13.1. Strategia personalna - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
XIII. Strategiczne aspekty zarządzanie personelem 13.1. Strategia personalna Strategia organizacji może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy zostaną stworzone (zawczasu) niezbędne warunki personalne. Warunki te są kreowane w procesie zarządzania kadrami. Na podstawie zaplanowanej strategii organizacji powstają skorelowane ze sobą strategie funkcjonalne,1 dotyczące poszczególnych funkcji rzeczowych, między innymi strategia personalna2. Strategia ta określa główne cele, jakie mają być osiągnięte w perspektywie 5 – 10 lat w obszarze personalnym, a w szczególności potrzeby3 w zakresie liczby i kompetencji pracowników oraz kierunkowe założenia dotyczące sposobów pozyskania, utrzymania i rozwoju personelu. „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225) Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów: Struktura i kultura organizacyjna, Zarządzanie zmianą, Efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu Kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy Ogólny rozwój pracowników. Przykładowe inne definicje: Wright i Snell (1989): “Strategiczne ZZL odnosi się do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy” Miller (1989): „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utzrymania przewagi konkurencyjnej”. Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę firmy oraz programy już działające. 1Niektórzy autorzy używają terminu "strategiczne programy funkcjonalne" lub "strategiczne opcje funkcjonalne" też termin "strategia personalna" np. Listwan. T [16]. 3Potrzeby te ustalane mogą być poprzez porównanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym tj. sporządzenie bilansu potencjału pracy. 2Używany jest Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną. Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmianach, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne są rozwijane głównie w obszarach: Planowania zasobów ludzkich Pozyskiwania pracowników Zarządzania przez efekty Rozwoju pracowników Wynagradzania pracowników Stosunków pracowniczych. Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi. Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą: Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku. Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów. Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa. Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp. W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania: Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą nam potrzebne w przyszłości? Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta? Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości? Czy wykorzystujemy umiejętności i możliwości naszych pracowników możliwie najlepiej? Czy wystarczająco dużo inwestujemy w rozwój tych umiejętności i możliwości? Tworząc strategię personalną należy zapewnić jej zbieżność ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Dokonuje się to poprzez kojarzenie założeń dotyczących przyszłości organizacji z problemami, jakie należy rozwiązać w obszarze zasobów ludzkich ( tabela nr 13.2). Tabela nr 13.1 Integracja zagadnień strategicznych z problemami ZZL. Zakład pracy Zasoby ludzkie 1. Jakiego rodzaju organizacją Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję? jesteśmy, jaka jest nasza misja? 2. Czy nasz tradycyjny system Jak można przeprowadzić wymagane zmiany? wartości jest odpowiedni? 3. Dokąd zmierzamy Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników? 4. Jakie są nasze zalety, Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami słabości możliwości personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywację zagrożenia? pracowników? Co stwarza zagrożenie – brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji, zaangażowania personelu? Co mamy zrobić by zmienić ten stan rzeczy? 5. Jakie są kluczowe problemy, Jak te kwestie mogą wpływać na struktury, systemy personalne oraz przed którymi stoi nasza firma? wymagania stawiane pracownikom? 6. Jakie czynniki determinują W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zrealizowanie założonej misji? zaangażowania i postaw personelu Źródło: M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania str.69. Istnieją ogólne wytyczne dotyczące kreowania poszczególnych wycinkowych strategii dotyczących funkcji personalnej w zależności od ogólnej strategii przedsiębiorstwa (tabela nr 13.2), ale konieczne jest ich adaptacja do konkretnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tabela nr 13.2 Przykład tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich. Strategii przedsiębiorstwa Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje. Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągła poprawę zaspokojenia potrzeb klienta. Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość. Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania Strategia rozwoju organizacji Strategia pozyskiwania pracowników Zmiana kultury: Rekrutować i praca zespołowa, zatrzymywać ludzi przywództwo, posiadających komunikacja umiejętności pozioma innowacyjne. Rozwój pełnej Za decydujące jakości oraz kryterium wyboru inicjatyw uznać świadomość dotyczących troski spraw dotyczących o klienta jakości Wypracować Rozwijać strategię kulturę, w której dzięki której firma ludzie zapewniający będzie zatrudniała i dobrą jakość mogą zatrzymywała ludzi osiągnąć sukces. jakich potrzebuje Stworzyć kulturę Zatrudniać ludzi zorientowaną na zapewniających efekty wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymania ich. Strategia rozwoju pracowników Zapewnić możliwości uczenia się i rozwijania kariery, prowadzić szkolenia zespołowe Wynagradzanie zespołupłaca/uznanie; premia za osiągnięcia dla poszczególnych osób Opracować programy szkoleniowe. Kładąc nacisk na jakość. Uzależnić wynagrodzenia od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń Opracować programy ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizację uczącą się. Stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych Źródło: M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania 13.2. Implementacja strategii personalnej Strategia wynagradzania Wynagrodzenia indywidualne powiązać z uzyskiwanymi efektami, utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń Wdrażanie strategii musi być starannie zaplanowane w formie programu działań precyzujących, co, kiedy, kto, przy użyciu, jakich zasobów i instrumentów powinien wykonać, aby osiągnąć cele wynikające z realizowanej strategii. W wymiarze strategicznym chodzi o określenie takich zasad i sposobów postępowania, które uszczegółowione i zastosowane w ramach działalności operatywnej zapewnią: Odpowiednią liczbę i jakość pracowników do skutecznej realizacji zaplanowanej strategii (pozyskanie i selekcja), Możliwość oceny pracowników (realizowanych zadań) z zastosowaniem kryteriów i technik, które uwzględniać będą bieżące rezultaty działań pracowników również w kontekście realizowanej w organizacji strategii, Motywowanie pracowników i zapewnienie im należytych warunków pracy (utrzymanie kadr) do bieżącego wykonywania zadań oraz podejmowania działań przybliżających organizację do jej strategicznych celów. Systematyczne podnoszenie jakości pracowników (rozwój), w tym systematyczne dostosowywanie ich kwalifikacji, zachowań, świadomości do wymagań warunkujących skuteczność realizacji zadań bieżących w powiązaniu z celami strategicznymi. Strategia personalna jest realizowana poprzez operatywne zarządzania kadrami. Sprowadza się ono do bieżącej realizacji zadań składających się na funkcję rzeczową "gospodarka kadrami" w powiązaniu z realizacją przez kierowników różnego szczebla funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" we wszystkich rzeczowych sferach działalności organizacji. Oznacza to systematyczne cykliczne wykonywanie zadań z zastosowaniem koncepcji, sposobów, metod działania wynikających z obowiązującej strategii i polityki kadrowej w celu zapewnienia warunków do realizacji strategii organizacji. Niezakłóconą realizację celów strategicznych, można, bowiem osiągnąć jedynie wówczas, gdy pracownicy postrzegają swą codzienną działalność właśnie w kontekście strategicznym i mogą dawać pierwszeństwo względom strategicznym w swych codziennych decyzjach. Pytania kontrolne 1. 2. 3. 4. Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest... Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów:.. Strategie personalne rozwijane są głównie w obszarach:... Do kluczowych zagadnień mogących wywierających wpływ na strategie zasobów ludzkich należą.....
