praca magisterska - zarzadzanie przez cele

advertisement
Zarządzanie przez cele
1. Definicje zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie
zasobami
ludzkimi
(ZZL)
można
ogólnie
zdefiniować
jako
strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej
organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji
wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę
nad konkurencją .1
W literaturze można spotkać różne definicje zarządzania zasobami ludzkimi. Beer i inni
tak opisują: „ Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań
kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją a pracownikami, czyli jej
zasobami ludzkimi”.
Nieco inną definicję proponują Pettigrew i Whipp: „ Zarządzanie zasobami ludzkimi
odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne
wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą
kierownictwa troski
konkurować. ZZL wymaga od
o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w
takich sferach jak selekcja, szkolenia i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz
wynagradzanie. Działania te mogą być ściśle ze sobą powiązane poprzez stworzenie
wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi ”.
A zatem w definiowaniu zarządzania zasobami ludzkimi podkreśla się po pierwsze
– zaangażowanie kierownictwa; po drugie- przyjęcie podejścia strategicznego; po trzecie
– zapewnienie wzrostu wartości pracowników poprzez ich rozwój i ocenę działalności; i po
czwarte
–
uzyskanie
pełnego
zaangażowania
pracowników
w
realizację
zadań
wyznaczonych przez firmę.
Zarządzanie zasobami ludzkimi można też uznać za „ zbiór wzajemnie ze sobą
powiązanych założeń, wyznaczonych przez wspólna politykę postępowania, wraz z
ideologiczną
i teoretyczną podbudową ”( Storey).
Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania
ludźmi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości, a co za tym idzie –
wyprzedzenia konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku. Jest to ruch skierowany
do zarządów firm, które zdają sobie sprawę, że aby pokonać rywali, trzeba inwestować
nie tylko w technologie, ale również w ludzi.2
2.Ewolucja zarządzania zasobami ludzkimi
M.Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1996, s.14.
2
tamże, s. 15.
1
Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi ”nie jest wcale nowy. Był już w użyciu
ponad czterdzieści lat temu, choć wówczas stosowano go wymiennie z terminem
„zarządzanie personelem”. Filozofia ZZL nie była znana w swej skończonej formie aż do
połowy
lat
Późniejszy
osiemdziesiątych,
rozwój
tej
jednakże
filozofii
jej
pozostaje
początki
pod
sięgają
znacznym
lat
sześćdziesiątych.
wpływem
trendów
lat
siedemdziesiątych i wczesnych osiemdziesiątych, jeśli chodzi o sposób myślenia o
relacjach jednostka – organizacja.
Korzenie zarządzania zasobami ludzkimi sięgają pionierskich prac Druckera (1955)
i McGregora z lat sześćdziesiątych. Drucker wymyślił zarządzanie przez cele, (
management by objectives), – choć w zasadzie nigdy nie użył takiej nazwy. Pisał on, iż „
skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku
wspólnemu celowi”. Koncepcja wizjonerskiego, zorientowanego na cel przywództwa staje
się fundamentalna dla zasad ZZL. Drucker karcił kierowników ds. personelu za ich
obsesyjne
przywiązanie
do
określonych
prawdziwego zaangażowania w pracę.
metod
postępowania
oraz
za
ich
brak
O zarządzaniu personelem pisał zaś, że jest to
„ zbiór pojedynczych metod i technik bez większej spójności- ot, po prostu przypadkowa
zbieranina, galimatias”.3
Z kolei McGregor był zwolennikiem zarządzania poprzez integrację i samokontrolę
( management by integration and self-control ), które rozumiał jako strategię kierowania
personelem, która wpływa na całą działalność firmy . Według McGregora kluczową rolą
personelu było „opracowywanie środków, dzięki którym zarząd mógł zbadać wcześniejsze
założenia, rozważyć ich skutki i porównać je z innymi”. Stąd też, podobnie jak Drucker,
McGregor może być uznany za ojca fundamentalnej dla ZZL myśli, iż plany dotyczące
personelu musza pozostawać w ścisłym związku z planami rozwoju biznesu.
W latach sześćdziesiątych dominującym trendem w zarządzaniu zasobami ludzkimi
był ruch behawiorystyczny. Jego głównymi przedstawicielami byli: Maslow, który
opracowując swą hierarchię potrzeb ludzkich, umieścił samorealizację na samym
szczycie; Likert, który rozwinął główną zasadę stosunków wspierających, w myśl której
członkowie
danej
organizacji
powinni
traktować
prace
jako
źródło
rozwijania
i
podtrzymywania poczucia własnej wartości i ważności; Argyris, który sądził ,że model
organizacji powinien uwzględniać integrację i zaangażowanie oraz że jednostki powinny
mieć dużą dozę swobody w ustalaniu swych osobistych celów, a także sposobów ich
realizacji; oraz Herzberg, który był zdania, iż wzbogacanie pracy stanowi bardzo istotny
środek do zwiększania wydajności organizacyjnej.
3
tamże, s. 19.
Ruch behawiorystyczny kierował się nieco idealistycznym dojściem do zarządzania
zasobami ludzkimi, niemniej jednak wniósł ważny wkład w jego rozwój. Po pierwsze:
uwypuklił wagę integracji i zaangażowania, a po drugie: podkreślił, że podstawową
zasadą postępowania kierownictwa winno być dążenie do poprawienia warunków pracy,
gdyż wpływa to pozytywnie na motywację pracowników i znacznie poprawia osiągane
przez nich rezultaty.
Kolejnym trendem ZZL był ruch na rzecz rozwoju organizacji ( the organization
development movement), działający w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Ruch
ten był ściśle kojarzony z pojęciami opracowanymi przez behawiorystów. Koncentrował
się na ogólnej wydajności organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem „procesu” – czyli
na analizowaniu tego, jak ludzie zachowują się w sytuacjach, gdy ciągle muszą się ze
sobą stykać. Organizacja zespołu i kierowanie zmianami to często powtarzające się
elementy programy ruchu na rzecz rozwoju organizacji. Szczególnie wiele uwagi
poświęca się w nim analizie procesów zachodzących w grupach.
Analitycy kultury przedsiębiorstwa, tacy jak Pascale i Athos oraz Peters i
Waterman, opisują wiele cech, jakimi odznaczają się firmy, którym udało się odnieść
sukces. Silny wpływ ich też uwidacznia się w znaczeniu, jakie zarządzanie zasobami
ludzkimi
przekłada
do
rozwijania
silnej
i
prężnej
kultury
oraz
stymulowania
zaangażowania.
Pascale i Athos podkreślają wagę „celów nadrzędnych”, czyli przewodnich idei, które
organizacja
wpaja
swym
członkom.
Peters i Waterman sugerują natomiast, iż „firmy doskonałe” charakteryzują cechy takie
jak:
1. Produktywność poprzez ludzi – kierownictwo wierzy, że gwarantem wysokiej
jakości są pracownicy. Slogan „ludzie to nasz najcenniejszy kapitał” jest wcielany
w życie, dzięki czemu uzyskuje się zaangażowanie w pracę i stymuluje
poświęcenie;
2. Bezpośredniość, zorientowanie na idee- ludzie kierujący organizacją są w bliskich
kontaktach z tymi, którzy wykonują prace, dzięki czemu można mieć pewność, że
wartości nadrzędne są rozumiane i realizowane zarządzania zasobami ludzkimi;
3. Charyzmatyczne
przywództwo-
zadaniem
tworzącego
idee
lidera
jest
„
wypracowanie wzniosłej wizji, która porwie pracowników, wypełniając ich zapałem
i entuzjazmem. Wyjaśnienie systemu wartości oraz tchnięcie weń życia to
najwspanialsze zadania, które czekają przywódcę”.
3. Cele i zasady zarządzania zasobami ludzkimi
Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu
dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL można
sformułować następująco:

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących
element procesu kierowania organizacją;

pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych
i dobrze umotywowanych pracowników;

podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzkich- ich wkładu, potencjału
i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie szkoleń i ciągłych
szans rozwoju;

stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych
relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się
poczucia wzajemnego zaufania;

stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;

pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb
rozmaitych grup interesów ( stakeholders), takich jak właściciele, agencje
rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół
społeczeństwa;

zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;

uwzględnienie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu
pracy i aspiracji;

zapewnienie wszystkim równych szans;

przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce
o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;

utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działalnością inicjowana przez kierownictwo
najwyższego szczebla, jednak całkowita odpowiedzialność za tę działalność spoczywa na
kierownictwu szczebla najniższego. Zarządzanie zasobami ludzkimi koncentruje się wokół
zarządu i produkcji. Sposób kierowania ludźmi wyznaczony jest przez cele, które stawia
przed sobą kierownictwo. Do celów tych zalicza się przede wszystkim zdobycie i
utrzymanie przewagi nad konkurencją, wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości i
lepsze wyniki produkcji. Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich
pełnego poświęcenia przy realizacji założonych celów.
W działalności kierownictwa ogólnie rzecz ujmując:
1. Podkreśla się znaczenie czynnika wiążącego strategie ekonomiczne z polityką
personalną firmy;
Jak zauważył Guest (1989), cechą wyróżniającą zarządzania zasobami ludzkimi jest
zwrócenie uwagi nie na samą zdolność myślenia strategicznego, lecz na umiejętność
dostrzeżenia strategicznego kierunku rozwoju w odpowiedni sposób. Podkreślił on wagę
strategicznej integracji kwestii związanych z personelem oraz strategicznych planów
firmy, nadającej spójność różnorakim aspektom ZZL i umożliwiającej kierownikom
podejmowanie decyzji w duchu zgodnym z zasadami zarządzania zasobami ludzkimi
2. Wymaga się przyjęcia wszechstronnego, jednolitego i spójnego podejścia do zasad
zatrudnienia;
Jak zaznaczyli Hendry i Pettigrew ( 1990) „ wystarczy, by system zasad polityki
personalnej był spójny wewnętrznie oraz by odnosił się do strategii korporacji, aby
można było mówić
o istnieniu systemu zarządzania zasobami ludzkimi”. Zarządzanie
zasobami ludzkimi zmierza do opracowania wewnętrznie spójnego systemu wzajemnie
uzupełniających się działań, dzięki którym unika się fragmentarycznego wcielania w życie
niepowiązanych ze sobą pomysłów.
3. Przykłada się dużą wagę do wartości i kultury;
Zarządzanie zasobami ludzkimi silnie akcentuje potrzebę stworzenia i pielęgnowania
trwałej kultury i zespołu wartości spajających zespól pracowniczy.
4. Podkreśla się znaczenie charakterystyki zachowań i postaw pracownika;
Jak zasugerował w swojej książce Townley (1989), zarządzanie zasobami ludzkimi
cechuje głębokie poświadczenie o istotnym znaczeniu badania postaw i zachowań
pracowników. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady ZZL, winno zatrudniać i
promować ludzi, którzy się dobrze wpisują w model kulturowy organizacji i od których
można oczekiwać, że swą postawą i zachowaniem będą wspierać zakład w dążeniu do
wytyczonych celów.
5. Konieczne jest duże zaufanie i indywidualne podejście do pracownika;
Zarządzanie zasobami ludzkimi cechuje „ unitarystyczne podejście do pracownika,
przejawiające się przede wszystkim w tym, że zakłada się wspólnotę oczekiwań
kierownika
i pracowników, ale jest ono jednocześnie indywidualne, gdyż preferuje
bezpośrednie kontakty pracownik – zakład, z pominięciem systemu reprezentacji lub
grupy” (Guest 1989). Zwolennicy idealistycznej wersji zarządzania wierzą, że można
stworzyć więzi zaufania między kierownikiem i pracownikiem poprzez wykorzystanie
metod, które wyrażają „szacunek dla jednostki” ( otwarty, demokratyczny sposób
zarządzania i zaznaczenie, że pracownicy są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za
firmę.
6. Głównymi zasadami są: usystematyzowanie i decentralizacja przy elastycznym
podziale funkcji i dużym znaczeniu pracy zespołowej;
Wzmożona decentralizacja zbliżająca przedsiębiorstwo do swego rynku i zaowocowanie
większej autonomii dla menadżerów oraz nałożeniem na nich większej odpowiedzialności
za wydajną prace zespołu.
7. Nagradzanie zależy od wyników pracy, kompetencji i umiejętności;
System
nagradzania
można
wykorzystać
jako
skuteczny
bodziec
w
trakcie
przeprowadzania zmian, których celem jest wzmożona wydajność produkcyjna, a także
wówczas, gdy chcemy zachęcić pracowników do nabywania nowych umiejętności.
4
Przedstawione powyżej zasady dotyczą typowego systemu zarządzania zasobami
ludzkimi, jednakże praktyczne zastosowanie tych zasad w dużej mierze zależy od rodzaju
zakładu oraz od jego otoczenia. Będzie to uzależnione od celów polityki danego
przedsiębiorstwa i będzie mogło przyjąć wersję „miękką” lub „twardą” w zależności od
tego, jaką filozofią kierują się przedstawiciele ścisłego kierownictwa.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w wersji „twardej” uwypukla aspekty: „ilościowy,
kalkulacyjny oraz ekonomiczny w zarządzaniu kadrami i podkreśla, że powinno ono
przebiegać
w
tak
naturalny
sposób
jakby
dotyczyło
każdego
innego
czynnika
ekonomicznego”. Pracownicy traktowani są więc jako jeszcze jeden element proporcji
wkładu do wyniku.
W wersji „miękkiej” z kolei kładzie się nacisk na komunikowanie, motywację i
przywództwo. Zatem pracownicy nie mogą być traktowani po prostu jako jeszcze jeden
ze środków trwałych, gdyż – co ich odróżnia – potrafią czuć i reagować.
4
tamże , s. 27-31.
Bez względu na to, jakie tendencje dominują w zakładzie – czy jest to dążność do wersji
„twardej” czy „miękkiej” – zawsze istnieją próby zachowania wewnętrznej spójności.
Dążenie to można przedstawić w postaci modelu cyklu zarządzania zasobami ludzkimi,
opracowanego przez Tichy’ego, Fombruna i Devannę:
Nagradzanie
Selekcja
Działalność
Uznanie
Doskonalenie
Cztery z przedstawionych tu ogólnie procesów – selekcja, uznanie, nagradzanie i
doskonalenie – zachodzą we wszystkich rodzajach zakładów i mają istotny wpływ na
wyniki pracy – zarówno na poziomi jednostkowym, jak i ogólnym. Stąd też przedstawiony
model uznaje wyniki pracy ( działalność) za kluczową zmienną, na którą mogą wpływać
pozostałe procesy ZZL. A zatem by osiągnąć dobre wyniki pracy, należy dobrać
pracowników najlepiej nadających się do spełnienia zadań wyznaczonych przez zakład,
następnie doceniać ich wysiłki, pobudzać motywację poprzez system odpowiednich
nagród i, w końcu, wpływać na dalszy rozwój ich kariery poprzez awans lub inne
możliwości doskonalenia. Bardzo ważny wpływ na wydajność pracy ma również
atmosfera w firmie, struktury oraz systemy decydujące o organizacji pracy. 5
5
Tamże, s.35.
II
Zarządzanie przez cele jako jedna z metod oceny pracowników
1. Metody oceniania pracowników
Zgromadzona do tej pory wiedza na temat technik oceniania jest bardzo obszerna.
Całe zastępy badaczy weryfikowały różne sposoby skutecznego oceniania. Istnieje wiele
metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych
stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i, oczywiście kosztów.
Lidia Zbiegień –Maciąg stosuje podział na tradycyjne i nowe sposoby oceny.
1. Techniki tradycyjne, ale nieustannie modyfikowane, dostosowane do zmian w
zarządzaniu to:

technika zdarzeń krytycznych

skale ważone

testy wyboru

skale punktowe

skale behawioralne.
2. Techniki nowe- wieloczynnikowe to:

ocena realizowania celów ( Zarządzanie przez Cele)

Work Planning and Review ( Planowanie i Przegląd).
Zastosowany tu podział zasadza się na przyjętych kryteriach ocen. Ze względu na
kryteria stosunkowo proste jest wyodrębnienie trzech grup stosowanych metod:

techniki rankingowe

techniki zorientowane na zachowania pracownicze

techniki zorientowane na wyniki pracy.
Monika Kostera wyróżnia dwie skale oceniania pracowników.
1. Ocena absolutna- polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi
standardami. Najbardziej rozpowszechnione absolutne metody to:

ilościowe standardy pracy

punktowa skala ocen

ocena opisowa

test

metoda wydarzeń krytycznych ( Critical Incidents)

skale behawioralne ( Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS)

Zarządzanie przez Cele (ZPC; Management by Objectives – MBO)
2.Ocena relatywna- dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. Najbardziej
popularne to:

ranking

metoda rozkładu normalnego

porównywanie parami.
Należy dodać, że obecnie najpopularniejsze jest „miksowanie” technik i dostosowanie ich
do specyfiki firmy, zmieniających się warunków. Działy Personalne, które mają ambicje
tworzenia własnych systemów ocen na ogół stosują „miksowanie” technik.
2. Zarządzanie przez cele
Określenie zarządzanie przez cele (ZPC) zostało spopularyzowane jako jeden ze
sposobów planowania przez Petera Druckera w 1954r. w jego książce „The Practice of
Management” ( Praktyka zarządzania). Od tego czasu ZPC wywołało wiele dyskusji, ocen
i badań. Opracowano dużo podobnych programów, w tym „zarządzanie przez wyniki”,
„kierowanie celami” i inne. Mimo różnic w nazwach programy te są podobne.
ZPC odnosi się do sformalizowanego lub względnie sformalizowanego zbioru
procedur, rozpoczynających się od ustalania celów i kończących na analizie wyników. Jest
to proces, w którym aktywnie uczestniczą kierownicy i pracownicy sztabowi na
wszystkich szczeblach organizacji. ZPC wykorzystuje powiązania między funkcjami
planistyczną oraz kontrolną i w ten sposób pomaga przezwyciężyć wiele przeszkód w
planowaniu.
MISJA FIRMY
wkład przełożonego
w wytyczanie celów
wkład pracownika
w wytyczanie celów
umowa między przełożonym a podwładnym
okresowa kontrola postępów
ocena realizacji celów
konsultacje
Zarządzanie przez cele oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczania celów na
każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego
przełożonego.
Główne obszary odpowiedzialności każdego pracownika są ściśle określone w postaci
wymiernych oczekiwanych wyników (celów).Cele są wykorzystywane przez pracowników
do planowania własnej pracy, a także – zarówno przez pracowników, jak i ich
kierowników- do śledzenia wyników.
Podstawą oceny (ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały
zrealizowane), nie są zachowania pracownika, lecz:

wybór indywidualnych celów

program zmierzający do ich osiągnięcia

rezultaty końcowe.
Ocena jest trzystopniowa.
Etap I. Ocenia się, jakie pracownik wybrał cele, zadania, czy nie są to cele wygórowane
(stresujące pracownika), zbyt zaniżone, możliwe do realizacji;
Etap II. Oceniany jest program realizacji celów. Ocenia się podejście do pojawiających się
trudności, problemów, współpracę z nimi;
Etap III. Jest to ocena ostatecznych wyników. Bada się stopień zrealizowania zadań;
kryteria oceny uwzględniają ilość i jakość wykonanej pracy.
Ocena kończy się feed-backiem, rozmową, w trakcie której podwładny modyfikuje swoje
cele w zależności od zaistniałej sytuacji, kondycji firmy itp.6
Skuteczne planowanie w ZPC polega na tym, że każdy kierownik ma ściśle
określone cele, odnoszące się konkretnie do jego funkcji w przedsiębiorstwie. Cele
każdego kierownika muszą też przyczyniać się do realizacji celów kierownictwa wyższego
szczebla i przedsiębiorstwa jako całości. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową
wszystkich czynności kierowniczych.
Podstawowe znaczenie ma to, w jaki sposób dochodzi się do tych celów. Drucker
uważa, że kierownicy muszą albo sami wyznaczać swoje cele, albo przynajmniej aktywnie
uczestniczyć w procesie ich ustanawiania. Narzucanie im z góry ustalonych celów wiąże
się z poważnym ryzykiem, że albo odmówią współpracy, albo najwyżej podejmą bez
przekonania wysiłki nad wdrożeniem „cudzych” celów. Drucker wskazuje też, że
kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli.
Pozwoli to im lepiej zrozumieć szersze cele organizacji i to, w jaki sposób ich konkretne
cele wiążą się z całością.
6
L. Zbiegień-Maciąg, Marketing personalny, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1996, s. 118.
Douglas McGregor zaś jest zwolennikiem ZPC ze względu na jego wartości jako
systemu planowania i oceny efektów. Zaleca on, aby poszczególni kierownicy, po
uwzględnieniu podstawowego zakresu ich obowiązków z bezpośrednimi przełożonymi,
wyznaczyli własne cele na krótki, np. sześciomiesięczny okres. W ten sposób staja się też
odpowiedzialni za opracowanie konkretnych planów realizacji własnych celów. Po
zakończeniu tego okresu każdy kierownik dokonuje samooceny, którą następnie omawia
z przełożonym. Ta procedura redukuje napięcia i niejasności związane z innymi rodzajami
oceny.
Programy ZPC mogą różnić się miedzy sobą. Niektóre zaprojektowano dla jednego działu,
inne zaś obejmują całą organizację. Konkretne metody i podejścia stosowane przez
poszczególnych
kierowników
w
programie
ZPC
mogą
być
odmienne.
Mogą
też
występować znaczne różnice w tym, na co kładzie się nacisk. Na przykład w Wielkiej
Brytanii ZPC traktuje się jako system planowania czy opracowywania strategii na
szczeblu
korporacji.
W
Stanach
Zjednoczonych
częściej
zwraca
się
uwagę
na
indywidualną motywację. Kierownicy koncentrują się raczej na potrzebach ludzkich i na
zwiększaniu udziału podwładnych w ustalaniu celów niż strategii. Niemniej w większości
skutecznych systemów ZPC istnieją następujące wspólne elementy:

zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji;

skuteczne ustalanie celów planowanie przez naczelne kierownictwo;

wyznaczanie
przez
kierowników
i
podwładnych
indywidualnych
celów,
powiązanych z celami organizacji;

znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i dobrze środków do realizacji
celów;

systematyczną ocenę efektywności w odniesieniu do celów.
Metoda ZPC ma wiele zalet, takich jak aktywizowanie uczestników, włączanie ich do
współdecydowania. Największą zaletą metody ZPC jest znaczenie, jakie przykłada się w
niej do rozwoju pracownika Dezagregacja głównych celów organizacji na cele cząstkowe,
realizowane na stanowisku pracy, zapewnia strategiczną koordynację działalności.
Wadą
ZPC
jest
czasochłonność
i
pracochłonność.
Metoda
wymaga
ponadto
odpowiedzialności i kompetencji zarówno od pracowników, jak i przełożonych, co
w praktyce nieczęsto jest spotykane. Jeśli poziom kompetencji morale pracowników w
organizacji są wysokie, to metoda godna jest polecenia. W niektórych przedsiębiorstwach
ocenę oparta na ZPC uzupełnia się tradycyjną okresową oceną pracowników.7
7
M.Kostera, Zarządzanie personelem, PWE Warszawa 1997, s.77.
III Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach
1. Zarządzanie nastawione na rezultaty
Organizacja powinna stale budować swoją przewagę konkurencyjną. Proces ten
jest ciągły w całym okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawdziwa przewaga
konkurencyjna powstaje w momencie istnienia w firmie powiązań pomiędzy zakładanymi
celami biznesowymi, a realizującymi je pracownikami oraz gdy pracownicy w pełni
realizują założone cele. Dzięki takiemu założeniu firmy są w stanie szybko podnieść
jakość i efektywność działania ludzi w organizacji.
Budując program zarządzania zasobami ludzkimi w firmie powinniśmy przejść
pewien konkretny algorytm, drogę.
1. Jasno i
precyzyjnie powinny zostać zdefiniowane cele strategiczne firmy.
One stanowią punktu wyjścia dla dalszych działań w zakresie budowaniu
programu
zarządzania zasobami ludzkimi w tym również w zakresie
zarządzania kompetencjami.
2. Następnie określamy krytyczne czynniki sukcesu dla realizacji zdefiniowanych
wcześniej założeń strategii. Określamy obszary organizacji, które są kluczowe dla
realizacji założeń strategii.
3. Po wybraniu kluczowych czynników sukcesu wiemy, jakie obszary funkcjonowania
przedsiębiorstwa
są
najważniejsze
w
aspekcie
budowania
przewagi
konkurencyjnej. Teraz możemy dokładnie określić, jakie części organizacji
wymagają wsparcia. Nad którymi elementami i w jakim zakresie będziemy
pracować.
4. Na podstawie zebranych informacji powstaje kompleksowe rozwiązanie. Możemy
stworzyć zintegrowany system zarządzania zasobami ludzkimi odzwierciedlający
potrzeby organizacji i ściśle skorelowany z wyznaczonymi celami strategicznymi
dla firmy. Taki system najlepiej oprzeć na kompetencjach, ponieważ one najlepiej
odzwierciedlają działanie pracowników oraz cele firmy.
2. Koncepcja kompetencji jako potencjału przyczyniającego się do osiągania
określonych wyników
Kompetencje jako potencjał przyczyniający się do osiągania określonych wyników
zostały spopularyzowane przez Boyatzisa (1982). Stworzył je na podstawie badań, które
dowiodły, że istnieje tylko jeden czynnik pozwalający na odróżnienie menadżerów, którzy
odnoszą sukcesy, od takich których działania są uwieńczone powodzeniem w mniejszym
stopniu.
Ten
zespół
czynników
obejmuje
cechy
osobościowe,
motywy
działania,
doświadczenie i, różnie nazywane i definiowane cechy behawioralne. Boyatzis zdefiniował
kompetencje jako „ potencjał istniejący w człowieku, prowadzących do takiego
zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy
w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki”. 8
Boyatzis zasugerował istnienie następujących pól kompetencji:

zarządzanie celem i działaniem;

kierowanie podwładnymi;

zarządzanie zasobami ludzkimi;

przywództwo.
Jednak, od kiedy Boyatzis zajmował się tym zagadnieniem, pojawiło się wiele innych
zastosowań terminu „kompetencja” oraz wyróżniono szereg różnych poglądów na temat
tego, co oznacza to pojęcie i jak można je wykorzystać. Termin ten był definiowany
również jako:
-
wymiar behawioralny, który ma wpływ na efekty pracy ( Woodruffe, 1990);
-
dowolna cecha indywiduala, którą można zmierzyć lub określić w wymierny
sposób, w celu
dokonania wyraźnego rozróżnienia pomiędzy działaniem
skutecznym i nieskutecznym
-
fundamentalne zdolności i możliwości konieczne do dobrego wykonania
danej pracy
8
( Spencer i inni, 1990);
( Furnham, 1990);
R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1997, s.241-242
-
wszystkie związane z pracą cechy osobowości, wiedza, umiejętności i
wartości, na których bazuje dana osoba, aby dobrze wykonać powierzona
jej pracę ( Roberts, 1997).
Kompetencje opierają się na określonym kryterium, tj. mają swe źródło w zachowaniu
ludzi
i wywierają wpływ na ich działanie. Związane są z kluczowymi aspektami
zachowania, które wyróżnia działanie skuteczne i mniej skuteczne. Czasem określane są
one „kompetencjami miękkimi”. Kompetencje behawioralne obejmują takie cechy, jak
umiejętności interpersonalne, przywództwo, umiejętności analityczne i orientacja na
osiągnięcia.
3. Koncepcja kompetencji jako zdolności do wykorzystania wiedzy w nowych
sytuacjach zawodowych
Takie rozumienie pojęcia kompetencji zrodziło się w Wielkiej Brytanii jako
fundamentalna część procesu opracowywania standardów w zakresie Państwowej
Klasyfikacji Zawodów/Szkockiej Klasyfikacji Zawodów, oraz standardów określonych
przez Instytut Karty Zarządzania. Określają one minimalne standardy dotyczące
wykonania ustalonych zadań, wyrażone w taki sposób , że można je zaobserwować i
ocenić
w odniesieniu do procesu uzyskania certyfikatu. Elementem
kompetencji w języku Państwowej Klasyfikacji Zawodów jest opis czegoś , co ludzie są w
stanie zrobić w poszczególnych obszarach pracy. Ocenia się , czy pracownicy są
kompetentni , czy jeszcze nie. Nie poddaje się ocenie stopnia kompetencji , lecz raczej
podkreśla to, co ludzie powinni być w stanie zrobić , a nie to w jaki sposób powinni to
robić.
W 1988 r. kompetencja została zdefiniowana przez Agencję ds. Szkoleń jako to , co
osoba pracująca w danym zawodzie powinna być w stanie zrobić – „działania ,
zachowanie lub wyniki , jakimi dana osoba powinna być w stanie się wykazać”.
Kompetencje można zdefiniować za pomocą „analizy funkcjonalnej”, która ustala, co
ludzie pełniący dane funkcje muszą potrafić zrobić, oraz określa standardy , jakie mają
osiągnąć. Można je również opisać jako kompetencje związane z pracą lub zawodowe,
które odnoszą się do oczekiwanych efektów i standardów w miejscu pracy , a także do
wyników , jakich oczekuje się od ludzi pełniących poszczególne role.
4. Elementy i rodzaje kompetencji
Istnieją różne poglądy na temat elementów kompetencji. Niektórzy utrzymują ,
że pojęcie kompetencji obejmuje zachowanie poszczególnych osób w trakcie pełnienia
powierzonych im funkcji oraz wiedzę i umiejętności , które mają wpływ lub też leżą
u podstaw tego zachowania.
Według Spencera i in. (1990) kompetencja składa się z następujących elementów:

motywów – wzorzec potrzeb, który skłania , kieruje i powoduje dokonania wybory
zachowania danej osoby;

cech- ogólne predyspozycje dotyczące zachowania lub reagowania w pewien
sposób , na przykład pewność siebie , samokontrola, odporność na stres,
„twardość”;

samooceny- postawy lub wartości danej osoby;

wystarczającej wiedzy merytorycznej (o faktach lub procedurach), technicznej lub
interpersonalnej;

umiejętności poznawczych lub behawioralnych –ukryte ( na przykład rozumowanie
dedukcyjne lub indukcyjne) albo możliwe do zaobserwowania (na przykład
aktywne słuchanie);
Inni, jak Shirey Fletcher (1991), podkreślają ,że „dla kompetentnego działania ważna jest
umiejętność zastosowania wiedzy , a nie sama wiedza”.9
Kompetencje dzielą się na ogólne i szczegółowe , progowe lub dotyczące efektów
działania, a także różnicujące.
1. Kompetencje ogólne i szczegółowe
Kompetencje mogą być uniwersalnie ogólne , odnoszące się do wszystkich ludzi
pracujących w jakimś zawodzie , np. do menadżerów, bez względu na organizację ,
do której należą , lub funkcję , jakie pełnią. Mogą być również ogólne w sensie
organizacyjnym: odnoszą się wówczas do wszystkich pracowników albo do rodziny
stanowisk-grupy spokrewnionych stanowisk, których charakter jest podobny , ale
które są wykonywane na różnych poziomach . Kompetencje mogą też obejmować
kategorie zawodowe , np. menadżerowie , specjaliści itp.
2. Kompetencje progowe i dotyczące działania
Rozróżnienie pomiędzy kompetencjami progowymi i dotyczącymi działania zostało
dokonane przez Boyatzisa . Kompetencje progowe to podstawowe kompetencje
wymagane na danym stanowisku , które nie oznaczają podziału na osoby uzyskujące
lepsze i gorsze wyniki. Kompetencje dotyczące działania wiążą się z takim podziałem.
9
Tamże s.243-244.
Zdaniem Woodruffe’a problem z rozróżnieniem pomiędzy obydwoma rodzajami
kompetencji polega na wyważeniu proporcji: konieczne są zarówno kompetencje
progowe, jak i dotyczące działania. Ludzie muszą wykazywać pewien poziom
kompetencji już w momencie rozpoczęcia pracy, ale oczywiście wszystko, co ten
poziom przekracza , jest mile widziana.
3. Kompetencje różnicujące
Kompetencje różnicujące definiują cechy behawioralne ,które są widoczne u osób
uzyskujących dobre wyniki , w odróżnieniu od cech charakterystycznych dla ludzi
mniej skutecznych w działaniu. Definicje poziomu kompetencji , jakiego oczekuje się
od osób osiągających dobre wyniki w pewnych dziedzinach, można wykorzystać jako
modele zachowania w dyskusji pozwalającej ustalić standard wyników oraz przy
omawianiu etapów weryfikacji efektów w zakresie zarządzania przez efekty.
Jednym ze sposobów ustalenia różnicy pomiędzy osobami osiągającymi dobre i złe
efekty jest ustalenie pozytywnych i negatywnych wskaźników dla poszczególnych
rodzajów kompetencji .
Jak podało w 1996r czasopismo „Competency” , badania przeprowadzone w 126
organizacjach
wykazały
,
że
dziesięcioma
najbardziej
typowymi
zachowaniami
pożądanymi przez organizacje były:

komunikacja;

orientacja na osiągnięcia/wyniki;

skupianie się na kliencie;

praca zespołowa;

przywództwo;

planowanie i organizowanie;

świadomość komercyjna/handlowa;

elastyczność/umiejętność przystosowania się;

stymulowanie rozwoju innych ludzi;

umiejętność rozwiązywania problemów
Inne typowe kategorie obejmują zdolności analityczne , przedstawianie wyników,
motywację,
strategiczne.
wiedzę
fachową,
umiejętności
planowania
i
organizacji
oraz
talenty
IV
Metody skutecznej oceny kompetencji
1. Ocena kompetencji
Kompetencje są wskaźnikiem, który najlepiej pozwala ocenić możliwość i zdolność
ludzi
do
realizacji
celów
firmy,
a
pracownikom
pozwala
zrozumieć
oczekiwania
przedsiębiorstwa. Pojęcie zarządzanie poprzez kompetencje wychodzi od podstawowego
celu zarządzania zasobami ludzkimi tzn. realizacji strategii i celów biznesowych firmy
poprzez pracujący zespół ludzi.
Model profilowania kompetencji
Kompetencje jest to zdolność, umiejętność ludzi do określonego działania, do
realizacji postawionych zadań. Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest
sumą wielu składowych. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko zewnętrzne, w
jakim dana osoba się znajduje, kultura i wartości firmy.
Kompetencje zależą od naszych umiejętności i dotychczasowego doświadczenia, wiedzy
technicznej, jaką posiadamy, naszej roli, jaką przyjęliśmy w społeczeństwie i organizacji,
osobowości, samooceny oraz motywacji wewnętrznej.
Poszczególnych czynników składających się na kompetencje nie można rozdzielnie
precyzyjnie ocenić. Są bardzo trudne do zaobserwowania i zdefiniowania oraz jest ich
zbyt dużo, aby je efektywnie obserwować.
Same kompetencje, natomiast, można precyzyjnie zdefiniować, określić wskaźniki do ich
obserwacji i mierzenia. Ocena kompetencji jest wiarygodna i zrozumiała dla pracownika.
2. Definiowanie kompetencji
Definiowanie kompetencji jest procesem bardzo istotnym z punktu widzenia systemu
oceny. Możemy zdefiniować kompetencje dla całej organizacji lub kompetencje dla
jednego stanowiska, ewentualnie grupy stanowisk. Kompetencje wybrane dla całej firmy
charakteryzują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i jego wartości. Kompetencje
stanowiska ściśle odzwierciedlają oczekiwane rezultaty pracy na danym stanowisku.
Wybór kluczowych kompetencji z punktu widzenia całej organizacji przebiega podobnie
jak wybór kompetencji dla stanowiska lub grupy stanowisk. Kompleksowy system
zarządzania kompetencjami powinien zawierać zarówno kompetencji istotne z punktu
widzenia całej organizacji jak i kompetencje kluczowe na konkretnym stanowisku.
Proces określania kompetencji dla stanowiska możemy podzielić na sześć etapów.
1. Zbieranie informacji ;
Zbierane są informacje na temat funkcjonowania stanowiska, oczekiwanych rezultatów
pracy, kontaktów zewnętrznych i wewnętrznych, występujących sytuacji krytycznych.
2. Definiowanie kryteriów;
Ustawienie odpowiednich kryteriów jest kluczową kwestią w procesie zarządzania
kompetencjami. Na ich podstawie będziemy oceniać pracę na danym stanowisku.
3. Wybór grupy pilotażowej;
Grupa pilotażowa będzie pierwszą ocenianą grupą pracowników. Na podstawie wyników
oceny przeprowadzonej wśród tych pracowników będziemy mogli ocenić system i jego
skuteczność i adekwatność.
4. Opracowanie modelu ;
Na podstawie wyników obserwacji i programu pilotażowego opracowujemy model
zarządzania kompetencjami w firmie. Powstaje instrukcja zawierająca opis stanowisk,
kompetencje i definicje kompetencji.
5. Zaprojektowanie aplikacji;
Tworzymy aplikacje dla kompleksowego systemu zarządzania kompetencjami. Stworzony
wcześniej model jest podstawą i rdzeniem projektowanych aplikacji. Aplikacje mogą
obejmować obszary selekcji i rekrutacji, oceny pracy, wynagradzania na podstawie oceny
kompetencji, budowania ścieżek kariery i rozwoju pracownika w firmie, szkoleń.
6. Zastosowanie oceny kompetencji
Ocenę kompetencji możemy zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania HR w
firmie. Przedsiębiorstwo definiując kluczowe kompetencje dostaje do ręki bardzo
użyteczne narzędzie. Dużą zaletą kompetencji jest możliwość ich wykorzystania w
kompleksowym systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Począwszy od zatrudniania
pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju i ścieżek
kariery.
Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.
Ocena kompetencji tworzy spójny cykl związany z zarządzaniem personelem w
firmie
dzięki
stworzeniu
kompetencje
odpowiednich
aplikacji
dla
systemu
zarządzania
przez
w firmie.
Zatrudniając pracownika wybieramy go w oparciu o ocenę kluczowych kompetencji z
punktu widzenia przyszłych zadań i obowiązków. Oceniamy kompetencje stanowiska oraz
zdefiniowane dla całej firmy. Podczas oceny okresowej oceniamy te same kompetencje,
które ocenialiśmy podczas zatrudniania pracownika. Możemy zaobserwować rozwój
pracownika, służy nam to jako informacja dotycząca szkoleń oraz projektowania ścieżki
kariery w firmie. Programujemy szkolenia na podstawie informacji uzyskanych podczas
oceny kompetencji
z naciskiem na obszary rozwoju, jakie zostały podczas tej oceny
określone. Na podstawie oceny okresowej oprzeć możemy system wynagrodzeń.
Wynagrodzenie jest ściśle skorelowane z oceną kompetencji, a co za tym idzie z
realizacją celów i wartości firmy oraz osobistych osiągnięć pracownika na danym
stanowisku. Realizacje celów i wartości firmy odzwierciedlają kompetencje firmowe, a
pracę na danym stanowisku kompetencje stanowiska.
10
materiały informacyjne firmy Solution
10
Podczas podejmowania decyzji o awansie, możemy oceniać, u danego pracownika,
kompetencje innego stanowiska. System oceny zostaje taki sam, wykorzystujemy ocenę
kompetencji dla firmy, (ponieważ są one uniwersalne) i oceniamy jedynie kompetencje
kluczowe na nowym stanowisku. Dla pracownika jest to bardzo jasne i przejrzyste,
ponieważ system, oraz jego idea zostają niezmienione. Zmieniają się jedynie oceniane
kompetencje.
3. Jak skutecznie oceniać kompetencje?
Najistotniejszym bogactwem organizacji są ludzie chętni do wykonywania swojej
pracy na najwyższym poziomie posiadanych kompetencji. Ale jak badać poziom
kompetencji pracowników i
jak wykorzystać uzyskane informacje ? Odpowiedzią na
powyższe pytania jest metoda zwana Centrum Oceny (Assessment/Development Centre).
Metoda Assessment/Development Centre (AC/DC) została zaprojektowana z myślą o
tych
osobach
w
organizacji,
które
mają
wpływ
na
odpowiednie
wykorzystanie
kompetencji pracowników; a zatem dla kadry menedżerskiej, menedżerów personalnych i
kierowników liniowych. Służy ona identyfikowaniu jakości, które są najistotniejsze przy
osiąganiu sukcesu zawodowego, ewaluacji pracowników i identyfikacji ich przyszłych
możliwości.
Assessment Centre wykorzystywane jest najczęściej jako narzędzie
rekrutacji personelu oraz do oceny posiadanego zespołu ludzi. Z punktu widzenia
organizacji, AC/DC jest audytem ludzkich kompetencji, a informacje uzyskane w trakcie
sesji są przydatne zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracowników.
W procesie doboru kadr AC/DC daje organizacji możliwość wyodrębnienia kandydatów,
którzy w największym stopniu spełniają postawione wymagania i których profil jest
najbliższy profilowi pożądanemu z punktu widzenia organizacji. Jednocześnie metoda ta
pozwala na postawienie przed zrekrutowanymi osobami zadań, do których są one
najbardziej predestynowane. Ujawnione w trakcie badania kompetencje kandydatów
pozwalają na złożenie im oferty dostosowanej do kwalifikacji i potrzeb. Niekoniecznie
muszą to być stanowiska, na które złożyli aplikacje. Wyniki AC/DC nie dezaktualizują się,
a zatem mogą być wykorzystywane w przyszłości, przy kolejnych poszukiwaniach.
Stosowanie AC/DC jako jednego z elementów szeroko rozumianego rozwoju kadr
powoduje u pracowników wzrost zainteresowania własną karierą zawodową, swoimi
możliwościami, talentami, słabościami i potrzebami indywidualnego rozwoju. Naczelnym
celem metody jest wsparcie ludzi w wykonywaniu ich codziennych zadań z maksymalnym
wykorzystaniem posiadanych kompetencji.
Organizacje muszą rozwijać ludzi w sposób ciągły. Wykorzystanie wyników AC/DC nie
sprowadza się tylko do przygotowania planów szkoleń dla poszczególnych pracowników.
Decyzja o przeprowadzeniu sesji
Centrum Oceny inauguruje długofalowy proces
planowania
karier
pionowego
pracowników,
rozpatrywania
potencjalnych
możliwości
awansu
i/lub poziomego oraz przygotowywania ludzi do osiągnięcia takiego
poziomu kompetencji, by byli w stanie sprostać nowym zadaniom.
W najdłuższej perspektywie wyniki wykorzystuje się do sporządzania planów
sukcesji. Każda dojrzała organizacja posiada taki plan na wypadek zmian. Umiejscowienie
pracowników
w
przyszłych
strukturach
i
planach
sukcesji
wpływa
na
związanie
najcenniejszych osób z firmą i odgrywa ogromną rolę w ich wewnętrznej motywacji.
Assessment Centre może być wykorzystywane w rożnych sytuacjach i służyć różnym
celom.
Dla uczestników poddających się badaniu udział w Assessment Centre wiąże się z
ogromnym stresem i emocjami. Czy zatem wolno narażać pracowników na takie
przeżycia? Zdecydowanie tak. Poza organizacją, korzyści z udziału w AC/DC odnoszą
przede wszystkim pracownicy. Istotnym elementem sesji Assessment Centre jest
informacja
zwrotna,
czyli
spotkanie
z
zaobserwowane kompetencje, ich poziom
asesorem,
podczas
którego
omawia
się
i możliwości rozwoju, słabe i mocne strony
osobowości zawodowej, umiejętności, talenty
i cechy osobowości. Pracownicy, którzy
dzięki udziałowi w AC/DC uświadamiają sobie swoje zalety i niedoskonałości, mogą
samodzielnie
pracować
nad
rozwojem
własnych
kompetencji,
zwłaszcza
tych
oczekiwanych przez organizację. Sesja Centrum Oceny to doskonały moment by ujawnić,
które kompetencje firma uważa za najcenniejsze oraz jakich ludzi potrzebuje i
poszukuje.11
11
materiały promocyjne Assessment/Development Centre , K.Dobrowolska, 2001r
BIBLIOGRAFIA
1. Armstrong
M.
,
Zarządzanie
zasobami
ludzkimi.
Strategia
i
działanie
.
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu , Kraków 1996
2. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami. PWN 1996
3. Kostera M., Zarządzanie personelem. PWE Warszawa 1997
4. Zbiegień-Maciąg L., Marketing personalny .Business Press Warszawa1996
5. Materiały
Centre.
informacyjne
firmy
Solution
oraz
Assessment/Development
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

2+2=?

2 Cards jogaf85537

Create flashcards