie od sprzyjających lub niesprzyjających czynników zewnętrznych. Władza to możliwość wywierania przez jednostkę bądź grupę rzeczywistego wpływu na istotne okoliczności życia przez ukierunkowywanie własnego postępowania (władza nad sobą - indywidualna) lub postępowania innych osób (władza nad innymi społeczna). Ze względu na charakter relacji można mówić o władzy: • indywidualnej - panowania nad sobą i swym postępowaniem względem innych przez wybór między alternatywnymi wariantami zachowań, • wspólnotowej - wynikającej z bezpośrednich relacji międzyosobniczych (np. rodzinnych, sąsiedzkich, towarzyskich, zawodowych), • publicznej - obejmującej duże, niepowiązane więzami osobistymi społeczności, występującej w formie władzy państwowej, ekonomicznej, ideologicznej. STYLE KIEROWANIA Wyróżnia się pięć podstawowych stylów kierowania: 1. styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami, 2. styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi, 3. styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami, 4. styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi, 5. styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi. STYLE KIEROWANIA Wyróżnia się również: Kierowanie demokratyczne występuje wtedy, gdy wszyscy pracownicy współdziałają w podejmowaniu decyzji. Kierownik zasięga rady pracowników, przekonuje ich o słuszności podejmowanych wspólnie decyzji, uzyskuje tym samym aprobatę realizowanych działań. Kierowanie dyrektywne w przeciwieństwie do kierowania demokratycznego, załoga nie bierze udziału w kierowaniu, a jedynie słucha szczegółowo sprecyzowanych poleceń. Kierownik rezygnując z doświadczenia pracowników, zmniejsza inicjatywy i chęci do samodzielnego działania. Kierowanie autokratyczne – skrajnym przykładem kierownika autokratycznego jest kierownik despota, który traktuje wszystkich ,,z góry”, lekceważy pracowników przekonany o tym, że jest mądrzejszy od wszystkich. Kierowanie nieingerujące - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Kierownik sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych. STYLE KIEROWANIA Style kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją. Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem. PRACA KIEROWNICZA Wyróżnia się dwa podstawowe źródła władzy organizacyjnej: 1. Kompetencje formalne, często wynikają z własności (właściciel firmy), które związane są z przewagą hierarchiczną. Z nadrzędności hierarchicznej wynikają uprawnienia związane z oddziaływaniem na osoby znajdujące się niżej w hierarchii (podwładni). 2. Kompetencje intelektualne związane z autorytetem, wynikające z przywództwa i akceptacji. AUTORYTET FORMALNY – czyli władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, przyznana ludziom zajmującym określone stanowiska. WŁADZA NAGRADZANIA – wynikająca z możliwości przyznawania lub wstrzymywania nagród. WŁADZA WYMUSZANIA – pozwalająca wymusić pożądane zachowania za pomocą zagrożenia ekonomicznego czy psychicznego. WŁADZA EKSPERCKA – wynikająca z posiadania informacji lub wiedzy fachowej. DELEGOWANIE ZADAŃ Delegowanie jest to przekazywanie swoim podwładnym części własnej odpowiedzialności. Pracownikom efektywniejszym deleguje się więcej zadań. W ten sposób różnicuje się swoich podwładnych ze względu na ich kompetencje. Etapy delegowania Wybór właściwej osoby i przydzielenie zadań (propozycja) Określenie zakresu zadania i odpowiedzialno ści (cel, rezultat, termin) Wskazanie niezbędnych środków (narzędzia, wyposażenie, umiejętności) Zbadanie poziomu zrozumienia i odpowiedzi na wątpliwości Omówienie zasad kontroli wykonania zadania MOTYWACYJNA FUNKCJA DELEGOWANIA Delegowanie opiera się na zaufaniu i porozumieniu obu stron. Delegując zadania menedżer daje do zrozumienia, że docenia kwalifikacje, poziom wiedzy i umiejętności swoich pracowników. Pracownik ma dzięki temu świadomość swojej wartości, co sprzyja z kolei poprawie efektywności pracy działu i tworzy sprzyjający klimat. Należy pamiętać, że pomimo delegowania pewnych uprawnień , to kierownik cały czas ponosi odpowiedzialność wobec innych za pracę swojego zespołu. Nie kto inny tylko on nadzoruje bowiem realizację zadań przez podwładnych. Monitorowanie jest nieformalnym procesem śledzenia sposobu realizacji zadania. Jest zarazem przeciwieństwem oceny, która w formalny sposób sprawdza i odnotowuje efekty. PROCES KIEROWANIA Proces kierowania obejmuje: Planowanie Zadania i korzyści wynikające z planowania: • wyznaczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich osiągnięcia, • uzyskanie środków potrzebnych do realizacji celów, • działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami, • śledzenie realizacji celów by w razie konieczności podjąć działania korygujące. Organizowanie Zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni skuteczne wykonanie programów realizacji celów. Zapewnienie obsady - dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego personelu do wykonania pracy w organizacji. PROCES KIEROWANIA Proces kierowania obejmuje: Przewodzenie Powodowanie, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Funkcja ta, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich, jest bardzo konkretna i polega na bezpośredniej pracy z ludźmi. Kontrolowanie Dopilnowanie, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Elementy funkcji kontrolnej: • określenie mierników efektywności, • pomiar bieżącej efektywności, • podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom. PREDYSPOZYCJE KIEROWNICZE Aby sprostać obecnym i przyszłym potrzebom należy wyraźnie określić priorytety i zadbać o dostępność koniecznych środków. Sukces oraz skuteczność w kierowaniu zależy od wielu czynników, w tym od cech osobowych lidera, wśród których do najważniejszych zalicza się: Cechy osobowości lidera Umiejętność lidera • pewność siebie, • ambicje, ukierunkowanie na osiągnięcia i sukces, • asertywność (zdolność do dominacji nad innymi), • tolerancja na stres, • upór i stanowczość, • inteligencja, • odwaga. • umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu, • kreatywność i innowacyjność, • takt i talenty dyplomatyczne, • umiejętność perswazyjnego mówienia i uważnego słuchania, • szybkie podejmowanie decyzji, • umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy. CECHY PRZYWÓDCZE OBSZAR CECHA inicjatywa ZADANIA wytrwałość ZNACZENIE FUNKCJONALNE umiejętność zapoczątkowania lub wywołania działania, zdolność pobudzania grupy, umiejętność wytrwania, samozaparcie, skuteczność, nieustępliwość, prawość zdolność integrowania zespołu, lojalność i sprawiedliwość, dotrzymywanie słowa, tworzenie atmosfery zaufania, poczucie humoru Umiejętność rozładowywania napięć, wprowadzanie dobrego klimatu organizacyjnego, takt Wyczucie tego, co jest właściwe, uwzględnianie wrażliwości innych, przestrzeganie norm obyczajowo – kulturowych, ZESPÓŁ JEDNOSTKA współczucie Zrozumienie trudności zawodowych i prywatnych pracownika, udzielanie pomocy. FUNKCJE KIEROWNICZE 1.1. Wykonywanie zadań symbolicznych. 1. Funkcje interpersonalne 1.1. Reprezentant 1.2. Motywowanie, inspirowanie. 1.2 Lider 1.3. Tworzenie i utrzymywanie powiązań z innymi jednostkami wewnątrz i na zewnątrz organizacji. 1.3 Łącznik FUNKCJE KIEROWNICZE 2. Funkcje informacyjne 2.1. Odbiorca 2.2. Nadawca 2.3. Rzecznik 2.1. Gromadzenie informacji, wyławianie nieprawidłowości, zagrożeń i szans. 2.2. Przekazywanie istotnych informacji współpracownikom i innym jednostkom. 2.3. Angażowanie się w public relations w celu kształtowania wizerunku firmy. FUNKCJE KIEROWNICZE 3.1. Innowator 3. Funkcje decyzyjne 3.2. Rozwiązujący problemy 3.3. Alokator zasobów 3.4. Negocjator 3.1. Inicjowanie zmian stosownie do potrzeb i szans. Ustalanie celów i formułowanie planów. 3.2. Rozwiązywanie konfliktów i eliminowanie zakłóceń, przeszkód, przeciwdziałanie konkurencji. 3.3. Użycie stosowanych zasobów do wykonywania pracy. 3.4. Wypracowanie umów z klientami, dostawcami i agencjami. MODEL KWALIFIKACYJNY KIEROWNIKA Aby efektywnie oddziaływać na organizacyjne zachowania podwładnych, kierownik musi mieć odpowiednie kwalifikacje. Modele kwalifikacyjne kierowników różnią się w zależności od organizacji, szczebla zarządzania oraz obszaru działania. W modelu kwalifikacyjnym wyróżnia się: 1) pożądany zakres wiedzy, 2) preferowane umiejętności, 3) osobowość kierownika. Umiejętności kierownicze Interpersonalne Koncepcyjne Techniczne Diagnostyczno – analityczne NARZĘDZIA MOTYWACYJNE Systemy motywacyjne powinny oferować szeroką gamę rozwiązań dostosowanych do rożnych potrzeb pracowniczych. Wymierną wartość dla pracowników obok gratyfikacji finansowej mają również świadczenia rzeczowe. Świadczą one również o prestiżu zajmowanego stanowiska pracy i firmy. Do tej grupy zaliczamy: - korzystanie z samochodu służbowego do celów służbowych i prywatnych, - opłaty telefoniczne, wyposażenie w telefon komórkowy, - prenumerata czasopism, - opłaty mieszkaniowe, - pożyczki na różne cele, - dodatkowe ubezpieczenia, - badania lekarskie, - obiady firmowe, - korzystanie z urządzeń sportowych i rekreacyjnych, - członkostwo w klubach, - doradztwo finansowe i prawne. NARZĘDZIA MOTYWACYJNE Środki przymusu – mają na celu podporządkowanie zachowań motywowanego. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i sytuacjach wymagających szybkiego działania. Środki zachęty – nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Płacowe instrumenty motywowania – płaca to pieniężna rekompensata za pracę świadczoną na rzecz instytucji. Dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość jego dochodów i stopę życiową. Decyduje o możliwości nabywania pożądanych dóbr służących zaspokajaniu rozmaitych potrzeb. NARZĘDZIA MOTYWACYJNE Premia jako instrument motywowania – obok płacy zasadniczej premia jest drugim elementem wynagradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca. Jest motywatorem płacowym. Umiejętnie skonstruowana stanowi element motywacji pozytywnej. Powinna być źródłem satysfakcji. Pozapłacowe instrumenty motywowania – obok płacowych instrumentów pozapłacowe instrumenty spełniają bardzo ważną rolę motywowania pracowników. Ta grupa bodźców sprawi, że praca sama w sobie przestaje być dla pracownika przykrą koniecznością a staje się źródłem zadowolenia i szansą rozwoju osobowości. NARZĘDZIA MOTYWACYJNE Środki perswazji – oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego. Powinna przyjmować formę apelu, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania. Istotnym narzędziem perswazji w toku pracy zawodowej jest współudział pracowników w zarządzaniu poprzez: 1) codzienne lub okresowe spotkania pracowników z bezpośrednim kierownictwem na których omawia się codzienne zadania, technologie, efektywność, roczne i kwartalne plany pracy, 2) konsultacji, negocjacji i referendów przeprowadzanych wśród całej załogi w trakcie rożnych działań przedsiębiorstwa np. zmiany profilu działalności czy zasad wynagradzania, 3) powoływania rożnych organów założycielskich w przedsiębiorstwie reprezentujących pracowników jak np. samorządy pracownicze czy rady nadzorcze. PODSTAWOWE ETAPY KIEROWANIA FUNKCJA Ustalanie celów INTERPRETACJA Kierownik określa cele cząstkowe oraz cel główny. Decyduje o tym, co zrobić, aby je osiągnąć. Nadaje celom efektywność, przekazuje informacje ludziom. Kierownik organizuje niezbędne działania. Klasyfikuje Organizowanie działań pracę, grupuje jednostki organizacyjne i zadania w strukturę organizacyjną oraz dobiera ludzi. Motywowanie i informowanie Dokonywanie pomiarów i ocen Kierownik stosuje bodźce i nagrody za udaną pracę , wykorzystuje politykę awansów. Kierownik ustala mierniki ocen. Analizuje wydajność, ocenia ją i interpretuje. PODSUMOWANIE Motywacja najczęściej rozumiana jest jako stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych z punktu widzenia firmy. Dla motywacji do pracy podstawowe znaczenie mają informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadania. Każdy kierownik w odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli stosuje odmienny styl kierowania. Nie istnieje jeden uniwersalny styl kierowania, efektywny w każdej organizacyjnej sytuacji. Styl kierowania jest to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania przełożonego na zachowania podwładnych. Literatura: 1. Komosa A.: Szkolny słownik ekonomiczny. Ekonomik 2002, 2. Niedzielski E., Łapińska A.: Zarządzanie firmą. WSiP 1999, 3. Biernacka M., Korba J., Smutek Z.: Podstawy przedsiębiorczości. Podręcznik do liceum ogólnokształcącego, liceum profilowanego i technikum. Wyd. II. Operon, Gdynia 2009, 4. Gregorczyk S., Romanowska M., Sopińska A., Wachowiak P.: Przedsiębiorczość bez tajemnic. Podręcznik do nauczania podstaw przedsiębiorczości dla liceum i technikum. WSiP 2009.
