filozofia personalna - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
XII. Kapitał ludzki i intelektualny organizacji – filozofia personalna 12.1. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, a Administrowanie Personelem Termin filozofia personalna oznacza "(...) zbiór założeń dotyczących człowieka, jego postaw, określa ona ogólny sposób podejścia do problemów ludzkich, czy też inaczej mówiąc sposób w jaki ludzie mają być traktowani w organizacji" [ T. Listwan Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 111113.s.31.]. Wyróżnia się dwie podstawowe współcześnie filozofie mające odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (PM) (menedżerskie zarządzanie personelem (ZP)) i Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)), które często mylnie stosowane są zamiennie. Pojęcia te nie pokrywają się znaczeniowo i reprezentują odmienne wartości, zasady i filozofię zarządzania kadrami. W Tabeli nr 12.1 wyjaśniono ich istotę oraz przedstawiono różnice i podobieństwa. Tabela nr 12.1 Porównanie koncepcji zarządzania kadrami. Cechy modeli Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership; Dobór adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa; najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy; stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów; od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy; analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość; przyjmuje się ludzi dopasowanych do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje; Personnel Management Administrowanie Personelem koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; skierowany do pracowników organizacji; najważniejsze jest to „coś”, co menedżerowie kierują do pracowników; znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach; od pracowników wymaga się posłuszeństwa; rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami; Rozwój przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności; stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem; Płace system płac jest elastyczny; różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy; system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników; system ocen ma na celu zawodowy rozwój jeżeli występują to przeprowadzane są w sposób Ocena pracowników zgodny z planami firmy. sformalizowany, przeważnie w związku z pracowników podwyżką płac. Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Stratega i działanie Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 111118 str. 45 – 47 Podstawowym przekonaniem leżącym u podstaw ZZL jest teza, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób: wiedzy, zdolności, umiejętności oraz mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do traktowania pracowników nie, jak „pozycję kosztów osobowych”, ale przede wszystkim, jako swoistego kapitału organizacji, w który należy i warto „inwestować”. 12.2. Istota i cele Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Zarządzanie Zasobami Ludzkimi można zdefiniować jako: „strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 111) M. Armstrong wskazuje, że „ Celem Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest (...) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 111) Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL formułuje on następująco (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 111 i 30): Zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja; Pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników; Podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi-ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia-przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; Stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności; Pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy, ogół społeczeństwa; Zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia; Uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach; Zapewnienie wszystkim równych szans; Przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości; Utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników. Integrowanie politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacniać odpowiednią kulturę, Opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy, Podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to by wciąż dążyć do doskonałości. 12.3. Modele polityki personalnej Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania polityki i strategii personalnej. Polityka personalna jest rozumiana, jako konkretyzacja filozofii zarządzania kadrami poprzez określenia tzw. modelu polityki kadrowej. Wyróżnić można dwa modele wzorcowe: "model sita" i "model kapitału ludzkiego". "Model sita" oparty jest na założeniu, iż człowiek dorosły nie podlega w istotny sposób zmianom. Jeśli więc organizacja zamierza osiągnąć sukces to powinna zadbać, aby osoby w niej pracujące były uzdolnione, kompetentne. Można to osiągnąć dzięki systemowi "filtrów", "sit" dzięki którym, wybiera się najlepszych, a odsiewa gorszych. Takie podejście prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Począwszy od momentu rekrutacji pojawia się element rywalizacji, gdyż tylko ten najlepszy może być wybrany. Pojęcie "najlepszy" należy rozumieć, jako posiadający najlepsze udokumentowane kwalifikacje, posiadający doświadczenie. Przyjęcie do pracy wiąże się z kolejnymi etapami konkurowania. Pracownicy przyjęci przechodzą przez tzw. "sita", które eliminują pracowników słabszych, mniej efektywnych. Model ten bazuje na filozofii administrowania personelem "Model kapitału ludzkiego" oparty jest na założeniach, że człowiek rozwija się całe życie i jest to najważniejszą właściwością jego natury. Człowiek jest zasobem unikalnym, a inwestycja w "zasób ludzki" jest opłacalna. Głównym zadaniem organizacji jest dobór pracowników, a następnie położenie nacisku na kształcenie i rozwój pracowników. Generuje on kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy oraz zaangażowaniu pracowników o ile stworzy się im odpowiednie warunki. Dobór nie jest tak istotny jak w podejściu "sita", lecz kładzie się nacisk na kształcenie i ciągłe doskonalenie. Pracownicy przyjmowani są z myślą o długookresowym zatrudnieniu, zatem nie są istotne ich najlepsze dotychczasowe wyniki, dyplomy, lecz przywiązuje się uwagę do osobowości, skłonności do samodoskonalenia oraz współpracy. Model ten odpowiada filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. Tabela nr 12.2 Modele polityki kadrowej MODEL SITA 1. ZAŁOŻENIA *sprawą kluczową jest rekrutacja i dobór kadr, *kształcenie kadry ma znaczenie drugorzędne *należy wymieniać gorszych pracowników na lepszych *liczą się zdolności przywódcze 2. POZYTYWY *nacisk na ekonomiczne czynniki motywacji do pracy, korzystniejsze dla lepszych pracowników, *profesjonalizm - wybór najlepszych, *jasne kryteria doboru, *niższe koszty kształcenia personelu, 2. NEGATYWY *fluktuacja pracowników, *konkurencja i rywalizacja między pracownikami, *poczucie braku bezpieczeństwa, *wysokie koszty wynagradzania MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO 1. ZAŁOŻENIA *przy rekrutacji i doborze niezbędne są dwa kryteria:osobowość i predyspozycje, *kluczowe znaczenie ma kształcenie i rozwój zawodowy pracowników, *zwalnianie ludzi to ostateczność, *liczą się kompetencje przywódców i ich zdolności opiekuńcze, 2. POZYTYWY *motywacja do pracy poprzez czynniki ekonomiczne, społeczne (wpływ, odpowiedzialność), techniczne (rozwijanie problemów, pomiar efektów), psychologiczne (samorealizacja, zaufanie) *stabilizacja, lojalność i zaangażowanie pracowników, *niskie koszty związane z fluktuacją pracowników, *atmosfera współpracy, 2. NEGATYWY *wysokie koszty związane ze szkoleniem i inwestowaniem w pracowników, *trudne do zmierzenia kryterium pomiaru osobowości istotne przy doborze Źródło: Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 111114 r Przyjmując założenia filozofii oraz konstruując konkretną politykę kadrową i formułując strategię personalną należy korzystać z wyników prac teoretyków i praktyków oraz brać pod uwagę z jednej strony uwarunkowania wynikające z otoczenia bliższego i dalszego, a w szczególności uwzględniać potrzeby i cele przedsiębiorstwa, z drugiej zaś strony nie można zapominać o wewnętrznych uwarunkowaniach związanych z kulturą organizacyjną, z potrzebami i celami pracowników. Polityka personalna tworzy ramy dla strategii personalnej, a ta wdrażana jest poprzez programy realizacyjne. 12.4. Strategia personalna Strategia organizacji może być skutecznie realizowana tylko wtedy, gdy zostaną stworzone (zawczasu) niezbędne warunki personalne. Warunki te są kreowane w procesie zarządzania kadrami. Na podstawie zaplanowanej strategii organizacji powstają skorelowane ze sobą strategie funkcjonalne,1 dotyczące poszczególnych funkcji rzeczowych, między innymi strategia personalna2. W strategii tej należy określić główne cele, jakie zamierzamy 1Niektórzy autorzy używają 2Używany jest terminu "strategiczne programy funkcjonalne" lub "strategiczne opcje funkcjonalne" też termin "strategia personalna" np. Listwan. T [16]. osiągnąć, a w szczególności potrzeby3 w zakresie liczby i jakości pracowników oraz ich rozwoju, a także założenia dotyczące sposobów zaspokojenia tych potrzeb. „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225) Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów: Struktura i kultura organizacyjna, Zarządzanie zmianą, Efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu Kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań firmy Ogólny rozwój pracowników. Przykładowe inne definicje: Wright i Snell (1989): “Strategiczne ZZL odnosi się do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy” Miller (1989): „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utzrymania przewagi konkurencyjnej”. Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę firmy oraz programy już działające. Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną. Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmianach, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne są rozwijane głównie w obszarach: Planowania zasobów ludzkich Pozyskiwania pracowników Zarządzania przez efekty Rozwoju pracowników Wynagradzania pracowników Stosunków pracowniczych. 3Potrzeby te ustalane mogą być poprzez porównanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym tj. sporządzenie bilansu potencjału pracy. Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi. Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą: Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku. Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów. Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa. Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp. W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania: Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą nam potrzebne w przyszłości? Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta? Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości? Czy wykorzystujemy umiejętności i możliwości naszych pracowników możliwie najlepiej? Czy wystarczająco dużo inwestujemy w rozwój tych umiejętności i możliwości? Tworząc strategię personalną należy zapewnić jej zbieżność ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Dokonuje się to poprzez kojarzenie założeń dotyczących przyszłości organizacji z problemami, jakie należy rozwiązać w obszarze zasobów ludzkich ( tabela nr 12.3). Tabela nr 12.3 Integracja zagadnień strategicznych z problemami ZZL. Zakład pracy Zasoby ludzkie 1. Jakiego rodzaju organizacją Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję? jesteśmy, jaka jest nasza misja? 2. Czy nasz tradycyjny system Jak można przeprowadzić wymagane zmiany? wartości jest odpowiedni? 3. Dokąd zmierzamy Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników? 4. Jakie są nasze zalety, Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami słabości możliwości personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywację zagrożenia? pracowników? Co stwarza zagrożenie – brak jakich umiejętności, odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji, zaangażowania personelu? Co mamy zrobić by zmienić ten stan rzeczy? 5. Jakie są kluczowe problemy, przed którymi stoi nasza firma? 6. Jakie czynniki determinują zrealizowanie założonej misji? Jak te kwestie mogą wpływać na struktury, systemy personalne oraz wymagania stawiane pracownikom? W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu Źródło: M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania str.69. Istnieją ogólne wytyczne dotyczące kreowania poszczególnych wycinkowych strategii dotyczących funkcji personalnej w zależności od ogólnej strategii przedsiębiorstwa (tabela nr 12.4), ale konieczne jest ich adaptacja do konkretnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tabela nr 12.4 Przykład tworzenia zintegrowanych strategii zasobów ludzkich. Strategii przedsiębiorstwa Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez innowacje. Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez jakość i ciągła poprawę zaspokojenia potrzeb klienta. Osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki ludziom zapewniającym wysoką jakość. Osiągnąć przewagę konkurencyjną poprzez rozwijanie firmy jako organizacji o wysokiej wydajności działania Strategia rozwoju organizacji Strategia pozyskiwania pracowników Zmiana kultury: Rekrutować i praca zespołowa, zatrzymywać ludzi przywództwo, posiadających komunikacja umiejętności pozioma innowacyjne. Rozwój pełnej Za decydujące jakości oraz kryterium wyboru inicjatyw uznać świadomość dotyczących troski spraw dotyczących o klienta jakości Wypracować Rozwijać strategię kulturę, w której dzięki której firma ludzie zapewniający będzie zatrudniała i dobrą jakość mogą zatrzymywała ludzi osiągnąć sukces. jakich potrzebuje Stworzyć kulturę Zatrudniać ludzi zorientowaną na zapewniających efekty wysoką jakość oraz podejmować kroki w celu zatrzymania ich. Strategia rozwoju pracowników Strategia wynagradzania Zapewnić możliwości uczenia się i rozwijania kariery, prowadzić szkolenia zespołowe Wynagradzanie zespołupłaca/uznanie; premia za osiągnięcia dla poszczególnych osób Opracować programy szkoleniowe. Kładąc nacisk na jakość. Uzależnić wynagrodzenia od jakości osiągnięć w zakresie troski o klienta Utrzymywać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń Opracować programy ustawicznego rozwoju oraz traktować firmę jako organizację uczącą się. Stosować zarządzanie przez efekty w celu określenia potrzeb rozwojowych Wynagrodzenia indywidualne powiązać z uzyskiwanymi efektami, utrzymać konkurencyjne poziomy wynagrodzeń Źródło: M. Armstrong Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania 12.5. Implementacja strategii personalnej Wdrażanie strategii musi być starannie zaplanowane w formie programu działań precyzujących, co, kiedy, kto, przy użyciu, jakich zasobów i instrumentów powinien wykonać, aby osiągnąć cele wynikające z realizowanej strategii. W wymiarze strategicznym chodzi o określenie takich zasad i sposobów postępowania, które uszczegółowione i zastosowane w ramach działalności operatywnej zapewnią: Odpowiednią liczbę i jakość pracowników do skutecznej realizacji zaplanowanej strategii (pozyskanie i selekcja), Możliwość oceny pracowników (realizowanych zadań) z zastosowaniem kryteriów i technik, które uwzględniać będą bieżące rezultaty działań pracowników również w kontekście realizowanej w organizacji strategii, Motywowanie pracowników i zapewnienie im należytych warunków pracy (utrzymanie kadr) do bieżącego wykonywania zadań oraz podejmowania działań przybliżających organizację do jej strategicznych celów. Systematyczne podnoszenie jakości pracowników (rozwój), w tym systematyczne dostosowywanie ich kwalifikacji, zachowań, świadomości do wymagań warunkujących skuteczność realizacji zadań bieżących w powiązaniu z celami strategicznymi. Strategia personalna jest realizowana poprzez operatywne zarządzania kadrami. Sprowadza się ono do bieżącej realizacji zadań składających się na funkcję rzeczową "gospodarka kadrami" w powiązaniu z realizacją przez kierowników różnego szczebla funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" we wszystkich rzeczowych sferach działalności organizacji. Oznacza to systematyczne - cykliczne wykonywanie zadań z zastosowaniem koncepcji, sposobów, metod działania wynikających z obowiązującej strategii i polityki kadrowej w celu zapewnienia warunków do realizacji strategii organizacji. Niezakłóconą realizację celów strategicznych, można, bowiem osiągnąć jedynie wówczas, gdy pracownicy postrzegają swą codzienną działalność właśnie w kontekście strategicznym i mogą dawać pierwszeństwo względom strategicznym w swych codziennych decyzjach. Pytania kontrolne 1. Uszereguj pojęcia: filozofia personalna, polityka personalna, strategia personalna, program działań personalnych.... 2. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Personnal Managment (PM) ( menedzerskie zarządzanie personelem ) jest..... 3. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi) jest..... 4. Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest... 5. Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów:.. 6. Strategie personalne rozwijane są głównie w obszarach:... 7. Do kluczowych zagadnień mogących wywierających wpływ na strategie zasobów ludzkich należą..... 8. 9. Podstawowe różnice pomiędzy PM i HRM w odniesieniu do rekrutacji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... 10. Podstawowe różnice pomiędzy Modelem Kapitału Ludzkiego, a Modelem Sita w odniesieniu do rekrutacji, selekcji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na....
