ocenianie-w-procesie

OCENIANIE W PROCESIE PRACY
Ocenianie występuje praktycznie we wszystkich fazach procesu pracy:
- w fazie wejścia przedmiotem oceny są najczęściej cechy pracowników
- w fazie działania(wykonywania pracy)- zachowania
- w fazie wyjścia – efekty pracy
Ocenianie pracy dokonywane jest zarówno na bieżąco jak i okresowo
 Ocena bieżąca – służy do instruowania oraz korygowania zachowań ludzi w procesie pracy przez
dostarczanie im informacji zwrotnej o sposobie wykonywanej przez nich pracy
 Ocena okresowa – za pomocą systemów ocen okresowych pracowników, służy nie tylko celom
operacyjnym, lecz także strategicznym, np. przez identyfikację potencjału rozwoju ocenianych osób
Ocenianie jest kompleksowym narzędziem, zajmującym centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami
ludzkimi, może być bowiem wykorzystywane praktycznie we wszystkich obszarach funkcji personalnej –
kierowanie, rozwój, wynagradzanie, motywowanie, stosunki pracy, redukcja, planowanie, zatrudnianie
Trzy kategorie celów oceniania (wg. McGregora)
 Cele administracyjne - wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w
zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników
 Cele informacyjne – dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a
pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach
 Cele motywacyjne – dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować
do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy
System oceniania – spójny zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, które tworzą: cele oceniania,
zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, częstotliwość
oceniania, procedury oceniania.
W celu wprowadzenia w firmie praktyki oceniania pracowników, należy odpowiedzieć na następujące pytania:
Dlaczego oceniamy? - pytanie o cele oceniania
Co oceniamy?
Kogo oceniamy? – ocenie powinni podlegać wszyscy pracownicy firmy
Jak oceniamy? – metoda lub technika oceniania
Kiedy oceniamy? – mniej ważny element, mogą to być oceny bieżące lub okresowe
Kto ocenia? – to zależy od celu oceniania, może oceniać przełożony, zespół ekspertów, inni pracownicy ,
klienci firmy czy sama osoba oceniania
Skuteczny system oceniania powinien odznaczać się następującymi cechami: jasno sformułowany cel,
starannie dobrane kryteria i techniki, obejmuje wszystkich pracowników, znany i akceptowany w środowisku
pracowniczym, uwzględnia specyfikę danej firmy (wielkość czy rodzaj prowadzonej działalności).
Metoda lub technika oceniania – sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym
wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów
Metody i techniki oceniania
 Subiektywne – oparcie oceniania na poglądach i osądach wartościujących podmiotów oceniających
Narzędzia: skale liczbowe, skale z wymuszonym wyborem, skale cech osobowości, skale graficzne,
technika wymuszonego rozkładu, ranking, porównywanie parami
 Obiektywne - podstawę oceniania stanowią kryteria mierzalne
Narzędzia: swobodny opis, ustrukturyzowany opis, technika wydarzeń krytycznych, technika oceniania
przez cele bądź obszary kluczowe, samoocena, skale zachowań
Trzy podstawowe grupy metod i technik oceniania
TECHNIKI OPISOWE
najprostsze narzędzia oceniania pracowników
o technika swobodnego opisu - sporządzenie przez przełożonego opisu na temat efektów pracy
osiąganych przez ocenianie osoby. Zawiera odpowiedzi na pytania np. „Jakie są przyczyny osiągania
przez pracowników zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?”, „Jakie są mocne i
słabe strony osób ocenianych?”, „Czy pracownik ma wymagane kompetencje?”
Opisy ustrukturyzowane – charakterystyki efektów pracy są przygotowywane według określonych kryteriów,
co ułatwia porównywanie ocenianych osób.
Technika samooceny – stworzenie ocenianym osobom możliwości komentowania własnych osiągnięć w
postaci opisów zamieszczanych w arkuszach oceny
o technika wydarzeń krytycznych – polega na sporządzeniu przez przełożonego zapisów na gorąco
o zachowaniach ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus
minus
TECHNIKI PORÓWNAWCZE
umożliwiają dokonywanie wzajemnych porównań między pracownikami danej grupy
o Ranking - polega na szeregowaniu pracowników według kolejności – od najlepszego do najsłabszego.
Tworzenie list rankingowych odbywa się według ustalonego kryterium, np. wydajność pracy, jakość
pracy i niezawodność pracownika
o Technika porównywania parami - polega na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego
kryterium, porównania pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na korzyść którego wypada
porównanie przyznaje się punkt
o Technika wymuszonego rozkładu - polega na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób
odpowiadający określonemu rozkładowi, często jest to rozkład normalny. Oceniający
przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu
normalnego.
TECHNIKI KOMPLEKSOWE:
1.
ARKUSZE OCEN
Służą zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach pracy, które później są wartościowane
według skali i stanowią metodę oceniania. Projektując arkusz ocen należy wyjść od celu, któremu ma służyć
ocenianie !
Części składowe kompleksowego arkusza oceniania:
 Część informacyjna (tzw. metryczka z danymi pracownika)
 Część wypełniania przez pracownika- jego subiektywne odczucia o firmie, o wykonywanej pracy,
stosunkach między współpracownikami itp.
 Część wypełniana przez przełożonego osoby ocenianej
 Może występować też część wypełniana przez współpracowników i/lub klientów czy kontrahentów.
W arkuszach ocen powszechnie stosuje się różne rodzaje skal:
a) Skale punktowe lub alfabetyczne
b) Skale przymiotnikowe uporządkowane i mieszane
c) Skale graficzne
d) Skale behawioralne (zachowań oczekiwanych lub obserwowanych)
e) Skale mieszane
Najbardziej rozpowszechnioną w Polsce jest sześciopunktowa skala parzysta.
2.
OCENIANIE PRZEZ OKREŚLANIE CELÓW
- nawiązuje do techniki zarządzania przez cele MBO (Management by objectives)
- założenie, że można dokonywać oceny w procesie wspólnego wytyczania celów przez pracownika i jego
przełożonego, a następnie wspólnego analizowania osiągniętych rezultatów pracy.
4 etapy postępowania:
I. cele i standardy pracy
II. pomiar i ocena efektów
III. informacja zwrotna
IV. decyzje personalne
Główne zalety: Aktywizacja pracowników poprzez włączanie ich w proces podejmowania decyzji oraz
stwarzanie możliwości wyboru sposobu realizacji zadań.
3.
PORTFOLIO PERSONALNE
(ZATRUDNIENIA)
Istotą tej metody jest grupowanie ocenianych
pracowników w charakterystyczne i istotne kategorie.
Podstawą klasyfikacji są osiągane przez pracowników
efekty pracy oraz ich możliwości lub potencjał rozwoju.
Konsekwencją umieszczenia
ocenianych osób w jednym z 4 pól
powinna być odpowiednia strategia
postępowania wobec nich !
Ryc. 1 Portfolio personalne
 Pracownicy mało przydatni- osoby niewykwalifikowane, niekompetentne lub niewykazujące chęci do
pracy.
 Pracownicy problematyczni- osoby popełniające błędy, uwikłane w konflikty lub zajmujące się
rozwiązywaniem trywialnych problemów.
 Solidni pracownicy- osoby, które osiągnęły szczyt swoich możliwości na ścieżce kariery zawodowej.
 Najlepsi pracownicy- osoby w młode, o wysokich kompetencjach zawodowych i silnej motywacji do
pracy
4.
ASSESSMENT CENTRE
- Istotą tej metody jest dokonywanie oceny grupy osób przez zespół ekspertów, a celem rozpoznanie zdolności
cech osobowości oraz zachowań ocenianych osób dla potrzeb doboru i rozwoju personelu.
- Obserwacje i badania są poprzedzone ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pożądanych na
określonych stanowiskach pracy.
- Zaletą jest wkomponowanie w procedurę oceniania wymogów stanowisk pracy, ról organizacyjnych oraz na
istnieniu sprzężenia zwrotnego w postaci rozmowy końcowej.
Metoda ta dostarcza najpełniejszej informacji o ocenianych osobach. Jest ona jednak kosztowna i
skomplikowana, ale przynosi korzyści.
5.
MODEL 360º
Metoda kwestionariuszowa, mierząca z wielu perspektyw zachowania jednostki w odniesieniu do listy
kompetencji. Uczestnicy oceniają na skali każdą kompetencję. Informacje zwrotne są przedstawiane
pracownikowi i kierownikowi
Wg badań Ashridge Management Research Group ocena 360 ̊ zwykle stanowi część programu samorozwoju lub
rozwoju zarządzania.
Warunkiem powodzenia tej metody oceniania, jest istnienie w organizacji proefektywnościowej kultury
organizacyjnej, zakładającej, że ocena służy przede wszystkim dostarczaniu informacji zwrotnej, na podstawie
której doskonali się indywidualną, zespołową oraz organizacyjną efektywność pracy.
ZARZĄDZANIE PROCESEM OCENIANIA:
a) Projektowanie (określenie celów oceniania, ustalenie zestawów kryteriów, dobór technik oceniania i osób
podlegających ocenie itp.)
b) Implementacja (akcja informacyjna wśród pracowników, wdrażanie systemu oceniania, rozmowa dotycząca
wyników oceny.)
c) Monitorowanie systemu oceniania.
BŁĘDY W PROCESIE OCENIANIA:
- Efekt halo (błąd oślepienia) zasugerowanie się jedną cechą pracownika i uogólnianie na tej podstawie
- Zbytnia pobłażliwość/ zbytnia surowość w ocenianiu pracowników
- Tendencja do uśredniania wydawanych ocen
- Błąd ostatniego spostrzeżenia (przy ocenach okresowych)
- Błąd projekcji (przenoszenie własnych cech na osoby oceniane)
- Efekt hierarchii (zawyżanie oceny w miarę wyższej pozycji osoby ocenianej)
- Niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny
- Błędy techniczne