ocenianie-w-procesie
advertisement
6.1. Opis wybranych metod i technik. Ocena opisowa : Polega ona na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania: - jak pracuje podwładny? - jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników? - jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej? - czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje oraz czy i gdzie występują luki w jego potencjale? Pozytywną stroną tej techniki jest możliwość wszechstronnego ocenienia pracownika oraz uzasadnienia oceny. Negatywną zaś ograniczona możliwość dokonywania porównań oraz dowolność formy, co powoduje, że wyniki oceniania są trudne do porównania. Warunkiem prawidłowej oceny opisowej jest posiadanie przez osobę dokonującą oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz wprawy w sporządzaniu opisów. Zarządzanie przez cele: W metodzie tej wyznacza się cele, które mają być osiągnięte w określonym czasie (najczęściej trzy miesiące), a następnie oceniany i oceniający na końcu wyznaczonego okresu dokonują podsumowania, na ile wyznaczone cele zostały osiągnięte. Oceny dokonuje w pierwszym rzędzie pracownik oceniany — jego samoocena jest przedmiotem dyskusji z osobą dokonującą oceny (przełożonym) i na jej podstawie obie zainteresowane strony wyznaczają nowe cele do osiągnięcia. Metoda ta zapewnia możliwość partycypacji ocenianego, jednoznacznego sprecyzowania oczekiwanych wyników oraz możliwość samokontroli, co sprzyja podnoszeniu motywacji ocenianego i pozwala kierować rozwojem danego pracownika określając przyszłą przydatność pracownika dla przedsiębiorstwa. Podstawą oceny może być oczekiwany okres zatrudnienia w latach, faza kariery zawodowej, zdolność do świadczenia szczególnie wartościowych rodzajów usług dla firmy[5]. rys3. Proces oceniania przez określanie celów[3] 1 • w etapie 1 następuje określenie celów lub ustalenie standardów wykonania danej pracy; • w etapie 2 mierzy się i ocenia osiągnięte efekty; • w etapie 3 przekazuje się wykonawcom pracy informacje zwrotne na temat osiągniętej efektywności oraz dyskutuje się o możliwościach doskonalenia efektywności; • w etapie 4 następuje generowanie informacji dla poszczególnych obszarów decyzyjnych zarządzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwój, wynagradzanie). Otrzymane w ten sposób informacje są podstawą zarówno do oceny samego pracownika, jak i do podjęcia działań korekcyjnych, odnoszących się do sposobów wykonywania przez niego pracy. Stanowią one również punkt wyjścia do ewentualnej korekty celów działania. Głównymi zaletami oceniania techniką zarządzania przez cele jest aktywizowanie pracowników w wyniku włączania ich w proces podejmowania decyzji oraz stwarzania im określonych możliwości samodzielnego wyboru sposobów realizowania zadań[3]. Portfolio personalne: Jego istotą jest grupowanie ocenianych pracowników w charakterystyczne i istotne ze strategicznego punktu widzenia kategorie. Podstawą tej klasyfikacji są osiągane przez pracowników efekty pracy oraz ich możliwości lub potencjał rozwoju. Zaletą portfolio personalnego jest uproszczenie oceniania przez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór powinien wynikać z celu oceniania oraz z możliwości równoczesnego uwzględnienia w ocenie aspektów dotychczasowej Wysoka Niska Efektywność pracy aktywności pracowników i ich możliwości rozwoju. Najlepsi pracownicy Solidni pracownicy Pracownicy Pracownicy mało problematyczni przydatni Wysoki Niski Potencjał Rozwoju rys4. Portfolio personalne[3] 2 Do niewątpliwie pozytywnych stron tej techniki należy uproszczenie oceniania poprzez skoncentrowanie się na dwóch zasadniczych kryteriach, których dobór wynikać powinien z celu oceniania. Technika ta daje także możliwość równoczesnego uwzględniania w ocenie aspektów dotychczasowej aktywności pracowników jak również ich potencjalnych możliwości rozwoju, czyli określenie efektów jaki i potencjału pracy Ranking: Polega na szeregowaniu pracowników przez kierownika w określonym porządku — od najlepszego do najsłabszego — według wcześniej ustalonego kryterium np. wydajności pracy, jakości pracy, niezawodności czy też dyspozycyjności pracownika. Pozytywną stroną jest niewątpliwie fakt, że technika ta jest mało skomplikowana i może być stosowana bez specjalnego przygotowania, jak również nadaje się do oceniania w małych grupach pracowniczych. Ranga tej techniki maleje wraz ze wzrostem liczebności ocenianej grupy, ponieważ rośnie czasochłonność związana z tworzeniem list rankingowych. Technika wymuszonego rozkładu: Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi - rozkładowi normalnemu. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego. Otrzymuje listę klasyfikacyjną pracowników, na której 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypełnia przedział osób, które uzyskały średnią ocenę. Zaletą tej techniki jest to, że zmusza osobę dokonującą oceny do jej zróżnicowania oraz umożliwia identyfikację grup skrajnych w ogóle ocenianych pracowników, co ułatwia podejmowanie decyzji personalnych[5]. rys5. Krzywa rozkładu wymuszonego ukazująca wyniki oceny efektywności pracy badanej grupie pracowników[3] 3 Metoda 360 stopni: Jest to technika oceniająca wydajność pracownika. Polega na ocenieniu pracownika przez tych wszystkich, z którymi dany pracownik wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Osoby oceniające to: współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści do spraw personalnych, klienci wewnętrzni, klienci zewnętrzni, a także pracownik dokonujący samooceny. Model 360° daje się adaptować do konkretnej sytuacji danej firmy. Liczba pracowników uczestniczących w ocenie może być bowiem różna oraz powinna uwzględniać liczbę powiązań i natężenie kontaktów ocenianej osoby z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz firmy. Ważną sprawą jest, by w grupie osób wypełniających formularze oceny byli reprezentowani współpracownicy, przełożeni, podwładni, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, specjaliści ds. personalnych oraz osoba oceniana. Oceniany pracownik otrzymuje ocenę syntetyczną, natomiast oceny cząstkowe, dokonane przez poszczególne osoby, pozostają poufne. Pozytywną stroną tej metody jest zwiększenie poziomu obiektywizmu w ocenianiu oraz tworzenie korzystnych warunków do partycypacji pracowników w życiu organizacji. Promuje się także filozofię zarządzania w duchu marketingu personalnego, ale wymaga to zaangażowania ze strony uczestników oceny[3]. rys7. Wzór arkusza oceny w ramach modelu 360º[3]. Arkusze ocen. 4 Podstawowym narzędziem większości systemów oceniania są arkusze ocen, które służą zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach pracy. Zebrane w ten sposób informacje są następnie wartościowane za pomocą odpowiednio sporządzonych skal. Arkusz ocen może również zawierać techniki opisowe, listy kontrolne oraz dane liczbowe dotyczące np. wyników pracy. Arkusz ocen wraz z instrukcją jego stosowania, analizowania zebranych danych, dostarczania pracownikom informacji zwrotnej oraz przekładania wyników oceny na decyzje personalne staje się metodą oceniania[3]. W arkuszach ocen powszechnie stosuje się różne rodzaje skal, umożliwiających ustalenie stopnia natężenia poszczególnych kryteriów oceny. Wśród wielu możliwych odmian skal najczęściej spotyka się: skale punktowe lub alfabetyczne, skale przymiotnikowe uporządkowane i mieszane, skale graficzne, skale behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych), skale mieszane. rys4. Portfolio personalne[3]. 5
