VII. Filozofia, polityka, strategia personalna
advertisement
VII. Filozofia, polityka, strategia personalna 7.1. Zarządzanie kadrami, a system zarządzania przedsiębiorstwem Zarządzanie personelem przenika wszystkie funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa i oddziałuje na: Kreowanie przyszłej działalności organizacji1; Kształtowanie i wykorzystanie szeroko rozumianych zasobów; Realizację operatywnych - bieżących zadań organizacji; Procesy regulacyjno-kontrolne2 organizacji. Wpływa także bezpośrednio i pośrednio na otoczenie bliższe i dalsze oraz oddziałuje na przyszłe warunki funkcjonowania organizacji. Ważne jest, zatem zrozumienie mechanizmu oddziaływania zarządzania kadrami na wymienione wyżej procesy i zjawiska. Mechanizm ten w uproszczeniu odwzorowano na (rysunek nr 7.1.) w postaci ogólnego schematu zarządzania kadrami. OTOCZENIE BLIŻSZE I DALSZE FILOZOFIA I POLITYKA PERSONALNA POTRZEBY I CELE LUDZI ZARZĄDZANIE KADRAMI STRATEGIA Założenia Strategia Program działań ORGANIZACJI REALIZACJA Utrzymanie kadr Strategie Ocena funkcjonalne Pozyskanie pracy i selekcja (pracownika) Rozwój kadr POSTAWY I SPOSOBY DZIAŁANIA PRACOWNIKÓW FUNKCJE REALIZACJA ZADAŃ OSIĄGNIĘTE RZECZOWE CELE UPORZĄDKOWANY ORGANIZACJI ZBIÓR ZADAŃ P O M K C FUNKCJE ZARZĄDZANIA Rys.7.1. Ogólny schemat zarządzania kadrami. 1Tj. misji i strategii oraz funkcjonalnych programów strategicznych wraz z ich implementacją prowadzącą do realizacji konkretnych działań. 2Tj. identyfikowaniu, analizie i ocenie wyników działalności. 7.2. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, a Administrowanie Personelem Zasady i instrumenty stosowane w bieżącej realizacji procesu zarządzania personelem powinny uwzględniać ogólniejsze - długoterminowe kierunki, cele, założenia wynikające z trzech pojęć, różnie zdefiniowanych w literaturze przedmiotu: Filozofia personalna oznacza "(...) zbiór założeń dotyczących człowieka, jego postaw, określa ona ogólny sposób podejścia do problemów ludzkich, czy też inaczej mówiąc sposób w jaki ludzie mają być traktowani w organizacji" [T. Listwan Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. Mimex, Wrocław 1993.s.31.]. Polityka personalna jest rozumiana, jako konkretyzacja filozofii personalnej poprzez określenia tzw. modelu polityki kadrowej; Strategia personalna3 określa główne cele, jakie mają być osiągnięte w perspektywie 5 – 10 lat w obszarze personalnym, a w szczególności potrzeby4 w zakresie liczby pracowników i ich kompetencji oraz wskazuje kierunkowe założenia dotyczące sposobów pozyskania, utrzymania i rozwoju personelu. Jest ona jedną ze skorelowanych ze sobą strategii funkcjonalnych5 ustalanych na podstawie ogólnej strategii organizacji, a dotyczą one poszczególnych funkcji rzeczowych przedsiębiorstwa W drugiej połowie XX wieku wyróżniono dwie podstawowe filozofie mające odniesienie do zarządzania kadrami: Personnel Management (PM) (menedżerskie zarządzanie personelem (ZP) i Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)), które często są mylnie stosowane zamiennie jako synonim pojęcia zarządzanie kadrami.. Pojęcia te nie pokrywają się znaczeniowo i reprezentują odmienne wartości, zasady i filozofię zarządzania kadrami. W Tabeli nr 7.1 wyjaśniono ich istotę oraz przedstawiono różnice i podobieństwa. Tabela nr 7.1 Podstawowe założenia filozofii personalnych . Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi Personnel Management Administrowanie Personelem Cechy koncepcja bazująca na przywództwie, czyli filozofii tzw. lidership; koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; adresowana w równym stopniu do załogi skierowana do pracowników organizacji; i kierownictwa; najważniejsza jest władza oraz wiedza najważniejsza jest strategia personalna oraz i umiejętności menadżerskie wykorzystywane planowanie personalne, podporządkowane w relacjach z pracownikami; strategii ogólnej całej organizacji; znaczenie misji organizacji, przywództwa czy stawia na przywództwo oraz misję kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się organizacji; na wewnętrznych zarządzeniach i procedurach; od pracowników wymaga się zaangażowania od pracowników wymaga się posłuszeństwa; i inicjatywy; 3Używany jest też termin "strategia kadrowa" np. Listwan. T [16]. te ustalane mogą być poprzez porównanie stanu istniejącego ze stanem pożądanym tj. sporządzenie bilansu potencjału pracy. 5Niektórzy autorzy używają terminu "strategiczne programy funkcjonalne" lub "strategiczne opcje funkcjonalne" 4Potrzeby Tabela nr 7.1 c.d. Podstawowe założenia filozofii personalnych . Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi Dobór Rozwój Płace Personnel Management Administrowanie Personelem analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość; przyjmuje się ludzi dopasowanych do organizacji pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kwalifikacje i tzw. twarde kompetencje ; przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności; rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami; system płac jest elastyczny; różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy; system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu stosuje się szkolenia, ale w ograniczonym zakresie, nie mają one związku ze strategią organizacji, fluktuacją personelu oraz indywidualnym planem rozwoju zawodowego; „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników; Ocena system ocen ma na celu zawodowy rozwój jeżeli występuje to jest przeprowadzana pracowników pracowników zgodny z planami w sposób sformalizowany, przeważnie organizacji. w związku z podwyżką płac. Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Armstrong Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Stratega i działanie Wyd. Profesjonalna Szkoła Biznesu Kraków 1998 str. 45 – 47 7.3. Istota i cele Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Podstawowym przekonaniem leżącym u podstaw ZZL jest teza, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób: wiedzy, zdolności, umiejętności oraz mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Ponadto ZZL przekonuje do traktowania pracowników nie, jak „pozycję kosztów osobowych”, ale przede wszystkim, jako swoistego kapitału organizacji, w który należy i warto „inwestować”. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi można zdefiniować jako: „strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19) M. Armstrong wskazuje, że „ Celem Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest (...) umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19) Ujmując rzecz bardziej szczegółowo, cele ZZL formułuje on następująco (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 19 i 30): Zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja; Pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników; Podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi-ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia-przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; Stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności; Pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy, ogół społeczeństwa; Zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia; Uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach; Zapewnienie wszystkim równych szans; Przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości; Utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników. Integrowanie polityki zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacnianie odpowiedniej kultury organizacyjnej, Opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy, Podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw. organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to by wciąż dążyć do doskonałości. 7.4. Modele polityki personalnej Filozofia zarządzania personelem stanowi punkt wyjścia do formułowania polityki Wyróżnić można dwa modele wzorcowe: "model sita" i "model kapitału ludzkiego" ich podstawowe założenia oraz wady i zalety przedstawiono w Tab. nr 12.2. "Model sita" oparty jest na założeniu, iż człowiek dorosły nie podlega w istotny sposób zmianom. Jeśli więc organizacja zamierza osiągnąć sukces to powinna zadbać, aby osoby w niej pracujące były uzdolnione, kompetentne. Można to osiągnąć dzięki systemowi "filtrów", "sit" dzięki którym, wybiera się najlepszych, a odsiewa gorszych. Takie podejście prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Począwszy od momentu rekrutacji pojawia się element rywalizacji, gdyż tylko ten najlepszy może być wybrany. Pojęcie "najlepszy" należy rozumieć, jako posiadający najlepsze udokumentowane kwalifikacje, posiadający doświadczenie. Przyjęcie do pracy wiąże się z kolejnymi etapami konkurowania. Pracownicy przyjęci przechodzą przez tzw. "sita", które eliminują pracowników słabszych, mniej efektywnych. administrowania personelem Model ten bazuje na filozofii "Model kapitału ludzkiego" oparty jest na założeniach, że człowiek rozwija się całe życie i jest to najważniejszą właściwością jego natury. Człowiek jest zasobem unikalnym, a inwestycja w "zasób ludzki" jest opłacalna. Głównym zadaniem organizacji jest dobór pracowników, a następnie położenie nacisku na kształcenie i rozwój pracowników. Generuje on kulturę organizacyjną opartą na lojalności, współpracy oraz zaangażowaniu pracowników o ile stworzy się im odpowiednie warunki. Dobór nie jest tak istotny jak w podejściu "sita", lecz kładzie się nacisk na kształcenie i ciągłe doskonalenie. Pracownicy przyjmowani są z myślą o długookresowym zatrudnieniu, zatem nie są istotne ich najlepsze dotychczasowe wyniki, dyplomy, lecz przywiązuje się uwagę do osobowości, skłonności do samodoskonalenia oraz współpracy. Model ten odpowiada filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. Tabela nr 7.2 Modele polityki kadrowe MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO MODEL SITA ZAŁOŻENIA sprawą kluczową jest rekrutacja i dobór kadr, przy rekrutacji i doborze niezbędne są dwa kryteria: osobowość i predyspozycje, kształcenie kadry ma znaczenie drugorzędne kluczowe znaczenie ma kształcenie i rozwój zawodowy pracowników, należy wymieniać gorszych pracowników na lepszych zwalnianie ludzi to ostateczność, liczą się zdolności przywódcze liczą się kompetencje przywódców i ich zdolności opiekuńcze, ZALETY nacisk na ekonomiczne czynniki motywacji do pracy, korzystniejsze dla lepszych pracowników, motywacja do pracy poprzez czynniki ekonomiczne, społeczne (wpływ, odpowiedzialność), techniczne (rozwijanie problemów, pomiar efektów), psychologiczne (samorealizacja, zaufanie) profesjonalizm - wybór najlepszych, stabilizacja, lojalność i zaangażowanie pracowników, jasne kryteria doboru, niskie koszty związane z fluktuacją pracowników, niższe koszty kształcenia personelu, atmosfera współpracy, WADY fluktuacja pracowników, konkurencja i rywalizacja między pracownikami, poczucie braku bezpieczeństwa, wysokie koszty związane ze szkoleniem i inwestowaniem w pracowników, trudne do zmierzenia kryterium pomiaru osobowości istotne przy doborze wysokie koszty wynagradzania Źródło: Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1994 r Przyjmując założenia filozofii oraz konstruując konkretną politykę kadrową i formułując strategię personalną należy korzystać z wyników prac teoretyków i praktyków oraz brać pod uwagę z jednej strony uwarunkowania wynikające z otoczenia bliższego i dalszego, a w szczególności uwzględniać potrzeby i cele przedsiębiorstwa, z drugiej zaś strony nie można zapominać o wewnętrznych uwarunkowaniach związanych z kulturą organizacyjną, z potrzebami i celami pracowników. Polityka personalna tworzy ramy dla strategii personalnej, a ta wdrażana jest poprzez programy działań personalnych. 7.5. Strategia personalna Strategia personalna określa kluczowe z punktu widzenia konkurencyjności przedsiębiorstwa, cele, jakie organizacja zamierza osiągnąć w sferze personalnej w kilkuletniej perspektywie. W szczególności wskazuje potrzeby6 w zakresie liczby, struktury i jakości pracowników oraz ich rozwoju, a także założenia dotyczące sposobów zaspokojenia tych potrzeb „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji związanych z planami organizacyjnymi dotyczącymi ludzi”. (M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi.”, s. 225) Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów: Struktura i kultura organizacyjna; Zarządzanie zmianą; Efektywność organizacji i skuteczność działania w długim horyzoncie czasu; Kompetencje i dobór zasobów pod kątem przyszłych wymagań organizacji; Ogólny rozwój pracowników. Przykładowe inne definicje: Wright i Snell (1989): “Strategiczne ZZL odnosi się do tych działań z zakresu ZZL, które zwykle wspierają strategię dotyczącą konkurencyjności firmy” Miller (1989): „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej”. Celem strategicznym ZZL jest wytyczenie, w często niestabilnym środowisku, kierunku działania w taki sposób, by można było przełożyć potrzeby organizacji na spójne z filozofią i modelem polityki personalnej programy realizacyjne. 6Potrzeby te mogą być ustalane poprzez sporządzenie bilansu potencjału pracy. Znaczenie strategicznego ZZL wynika z postrzegania ludzi pracujących w organizacji jako „zasobu strategicznego”, dzięki któremu wiążąc działanie i politykę ZZL z jednoznaczną strategią firmy można osiągnąć przewagę konkurencyjną. Decyzje strategiczne ZZL tworzą strukturę dla strategii personalnej. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmianach, jakie trzeba wprowadzić w związku z pracownikami. Strategie personalne są rozwijane głównie w obszarach: Planowania zasobów ludzkich Pozyskiwania pracowników Zarządzania przez efekty Rozwoju pracowników Wynagradzania pracowników Stosunków pracowniczych. Należy pamiętać, że warunkiem skuteczności jest zapewnienie spójności i komplementarności poszczególnych elementów strategii, co w konsekwencji pozwoli sformułować zintegrowane (pionowo i poziomo) strategie zarządzania zasobami ludzkimi. Do kluczowych zagadnień mogących wywrzeć wpływ na strategie zasobów ludzkich należą: Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji, przejęcia, fuzji, zbycia, dywersyfikacji, rozwoju produktów i rynku. Propozycje dotyczące zwiększania przewagi konkurencyjnej lub efektywności organizacji poprzez zwiększenie poziomu wydajności, poprawę jakości i obsługi klienta, zmniejszenie kosztów. Potrzeba zmiany kultury organizacyjnej w takich sferach, jak rozwój „klimatu sukcesu”, zwiększenie zaangażowania, dobra komunikacja, delegowanie uprawnień, decentralizacja oraz praca zespołowa. Wszystkie zewnętrzne czynniki środowiskowe (możliwości i zagrożenia|), które mogą niekorzystnie wpłynąć na organizację np. interwencja rządu, ustawodawstwo europejskie, recesja itp. W trakcie formułowania strategii należy odpowiedzieć na pytania: Jakie umiejętności i kompetencje pracowników będą potrzebne w przyszłości? Czy poziom wyników jest wystarczająco wysoki, aby spełnić wymagania związane ze zwiększoną opłacalnością, wyższą wydajnością, lepszą jakością oraz poprawą obsługi klienta? Czy obecna struktura organizacyjna, obecne procesy i systemy sprostają wyzwaniom przyszłości? Czy stopień wykorzystania potencjału pracowników jest na właściwym poziomie, w jakim kierunku należy prowadzić działania aby poziom ten wzrastał. Tworząc strategię personalną należy zapewnić jej zbieżność ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Dokonuje się to poprzez kojarzenie założeń dotyczących przyszłości organizacji z problemami, jakie należy rozwiązać w obszarze zasobów ludzkich. Wdrażanie strategii musi być starannie zaplanowane w formie programu działań precyzujących, co, kiedy, kto, przy użyciu, jakich zasobów i instrumentów powinien wykonać, aby osiągnąć cele wynikające z realizowanej strategii. Chodzi zatem o wskazanie takich zasad i sposobów postępowania, które uszczegółowione i zastosowane w ramach działalności operatywnej zapewnią: Odpowiednią liczbę i jakość pracowników do skutecznej realizacji zaplanowanej strategii (pozyskanie i selekcja), Możliwość oceny pracowników (realizowanych zadań) z zastosowaniem kryteriów i technik, które uwzględniać będą bieżące rezultaty działań pracowników również w kontekście realizowanej w organizacji strategii, Motywowanie pracowników i zapewnienie im należytych warunków pracy (utrzymanie kadr) do bieżącego wykonywania zadań oraz podejmowania działań przybliżających organizację do jej strategicznych celów. Systematyczne podnoszenie jakości pracowników (rozwój), w tym systematyczne dostosowywanie ich wiedzy, umiejętności, zachowań oraz świadomości do wymagań warunkujących skuteczność realizacji zadań bieżących w powiązaniu z celami strategicznymi. Strategia personalna jest realizowana poprzez operatywne zarządzania kadrami. Sprowadza się ono do bieżącej realizacji zadań składających się na funkcję rzeczową "gospodarka kadrami" w powiązaniu z realizacją przez kierowników różnego szczebla funkcji zarządzania "zapewnienie kadr" we wszystkich rzeczowych sferach działalności organizacji. Oznacza to systematyczne cykliczne wykonywanie zadań z zastosowaniem koncepcji, sposobów, metod działania wynikających z obowiązującej filozofii, polityki i strategii kadrowej w celu zapewnienia warunków do realizacji strategii organizacji. PEK_W04: Rozpoznaje poszczególne filozofie, polityki i strategie personalne, rozumie ich istotę i warunki stosowania. Zna cele i założenia marketingu personalnego. Pytania kontrolne 1. Uszereguj pojęcia: filozofia personalna, polityka personalna, strategia personalna, program działań personalnych. 2. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Personnal Managment (PM) ( menedżerskie zarządzanie personelem ) jest..... 3. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi) jest..... 4. Podstawowe różnice pomiędzy PM i HRM w odniesieniu do rekrutacji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... 5. Podstawowe różnice pomiędzy Modelem Kapitału Ludzkiego, a Modelem Sita w odniesieniu do rekrutacji, selekcji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.... 6. Istota strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest... 7. Strategiczne ZZL obejmuje następujący zakres problemów:.. 8. Strategie personalne rozwijane są głównie w obszarach:... 9. Do kluczowych zagadnień mogących wywierających wpływ na strategie zasobów ludzkich należą.....
