Struktury organizacyjne
advertisement
STRUKTURY ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ISTOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ STRUKTURA - DEFINICJA jest to całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i między elementami a całością rozpatrywany z określonego względu. STRUKTURA ORGANIZACYJNA - DEFINICJA to całość związków między funkcjami składającymi się na organizację (A. Koźmiński). to całokształt stosunków łączących poszczególne części (W. Kieżun). ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ CZĘŚCI SKŁADOWE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Stanowisko organizacyjne – formalnie określony zbiór obowiązków/zadań, uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych. Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi. Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi. CZĘŚCI SKŁADOWE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i komórkami RODZAJE WIĘZI ORGANIZACYJNYCH Więzi służbowe Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) Więzi techniczne Więzi informacyjne WIĘŹ SŁUŻBOWA uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego; przydzielanie zadań, sposób i kolejność ich realizacji, wpływ na wysokość wynagrodzenia; istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej. WIĘŹ FUNKCJONALNA wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu kierowania dużymi instytucjami; łączy element organizacji z elementami doradczymi (komórki, sztaby, służby); np. radca prawny, główny księgowy. WIĘŹ TECHNICZNA jest pochodną struktury procesów pracy (np. gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych); podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań pozostałych członków, a powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego „technicznego”; zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują. WIĘŹ INFORMACYJNA wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania; wydaje się, że poziom sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji. ROZPIĘTOŚĆ I ZASIĘG KIEROWANIA Rozpiętość kierowania – liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Zasięg kierowania - liczba pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi. KLUCZOWE ASPEKTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ PODSTAWOWE ASPEKTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji. Kierownicy i podwładni – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega). Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji. Grupowanie segmentów pracy – całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regionalnym. Szczeble zarządzania – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Konfiguracja - stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej, jej wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania, proporcje między częściami struktury. Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i komórki organizacyjne; rozdział obowiązków między uczestników organizacji. Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania. Formalizacja – stopień ograniczania dowolności podejmowania działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce działania. ZASADY OKREŚLAJĄCE POŻĄDANE CECHY STRUKTURY nie ma jednego, optymalnego rozwiązania strukturalnego; rozwiązanie strukturalne jest specyficzną konstrukcją jaką człowiek wymyśla, instytucjonalizuje a następnie stosuje do rozwiązywanie problemów kooperacji; strukturze organizacyjnej należy zapewnić odpowiednią elastyczność i adaptacyjność. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH STRUKTUR LINIOWA Kierownik zakładu Główna księgowa Szef produkcji Brygadzista Sprzedawca Brygadzista Transport STRUKTURA LINIOWA Zalety jednoosobowe kierownictwo jednolitość kierowania prostota i łatwość w określaniu zadań i odpowiedzialności uniwersalizacja funkcji kierowniczych szybkość podejmowania decyzji łatwiejsza mobilność i zastępowalność Wady uniwersalizacja osłabia jakość kompetencji tendencje do autokratyzacji zarządzania; dominacja drogi służbowej; osłabienie innowacyjności długie drogi przepływu informacji; zniekształcenia informacyjne mała elastyczność i podatność na zmiany STRUKTURA FUNKCJONALNA Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. produkcji Kierownik produkcji A Zastępca dyrektora ds. handlowych Kierownik produkcji B Kierownik produkcji C Kierownik produkcji D STRUKTURA FUNKCJONALNA Zalety fachowość podejmowania decyzji skrócenie dróg przesyłania informacji zwiększenie elastyczności organizacji położenie nacisku na wiedzę fachową sprzyja integratywnemu stylowi zarządzania Wady naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania wielość podmiotów decyzyjnych; trudności w koordynacji poczucie niepewności i niestabilności partykularność funkcjonalna STRUKTURA LINIOWO-SZTABOWA SZTAB Dyrektor naczelny SZTAB Zakład 1 Zakład 2 Zakład 3 Więzi służbowe Więzi funkcjonalne STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA Zalety jasne określenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego (sztaby) i szybkość i podejmowania odciążenie komórek liniowych prosta i przejrzysta konstrukcja łatwość koordynacji Wady niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między linią i sztabem; problem władzy skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych komórki sztabowe – szara eminencja organizacji niebezpieczeństwo przeceniania przez kierowników liniowych rad i opinii sztabowców STRUKTURA DYWIZJONALNA Sztab Dyrektor naczelny Kadry Organizacja i zarządzanie Kierownik dywizjonu A Kierownik zaopatrzenia Wydział 1 Planowanie strategiczne Kierownik dywizjonu B Kierownik produkcji Wydział 2 Finanse Kierownik dywizjonu C Kierownik zbytu Wydział 3 STRUKTURA DYWIZJONALNA Zalety jasno określone obszary zadań, uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizji odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowania decyzji aktywność kierownictwa szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu autonomia działalności Wady niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy dywizjami, oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjami niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcenia się w komórki liniowe STRUKTURA MACIERZOWA Dyrektor Kierownik ds. badawczo-rozwojowych Kierownik produktu A Kierownik produktu B Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. handlowych STRUKTURA MACIERZOWA Zalety efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników; fachowość decyzji uwzględnianie wielości aspektów złożonych problemów przejrzysta konstrukcja duża elastyczność i innowacyjność skrócenie dróg przepływu informacji odciążenie kierownictwa naczelnego od bieżącego zarządzania zespołowy charakter pracy Wady problem dualizmu decyzyjnego wysokie koszty związane z właściwym określaniem zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności duża potrzeba komunikowania się i związana z tym konieczność sprawnego systemu informacyjnego komplikacje decyzyjne tendencja do kompromisów autonomizacja poszczególnych wymiarów PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH METODY PROJEKTOWANIA Metoda diagnostyczna – analiza stanu rzeczywistego i dążenie przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci rozwiązania projektowego. Metoda prognostyczna – całkowite, myślowe oderwanie się od stanu faktycznego i dokonanie od razu syntezy rozwiązania wzorcowego, będącego rozwiązaniem idealnym, które musi zostać poddane analizie zmierzającej do nadania mu postaci technicznie wykonalnej. Metoda prognostyczno-diagnostyczna, rozpoczyna się od syntezy rozwiązania idealnego, którego urealnienie do technicznych możliwości poprzedza analiza stanu faktycznego organizacji usprawnianej albo możliwości nowo powstałej. ZASADY OKREŚLANIA ZADAŃ Zasada celowości – zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych. Zasada specjalizacji – przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia. Zasada należytej szczegółowości – rozgraniczenie zadań na poszczególnych stanowiskach, tak by wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom margines swobody. Zasada przystosowalności – przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika . ZASADY ROZMIESZCZANIA UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH Zasada minimum decentralizacji – stanowiskom wykonawczym przydzielać należy takie uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko. Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych najbliżej źródła informacji. Zasada równoważenie (kongruencji) zadań, uprawnień i odpowiedzialności. 33 BIBLIOGRAFIA Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa 2005. Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. Kieżun W. Sprawne zarządzanie organizacją. Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997.
