Od zasobów ludzkich do kapitału ludzkiego

advertisement
PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie
Pragmata tes Oikonomias
2013, z. VII
Barbara WYRZYKOWSKA
Szkoáa Gáówna Gospodarstwa Wiejskiego
w Warszawie
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
Synopsis: W ostatnich latach w nauce i praktyce kadrowej coraz czĊĞciej w miejsce lub obok pojĊcia „zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawia siĊ pojĊcie „zarządzanie kapitaáem ludzkim”, pracowników okreĞla siĊ równieĪ mianem kapitaáu, a nie tylko zasobu. Przedstawiona zmiana dokonuje siĊ w sposób wzglĊdnie páynny bez odpowiednio pogáĊbionej dyskusji naukowej na ten temat,
pomimo Īe pojĊcia zasobu i kapitaáu nie są toĪsame. W artykule podjĊto zadanie ustalenia podejĞcia zasobowego i kapitaáowego do czynnika ludzkiego we wspóáczesnym przedsiĊbiorstwie,
a takĪe ich implikacji dla wykorzystywanych stylów kierowania i motywowania pracowników.
Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny, wykorzystano materiaá zawarty w literaturze
dotyczący poruszanej problematyki oraz dane empiryczne zawarte w raportach z badaĔ pt. „Saratoga HC Benchmarking” przeprowadzonych przez firmĊ PwC na rynku polskim i zagranicznym.
Sáowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitaáem ludzkim, style kierowania, motywowanie.
Wprowadzenie
W ciągu minionego póáwiecza zadania i funkcje komórek personalnych podlegaáy ciągáym zmianom, które byáy efektem zmian w podejĞciu do zarządzania
ludĨmi. Do koĔca lat 60. peániáy one niemal wyáącznie funkcje administracyjne,
w latach 70. i 80. – funkcje nadzorcze. Dopiero w latach 90. XX wieku zarządzanie zasobami ludzkimi nabraáo charakteru strategicznego. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi prowadzi w dáuĪszym okresie do przeksztaácenia
zasobów ludzkich w cenny kapitaá firmy. Dobre gospodarowanie zasobami
ludzkimi i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjaáu moĪe je przeksztaáciü w kapitaá ludzki, czyli w najcenniejszy zasób firmy.
W dzisiejszych czasach zasady rozwoju zasobów ludzkich we wspóáczesnym przedsiĊbiorstwie wyznacza koncepcja zarządzania wiedzą. Z tego punktu
widzenia moĪna przyjąü, iĪ funkcja personalna wkracza w piątą fazĊ, po zerowej, operacyjnej, taktycznej oraz strategicznej, którą okreĞla siĊ mianem fazy
252
Barbara WYRZYKOWSKA
wiedzy. Gáównym celem w tak wyróĪnionej fazie stanie siĊ jak najefektywniejsze wykorzystywanie zasobów wiedzy na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Wraz z postĊpującą informatyzacją prowadzi ona do zmiany sposobu
kierowania pracą grupową i miĊdzyzespoáową w organizacjach.
Artykuá ma na celu ustalenie związków i zaleĪnoĞci miĊdzy zasobami ludzkimi a kapitaáem ludzkim organizacji. Ponadto przeprowadzono rozwaĪania dotyczące pracowników jako kapitaáu oraz nowych stylów kierowania i motywowaniaw organizacji. Artykuá jest oparty na studiach literaturowych, danych zawartych w raportach Saratoga HC Benchmarkig1 i teoretycznej refleksji znajdującej wyraz w dalszych rekomendacjach dotyczących kierowania ludĨmi w XXI
wieku.
1. Fazy rozwoju funkcji personalnej
Poglądy na zarządzanie zasobami ludzkimi zmieniaáy siĊ w czasie. Biorąc za
podstawowe kryterium miejsce i rolĊ specjalistycznej komórki personalnej
w przedsiĊbiorstwie, moĪna wyróĪniü fazy rozwoju funkcji personalnej (por. [9]):
1. Faza zerowa (do XX wieku), w której w zasadzie nie byáo zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej. WáaĞciciel we wáasnym zakresie zajmowaá
siĊ doborem, szkoleniem i wynagradzaniem pracowników. Stosunki pracy
zazwyczaj nie miaáy charakteru formalnego (umów, zasad, regulaminów),
opierając siĊ na ustalonych decyzjach pracodawcy. Z czasem proste czynnoĞci personalne byáy przekazywane do realizacji innym osobom jako ich dodatkowa czynnoĞci.
2. Faza I operacyjna (lata 1900–1945), zwana takĪe administracyjną. ZaczĊto
tworzyü komórki personalne, które peániáy w przedsiĊbiorstwie rolĊ pomocniczą o znacznie mniejszym znaczeniu w porównaniu z innymi sáuĪbami
(zaopatrzeniem, produkcją, zbytem, rachunkowoĞcią). Zadania tych komórek sprowadzaáy siĊ do administrowania sprawami personalnymi, np. prowadzenia ewidencji personalnej, obliczenia naleĪnego wynagrodzenia.
3. Faza II taktyczna (lata 1945–1980), zwana równieĪ menedĪerską. Dziaá personalny speániaá funkcjĊ sztabową, tj. miaá sáuĪyü doradztwem i wsparciem
naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom liniowym. Jego zakres obowiązków znacznie siĊ zwiĊkszyá. WĞród wykonywanych czynnoĞci znalazáy
1
Raporty Saratoga HC Benchmarking zawierają wyniki badania efektywnoĞci polityki personalnej. Jest to narzĊdzie wykorzystywane od ponad 30 lat na Ğwiecie, ogóáem w badaniu uczestniczyáo 2440 firm. W Polsce od 2008 roku w badaniu wziĊáo udziaá ponad 135 firm reprezentujących róĪne branĪe, zgodnie z ogólnoĞwiatową metodologią analizy efektywnoĞci zarządzania
kapitaáem ludzkim SARATOGA. Badania zarówno w Polsce, jak i na Ğwiecie są prowadzone
przez firmĊ PricewaterhouseCoopers. Raport Saratoga HC Benchmarking zawiera okoáo 400
wskaĨników efektywnoĞci polityki personalnej, wybrane z nich zaprezentowano w niniejszym
artykule.
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
253
siĊ m.in. rekrutacja i derekrutacja pracowników, organizowanie szkoleĔ dla
zaáogi, sporządzanie budĪetów oraz zestawieĔ i statystyk niezbĊdnych do
opracowania planów zatrudnienia.
4. Faza III strategiczna (od początku lat osiemdziesiątych XX wieku). Komórka
lub dziaá zajmujący siĊ zarządzaniem zasobami ludzkimi przeksztaácono
z komórki sztabowej w komórkĊ liniową. MenedĪer do spraw personalnych
uczestniczy w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji we wszystkich sprawach z gáosem stanowiącym, odpowiada za caáoĞü polityki personalnej. Począwszy od lat osiemdziesiątych XX w. dziaá personalny zyskaá
w przodujących firmach rangĊ priorytetową. W fazie czwartej zarządzanie
zasobami ludzkimi nabraáo znaczenia strategicznego. Dopuszczenie do sytuacji, w której najlepsi pracownicy odchodzą, powoduje obniĪenie pozycji
konkurencyjnej firmy. Zapanowanie nad zjawiskiem tzw. „drzwi obrotowych” to zadanie bardzo trudne dla menedĪerów. Zarządzanie procesem kadrowym wymaga zapanowania nad róĪnorodnoĞcią i zmiennoĞcią zjawisk
związanych ze sferą zarządzania zasobami ludzkimi.
5. Faza IV wiedzy (od początku XXI wieku). Zarys organizacji przyszáoĞci opiera siĊ na wizji dalszego rozwoju procesu globalizacji, informatyzacji, zwiĊkszenia znaczenia wiedzy, innowacji i organizacji wirtualnych. WejĞcie na
ĞcieĪkĊ szybkiego i zrównowaĪonego rozwoju wymaga znaczących inwestycji w czáowieka. Bez tworzenia wiedzy i jej asymilacji (badania naukowe,
ksztaácenie, ochrona zdrowia), bez podnoszenia wartoĞci kapitaáu ludzkiego
nie jest moĪliwe osiągniĊcie sukcesu w dzisiejszym Ğwiecie. Obecnie liczy
siĊ inicjatywa i kreatywnoĞü pracowników oraz ich zaangaĪowanie w realizacjĊ strategii przedsiĊbiorstwa. To wymaga nowego wyznaczenia kierunku
rozwoju sáuĪb personalnych oraz zarządzania pracownikami.
Z powyĪszych rozwaĪaĔ wynika, Īe ewolucja funkcji personalnej charakteryzuje siĊ ciągáoĞcią i zmianą. W prezentowanych fazach są wciąĪ te same problemy, dotyczące pozyskiwania, oceniania, wynagradzania i rozwoju pracowników. Zmienia siĊ jednak podejĞcie do rozwiązywania tych kwestii wskutek
zmian wystĊpujących w technicznych, ekonomicznych, prawnych i spoáeczno-kulturowych oraz naukowych uwarunkowaniach zarządzania zasobami ludzkimi.
2. Nowy paradygmat zarządzania zasobami ludzkimi
W zachodniej teorii i praktyce zarządzania jest powszechnie stosowana
i rozwijana koncepcja HRM (Human Resource Management). Jest ona rozumiana bardzo róĪnie (wąsko lub szeroko), jej celem w kaĪdym znaczeniu jest optymalne spoĪytkowanie zasobów ludzkich do wzrostu efektywnoĞci i wartoĞci
firmy. Akcentuje siĊ w niej dziaáania w takich sferach, jak: nabór, selekcja,
szkolenie, rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagrodzenie.
254
Barbara WYRZYKOWSKA
Termin ten naleĪy rozumieü jako proces skáadający siĊ z logicznie ze sobą powiązanych czynnoĞci, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w okreĞlonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzĊdnym celem organizacji.
Nowe podejĞcie do organizowania dziaáaĔ ludzkich w organizacji prezentuje
rysunek 1.
Aktywa wiedzy
Reorientacja strategiczna
na zarządzanie wiedzą
Efekty:
– wzrost udziaáu w rynku;
– wyĪsza sprawnoĞü;
– adaptacja do zmian;
– wzrost konkurencyjnoĞci;
– lepsza reputacja
Priorytety i potrzeby w zakresie edukacji
Dostosowanie:
kompetencji, relacji
i wartoĞci
Strategia personalna
perspektywa wiedzy
i rozwoju kapitaáu ludzkiego
Rysunek 1. Nowy paradygmat zarządzania zasobami ludzkimi
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie [7] s. 96.
W zarządzaniu zasobami ludzkimi powstają nowe zadania, zarządzanie to
musi byü ĞciĞle związane ze sposobem realizacji strategii firmy. Czynnikiem
wymuszającym zmiany w funkcjonowaniu przedsiĊbiorstw jest przede wszystkim proces globalizacji. Wraz z szybką globalizacją rynków, przedsiĊbiorstwa
muszą sprostaü wyzwaniu streszczającym siĊ w haĞle: „myĞleü globalnie, dziaáaü lokalnie”. Wymaga to skupienia ludzi, produktów (wyrobów i usáug), idei
i informacji na zaspokajaniu potrzeb na rynkach lokalnych, przy jednoczesnym
myĞleniu o realizacji celów organizacji jako caáoĞci i optymalizowaniu áaĔcucha
wartoĞci dziĊki dziaáaniu na rynkach zagranicznych.
Przy budowaniu strategii firmy trzeba wiĊc uwzglĊdniü tak istotne skáadniki,
jak: niepewna sytuacja polityczna, zmieniające siĊ kursy walut, posuniĊcia miĊdzynarodowych organizacji gospodarczych, róĪnice kulturowe. Globalizacja
wymaga od organizacji zwiĊkszenia zdolnoĞci szybkiego uczenia siĊ, wspóápracy oraz umiejĊtnoĞci zarządzania w warunkach róĪnorodnoĞci, kompleksowoĞci
i niepewnoĞci otoczenia. Sprostanie tym wymaganiom zaleĪy od tego, jak
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
255
w firmie traktuje siĊ ludzi, jak wpáywa siĊ na ich zdolnoĞci w osiąganiu coraz
lepszych wyników, a wiĊc jak zarządza siĊ zasobami ludzkimi (por. [7]).
Z teoretycznego i praktycznego punktu widzenia niezmiernie waĪne jest
ustalenie związków i zaleĪnoĞci miĊdzy zasobami ludzkimi a kapitaáem ludzkim
organizacji; czy i dziĊki czemu zasoby ludzkie mogą siĊ staü kapitaáem ludzkim?
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi prowadzi w dáuĪszym okresie
do przeksztaácania zasobów ludzkich w cenny kapitaá firmy. W tym celu opracowuje siĊ plan dáugofalowych dziaáaĔ kierowniczych, podporządkowanych zasadom priorytetowym. Zwraca siĊ przy tym szczególną uwagĊ na kulturĊ organizacyjną oraz kompetencje kadr. Analizując rolĊ czynnika ludzkiego w przedsiĊbiorstwach, moĪna zaobserwowaü proces przechodzenia od zarządzania zasobami ludzkimi, tj. zarządzania jednym z zasobów bĊdących w dyspozycji przedsiĊbiorstwa, do zarządzania kapitaáem ludzkim, tj. zarządzania zasobem dla firmy najwaĪniejszym, bo w najwiĊkszym stopniu biorącym udziaá w tworzeniu
wartoĞci dodanej. Dobre gospodarowanie zasobami ludzkimi i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjaáu moĪe je przeksztaáciü w kapitaá ludzki,
czyli najcenniejszy zasób firmy. Strategia przeksztaácania zasobów ludzkich
w kapitaá firmy przyjmuje róĪne formy dáugofalowych decyzji, zorientowanych
na (por. [4], s. 118–119):
— dostosowanie zatrudnienia do zmiennych warunków otoczenia;
— oddziaáywanie na otoczenie;
— organizowanie grup eksperckich wokóá komórek kadrowych;
— nagradzanie za efektywną pracĊ;
— ksztaátowanie wewnĊtrznego rynku pracy firmy.
Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi áączy siĊ przede wszystkim z pytaniem o istotĊ kapitaáu ludzkiego i jego doskonalenie oraz jasne reguáy dotyczące
jego formowania i rozwoju, gdyĪ stąd wynikają konkretne zadania w pozyskiwaniu wáaĞciwych ludzi i kierowaniu nimi w taki sposób, by wszyscy dziaáali
w interesie przedsiĊbiorstwa, a nie tylko akcjonariuszy. Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi powinno koncentrowaü siĊ zarówno na potrzebach organizacji,
jak i na pracownikach, na tworzeniu im moĪliwoĞci uczenia siĊ – takĪe w dziaáaniu (learning in action) – w celu rozwijania umiejĊtnoĞci, zapewnienia rozwoju kariery i zwiĊkszenia moĪliwoĞci zatrudnienia w razie koniecznych zwolnieĔ
czy przemieszczeĔ związanych z globalizacją
Nowe realia implikują potrzebĊ nowego podejĞcia do inwestowania w ludzi
i poszukiwania doskonalszego stylu kierowania nimi, a zwáaszcza systemu motywowania, który by zachĊcaá do poĞwiĊcenia siĊ dla firmy i zwiĊkszenia jej
wartoĞci. Potrzebny jest wiĊc nowy kontrakt spoáeczny (ekonomiczny i psychologiczny). Kontrakt ten powinien wyraĨnie dowodziü, jak wysoką wartoĞcią dla
przedsiĊbiorstwa są ludzie. W kontrakcie tym firma powinna zapewniü pracownikom nie tylko godziwe wynagrodzenie, ale takĪe inne moĪliwoĞci, na przykáad: moĪliwoĞü doskonalenia siebie, podnoszenia wáasnej wartoĞci (nie tylko
256
Barbara WYRZYKOWSKA
rynkowej) i zrobienia kariery. Powinien wiĊc powstaü nowy model kierowania
ludĨmi, który pozwoli zarządzaü ich potencjaáem jako zasobem strategicznym,
poszerzaü ich wartoĞci intelektualne i zawodowe (por. [7]).
PrzedsiĊbiorstwa w ramach funkcji personalnej mają do wyboru kilka modeli polityki personalnej w zakresie tworzenia kapitaáu ludzkiego organizacji.
D.P. Lepak i S.A. Snell (por. [6], s. 33) uwaĪają, Īe efektywna polityka personalna w tym zakresie powinna byü oparta na dwóch podstawowych kryteriach:
wartoĞci2 i unikatowoĞci kapitaáu ludzkiego3.
3. Pracownicy jako kapitaá
Obecnie okreĞla siĊ, Īe pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Organizacje starają siĊ pozyskiwaü ludzi o pewnych talentach fachowych, zapewniając im znaczną swobodĊ dziaáania. Pozyskiwanie i rozwijanie utalentowanych
ludzi staje siĊ teĪ waĪnym Ĩródáem kreowania kluczowych umiejĊtnoĞci, które
polegają na opanowaniu procesów biznesowych z punktu widzenia szybkoĞci,
jakoĞci, precyzji, kosztów, poziomu serwisu, a takĪe ukierunkowania przedsiĊbiorstwa na realizacjĊ wyznaczonych celów.
W ostatnich latach duĪo siĊ mówi o kluczowym znaczeniu „kapitaáu ludzkiego”. Kapitaá ludzki to ludzie z ich wiedzą i umiejĊtnoĞciami, doĞwiadczeniem
zawodowym, aspiracjami, motywacjami i postawami, to powiązania, relacje i
stosunki miĊdzyludzkie, poziom zaufania, a takĪe obowiązująca kultura, czyli
wzorce zachowania, normy i wartoĞci (por. [4], s. 118–119). Kapitaá ludzki, jak
kaĪdy kapitaá, stanowi „aktywa zdolne do wygenerowania wartoĞci” oraz tworzy
okreĞloną strukturĊ w organizacji. Skáada siĊ z trzech gáównych komponentów:
kapitaáu intelektualnego, kapitaáu spoáecznego i kapitaáu emocjonalnego. Troska
o wysoką jakoĞü kapitaáu ludzkiego wymaga aktywnego ksztaátowania wszystkich kapitaáów. Te trzy elementy kapitaáu ĞciĞle siĊ ze sobą splatają i wzajemnie
wspomagają, wspólnie tworzą podstawĊ dla przedsiĊbiorczego dziaáania kaĪdej
organizacji. W nowoczesnej firmie wszystkie komponenty konstytuujące kapitaá
ludzki są bardzo waĪne, ale wiodącą rolĊ odgrywa kapitaá intelektualny, gdyĪ
wiedza i umiejĊtnoĞci ludzi, ich uczenie siĊ i tworzenie sieci wiedzy są obecnie
najbardziej wartoĞciowymi aktywami kaĪdej organizacji.
2
3
WartoĞü kapitaáu ludzkiego dotyczy jego przydatnoĞci dla organizacji w zakresie budowania
przewagi konkurencyjnej lub zmniejszania potencjalnych zagroĪeĔ. Pracownicy tworzą wartoĞü
dodaną w firmie, jeĞli powodują obniĪenie jej kosztów lub dostarczają wiĊkszych korzyĞci
klientom.
UnikatowoĞü kapitaáu ludzkiego dotyczy stopnia trudnoĞci powielania umiejĊtnoĞci pracowników przez konkurentów organizacji. Obejmuje specyficzne umiejĊtnoĞci konkretnych osób,
dysponujących tzw. wiedzą spersonalizowaną, bĊdącą wynikiem wáasnych doĞwiadczeĔ, umiejĊtnoĞci, systemu wartoĞci i intuicji.
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
257
Kapitaá ten jest wiĊc zasobem (bardzo cennym), dziĊki któremu moĪna stworzyü okreĞlony strumieĔ korzyĞci lub w sposób istotny przyczyniü siĊ do ich
wygenerowania. Wiele przedsiĊbiorstw, które potrafią rozwijaü swe umiejĊtnoĞci dziĊki szczególnym talentom swoich menedĪerów i zaangaĪowaniu dobrze
przygotowanych pracowników, osiąga najwyĪsze wskaĨniki wzrostu, np. notowania gieádowe uzyskują przedsiĊbiorstwa posiadające stosunkowo skromny
majątek materialny, ale za to bogaty i dobrze rozwiniĊty intelektualny. Za ich
gáówny atut moĪna uznaü nie tyle osiągniĊcia techniczne, co umiejĊtnoĞci organizacyjne i dostosowawcze. Firmy takie potrafią przeksztaáciü cenne pomysáy na
korzyĞci dla klientów. TechnikĊ, w tym Internet, traktują jako instrument potrzebny do urzeczywistnienia pewnej strategii, natomiast swój sukces opierają na
zdolnoĞci adaptacyjnej, szybkoĞci decyzji, wykorzystaniu intuicji, akceptowaniu
ryzyka. Inwestycje w ten kapitaá są wiĊc opáacalne, zwiĊkszają produktywnoĞü
pracy w ten sam sposób jak inwestycje w maszyny. Obecnie uwaĪa siĊ, Īe produktywnoĞü tego kapitaáu dziĊki inwestowaniu w jego rozwój jest znacznie
wiĊksza niĪ inwestowanie w maszyny i urządzenia, poniewaĪ o sile i wartoĞci
gieádowej przedsiĊbiorstw przesądza wyáącznie kapitaá ludzki, szczególnie zaĞ
umiejĊtnoĞci ksztaátowania stosunków miĊdzyludzkich i wytwarzania motywacji
(por. [7]).
KoniecznoĞü ekonomicznej oceny zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki zaowocowaáa powstaniem bogatego zestawu wskaĨników liczbowo okreĞlających
konkretne parametry związane z efektywnoĞcią gospodarowania kapitaáem ludzkim, a co z tym siĊ wiąĪe – takĪe inwestowania. Istnieje zatem potrzeba prowadzenia analiz uwzglĊdniających inwestycyjny charakter dziaáaĔ ksztaátujących
kapitaá ludzki przedsiĊbiorstwa.
Kontrolowanie duĪej iloĞci wskaĨników moĪe okazaü siĊ bardzo skomplikowanym i káopotliwym zadaniem. NaleĪy pamiĊtaü, iĪ zazwyczaj kilka wskaĨników dostarcza przewaĪającą pulĊ potrzebnych informacji. Czasami teĪ wystarczy uchwycenie tendencji zmian i nie ma koniecznoĞci dbania o precyzjĊ,
w myĞl reguáy, Īe lepiej mieü przybliĪone, ale prawidáowe dane niĪ precyzyjnie
okreĞlone wartoĞci niestanowiące odzwierciedlenia interesującej nas rzeczywistoĞci. Podstawową kwestią nadającą sens wprowadzeniu i stosowaniu systemu
mierników jest porównanie ich wartoĞci z adekwatnymi miarami obliczonymi
dla podmiotów z innej branĪy (rynku czy sektora). NaleĪy takĪe pamiĊtaü o tym,
Īe kaĪde przedsiĊbiorstwo ma pewną specyfikĊ i dlatego teĪ powinno ksztaátowaü swój kapitaá ludzki (intelektualny) odpowiednio do swojej sytuacji strategicznej (por. [5], s. 120–122).
UwzglĊdniając te przesáanki, naleĪy dokonaü wyboru tylko najwaĪniejszych
wskaĨników – strategicznych, tzn. takich, które najpeániej obrazują podstawowe
warunki powodzenia przedsiĊbiorstwa. Pomiar efektywnoĞci wykorzystania kapitaáu ludzkiego zostaá przedstawiony na podstawie miar funkcji personalnej
opracowanych przez J. Fitz-enza dla Saratoga Institute. Na potrzeby tego opra-
258
Barbara WYRZYKOWSKA
cowania wykorzystano dwa wskaĨniki uáatwiające ocenĊ efektywnoĞci nakáadów na zasoby ludzkie w przedsiĊbiorstwie: zwrot z inwestycji w kapitaá ludzki
(HC ROI) i przychód z kapitaáu ludzkiego (HCR). Są to ogólnie przyjĊte i powszechnie akceptowane wskaĨniki efektywnoĞci funkcji kadrowej, które moĪna
okreĞliü mianem wskaĨników strategicznych.
WskaĨnik zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (HC ROI) moĪe byü traktowany jako podstawowa miara rentownoĞci zasobów ludzkich w skali caáej firmy.
Definicja rentownoĞci w kapitaá ludzki przypomina klasyczną definicjĊ rentownoĞci inwestycji – z tym tylko, Īe uwzglĊdniamy w niej wyáącznie inwestycje
w kapitaá ludzki. Otrzymany wynik pokazuje, jaką kwotĊ zysku generuje kaĪda
záotówka zainwestowana na kapitaá ludzki, czyli jaka jest dĨwignia páac i ĞwiadczeĔ pozapáacowych (por. [3], s. 27–30). Wynik powyĪej 1 oznacza generowanie wartoĞci dodanej przez pracowników. Wynik 1 oznacza, Īe pracownicy nie
generują Īadnej wartoĞci dodanej, poniĪej 1 – pracodawca musi dopáaciü do
kaĪdej záotówki zainwestowanej w kapitaá ludzki. Wyniki obliczeĔ wartoĞci mediany wskaĨnika dla zbiorowoĞci w Polsce, USA i Europie w 2008 roku prezentuje wykres 1.
2
1,71
1,53
1,5
1,2
1
0,5
0
Polska
USA
Europa
Wykres 1. HC ROI – stopa zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (mediana) w 2008
ħródáo: [8].
Polskie firmy miaáy zdecydowanie wyĪszą stopĊ zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (1,71) niĪ przedsiĊbiorstwa amerykaĔskie i europejskie. Podczas gdy
w USA z kaĪdej zainwestowanej záotówki pracodawcy w 2008 roku otrzymywali przeciĊtnie 1 zá 53 gr, w Europie zaledwie 1 zá 2 gr. Stopa zwrotu z inwestycji
w kapitaá ludzki w 2012 byáa wciąĪ wyĪsza niĪ w Europie, ale niepokojący jest
fakt, Īe dystans do krajów zachodnich zmniejszyá siĊ, co pokazują wyniki
z ostatnich piĊciu lat zawarte w tabeli 1. Kryzys i przesilenie gospodarcze zmieniáy tĊ tendencjĊ w Polsce.
259
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
Tabela 1. HC ROI – Stopa zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (mediana) 2008–2012
HC ROI – wartoĞü kapitaáu w Polsce
2008
2009
2010
2011
2012
1,71
1,56
1,72
1,73
1,50
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: raportów „Saratoga HC Benchmarking” i danych
z firmy PwC.
NastĊpnym analizowanym wskaĨnikiem byá wskaĨnik przychodu z kapitaáu
ludzkiego, który stanowi podstawową miarĊ produktywnoĞci zatrudnionych pracowników. Wyniki ogólnopolskie wartoĞci mediany wskaĨnika przedstawiono
na wykresie 2.
4,5
2011
808335
2010
756417
2009
722892
0
100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000
Wykres 2. Przychód przypadający na jeden etat w Polsce w latach 2009–2011
ħródáo: [8].
ProduktywnoĞü kapitaáu ludzkiego (pracowników) w Polsce mierzona przychodem na 1 etat w ciągu ostatnich lat systematycznie rosáa. W 2011 roku wzrosáa przeciĊtnie o 51918 zá w stosunku do 2010 roku.
4. Kierowanie w przyszáoĞci
W zarządzaniu zasobami ludzkimi powstają wiĊc nowe zadania. Gáówne
z nich to wyksztaácenie partnerskich relacji pomiĊdzy kierownictwem a pracownikami i przygotowanie ich do samodzielnego dziaáania, m.in. dziĊki podwyĪszaniu ich kwalifikacji i ksztaátowaniu nowego stylu pracy opartego na przekazywaniu im odpowiedzialnoĞci i zapewnieniu udziaáu w podejmowaniu decyzji.
MenedĪerowie muszą wiĊc inwestowaü w metody i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, szukaü odpowiedzi na pytania: jaka orientacja przedsiĊbiorstwa
jest potrzebna w związku z obecnymi zmianami w gospodarce i warunkach prowadzenia biznesu? jakie role i dziaáania pracowników przyspieszą rozwój firmy
260
Barbara WYRZYKOWSKA
opartej na wiedzy? i wreszcie, jaki styl kierowania ludĨmi moĪe byü najbardziej
efektywny?
4.1. Tworzenie nowego stylu kierowania
Rosnąca ranga zasobów ludzkich stawia nowe zadania kierowaniu. Powinno
byü ono sztuką mobilizowania energii i inteligencji wszystkich pracowników
i prowadziü do zbieĪnoĞci ich interesów z interesami firmy. Tylko wtedy moĪe
powstaü w firmie optymalny ukáad czyniący z kierowania siáĊ napĊdową kreowania jej sukcesu. Takie kierowanie wymaga od menedĪerów odpowiedniej
wiedzy i umiejĊtnoĞci, speánienia roli przywódczej, sprowadzającej siĊ do zachowania pozwalającego wydobyü z siebie i innych to, co najlepsze, a wiĊc posiadania zdolnoĞci rozwijania talentu wáasnego i innych ludzi.
W kierowaniu ludĨmi potrzebne jest zarówno przywództwo, jak i sprawne
zarządzanie. Potrzebne jest teĪ nowe spojrzenie na rolĊ czynnika ludzkiego
w organizacji. Potrzebny jest wiĊc wybór wáaĞciwego stylu kierowania, który
logikĊ posáuszeĔstwa zastąpi logiką odpowiedzialnoĞci (tabela 2). Wedáug autorki, w XXI wieku na szczególną uwagĊ zasáugują trzy style kierowania: partnerski, demokratyczny i trenerski.
Tabela 2. Pozytywne style dziaáania w kierowaniu ludĨmi
Partnerski
Demokratyczny
Trenerski
Sposób dziaáania
Tworzenie harmonii wiĊ- Powszechna zgoda
Przygotowanie ludzi do
zów emocjonalnych
przez wáączanie innych przyszáych zadaĔ
Charakterystyka
„Przede wszystkim ludzie”
„A co ty myĞlisz”
„Spróbuj tego”
Czynniki inteligencji Empatia, umacnianie
Wspóápraca, kierowanie Wspieranie, empatia,
kontaktów, komunikacja zespoáem, komunikacja samoĞwiadomoĞü
Najlepsze rezultaty
Przy rozwiązywaniu konfliktów w zespole lub motywowaniu ludzi w stresujących sytuacjach
Gdy waĪne jest porozumienie lub maksymalne zaangaĪowanie
wartoĞciowych pracowników
Gdy trzeba pomóc pracownikowi w poprawie
wydajnoĞci lub rozwijaü
stopniowo jego atuty
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie [7], s. 177.
Efektywne funkcjonowanie organizacji wymaga obecnie demokracji
i wspóádziaáania z pracownikami, otwartych i swobodnych dyskusji oraz wspólnego ustalania wizji, celów i Ğrodków ich realizacji, rzetelnego informowania,
zamiast biurokracji. MenedĪerowie muszą stworzyü nowy ukáad wspóázaleĪnoĞci interpersonalnych, poĪegnaü siĊ z systemem nakazowym obowiązującym
w przeszáoĞci, muszą pobudzaü ducha partnerstwa.
Istotą nowego ukáadu w nowoczesnej organizacji jest transakcja wymienna:
inicjatywa za moĪliwoĞci. Firma oferuje swoim pracownikom moĪliwoĞü osią-
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
261
gniĊcia osobistego sukcesu, a czĊsto nawet Ğrodki na pokrycie kosztów ksztaácenia. W zamian pracownicy obiecują firmie, Īe bĊdą wykazywaü inicjatywĊ
w tworzeniu wartoĞci dla klientów, a tym samym pomnaĪaü zysk firmy. Wykonywanie poleceĔ przestaje byü gwarancją sukcesu, natomiast lojalnoĞü wobec
firmy zastąpiona zostaje zaangaĪowaniem na rzecz osiągniĊcia sukcesu.
WspóáczeĞnie menedĪerowie stoją przed nowym wyzwaniem, jakim jest
wáaĞciwe wykorzystanie kapitaáu ludzkiego i pozyskiwanie pracowników oraz
ich skáanianie, aby wykonywali swoją pracĊ z wiĊkszym zaangaĪowaniem i entuzjazmem. Ich sukcesy bowiem zaleĪeü bĊdą od konstruktywnego wykorzystania kwalifikacji, umiejĊtnoĞci i motywacji ludzi do angaĪowania siĊ w efektywne dziaáania organizacji. Jak zauwaĪa Michel Crozier: „Zamiast dostosowywaü
ludzi do z góry zaáoĪonych celów, naleĪy poszukiwaü takich celów, których realizacja umoĪliwiáaby ludziom rozwój i minimalizowaáa ograniczenia tego rozwoju. NiezbĊdne bĊdzie zatem rozwijanie umiejĊtnoĞci personelu i tworzenie
najefektywniejszych stosunków z klientami. Uzyskane w ten sposób nowe doĞwiadczenia pracowników i klientów stworzą organizacji nowe szanse” (por. [2]).
Nowoczesnej organizacji potrzebny jest zatem styl, w którym pracownicy
mają duĪą suwerennoĞü intelektualną, są bardziej niezaleĪni i lepiej poinformowani. Potrzebują oni teĪ wiĊcej wiedzy, by reagowaü szybko na wymagania
klienta. Taki styl odpowiada potrzebom wiĊkszoĞci máodych ludzi, którzy chcą
wspóádziaáaü, wspóádecydowaü i czerpaü satysfakcjĊ z wáasnych osiągniĊü
i osiągniĊü swojej firmy.
4.2. Motywacja sukcesu pracowników
Warunkiem sukcesu kaĪdej firmy jest Ğcisáe powiązanie systemu motywowania pracowników z jej celami i strategią. Dlatego kaĪdy menedĪer powinien
zadbaü o to, by pracownicy wykonywali z wáasnej woli dobrze to, co wynika
z ich prawnego i moralnego obowiązku, musi wiĊc zadbaü o ich motywacjĊ.
W naszych przedsiĊbiorstwach problem motywacji, chociaĪ naleĪy do najwaĪniejszych, jest bardzo zaniedbany. WystĊpuje duĪa rozbieĪnoĞü miĊdzy
praktyką motywowania pracowników a wskazaniami nauki. Caáy proces motywowania zostaá bowiem raĪąco uproszczony i zuboĪony. Zarówno w przeszáoĞci, jak i obecnie motywowanie sprowadza siĊ do kupowania motywów, do kreacji páac, które staáy siĊ uniwersalnym Ğrodkiem rekompensowania wszelkich
deprywacji i uciąĪliwoĞci związanych z pracą.
Tymczasem motywowanie jest sztuką stosowania kombinacji wielu czynników odnoszących siĊ nie tylko do zawartoĞci portfela, ale takĪe poczucia wáasnej wartoĞci i stylu Īycia, co sprawia, Īe páace stają siĊ tylko jednym z kilku
komponentów systemu wynagradzania pracowników. Motywacja páacowa (wynagrodzenie) jest oczywiĞcie motywacją podstawową i powinna byü skutecznym
instrumentem rozbudzania i wykorzystania aktywnoĞci zawodowej pracowników, ale naleĪy pamiĊtaü takĪe o Ğwiadczeniach pozapáacowych (por. wykres 3).
262
Barbara WYRZYKOWSKA
20
15
10
18,2
5
0
12
9,9
2,5
3,3
4
Sáowacja
Polska
Czechy
5,6
Rumunia
Buágaria
W. Brytania Korporacje
Wykres 3. Udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach w Europie w 2008 roku
ħródáo: [8].
Polskie firmy nie przykáadają wagi do motywowania poprzez Ğwiadczenia
pozapáacowe. PrzewaĪający udziaá w pakiecie motywacyjnym – ponad 96% –
stanowią páace. W Europie Zachodniej Ğwiadczenia pozapáacowe stanowią bardzo waĪny element. Udziaá ĞwiadczeĔ w pakiecie motywacyjnym w korporacjach europejskich w 2008 roku wynosiá 18% – prawie szeĞü razy wiĊcej niĪ
w Polsce (3,3%). Od 2010 roku zaobserwowano pozytywne zjawisko – udziaá
ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach w Polsce ma tendencjĊ rosnącą (por. tab. 3).
Tabela 3. Udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach w Polsce w latach 2008–2012
Udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach %
2008
2009
2010
2011
2012
3,33
2,88
3,49
4,23
4,34
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: raportów [8] i danych z firmy PwC.
Wynagrodzenie za pracĊ w postaci páacy powinno byü zawsze wspierane innymi czynnikami motywacyjnymi, jak np.: interesująca i pobudzająca inicjatywĊ
praca, moĪliwoĞci rozwoju zawodowego i awansu, szacunek i uznanie za postĊpowanie zgodne z nakazami moralnoĞci i sprawiedliwoĞci, stwarzanie u pracowników poczucia przynaleĪnoĞci i znaczenia, poszerzenie zakresu ich samokontroli i samokierowania w procesach pracy czy np. szkolenia (por. wykres 4).
Do 2008 roku polskie firmy szkoliáy prawie dwukrotnie wiĊcej swoich pracowników niĪ przedsiĊbiorstwa na zachodzie Europy – w Polsce na 1 etat rocznie przypadaáo Ğrednio 31,2 godzin szkoleniowych, w USA 20,1 zaĞ w Europie
zachodniej tylko 18,1 godzin. W ostatnich latach sytuacja w naszym kraju ulegáa
znaczącej zmianie co zostaáo zaprezentowane w tabeli 4.
263
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
40
30
20
10
0
31,2
18,1
20,1
Europa
USA
Polska
Wykres 4 . Liczba godzin szkoleniowych na etat w 2008 roku
ħródáo: [8].
Tabela 4. Liczba godzin szkoleniowych na etat w Polsce w latach 2008–2012
Liczba godzin szkoleniowych na etat (mediana)
2008
2009
2010
2011
2012
31,2
28,4
18,7
19,9
22,3
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: raportów [8] i danych z firmy PwC.
Páaca jest bezsprzecznie waĪnym, a czĊsto najwaĪniejszym, Ğrodkiem motywowania, ale wskutek drastycznego spadku jej wartoĞci rynkowej (páaca
w wielu dziedzinach nie jest przyzwoita ani godziwa) utraciáa ona zdolnoĞü motywacyjną na rzecz funkcji dochodowej. W latach 2008–2009 polskie przedsiĊbiorstwa zareagowaáy na spowolnienie gospodarcze zamroĪeniem wynagrodzeĔ.
PrzeciĊtny roczny koszt wynagrodzenia (páace zasadnicze, premie, bonusy,
Ğwiadczenia pozapáacowe, podatki i narzuty ZUS) wyniósá w Polsce w 2009 roku okoáo 80 tys. zá. W 2010 roku oĪywienie na rynku spowodowaáo ruch w kierunku podniesienia wynagrodzeĔ i ĞwiadczeĔ pracowników. W 2012 roku
wzrost przeciĊtnego wynagrodzenia byá kontynuowany, mediana ogólnopolska
wzrosáa o 4,8% (do 94745 zá) w stosunku do 2011 roku (por. wykres 5). Pomimo to wynagrodzenie w polskich firmach jest przeciĊtnie dwa razy niĪsze niĪ
w Europie i ponad dwa i póá razy niĪsze niĪ w USA.
100000
95000
90000
85000
80000
75000
70000
90392
79676
2009
94745
83582
2010
2011
2012
Wykres 5. PrzeciĊtne wynagrodzenia i Ğwiadczenia (pakiet pracowniczy na jeden etat) w Polsce
w latach 2009–2012
ħródáo: [8], dane z firmy PwC.
264
Barbara WYRZYKOWSKA
Sprowadzenie wynagrodzenia za pracĊ tylko do pieniĊĪnej zapáaty, zazwyczaj oderwanej od efektów i nie zawsze godziwej, oznacza przedmiotowe, instrumentalne traktowanie pracownika, pomniejszające jego wartoĞü i godnoĞü.
Ignorowanie pozapáacowych form zapáaty prowadzi w praktyce do zastĊpowania
motywowania „manipulowaniem ludĨmi”, stąd teĪ konieczne jest poprawne rozumienie przez menedĪerów procesu motywowania. To bowiem moĪe mu
przywróciü waĪną rolĊ w procesie kierowania rozumianego jako pobudzanie inicjatywy i inwencji pracowników oraz rozwoju ich osobowoĞci. Wedáug koncepcji F. Herzberga, czynniki wywoáujące zadowolenie wynikają z samej pracy oraz
sukcesów odnoszonych w tej pracy, są to takie czynniki, jak: osiągniĊcia zawodowe, uznanie, wartoĞü pracy, moĪliwoĞci rozwoju i moĪliwoĞci postĊpu. Natomiast czynniki wynikające z otoczenia pracownika w pracy i warunków pracy są
tylko czynnikami „higieny” (np. wynagrodzenie, warunki pracy, stosunki miĊdzyludzkie, pewnoĞü zatrudnienia itp.), których korzystne uksztaátowanie stanowi elementarny wymóg kaĪdej dobrej organizacji (por. [1]).
Podsumowanie
Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) jest procesem, którego znaczenie strategiczne polega nie tylko na korelowaniu zdolnoĞci i motywacji pracowników z warunkami pracy i wysokoĞcią wynagrodzenia, ale teĪ i na szkoleniu oraz rozwoju pracowników, podnoszeniu ich wartoĞci rynkowej i utrwalaniu
przeĞwiadczenia o wspólnej odpowiedzialnoĞci za przyszáoĞü firmy.
Obecnie ludzie są strategicznymi zasobami, jakie posiadają organizacje.
Czynnikami, które wyróĪniają je wĞród konkurentów, są umiejĊtnoĞci, wiedza,
zaangaĪowanie i zdolnoĞci pracowników. Dlatego teĪ dla wielu firm posiadanie
kompetentnych pracowników o wysokich umiejĊtnoĞciach staje siĊ warunkiem
kreowania sukcesu i atutów konkurencyjnych. W przyszáoĞci przedsiĊbiorstwa
bĊdą odnosiü sukcesy tylko wtedy, gdy bĊdą potrafiáy zwiĊkszyü moĪliwoĞci
swoich pracowników i aktywnie wspieraü ich rozwój.
Bez podnoszenia wartoĞci kapitaáu ludzkiego nie jest moĪliwe osiągniĊcie
sukcesów w zmieniającym siĊ Ğwiecie organizacji. W XXI wieku rzeczą najtrudniejszą i zarazem najwaĪniejszym dobrem organizacyjnym bĊdzie umiejĊtnoĞü wspóádziaáania i motywowania ludzi. Z analizy danych zaprezentowanych
w opracowaniu wynika, Īe:
1. Polskie firmy miaáy wyĪszą stopĊ zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki niĪ
przedsiĊbiorstwa europejskie i amerykaĔskie, w 2012 roku nastąpiá spadek
tego wskaĨnika.
2. W ostatnich latach nastąpiáa poprawa produktywnoĞci pracowników w Polsce – wyraĨny wzrost wskaĨnika przychodów przypadających na jeden etat.
Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego
265
3. Polskie firmy nie przykáadają wagi do motywowania pracowników poprzez
Ğwiadczenia pozapáacowe, ale do 2008 roku szkoliáy pracowników dwukrotnie wiĊcej niĪ przedsiĊbiorstwa na zachodzie Europy.
4. W naszym kraju obserwuje siĊ równieĪ tendencjĊ w kierunku podnoszenia
wynagrodzeĔ i ĞwiadczeĔ pracowników.
Literatura
[1] Borkowska S., System motywowania w przedsiĊbiorstwie, PWN, Warszawa
1985.
[2] Crozier M., PrzedsiĊbiorstwo na podsáuchu. Jak uczyü siĊ zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993.
[3] Fitz-Enz J., RentownoĞü inwestycji w kapitaá ludzki, ABC, Kraków 2001.
[4] Król H., LudwiczyĔski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
[5] Kunasz M., Pomiar efektywnoĞci wykorzystania kapitaáu ludzkiego, [w:]
Kapitaá ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Uniwersytet SzczeciĔski,
Szczecin 2006.
[6] Lepak D.P., Snell S.A., The Human Resources Architecture. Toward a Theory of Human Capital Allocation and development, „Academy of Management Review” 1999, vol. 24, nr 1.
[7] Penc J., Humanistyczne wartoĞci zarządzania, w poszukiwaniu sensu menedĪerskich dziaáaĔ, Diffin, Warszawa 2010.
[8] Raporty: Saratoga HC Benchmarking, 2009, 2010.
[9] Wyrzykowska B., Ewolucja funkcji personalnej w przedsiĊbiorstwie, [w:]
E. JĊdrych, A. Pietras, A. Stankiewicz-Mróz (red.), Funkcja personalna
w zmieniającej siĊ organizacji. Diagnoza i perspektywy, Wyd. Media Press,
àódĨ 2008.
From Human Resources to Human Capital
Summary: In recent years, the science and practice of human resources are increasingly in place
of or alongside the term “human resource management” appears in the concept of “human capital
management”. Employees also referred to as capital rather than a resource. The change takes place
in a relatively smooth without a properly-depth scientific discussion on the subject despite the fact
that the concept of resource and capital are identical. The article approaches the task to the resource and capital to the human factor in the modern enterprise as well as their implications for the
styles used in leading and motivating employees. The elebration is a theoretical and empirical,
used the material in the literature on the discussed issues and empirical data contained in the reports of the tests Fri “Saratoga HC Benchmarking” conducted by PwCon the Polish and foreign
markets.
Keywords: human resource management, human capital management, leadership styles, motivation.
Download
Random flashcards
66+6+6+

2 Cards basiek49

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

2+2=?

2 Cards jogaf85537

Create flashcards