Od zasobów ludzkich do kapitału ludzkiego
advertisement
PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie Pragmata tes Oikonomias 2013, z. VII Barbara WYRZYKOWSKA Szkoáa Gáówna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego Synopsis: W ostatnich latach w nauce i praktyce kadrowej coraz czĊĞciej w miejsce lub obok pojĊcia „zarządzanie zasobami ludzkimi” pojawia siĊ pojĊcie „zarządzanie kapitaáem ludzkim”, pracowników okreĞla siĊ równieĪ mianem kapitaáu, a nie tylko zasobu. Przedstawiona zmiana dokonuje siĊ w sposób wzglĊdnie páynny bez odpowiednio pogáĊbionej dyskusji naukowej na ten temat, pomimo Īe pojĊcia zasobu i kapitaáu nie są toĪsame. W artykule podjĊto zadanie ustalenia podejĞcia zasobowego i kapitaáowego do czynnika ludzkiego we wspóáczesnym przedsiĊbiorstwie, a takĪe ich implikacji dla wykorzystywanych stylów kierowania i motywowania pracowników. Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny, wykorzystano materiaá zawarty w literaturze dotyczący poruszanej problematyki oraz dane empiryczne zawarte w raportach z badaĔ pt. „Saratoga HC Benchmarking” przeprowadzonych przez firmĊ PwC na rynku polskim i zagranicznym. Sáowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie kapitaáem ludzkim, style kierowania, motywowanie. Wprowadzenie W ciągu minionego póáwiecza zadania i funkcje komórek personalnych podlegaáy ciągáym zmianom, które byáy efektem zmian w podejĞciu do zarządzania ludĨmi. Do koĔca lat 60. peániáy one niemal wyáącznie funkcje administracyjne, w latach 70. i 80. – funkcje nadzorcze. Dopiero w latach 90. XX wieku zarządzanie zasobami ludzkimi nabraáo charakteru strategicznego. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi prowadzi w dáuĪszym okresie do przeksztaácenia zasobów ludzkich w cenny kapitaá firmy. Dobre gospodarowanie zasobami ludzkimi i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjaáu moĪe je przeksztaáciü w kapitaá ludzki, czyli w najcenniejszy zasób firmy. W dzisiejszych czasach zasady rozwoju zasobów ludzkich we wspóáczesnym przedsiĊbiorstwie wyznacza koncepcja zarządzania wiedzą. Z tego punktu widzenia moĪna przyjąü, iĪ funkcja personalna wkracza w piątą fazĊ, po zerowej, operacyjnej, taktycznej oraz strategicznej, którą okreĞla siĊ mianem fazy 252 Barbara WYRZYKOWSKA wiedzy. Gáównym celem w tak wyróĪnionej fazie stanie siĊ jak najefektywniejsze wykorzystywanie zasobów wiedzy na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Wraz z postĊpującą informatyzacją prowadzi ona do zmiany sposobu kierowania pracą grupową i miĊdzyzespoáową w organizacjach. Artykuá ma na celu ustalenie związków i zaleĪnoĞci miĊdzy zasobami ludzkimi a kapitaáem ludzkim organizacji. Ponadto przeprowadzono rozwaĪania dotyczące pracowników jako kapitaáu oraz nowych stylów kierowania i motywowaniaw organizacji. Artykuá jest oparty na studiach literaturowych, danych zawartych w raportach Saratoga HC Benchmarkig1 i teoretycznej refleksji znajdującej wyraz w dalszych rekomendacjach dotyczących kierowania ludĨmi w XXI wieku. 1. Fazy rozwoju funkcji personalnej Poglądy na zarządzanie zasobami ludzkimi zmieniaáy siĊ w czasie. Biorąc za podstawowe kryterium miejsce i rolĊ specjalistycznej komórki personalnej w przedsiĊbiorstwie, moĪna wyróĪniü fazy rozwoju funkcji personalnej (por. [9]): 1. Faza zerowa (do XX wieku), w której w zasadzie nie byáo zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej. WáaĞciciel we wáasnym zakresie zajmowaá siĊ doborem, szkoleniem i wynagradzaniem pracowników. Stosunki pracy zazwyczaj nie miaáy charakteru formalnego (umów, zasad, regulaminów), opierając siĊ na ustalonych decyzjach pracodawcy. Z czasem proste czynnoĞci personalne byáy przekazywane do realizacji innym osobom jako ich dodatkowa czynnoĞci. 2. Faza I operacyjna (lata 1900–1945), zwana takĪe administracyjną. ZaczĊto tworzyü komórki personalne, które peániáy w przedsiĊbiorstwie rolĊ pomocniczą o znacznie mniejszym znaczeniu w porównaniu z innymi sáuĪbami (zaopatrzeniem, produkcją, zbytem, rachunkowoĞcią). Zadania tych komórek sprowadzaáy siĊ do administrowania sprawami personalnymi, np. prowadzenia ewidencji personalnej, obliczenia naleĪnego wynagrodzenia. 3. Faza II taktyczna (lata 1945–1980), zwana równieĪ menedĪerską. Dziaá personalny speániaá funkcjĊ sztabową, tj. miaá sáuĪyü doradztwem i wsparciem naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom liniowym. Jego zakres obowiązków znacznie siĊ zwiĊkszyá. WĞród wykonywanych czynnoĞci znalazáy 1 Raporty Saratoga HC Benchmarking zawierają wyniki badania efektywnoĞci polityki personalnej. Jest to narzĊdzie wykorzystywane od ponad 30 lat na Ğwiecie, ogóáem w badaniu uczestniczyáo 2440 firm. W Polsce od 2008 roku w badaniu wziĊáo udziaá ponad 135 firm reprezentujących róĪne branĪe, zgodnie z ogólnoĞwiatową metodologią analizy efektywnoĞci zarządzania kapitaáem ludzkim SARATOGA. Badania zarówno w Polsce, jak i na Ğwiecie są prowadzone przez firmĊ PricewaterhouseCoopers. Raport Saratoga HC Benchmarking zawiera okoáo 400 wskaĨników efektywnoĞci polityki personalnej, wybrane z nich zaprezentowano w niniejszym artykule. Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego 253 siĊ m.in. rekrutacja i derekrutacja pracowników, organizowanie szkoleĔ dla zaáogi, sporządzanie budĪetów oraz zestawieĔ i statystyk niezbĊdnych do opracowania planów zatrudnienia. 4. Faza III strategiczna (od początku lat osiemdziesiątych XX wieku). Komórka lub dziaá zajmujący siĊ zarządzaniem zasobami ludzkimi przeksztaácono z komórki sztabowej w komórkĊ liniową. MenedĪer do spraw personalnych uczestniczy w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji we wszystkich sprawach z gáosem stanowiącym, odpowiada za caáoĞü polityki personalnej. Począwszy od lat osiemdziesiątych XX w. dziaá personalny zyskaá w przodujących firmach rangĊ priorytetową. W fazie czwartej zarządzanie zasobami ludzkimi nabraáo znaczenia strategicznego. Dopuszczenie do sytuacji, w której najlepsi pracownicy odchodzą, powoduje obniĪenie pozycji konkurencyjnej firmy. Zapanowanie nad zjawiskiem tzw. „drzwi obrotowych” to zadanie bardzo trudne dla menedĪerów. Zarządzanie procesem kadrowym wymaga zapanowania nad róĪnorodnoĞcią i zmiennoĞcią zjawisk związanych ze sferą zarządzania zasobami ludzkimi. 5. Faza IV wiedzy (od początku XXI wieku). Zarys organizacji przyszáoĞci opiera siĊ na wizji dalszego rozwoju procesu globalizacji, informatyzacji, zwiĊkszenia znaczenia wiedzy, innowacji i organizacji wirtualnych. WejĞcie na ĞcieĪkĊ szybkiego i zrównowaĪonego rozwoju wymaga znaczących inwestycji w czáowieka. Bez tworzenia wiedzy i jej asymilacji (badania naukowe, ksztaácenie, ochrona zdrowia), bez podnoszenia wartoĞci kapitaáu ludzkiego nie jest moĪliwe osiągniĊcie sukcesu w dzisiejszym Ğwiecie. Obecnie liczy siĊ inicjatywa i kreatywnoĞü pracowników oraz ich zaangaĪowanie w realizacjĊ strategii przedsiĊbiorstwa. To wymaga nowego wyznaczenia kierunku rozwoju sáuĪb personalnych oraz zarządzania pracownikami. Z powyĪszych rozwaĪaĔ wynika, Īe ewolucja funkcji personalnej charakteryzuje siĊ ciągáoĞcią i zmianą. W prezentowanych fazach są wciąĪ te same problemy, dotyczące pozyskiwania, oceniania, wynagradzania i rozwoju pracowników. Zmienia siĊ jednak podejĞcie do rozwiązywania tych kwestii wskutek zmian wystĊpujących w technicznych, ekonomicznych, prawnych i spoáeczno-kulturowych oraz naukowych uwarunkowaniach zarządzania zasobami ludzkimi. 2. Nowy paradygmat zarządzania zasobami ludzkimi W zachodniej teorii i praktyce zarządzania jest powszechnie stosowana i rozwijana koncepcja HRM (Human Resource Management). Jest ona rozumiana bardzo róĪnie (wąsko lub szeroko), jej celem w kaĪdym znaczeniu jest optymalne spoĪytkowanie zasobów ludzkich do wzrostu efektywnoĞci i wartoĞci firmy. Akcentuje siĊ w niej dziaáania w takich sferach, jak: nabór, selekcja, szkolenie, rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagrodzenie. 254 Barbara WYRZYKOWSKA Termin ten naleĪy rozumieü jako proces skáadający siĊ z logicznie ze sobą powiązanych czynnoĞci, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w okreĞlonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzĊdnym celem organizacji. Nowe podejĞcie do organizowania dziaáaĔ ludzkich w organizacji prezentuje rysunek 1. Aktywa wiedzy Reorientacja strategiczna na zarządzanie wiedzą Efekty: – wzrost udziaáu w rynku; – wyĪsza sprawnoĞü; – adaptacja do zmian; – wzrost konkurencyjnoĞci; – lepsza reputacja Priorytety i potrzeby w zakresie edukacji Dostosowanie: kompetencji, relacji i wartoĞci Strategia personalna perspektywa wiedzy i rozwoju kapitaáu ludzkiego Rysunek 1. Nowy paradygmat zarządzania zasobami ludzkimi ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie [7] s. 96. W zarządzaniu zasobami ludzkimi powstają nowe zadania, zarządzanie to musi byü ĞciĞle związane ze sposobem realizacji strategii firmy. Czynnikiem wymuszającym zmiany w funkcjonowaniu przedsiĊbiorstw jest przede wszystkim proces globalizacji. Wraz z szybką globalizacją rynków, przedsiĊbiorstwa muszą sprostaü wyzwaniu streszczającym siĊ w haĞle: „myĞleü globalnie, dziaáaü lokalnie”. Wymaga to skupienia ludzi, produktów (wyrobów i usáug), idei i informacji na zaspokajaniu potrzeb na rynkach lokalnych, przy jednoczesnym myĞleniu o realizacji celów organizacji jako caáoĞci i optymalizowaniu áaĔcucha wartoĞci dziĊki dziaáaniu na rynkach zagranicznych. Przy budowaniu strategii firmy trzeba wiĊc uwzglĊdniü tak istotne skáadniki, jak: niepewna sytuacja polityczna, zmieniające siĊ kursy walut, posuniĊcia miĊdzynarodowych organizacji gospodarczych, róĪnice kulturowe. Globalizacja wymaga od organizacji zwiĊkszenia zdolnoĞci szybkiego uczenia siĊ, wspóápracy oraz umiejĊtnoĞci zarządzania w warunkach róĪnorodnoĞci, kompleksowoĞci i niepewnoĞci otoczenia. Sprostanie tym wymaganiom zaleĪy od tego, jak Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego 255 w firmie traktuje siĊ ludzi, jak wpáywa siĊ na ich zdolnoĞci w osiąganiu coraz lepszych wyników, a wiĊc jak zarządza siĊ zasobami ludzkimi (por. [7]). Z teoretycznego i praktycznego punktu widzenia niezmiernie waĪne jest ustalenie związków i zaleĪnoĞci miĊdzy zasobami ludzkimi a kapitaáem ludzkim organizacji; czy i dziĊki czemu zasoby ludzkie mogą siĊ staü kapitaáem ludzkim? Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi prowadzi w dáuĪszym okresie do przeksztaácania zasobów ludzkich w cenny kapitaá firmy. W tym celu opracowuje siĊ plan dáugofalowych dziaáaĔ kierowniczych, podporządkowanych zasadom priorytetowym. Zwraca siĊ przy tym szczególną uwagĊ na kulturĊ organizacyjną oraz kompetencje kadr. Analizując rolĊ czynnika ludzkiego w przedsiĊbiorstwach, moĪna zaobserwowaü proces przechodzenia od zarządzania zasobami ludzkimi, tj. zarządzania jednym z zasobów bĊdących w dyspozycji przedsiĊbiorstwa, do zarządzania kapitaáem ludzkim, tj. zarządzania zasobem dla firmy najwaĪniejszym, bo w najwiĊkszym stopniu biorącym udziaá w tworzeniu wartoĞci dodanej. Dobre gospodarowanie zasobami ludzkimi i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjaáu moĪe je przeksztaáciü w kapitaá ludzki, czyli najcenniejszy zasób firmy. Strategia przeksztaácania zasobów ludzkich w kapitaá firmy przyjmuje róĪne formy dáugofalowych decyzji, zorientowanych na (por. [4], s. 118–119): — dostosowanie zatrudnienia do zmiennych warunków otoczenia; — oddziaáywanie na otoczenie; — organizowanie grup eksperckich wokóá komórek kadrowych; — nagradzanie za efektywną pracĊ; — ksztaátowanie wewnĊtrznego rynku pracy firmy. Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi áączy siĊ przede wszystkim z pytaniem o istotĊ kapitaáu ludzkiego i jego doskonalenie oraz jasne reguáy dotyczące jego formowania i rozwoju, gdyĪ stąd wynikają konkretne zadania w pozyskiwaniu wáaĞciwych ludzi i kierowaniu nimi w taki sposób, by wszyscy dziaáali w interesie przedsiĊbiorstwa, a nie tylko akcjonariuszy. Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi powinno koncentrowaü siĊ zarówno na potrzebach organizacji, jak i na pracownikach, na tworzeniu im moĪliwoĞci uczenia siĊ – takĪe w dziaáaniu (learning in action) – w celu rozwijania umiejĊtnoĞci, zapewnienia rozwoju kariery i zwiĊkszenia moĪliwoĞci zatrudnienia w razie koniecznych zwolnieĔ czy przemieszczeĔ związanych z globalizacją Nowe realia implikują potrzebĊ nowego podejĞcia do inwestowania w ludzi i poszukiwania doskonalszego stylu kierowania nimi, a zwáaszcza systemu motywowania, który by zachĊcaá do poĞwiĊcenia siĊ dla firmy i zwiĊkszenia jej wartoĞci. Potrzebny jest wiĊc nowy kontrakt spoáeczny (ekonomiczny i psychologiczny). Kontrakt ten powinien wyraĨnie dowodziü, jak wysoką wartoĞcią dla przedsiĊbiorstwa są ludzie. W kontrakcie tym firma powinna zapewniü pracownikom nie tylko godziwe wynagrodzenie, ale takĪe inne moĪliwoĞci, na przykáad: moĪliwoĞü doskonalenia siebie, podnoszenia wáasnej wartoĞci (nie tylko 256 Barbara WYRZYKOWSKA rynkowej) i zrobienia kariery. Powinien wiĊc powstaü nowy model kierowania ludĨmi, który pozwoli zarządzaü ich potencjaáem jako zasobem strategicznym, poszerzaü ich wartoĞci intelektualne i zawodowe (por. [7]). PrzedsiĊbiorstwa w ramach funkcji personalnej mają do wyboru kilka modeli polityki personalnej w zakresie tworzenia kapitaáu ludzkiego organizacji. D.P. Lepak i S.A. Snell (por. [6], s. 33) uwaĪają, Īe efektywna polityka personalna w tym zakresie powinna byü oparta na dwóch podstawowych kryteriach: wartoĞci2 i unikatowoĞci kapitaáu ludzkiego3. 3. Pracownicy jako kapitaá Obecnie okreĞla siĊ, Īe pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Organizacje starają siĊ pozyskiwaü ludzi o pewnych talentach fachowych, zapewniając im znaczną swobodĊ dziaáania. Pozyskiwanie i rozwijanie utalentowanych ludzi staje siĊ teĪ waĪnym Ĩródáem kreowania kluczowych umiejĊtnoĞci, które polegają na opanowaniu procesów biznesowych z punktu widzenia szybkoĞci, jakoĞci, precyzji, kosztów, poziomu serwisu, a takĪe ukierunkowania przedsiĊbiorstwa na realizacjĊ wyznaczonych celów. W ostatnich latach duĪo siĊ mówi o kluczowym znaczeniu „kapitaáu ludzkiego”. Kapitaá ludzki to ludzie z ich wiedzą i umiejĊtnoĞciami, doĞwiadczeniem zawodowym, aspiracjami, motywacjami i postawami, to powiązania, relacje i stosunki miĊdzyludzkie, poziom zaufania, a takĪe obowiązująca kultura, czyli wzorce zachowania, normy i wartoĞci (por. [4], s. 118–119). Kapitaá ludzki, jak kaĪdy kapitaá, stanowi „aktywa zdolne do wygenerowania wartoĞci” oraz tworzy okreĞloną strukturĊ w organizacji. Skáada siĊ z trzech gáównych komponentów: kapitaáu intelektualnego, kapitaáu spoáecznego i kapitaáu emocjonalnego. Troska o wysoką jakoĞü kapitaáu ludzkiego wymaga aktywnego ksztaátowania wszystkich kapitaáów. Te trzy elementy kapitaáu ĞciĞle siĊ ze sobą splatają i wzajemnie wspomagają, wspólnie tworzą podstawĊ dla przedsiĊbiorczego dziaáania kaĪdej organizacji. W nowoczesnej firmie wszystkie komponenty konstytuujące kapitaá ludzki są bardzo waĪne, ale wiodącą rolĊ odgrywa kapitaá intelektualny, gdyĪ wiedza i umiejĊtnoĞci ludzi, ich uczenie siĊ i tworzenie sieci wiedzy są obecnie najbardziej wartoĞciowymi aktywami kaĪdej organizacji. 2 3 WartoĞü kapitaáu ludzkiego dotyczy jego przydatnoĞci dla organizacji w zakresie budowania przewagi konkurencyjnej lub zmniejszania potencjalnych zagroĪeĔ. Pracownicy tworzą wartoĞü dodaną w firmie, jeĞli powodują obniĪenie jej kosztów lub dostarczają wiĊkszych korzyĞci klientom. UnikatowoĞü kapitaáu ludzkiego dotyczy stopnia trudnoĞci powielania umiejĊtnoĞci pracowników przez konkurentów organizacji. Obejmuje specyficzne umiejĊtnoĞci konkretnych osób, dysponujących tzw. wiedzą spersonalizowaną, bĊdącą wynikiem wáasnych doĞwiadczeĔ, umiejĊtnoĞci, systemu wartoĞci i intuicji. Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego 257 Kapitaá ten jest wiĊc zasobem (bardzo cennym), dziĊki któremu moĪna stworzyü okreĞlony strumieĔ korzyĞci lub w sposób istotny przyczyniü siĊ do ich wygenerowania. Wiele przedsiĊbiorstw, które potrafią rozwijaü swe umiejĊtnoĞci dziĊki szczególnym talentom swoich menedĪerów i zaangaĪowaniu dobrze przygotowanych pracowników, osiąga najwyĪsze wskaĨniki wzrostu, np. notowania gieádowe uzyskują przedsiĊbiorstwa posiadające stosunkowo skromny majątek materialny, ale za to bogaty i dobrze rozwiniĊty intelektualny. Za ich gáówny atut moĪna uznaü nie tyle osiągniĊcia techniczne, co umiejĊtnoĞci organizacyjne i dostosowawcze. Firmy takie potrafią przeksztaáciü cenne pomysáy na korzyĞci dla klientów. TechnikĊ, w tym Internet, traktują jako instrument potrzebny do urzeczywistnienia pewnej strategii, natomiast swój sukces opierają na zdolnoĞci adaptacyjnej, szybkoĞci decyzji, wykorzystaniu intuicji, akceptowaniu ryzyka. Inwestycje w ten kapitaá są wiĊc opáacalne, zwiĊkszają produktywnoĞü pracy w ten sam sposób jak inwestycje w maszyny. Obecnie uwaĪa siĊ, Īe produktywnoĞü tego kapitaáu dziĊki inwestowaniu w jego rozwój jest znacznie wiĊksza niĪ inwestowanie w maszyny i urządzenia, poniewaĪ o sile i wartoĞci gieádowej przedsiĊbiorstw przesądza wyáącznie kapitaá ludzki, szczególnie zaĞ umiejĊtnoĞci ksztaátowania stosunków miĊdzyludzkich i wytwarzania motywacji (por. [7]). KoniecznoĞü ekonomicznej oceny zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki zaowocowaáa powstaniem bogatego zestawu wskaĨników liczbowo okreĞlających konkretne parametry związane z efektywnoĞcią gospodarowania kapitaáem ludzkim, a co z tym siĊ wiąĪe – takĪe inwestowania. Istnieje zatem potrzeba prowadzenia analiz uwzglĊdniających inwestycyjny charakter dziaáaĔ ksztaátujących kapitaá ludzki przedsiĊbiorstwa. Kontrolowanie duĪej iloĞci wskaĨników moĪe okazaü siĊ bardzo skomplikowanym i káopotliwym zadaniem. NaleĪy pamiĊtaü, iĪ zazwyczaj kilka wskaĨników dostarcza przewaĪającą pulĊ potrzebnych informacji. Czasami teĪ wystarczy uchwycenie tendencji zmian i nie ma koniecznoĞci dbania o precyzjĊ, w myĞl reguáy, Īe lepiej mieü przybliĪone, ale prawidáowe dane niĪ precyzyjnie okreĞlone wartoĞci niestanowiące odzwierciedlenia interesującej nas rzeczywistoĞci. Podstawową kwestią nadającą sens wprowadzeniu i stosowaniu systemu mierników jest porównanie ich wartoĞci z adekwatnymi miarami obliczonymi dla podmiotów z innej branĪy (rynku czy sektora). NaleĪy takĪe pamiĊtaü o tym, Īe kaĪde przedsiĊbiorstwo ma pewną specyfikĊ i dlatego teĪ powinno ksztaátowaü swój kapitaá ludzki (intelektualny) odpowiednio do swojej sytuacji strategicznej (por. [5], s. 120–122). UwzglĊdniając te przesáanki, naleĪy dokonaü wyboru tylko najwaĪniejszych wskaĨników – strategicznych, tzn. takich, które najpeániej obrazują podstawowe warunki powodzenia przedsiĊbiorstwa. Pomiar efektywnoĞci wykorzystania kapitaáu ludzkiego zostaá przedstawiony na podstawie miar funkcji personalnej opracowanych przez J. Fitz-enza dla Saratoga Institute. Na potrzeby tego opra- 258 Barbara WYRZYKOWSKA cowania wykorzystano dwa wskaĨniki uáatwiające ocenĊ efektywnoĞci nakáadów na zasoby ludzkie w przedsiĊbiorstwie: zwrot z inwestycji w kapitaá ludzki (HC ROI) i przychód z kapitaáu ludzkiego (HCR). Są to ogólnie przyjĊte i powszechnie akceptowane wskaĨniki efektywnoĞci funkcji kadrowej, które moĪna okreĞliü mianem wskaĨników strategicznych. WskaĨnik zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (HC ROI) moĪe byü traktowany jako podstawowa miara rentownoĞci zasobów ludzkich w skali caáej firmy. Definicja rentownoĞci w kapitaá ludzki przypomina klasyczną definicjĊ rentownoĞci inwestycji – z tym tylko, Īe uwzglĊdniamy w niej wyáącznie inwestycje w kapitaá ludzki. Otrzymany wynik pokazuje, jaką kwotĊ zysku generuje kaĪda záotówka zainwestowana na kapitaá ludzki, czyli jaka jest dĨwignia páac i ĞwiadczeĔ pozapáacowych (por. [3], s. 27–30). Wynik powyĪej 1 oznacza generowanie wartoĞci dodanej przez pracowników. Wynik 1 oznacza, Īe pracownicy nie generują Īadnej wartoĞci dodanej, poniĪej 1 – pracodawca musi dopáaciü do kaĪdej záotówki zainwestowanej w kapitaá ludzki. Wyniki obliczeĔ wartoĞci mediany wskaĨnika dla zbiorowoĞci w Polsce, USA i Europie w 2008 roku prezentuje wykres 1. 2 1,71 1,53 1,5 1,2 1 0,5 0 Polska USA Europa Wykres 1. HC ROI – stopa zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (mediana) w 2008 ħródáo: [8]. Polskie firmy miaáy zdecydowanie wyĪszą stopĊ zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (1,71) niĪ przedsiĊbiorstwa amerykaĔskie i europejskie. Podczas gdy w USA z kaĪdej zainwestowanej záotówki pracodawcy w 2008 roku otrzymywali przeciĊtnie 1 zá 53 gr, w Europie zaledwie 1 zá 2 gr. Stopa zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki w 2012 byáa wciąĪ wyĪsza niĪ w Europie, ale niepokojący jest fakt, Īe dystans do krajów zachodnich zmniejszyá siĊ, co pokazują wyniki z ostatnich piĊciu lat zawarte w tabeli 1. Kryzys i przesilenie gospodarcze zmieniáy tĊ tendencjĊ w Polsce. 259 Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego Tabela 1. HC ROI – Stopa zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki (mediana) 2008–2012 HC ROI – wartoĞü kapitaáu w Polsce 2008 2009 2010 2011 2012 1,71 1,56 1,72 1,73 1,50 ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: raportów „Saratoga HC Benchmarking” i danych z firmy PwC. NastĊpnym analizowanym wskaĨnikiem byá wskaĨnik przychodu z kapitaáu ludzkiego, który stanowi podstawową miarĊ produktywnoĞci zatrudnionych pracowników. Wyniki ogólnopolskie wartoĞci mediany wskaĨnika przedstawiono na wykresie 2. 4,5 2011 808335 2010 756417 2009 722892 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 Wykres 2. Przychód przypadający na jeden etat w Polsce w latach 2009–2011 ħródáo: [8]. ProduktywnoĞü kapitaáu ludzkiego (pracowników) w Polsce mierzona przychodem na 1 etat w ciągu ostatnich lat systematycznie rosáa. W 2011 roku wzrosáa przeciĊtnie o 51918 zá w stosunku do 2010 roku. 4. Kierowanie w przyszáoĞci W zarządzaniu zasobami ludzkimi powstają wiĊc nowe zadania. Gáówne z nich to wyksztaácenie partnerskich relacji pomiĊdzy kierownictwem a pracownikami i przygotowanie ich do samodzielnego dziaáania, m.in. dziĊki podwyĪszaniu ich kwalifikacji i ksztaátowaniu nowego stylu pracy opartego na przekazywaniu im odpowiedzialnoĞci i zapewnieniu udziaáu w podejmowaniu decyzji. MenedĪerowie muszą wiĊc inwestowaü w metody i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, szukaü odpowiedzi na pytania: jaka orientacja przedsiĊbiorstwa jest potrzebna w związku z obecnymi zmianami w gospodarce i warunkach prowadzenia biznesu? jakie role i dziaáania pracowników przyspieszą rozwój firmy 260 Barbara WYRZYKOWSKA opartej na wiedzy? i wreszcie, jaki styl kierowania ludĨmi moĪe byü najbardziej efektywny? 4.1. Tworzenie nowego stylu kierowania Rosnąca ranga zasobów ludzkich stawia nowe zadania kierowaniu. Powinno byü ono sztuką mobilizowania energii i inteligencji wszystkich pracowników i prowadziü do zbieĪnoĞci ich interesów z interesami firmy. Tylko wtedy moĪe powstaü w firmie optymalny ukáad czyniący z kierowania siáĊ napĊdową kreowania jej sukcesu. Takie kierowanie wymaga od menedĪerów odpowiedniej wiedzy i umiejĊtnoĞci, speánienia roli przywódczej, sprowadzającej siĊ do zachowania pozwalającego wydobyü z siebie i innych to, co najlepsze, a wiĊc posiadania zdolnoĞci rozwijania talentu wáasnego i innych ludzi. W kierowaniu ludĨmi potrzebne jest zarówno przywództwo, jak i sprawne zarządzanie. Potrzebne jest teĪ nowe spojrzenie na rolĊ czynnika ludzkiego w organizacji. Potrzebny jest wiĊc wybór wáaĞciwego stylu kierowania, który logikĊ posáuszeĔstwa zastąpi logiką odpowiedzialnoĞci (tabela 2). Wedáug autorki, w XXI wieku na szczególną uwagĊ zasáugują trzy style kierowania: partnerski, demokratyczny i trenerski. Tabela 2. Pozytywne style dziaáania w kierowaniu ludĨmi Partnerski Demokratyczny Trenerski Sposób dziaáania Tworzenie harmonii wiĊ- Powszechna zgoda Przygotowanie ludzi do zów emocjonalnych przez wáączanie innych przyszáych zadaĔ Charakterystyka „Przede wszystkim ludzie” „A co ty myĞlisz” „Spróbuj tego” Czynniki inteligencji Empatia, umacnianie Wspóápraca, kierowanie Wspieranie, empatia, kontaktów, komunikacja zespoáem, komunikacja samoĞwiadomoĞü Najlepsze rezultaty Przy rozwiązywaniu konfliktów w zespole lub motywowaniu ludzi w stresujących sytuacjach Gdy waĪne jest porozumienie lub maksymalne zaangaĪowanie wartoĞciowych pracowników Gdy trzeba pomóc pracownikowi w poprawie wydajnoĞci lub rozwijaü stopniowo jego atuty ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie [7], s. 177. Efektywne funkcjonowanie organizacji wymaga obecnie demokracji i wspóádziaáania z pracownikami, otwartych i swobodnych dyskusji oraz wspólnego ustalania wizji, celów i Ğrodków ich realizacji, rzetelnego informowania, zamiast biurokracji. MenedĪerowie muszą stworzyü nowy ukáad wspóázaleĪnoĞci interpersonalnych, poĪegnaü siĊ z systemem nakazowym obowiązującym w przeszáoĞci, muszą pobudzaü ducha partnerstwa. Istotą nowego ukáadu w nowoczesnej organizacji jest transakcja wymienna: inicjatywa za moĪliwoĞci. Firma oferuje swoim pracownikom moĪliwoĞü osią- Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego 261 gniĊcia osobistego sukcesu, a czĊsto nawet Ğrodki na pokrycie kosztów ksztaácenia. W zamian pracownicy obiecują firmie, Īe bĊdą wykazywaü inicjatywĊ w tworzeniu wartoĞci dla klientów, a tym samym pomnaĪaü zysk firmy. Wykonywanie poleceĔ przestaje byü gwarancją sukcesu, natomiast lojalnoĞü wobec firmy zastąpiona zostaje zaangaĪowaniem na rzecz osiągniĊcia sukcesu. WspóáczeĞnie menedĪerowie stoją przed nowym wyzwaniem, jakim jest wáaĞciwe wykorzystanie kapitaáu ludzkiego i pozyskiwanie pracowników oraz ich skáanianie, aby wykonywali swoją pracĊ z wiĊkszym zaangaĪowaniem i entuzjazmem. Ich sukcesy bowiem zaleĪeü bĊdą od konstruktywnego wykorzystania kwalifikacji, umiejĊtnoĞci i motywacji ludzi do angaĪowania siĊ w efektywne dziaáania organizacji. Jak zauwaĪa Michel Crozier: „Zamiast dostosowywaü ludzi do z góry zaáoĪonych celów, naleĪy poszukiwaü takich celów, których realizacja umoĪliwiáaby ludziom rozwój i minimalizowaáa ograniczenia tego rozwoju. NiezbĊdne bĊdzie zatem rozwijanie umiejĊtnoĞci personelu i tworzenie najefektywniejszych stosunków z klientami. Uzyskane w ten sposób nowe doĞwiadczenia pracowników i klientów stworzą organizacji nowe szanse” (por. [2]). Nowoczesnej organizacji potrzebny jest zatem styl, w którym pracownicy mają duĪą suwerennoĞü intelektualną, są bardziej niezaleĪni i lepiej poinformowani. Potrzebują oni teĪ wiĊcej wiedzy, by reagowaü szybko na wymagania klienta. Taki styl odpowiada potrzebom wiĊkszoĞci máodych ludzi, którzy chcą wspóádziaáaü, wspóádecydowaü i czerpaü satysfakcjĊ z wáasnych osiągniĊü i osiągniĊü swojej firmy. 4.2. Motywacja sukcesu pracowników Warunkiem sukcesu kaĪdej firmy jest Ğcisáe powiązanie systemu motywowania pracowników z jej celami i strategią. Dlatego kaĪdy menedĪer powinien zadbaü o to, by pracownicy wykonywali z wáasnej woli dobrze to, co wynika z ich prawnego i moralnego obowiązku, musi wiĊc zadbaü o ich motywacjĊ. W naszych przedsiĊbiorstwach problem motywacji, chociaĪ naleĪy do najwaĪniejszych, jest bardzo zaniedbany. WystĊpuje duĪa rozbieĪnoĞü miĊdzy praktyką motywowania pracowników a wskazaniami nauki. Caáy proces motywowania zostaá bowiem raĪąco uproszczony i zuboĪony. Zarówno w przeszáoĞci, jak i obecnie motywowanie sprowadza siĊ do kupowania motywów, do kreacji páac, które staáy siĊ uniwersalnym Ğrodkiem rekompensowania wszelkich deprywacji i uciąĪliwoĞci związanych z pracą. Tymczasem motywowanie jest sztuką stosowania kombinacji wielu czynników odnoszących siĊ nie tylko do zawartoĞci portfela, ale takĪe poczucia wáasnej wartoĞci i stylu Īycia, co sprawia, Īe páace stają siĊ tylko jednym z kilku komponentów systemu wynagradzania pracowników. Motywacja páacowa (wynagrodzenie) jest oczywiĞcie motywacją podstawową i powinna byü skutecznym instrumentem rozbudzania i wykorzystania aktywnoĞci zawodowej pracowników, ale naleĪy pamiĊtaü takĪe o Ğwiadczeniach pozapáacowych (por. wykres 3). 262 Barbara WYRZYKOWSKA 20 15 10 18,2 5 0 12 9,9 2,5 3,3 4 Sáowacja Polska Czechy 5,6 Rumunia Buágaria W. Brytania Korporacje Wykres 3. Udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach w Europie w 2008 roku ħródáo: [8]. Polskie firmy nie przykáadają wagi do motywowania poprzez Ğwiadczenia pozapáacowe. PrzewaĪający udziaá w pakiecie motywacyjnym – ponad 96% – stanowią páace. W Europie Zachodniej Ğwiadczenia pozapáacowe stanowią bardzo waĪny element. Udziaá ĞwiadczeĔ w pakiecie motywacyjnym w korporacjach europejskich w 2008 roku wynosiá 18% – prawie szeĞü razy wiĊcej niĪ w Polsce (3,3%). Od 2010 roku zaobserwowano pozytywne zjawisko – udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach w Polsce ma tendencjĊ rosnącą (por. tab. 3). Tabela 3. Udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach w Polsce w latach 2008–2012 Udziaá ĞwiadczeĔ w wynagrodzeniach % 2008 2009 2010 2011 2012 3,33 2,88 3,49 4,23 4,34 ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: raportów [8] i danych z firmy PwC. Wynagrodzenie za pracĊ w postaci páacy powinno byü zawsze wspierane innymi czynnikami motywacyjnymi, jak np.: interesująca i pobudzająca inicjatywĊ praca, moĪliwoĞci rozwoju zawodowego i awansu, szacunek i uznanie za postĊpowanie zgodne z nakazami moralnoĞci i sprawiedliwoĞci, stwarzanie u pracowników poczucia przynaleĪnoĞci i znaczenia, poszerzenie zakresu ich samokontroli i samokierowania w procesach pracy czy np. szkolenia (por. wykres 4). Do 2008 roku polskie firmy szkoliáy prawie dwukrotnie wiĊcej swoich pracowników niĪ przedsiĊbiorstwa na zachodzie Europy – w Polsce na 1 etat rocznie przypadaáo Ğrednio 31,2 godzin szkoleniowych, w USA 20,1 zaĞ w Europie zachodniej tylko 18,1 godzin. W ostatnich latach sytuacja w naszym kraju ulegáa znaczącej zmianie co zostaáo zaprezentowane w tabeli 4. 263 Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego 40 30 20 10 0 31,2 18,1 20,1 Europa USA Polska Wykres 4 . Liczba godzin szkoleniowych na etat w 2008 roku ħródáo: [8]. Tabela 4. Liczba godzin szkoleniowych na etat w Polsce w latach 2008–2012 Liczba godzin szkoleniowych na etat (mediana) 2008 2009 2010 2011 2012 31,2 28,4 18,7 19,9 22,3 ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: raportów [8] i danych z firmy PwC. Páaca jest bezsprzecznie waĪnym, a czĊsto najwaĪniejszym, Ğrodkiem motywowania, ale wskutek drastycznego spadku jej wartoĞci rynkowej (páaca w wielu dziedzinach nie jest przyzwoita ani godziwa) utraciáa ona zdolnoĞü motywacyjną na rzecz funkcji dochodowej. W latach 2008–2009 polskie przedsiĊbiorstwa zareagowaáy na spowolnienie gospodarcze zamroĪeniem wynagrodzeĔ. PrzeciĊtny roczny koszt wynagrodzenia (páace zasadnicze, premie, bonusy, Ğwiadczenia pozapáacowe, podatki i narzuty ZUS) wyniósá w Polsce w 2009 roku okoáo 80 tys. zá. W 2010 roku oĪywienie na rynku spowodowaáo ruch w kierunku podniesienia wynagrodzeĔ i ĞwiadczeĔ pracowników. W 2012 roku wzrost przeciĊtnego wynagrodzenia byá kontynuowany, mediana ogólnopolska wzrosáa o 4,8% (do 94745 zá) w stosunku do 2011 roku (por. wykres 5). Pomimo to wynagrodzenie w polskich firmach jest przeciĊtnie dwa razy niĪsze niĪ w Europie i ponad dwa i póá razy niĪsze niĪ w USA. 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 90392 79676 2009 94745 83582 2010 2011 2012 Wykres 5. PrzeciĊtne wynagrodzenia i Ğwiadczenia (pakiet pracowniczy na jeden etat) w Polsce w latach 2009–2012 ħródáo: [8], dane z firmy PwC. 264 Barbara WYRZYKOWSKA Sprowadzenie wynagrodzenia za pracĊ tylko do pieniĊĪnej zapáaty, zazwyczaj oderwanej od efektów i nie zawsze godziwej, oznacza przedmiotowe, instrumentalne traktowanie pracownika, pomniejszające jego wartoĞü i godnoĞü. Ignorowanie pozapáacowych form zapáaty prowadzi w praktyce do zastĊpowania motywowania „manipulowaniem ludĨmi”, stąd teĪ konieczne jest poprawne rozumienie przez menedĪerów procesu motywowania. To bowiem moĪe mu przywróciü waĪną rolĊ w procesie kierowania rozumianego jako pobudzanie inicjatywy i inwencji pracowników oraz rozwoju ich osobowoĞci. Wedáug koncepcji F. Herzberga, czynniki wywoáujące zadowolenie wynikają z samej pracy oraz sukcesów odnoszonych w tej pracy, są to takie czynniki, jak: osiągniĊcia zawodowe, uznanie, wartoĞü pracy, moĪliwoĞci rozwoju i moĪliwoĞci postĊpu. Natomiast czynniki wynikające z otoczenia pracownika w pracy i warunków pracy są tylko czynnikami „higieny” (np. wynagrodzenie, warunki pracy, stosunki miĊdzyludzkie, pewnoĞü zatrudnienia itp.), których korzystne uksztaátowanie stanowi elementarny wymóg kaĪdej dobrej organizacji (por. [1]). Podsumowanie Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) jest procesem, którego znaczenie strategiczne polega nie tylko na korelowaniu zdolnoĞci i motywacji pracowników z warunkami pracy i wysokoĞcią wynagrodzenia, ale teĪ i na szkoleniu oraz rozwoju pracowników, podnoszeniu ich wartoĞci rynkowej i utrwalaniu przeĞwiadczenia o wspólnej odpowiedzialnoĞci za przyszáoĞü firmy. Obecnie ludzie są strategicznymi zasobami, jakie posiadają organizacje. Czynnikami, które wyróĪniają je wĞród konkurentów, są umiejĊtnoĞci, wiedza, zaangaĪowanie i zdolnoĞci pracowników. Dlatego teĪ dla wielu firm posiadanie kompetentnych pracowników o wysokich umiejĊtnoĞciach staje siĊ warunkiem kreowania sukcesu i atutów konkurencyjnych. W przyszáoĞci przedsiĊbiorstwa bĊdą odnosiü sukcesy tylko wtedy, gdy bĊdą potrafiáy zwiĊkszyü moĪliwoĞci swoich pracowników i aktywnie wspieraü ich rozwój. Bez podnoszenia wartoĞci kapitaáu ludzkiego nie jest moĪliwe osiągniĊcie sukcesów w zmieniającym siĊ Ğwiecie organizacji. W XXI wieku rzeczą najtrudniejszą i zarazem najwaĪniejszym dobrem organizacyjnym bĊdzie umiejĊtnoĞü wspóádziaáania i motywowania ludzi. Z analizy danych zaprezentowanych w opracowaniu wynika, Īe: 1. Polskie firmy miaáy wyĪszą stopĊ zwrotu z inwestycji w kapitaá ludzki niĪ przedsiĊbiorstwa europejskie i amerykaĔskie, w 2012 roku nastąpiá spadek tego wskaĨnika. 2. W ostatnich latach nastąpiáa poprawa produktywnoĞci pracowników w Polsce – wyraĨny wzrost wskaĨnika przychodów przypadających na jeden etat. Od zasobów ludzkich do kapitaáu ludzkiego 265 3. Polskie firmy nie przykáadają wagi do motywowania pracowników poprzez Ğwiadczenia pozapáacowe, ale do 2008 roku szkoliáy pracowników dwukrotnie wiĊcej niĪ przedsiĊbiorstwa na zachodzie Europy. 4. W naszym kraju obserwuje siĊ równieĪ tendencjĊ w kierunku podnoszenia wynagrodzeĔ i ĞwiadczeĔ pracowników. Literatura [1] Borkowska S., System motywowania w przedsiĊbiorstwie, PWN, Warszawa 1985. [2] Crozier M., PrzedsiĊbiorstwo na podsáuchu. Jak uczyü siĊ zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993. [3] Fitz-Enz J., RentownoĞü inwestycji w kapitaá ludzki, ABC, Kraków 2001. [4] Król H., LudwiczyĔski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006. [5] Kunasz M., Pomiar efektywnoĞci wykorzystania kapitaáu ludzkiego, [w:] Kapitaá ludzki w gospodarce opartej na wiedzy, Uniwersytet SzczeciĔski, Szczecin 2006. [6] Lepak D.P., Snell S.A., The Human Resources Architecture. Toward a Theory of Human Capital Allocation and development, „Academy of Management Review” 1999, vol. 24, nr 1. [7] Penc J., Humanistyczne wartoĞci zarządzania, w poszukiwaniu sensu menedĪerskich dziaáaĔ, Diffin, Warszawa 2010. [8] Raporty: Saratoga HC Benchmarking, 2009, 2010. [9] Wyrzykowska B., Ewolucja funkcji personalnej w przedsiĊbiorstwie, [w:] E. JĊdrych, A. Pietras, A. Stankiewicz-Mróz (red.), Funkcja personalna w zmieniającej siĊ organizacji. Diagnoza i perspektywy, Wyd. Media Press, àódĨ 2008. From Human Resources to Human Capital Summary: In recent years, the science and practice of human resources are increasingly in place of or alongside the term “human resource management” appears in the concept of “human capital management”. Employees also referred to as capital rather than a resource. The change takes place in a relatively smooth without a properly-depth scientific discussion on the subject despite the fact that the concept of resource and capital are identical. The article approaches the task to the resource and capital to the human factor in the modern enterprise as well as their implications for the styles used in leading and motivating employees. The elebration is a theoretical and empirical, used the material in the literature on the discussed issues and empirical data contained in the reports of the tests Fri “Saratoga HC Benchmarking” conducted by PwCon the Polish and foreign markets. Keywords: human resource management, human capital management, leadership styles, motivation.
