Znaczenie postaw pracowników administracji w zarządzaniu

advertisement
PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana Dáugosza w CzĊstochowie
Pragmata tes Oikonomias
2013, z. VII
Izabela SEREDOCHA
Elbląska Uczelnia Humanistyczno-Ekonomiczna
Znaczenie postaw pracowników administracji
w zarządzaniu jakoĞcią usáugi publicznej
Synopsis: Celem opracowania jest próba wskazania zaleĪnoĞci miĊdzy postawą pracownika
a efektywnoĞcią zarządzania jakoĞcią w jednostkach administracji publicznej. W artykule przyjĊto
zaáoĪenie, iĪ na projakoĞciowe postawy pracowników mają wpáyw zmiany w zarządzaniu jednostkami administracji publicznej, oczekiwania usáugobiorców, polityka personalna urzĊdu, system
motywacyjny nagradzający dziaáania podnoszące jakoĞü Ğwiadczonych usáug, procedura oceniania, jak równieĪ kultura organizacyjna. Realizacja celu wymagaáa wskazania gáównych zaáoĪeĔ
zarządzania jakoĞcią w administracji publicznej w kontekĞcie cech usáug publicznych i czynników
warunkujących zmiany w zarządzaniu tego typu organizacjami. Zawarte w artykule rozwaĪania są
wynikiem przeglądu dostĊpnej literatury poĞwiĊconej powyĪszym zagadnieniom i mają charakter
postulatywny, naleĪaáoby je zweryfikowaü badaniami empirycznymi.
Sáowa kluczowe: jakoĞü, usáuga publiczna, administracja publiczna, pracownik.
Wprowadzenie
Rozwój administracji publicznej ukierunkowany jest na wzrost kompetencji
i sprawnoĞci jej dziaáania (por. [26]), a to oznacza ustawiczne doskonalenie jakoĞci procesu Ğwiadczenia usáug publicznych, w tym doskonalenie obsáugi
klienta. W Ğcisáej korelacji z tymi dziaáaniami musi pozostawaü zarządzanie zasobami ludzkimi. ZdolnoĞü urzĊdu do doskonalenia jakoĞci jest pochodną podejĞcia pracowników do zadaĔ wynikających z zarządzania jakoĞcią. Pracownik
urzĊdu ma fundamentalny wpáyw na relacjĊ urząd–obywatel. Relacja ta stanowi
jedną z istotnych páaszczyzn jakoĞci paĔstwa i jakoĞci Īycia w danym spoáeczeĔstwie i wymaga stosowania w instytucjach publicznych odpowiedniej polityki personalnej, opartej na selekcji pozytywnej przy zastosowaniu kryteriów
merytorycznych, etycznych, profesjonalnych i intelektualnych. Przesądza to
w duĪym stopniu o poziomie kultury administracji danego kraju i jej jakoĞci
(por. [24]). Proces doskonalenia jakoĞci usáug administracyjnych implikuje
58
Izabela SEREDOCHA
ustawiczny rozwój urzĊdników i poszukiwanie skutecznych metod zarządzania
zasobami ludzkimi. Z reguáy wiąĪe siĊ to z poszerzaniem zakresu uprawnieĔ
pracowników i specyfiki zadaĔ oraz rodzi koniecznoĞü pogáĊbiania ich kompetencji merytorycznych, konceptualnych i interpersonalnych (por. [26]), co wynika z zaleceĔ norm ISO.
Celem opracowania jest próba wskazania zaleĪnoĞci miĊdzy postawą pracownika a efektywnoĞcią zarządzania jakoĞcią w jednostkach administracji publicznej. W artykule przyjĊto zaáoĪenie, iĪ na projakoĞciowe postawy pracowników mają wpáyw zmiany w zarządzaniu jednostkami administracji publicznej,
oczekiwania usáugobiorców, polityka personalna urzĊdu, system motywacyjny
nagradzający dziaáania podnoszące jakoĞü Ğwiadczonych usáug, procedura oceniania, jak równieĪ kultura organizacyjna. Realizacja celu wymagaáa wskazania
gáównych zaáoĪeĔ zarządzania jakoĞcią w administracji publicznej w kontekĞcie
cech usáug publicznych i czynników warunkujących zmiany w zarządzaniu tego
typu organizacjami. Zawarte w artykule rozwaĪania są wynikiem przeglądu dostĊpnej literatury poĞwiĊconej powyĪszym zagadnieniom i mają charakter postulatywny, naleĪaáoby je zweryfikowaü badaniami empirycznymi.
W opracowaniu wykorzystano metodĊ analizy opisowej, analizy przyczynowej oraz metodĊ syntezy i indukcji.
1. Zmiany w funkcjonowaniu administracji publicznej
Administracja jest organizacją skáadającą siĊ z róĪnych jednostek organizacyjnych skupionych wokóá organów wyposaĪonych w uprawnienia okreĞlone
w ustawach i tworzących pewien zamkniĊty ukáad organizacyjny, mający realizowaü zadania paĔstwowe, publiczne lub i jedne, i drugie. Administracja jest teĪ
pewnego rodzaju dziaáalnoĞcią. Gdy prowadzi ją paĔstwo jako okreĞlona organizacja – jest to administracja rządowa. JeĞli prowadzą ją takĪe inne organy i instytucje, wtedy moĪna mówiü o administracji rządowej w szerszym znaczeniu,
a wiĊc o administracji publicznej, obejmującej administracjĊ rządową w Ğcisáym
znaczeniu i administracjĊ wykonywaną przez inne organy i instytucje nienaleĪące do aparatu paĔstwowego. Natomiast jeĞli dziaáalnoĞü tĊ prowadzą wyáącznie
organy i instytucje niepaĔstwowe, moĪna okreĞliü tĊ administracjĊ tylko jako
publiczną (por. [33]).
Administracja jest wiĊc zjawiskiem záoĪonym, naleĪącym do sfery organizacji oraz prawa. Stanowi czĊĞü aparatu paĔstwowego, powoáaną do realizacji zadaĔ ustalonych przez parlament, to takĪe rodzaj dziaáalnoĞci prowadzonej przez
róĪne jednostki (paĔstwowe, samorządowe, prywatne) celem realizacji zadaĔ
uznanych za publiczne i okreĞlonych w ustawach i innych aktach. Prawo okreĞla
podstawĊ tych dziaáaĔ, ich zasiĊg, moc wiąĪącą, formĊ i tryb postĊpowania oraz
inne warunki, których speánienie wpáywa na ich waĪnoĞü i skutecznoĞü (por.
Znaczenie postaw pracowników administracji…
59
33]). Zadania administracji moĪna sklasyfikowaü przy uwzglĊdnieniu nastĊpujących kryteriów:
— kryterium funkcjonalne – pozwala wyodrĊbniü te podmioty (jednostki), które
wymagają specjalistycznych, zróĪnicowanych kwalifikacji, np. administrowanie sprawami rolnictwa wymaga innej wiedzy niü administrowanie sáuĪbą
zdrowia, w kaĪdej z tych dziedzin administracji istnieją inne organy, podmioty i jednostki;
— kryterium terytorialne – uwzglĊdnia podziaá terytorialny kraju i róĪną wagĊ
spraw na szczeblach tego podziaáu (inną w gminie, powiecie, a inną w skali
caáego kraju), róĪne zadania mogą byü realizowane dla róĪnego obszaru
i dlatego muszą byü podejmowane przez róĪne jednostki aparatu administracyjnego, np. pozwolenie budowlane powinno byü podejmowane na szczeblu
lokalnym, a decyzja o budowie autostrady winna zapadaü juĪ na wyĪszym
szczeblu;
— kryterium organizacyjne – uwzglĊdnia powiązania pomiĊdzy organami administracyjnymi, inne powiązania zachodzą miĊdzy organami samorządowymi, a inne miĊdzy samorządem a administracją rządową (por. [12], s. 93).
Usprawnianie administracji i wypracowanie modelowego funkcjonowania
urzĊdów oznacza projektowanie i wdraĪanie skutecznych standardów i reguá
dziaáania, zwalczanie przejawów korupcji, zwiĊkszanie sprawnoĞci, skutecznoĞci i efektywnoĞci instytucji publicznej oraz uwraĪliwienie instytucji publicznej
na potrzeby spoáeczne obywateli (por. [26]). Dodatkowymi wyzwaniami dla
menedĪerów sektora publicznego są zachodzące zmiany w otoczeniu i związana
z nimi niepewnoĞü. Dotyczą one w szczególnoĞci dynamicznego postĊpu technologicznego, rozwoju informatyki, wzrostu wyksztaácenia spoáeczeĔstwa i rosnącej ĞwiadomoĞci spoáecznej oraz procesów globalizacji, mających wpáyw na
poszerzanie obszarów konkurencji (por. [8], s. 17). Jak podkreĞla W. KieĪun,
obecnie nie mówi siĊ o administrowaniu, lecz o publicznym zarządzaniu (por.
[22], [13], [7]). MenedĪerski model administracji publicznej (nowe zarządzanie
publiczne) cechuje:
— orientacja na obywatela-uĪytkownika, obywatela-klienta;
— kontrola wyników przez kontrakty zarządcze, a nie kontrolĊ procedur;
— wiĊksza autonomia;
— oddzielenie, na szczeblach zdecentralizowanych, organów zadaniowych odpowiedzialnych za daną politykĊ publiczną od jednostek prowadzących tĊ
politykĊ;
— wystĊpowanie jednostek zdecentralizowanych, agencji wykonawczych, które
realizują zadania paĔstwa na zasadzie wyáącznoĞci i są monopolistami, realizując usáugi publiczne na zasadach konkurencji;
— zlecanie wykonywania usáug publicznych konkurującym ze sobą niepaĔstwowym organizacjom publicznym;
60
Izabela SEREDOCHA
— wystĊpowanie róĪnych mechanizmów kontroli zdecentralizowanych jednostek, bezpoĞredniej kontroli spoáecznej i kontraktów zarządczych, zgodnie
z którymi wskaĨniki dziaáalnoĞci są jednoznacznie zdefiniowane i mierzone;
— zlecanie na zewnątrz dziaáalnoĞci pomocniczej i uzupeániającej poprzez zamówienia publiczne, gwarantujące konkurencyjnoĞü ofert (por. [27]).
Zarządzanie publiczne w coraz wiĊkszym stopniu uwzglĊdnia obecnie partycypacjĊ spoáeczną oraz sieciowoĞü. Naturalną konsekwencją przyjĊcia takiego
sposobu zarządzania w administracji jest podporządkowanie oczekiwaniom
obywateli, zwiĊkszenie poziomu przychylnoĞci urzĊdników w stosunku do
klientów, podnoszenie kompetencji, usprawnienie pracy, skrócenia czasu oczekiwania na sfinalizowanie usáugi administracyjnej, przejrzystoĞü procedur czy
wyczerpująca i zrozumiaáa informacja (por. [32]).
Specyfika zarządzania publicznego wynika z zadaĔ realizowanych przez
administracjĊ, a okreĞlonych w odrĊbnych ustawach. Zarządzanie to zorientowane jest na cele publiczne i definiowane jako funkcja kierowania i organizowania dziaáalnoĞci organizacji wyposaĪonych przez wáadzĊ publiczną w zadania
i kompetencje zmierzające do realizacji interesu publicznego. Są to przede
wszystkim organizacje naleĪące do sektora publicznego, ale mogą to byü takĪe
organizacje pozarządowe lub prywatne, jeĞli zostaną im zlecone zadania o charakterze publicznym, prowadzone w interesie ogólnym i przy wykorzystaniu
Ğrodków publicznych (por. [15], s. 61). W spoáeczeĔstwach demokratycznych
naczelne cele publiczne moĪna skategoryzowaü jako:
— cele spoáeczno-polityczne – zaspokajanie potrzeb wspólnoty, w tym wypadku wspólnoty miejskiej;
— cele gospodarcze – tworzenie siáy napĊdowej funkcjonowania organizacji terytorialnych;
— cele Ğrodowiskowe – gospodarowanie przestrzenią, Ğrodowiskiem naturalnym i kulturowym jednostek terytorialnych, w tym takĪe miast (por. [20],
s. 75–76).
Zarządzanie publiczne wykorzystuje metody i techniki stosowane w sektorze
prywatnym i sáuĪące przygotowaniu koncepcyjnemu. Są to: zarządzanie przez
zadania, przez cele, przez projekty, zarządzanie marketingowe, zarządzanie
przez plany, zarządzanie przedsiĊbiorcze, zarządzanie partycypacyjne, zarządzanie przez strategie czy zarządzanie jakoĞcią ([17], s. 75–76).
2. Gáówne zaáoĪenia zarządzania jakoĞcią w administracji
Zarządzanie jakoĞcią jest metodą zarządzania opartą na wspóádziaáaniu
wszystkich pracowników. Jej kluczową wartoĞcią staje siĊ jakoĞü. Zgodnie
z normą ISO 9000:2000 jakoĞü naleĪy interpretowaü jako stopieĔ, w jakim zbiór
inherentnych (istniejących samych w sobie) wáaĞciwoĞci speánia wymagania,
Znaczenie postaw pracowników administracji…
61
czyli w jaki sposób istniejące cechy dobrze korespondują z ustalonymi, przyjĊtymi za zwyczajowe lub przewidywanymi potrzebami i oczekiwaniami. JakoĞü
jest speánieniem wymagaĔ klienta i nadrzĊdnym Ğrodkiem do realizacji celów
kaĪdego pracownika. Istotą zarządzania jakoĞcią jest jak najlepsze speánianie
oczekiwaĔ klientów na kaĪdym etapie Ğwiadczenia usáugi, oznacza to ciągáe
wdraĪanie zmian, gdyĪ oczekiwania klientów ulegają zmianom i organizacja
powinna siĊ do nich dostosowywaü, nieustannie siĊ doskonaląc, co wymaga doskonalenia takĪe umiejĊtnoĞci pracowników (por. [11], [7]).
Zgodnie z pkt 6.1 normy ISO 9001:2008 organizacja musi okreĞliü i zapewniü zasoby niezbĊdne do wdroĪenia systemu, jego doskonalenia i wzrostu zadowolenia klienta. Zarządzanie to uwzglĊdnia zasoby finansowe, techniczne, organizacyjne i zasoby ludzkie. Norma ISO 9004:2009 zaleca, aby identyfikowaü
kompetencje, które mogą byü potrzebne organizacji w perspektywie krótkoi dáugoterminowej oraz dąĪyü do utrzymania kompetencji juĪ nabytych, jak
równieĪ identyfikowaü luki kompetencyjne wystĊpujące miedzy tym, co jest dostĊpne, a tym, co bĊdzie organizacji potrzebne w przyszáoĞci. Zalecenia dotyczą
równieĪ przejmowania przez pracowników odpowiedzialnoĞci za pojawiające
siĊ problemy jakoĞciowe oraz wyznaczania dla kaĪdego procesu osoby zarządzającej i nadania jej okreĞlonych uprawnieĔ. Norma ISO 9001 wskazuje na potrzebĊ zapewnienia dostĊpnoĞci informacji wspomagających monitorowanie procesów, zapewnienie komunikacji z klientami i okreĞlenie zasad komunikacji wewnĊtrznej (por. [3], s. 69–70). Szereg zapisów zawartych w normach ISO dotyczy wiĊc zasobów ludzkich.
Jednym ze standardów powiązanych z zarządzaniem jakoĞcią w instytucjach
publicznych jest powstaáy w Wielkiej Brytanii Investors in People. Zakáada on
zwiĊkszenie zaangaĪowania pracowników w proces podejmowania decyzji poprzez systematyczne szkolenia i rozwój zawodowy, w tym projektowanie ĞcieĪek
rozwoju oraz ciągáe podnoszenie stopnia identyfikacji pracownika z organizacją.
Model ten jest szczególnie przydatny dla poprawy zaangaĪowania kadry urzĊdniczej, co w efekcie owocuje poprawą jakoĞci usáug (por. [9], s. 185, [10], s. 68).
Analizując zarządzanie jakoĞcią w administracji publicznej, naleĪy braü pod
uwagĊ szczególną rolĊ wáadz publicznych. Wáadze te winny siĊ kierowaü nie
tylko przepisami prawa, ale teĪ poczuciem misji, jaką mają do speánienia w spoáeczeĔstwie (gáównym celem i wyzwaniem dla wáadzy publicznej jest optymalny
rozwój spoáeczny i gospodarczy). Wáadze powinny prowadziü politykĊ skupioną
wokóá celów, a nie Ğrodków do celu, co prowadzi do konkurencyjnoĞci wáadzy
publicznej. KonkurencyjnoĞü ta wiąĪe siĊ z nowoczesnymi metodami zarządzania. W tym wypadku znaczenie mają decentralizacja wáadzy (zapewniająca jej
elastycznoĞü dziaáania oraz usprawniająca procesy decyzyjne, co jest bardzo
waĪne w warunkach duĪej dynamiki otoczenia), motywowanie pracowników do
rozwoju i zaangaĪowania, orientacja na jakoĞü usáug oraz modernizacja zbyt
sztywnych przepisów (por. [30], s. 17).
62
Izabela SEREDOCHA
Jak sáusznie zauwaĪa L. Wasilewski, zarządzanie jakoĞcią powinno zawieraü
trzy hierarchicznie usytuowane warstwy:
— politykĊ instytucji w dziedzinie jakoĞci, okreĞlającą sens systemu jako caáoĞci, zobowiązania i zamierzenia instytucji wobec klientów, zamierzenia
w zakresie projektowanych przedsiĊwziĊü;
— strukturĊ organizacyjną okreĞlającą podziaá ról związanych z realizacją
przedsiĊwziĊü;
— zestaw procedur okreĞlających standardy prowadzonych w instytucji procesów we wszystkich rodzajach dziaáalnoĞci (por. [19], s. 36–37).
Zarządzanie jakoĞcią w administracji oznacza teĪ koniecznoĞü uwzglĊdnienia specyficznych cech usáug publicznych, definiowanych w kontekĞcie ich
zdolnoĞci do realizowania interesu publicznego, rozumianego jako sáuĪenie celom wyĪszym, najwaĪniejszym z punktu widzenia caáej wspólnoty obywateli.
Usáugi publiczne moĪna zatem zdefiniowaü jako dobra publiczne, w stosunku do
których niemoĪliwe jest wykluczenie kogokolwiek z korzystania z nich. Do kategorii usáug publicznych zalicza siĊ tylko te usáugi, które sáuĪą osiąganiu celów
wyĪszych. Klasyczne usáugi publiczne sáuĪą caáemu spoáeczeĔstwu lub lokalnej
spoáecznoĞci. Muszą byü dostarczane w tej samej iloĞci wszystkim konsumentom znajdującym siĊ w obszarze oddziaáywania jednostki powoáanej do Ğwiadczenia tych usáug. Równa konsumpcja dotyczy wszystkich, bez wzglĊdu na to,
czy páacą za dane dobra (por. [14], s. 33–35).
WaĪna jest takĪe rola usáugodawcy. Zdaniem K. RogoziĔskiego, publiczny
usáugodawca musi mieü wyostrzoną ĞwiadomoĞü odpowiedzialnoĞci za powierzony mu fragment sfery publicznej oraz ksztaátowanie postaw usáugobiorców
jako wspóánabywców, którzy korzystając ze zbiorowych form konsumpcji usáugi
publicznej, wchodzą w relacje z innymi nabywcami (por. [28], s. 28).
KorzyĞci wynikające z wdroĪenia systemu jakoĞci w administracji publicznej to przede wszystkim ciągáe doskonalenie usáugi zgodnie z potrzebami klientów (por. [23]), jak równieĪ obniĪenie kosztów wewnĊtrznych urzĊdu, tworzenie
partnerskich relacji z klientami oraz tworzenie wizerunku opartego na jakoĞci.
WdroĪenie systemu zarządzania jakoĞcią rodzi koniecznoĞü przeprowadzenia
krytycznej analizy struktury organizacyjnej, procesów, przepáywu informacji,
dokumentów i okreĞlenia sáabych i mocnych stron urzĊdu. Zarządzanie jakoĞcią
pozwala na dostosowanie administracji do procesów integracji europejskiej,
rozwój gospodarczy i spoáeczny jednostek samorządu terytorialnego, zapewnia
skuteczniejszą ochronĊ interesu publicznego i oraz umacnia zaufanie spoáeczne
do organów administracji.
WdroĪenie systemu zarządzania jakoĞcią nie moĪe mieü charakteru dziaáaĔ
incydentalnych, wymaga ciągáej pracy, doskonalenia procedur, ich przejrzystoĞci oraz opracowania polityki jakoĞci. Kilkudniowa mobilizacja przed kolejnym
audytem, związana z aktualizacją dokumentacji, nie zapewni urzĊdowi poĪądanej sprawnoĞci dziaáania, stąd tak waĪna jest postawa pracowników w realizacji
Znaczenie postaw pracowników administracji…
63
zadaĔ projakoĞciowych. Postawa ta docelowo przyczynia siĊ takĪe do tworzenia
wizerunku urzĊdu i ma wpáyw na etos zawodowy pracowników. ProjakoĞciowe
postawy pracowników to postawy zorientowane na klienta i na jakoĞü jego obsáugi oraz rzetelnoĞü w realizacji zadaĔ, dlatego teĪ winny byü formowane
w kontekĞcie oczekiwaĔ usáugobiorcy i wyraĪanych przez niego ocen.
3. Oczekiwania klientów wobec pracowników administracji
Usáuga publiczna podlega ciągáej ocenie klientów. Usáugobiorca ocenia piĊü
aspektów jakoĞci, zadając sobie nastĊpujące pytania:
— czego mogĊ oczekiwaü, nabywając usáugĊ? (klient ocenia, czy nabywana
przez niego usáuga bĊdzie speániaü swoje funkcje zgodnie z opisem specyfikacji);
— czy to jest to, czego siĊ spodziewaáem? (oceniane po otrzymaniu usáugi);
— czy przez caáy czas speánia moje oczekiwania? (dotyczy niezawodnoĞci lub
trwaáej zgodnoĞci z oczekiwaniami);
— ile muszĊ zapáaciü? (odnosi siĊ do rzeczywistej wartoĞci dobra ocenianej
przez klienta);
— kiedy to dostanĊ? (odnosi siĊ do szybkoĞci i punktualnoĞci dostawy – por.
[21], s. 25).
Klienci najczĊĞciej obawiają siĊ sztywnego, powolnego, rutyniarskiego dziaáania urzĊdników, podejmujących decyzje na podstawie skostniaáych i skomplikowanych reguá, zasad i poglądów, które cechują biurokracjĊ. Z biurokracją
wiąĪe siĊ pewien stan umysáu pracownika – wyalienowanego w stosunku do
spraw ludzkich, jakie zaáatwia, oraz do powierzonego mu interesu publicznego.
Zasadniczym celem jego dziaáania jest dąĪenie do wáasnej kariery zawodowej
(por. [5], s. 125).
Z badaĔ przeprowadzonych przez PracowniĊ BadaĔ Spoáecznych w sierpniu
2009 roku, na zlecenie UrzĊdu SáuĪby Cywilnej, wynika, iĪ kluczowymi powodami braku dostatecznej satysfakcji z tego, co oferują obywatelom urzĊdy administracji, są: nieznajomoĞü przepisów przez pracowników, brak z ich strony pomocy i ĪyczliwoĞci, dáugi czas zaáatwiania spraw, skomplikowane procedury
i formularze. Obywatele oczekują od urzĊdników: przychylnoĞci, przejrzystoĞci
procedur, wyczerpującej i zrozumiaáej informacji, usprawnienia pracy, co
w efekcie skróciáoby czas zaáatwiania spraw (por. [27]). Postrzeganie i ocenianie
jakoĞci usáugi zawsze przebiega w kontekĞcie postaw i zachowaĔ pracowników
instytucji publicznych; dla usáugobiorców szczególnego znaczenia nabierają:
— wzorowa praca ukierunkowana na interes publiczny i dobro paĔstwa;
— profesjonalizm i obiektywizm w rozwiązywaniu problemów prawno-administracyjnych;
64
Izabela SEREDOCHA
— szacunek dla korpusu sáuĪby cywilnej wyraĪony godnym postĊpowaniem
w urzĊdzie i poza nim;
— lojalne i rzetelne wykonywanie programu rządu w odniesieniu do administracji publicznej;
— doskonalenie urzĊdniczych kwalifikacji zawodowych i etyczno-moralnych
(w relacjach sáuĪbowych i pozasáuĪbowych) (por. [27]).
Dla ksztaátowania poprawnych i poĪądanych relacji urząd–obywatel waĪne
jest stosowanie nastĊpujących zasad i wartoĞci:
— praworządnoĞü i humanizacja funkcjonowania administracji, stosunków
miĊdzyludzkich w relacjach urząd–obywatel;
— konstruktywnoĞü i kreatywnoĞü dziaáaĔ i zachowaĔ urzĊdników w celu harmonijnej realizacji interesu publicznego i interesu jednostki;
— prawda, rzetelnoĞü, sprawnoĞü;
— lojalnoĞü i ĪyczliwoĞü urzĊdnika wobec obywatela, zwáaszcza bĊdącego
stroną;
— niezbĊdnoĞü peánej, systematycznej i rzetelnej informacji oraz kontroli i krytyki;
— zapewnienie odpowiednich warunków rzeczowych i materialnych funkcjonowania aparatu administracyjnego i obsáugi obywateli w urzĊdach (por.
[24], s. 25).
W procesie doskonalenia usáugi szczególnego znaczenia nabierają zaangaĪowanie pracowników i ich profesjonalizm. Klienci oprócz sprawnej i fachowej
obsáugi wymagają od urzĊdników Īyczliwej pomocy. Na wystawianą przez nich
ocenĊ jakoĞci wpáywa takĪe dostĊpnoĞü usáug, peána informacja, kompetencja
Ğwiadczących usáugĊ, ich odpowiedzialnoĞü, rzetelnoĞü, uczciwoĞü oraz znajomoĞü potrzeb nabywców. JakoĞü Ğwiadczonej usáugi, w tym jakoĞü obsáugi, jest
narzĊdziem ksztaátującym prestiĪ i autorytet urzĊdnika. Kierownicy urzĊdów,
odpowiedzialni za wprowadzanie zmian doskonalących Ğwiadczenie usáug
i wpáywających na wzrost satysfakcji usáugobiorcy, muszą pamiĊtaü, iĪ pracownik jest klientem wewnĊtrznym urzĊdu i satysfakcja z wykonywanej pracy
wpáywa na jego relacje z klientem. Dobrze oceniana jakoĞü pracy urzĊdników
buduje prestiĪ urzĊdów administracji publicznej oraz tworzy korzystny wizerunek urzĊdnika.
4. Postawy pracowników administracji
a jakoĞü Ğwiadczonych usáug
W paĔstwie demokratycznym administracjĊ publiczną winna cechowaü zasada, zgodnie z którą sáuĪba publiczna jest równoznaczna z zaufaniem publicznym. Oznacza to, iĪ urzĊdnicy wszystkich szczebli powinni jak najlepiej wykonywaü wynikające z niej zadania (por. [16], s. 109).
Znaczenie postaw pracowników administracji…
65
UrzĊdnik powinien wykonywaü powierzone mu zadania w sposób sumienny,
solidny, sprawny, uczciwy i odpowiedzialny. Cechy te stanowią kluczową determinantĊ zachowaĔ organizacyjnych zatrudnionych w administracji osób,
ksztaátują ich stosunek do pracy, wpáywają na relacje z klientem. SumiennoĞü
w pracy, transparentnoĞü dziaáaĔ, poczucie sáuĪby wobec lokalnej spoáecznoĞci
wynikają z misyjnoĞci, jaka jest przypisana administracji. SáuĪebna rola administracji samorządowej wobec wspólnoty lokalnej powoduje potrzebĊ ciągáego doskonalenia pracy urzĊdu i urzĊdników.
Sprzyja temu zarządzanie jakoĞcią, powodując przejĞcie od zbiurokratyzowanych form dziaáania do dziaáaĔ zorientowanych na klienta i wpisanych w politykĊ jakoĞci urzĊdu. Wymaga to zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
w tym modyfikacji systemu motywowania i oceniania, nowej kultury organizacyjnej oraz przemodelowania systemu wartoĞci ksztaátujących zachowania organizacyjne urzĊdników. Kultura organizacyjna interpretowana jest jako zbiór dominujących wartoĞci i norm charakterystycznych dla danej organizacji i tworzących jej toĪsamoĞü, która wyodrĊbnia ją z otoczenia poprzez nadanie specyficznych cech (por. [34], s. 297). Kultura organizacyjna:
— to caáoĞü ludzkich sposobów Īycia w grupach, caáoĞü stosunków miĊdzyludzkich, postaw, wartoĞci, przekonaĔ, norm, to sposób poznawania Ğwiata,
reagowania, zaspokajania potrzeb, bezpieczeĔstwa, pewnoĞci, komfortu psychicznego;
— ma charakter wspólnego podzielania poglądów, wspóáodczuwania, reagowania, jednoczy, stabilizuje, zmniejsza niepewnoĞü, stanowi rodzaj spoiwa;
— jest zawarta i ukryta w umysáach i sercach ludzi, bo oni tworzą organizacjĊ
(por. [18], s. 51).
Kultura organizacyjna wpáywa na postawy pracowników (por. [4], s. 13).
Stanowią one istotny komponent kompetencji, zgodnie z normą terminologiczną
EN ISO 9000:2005 interpretowanych jako „wykazana zdolnoĞü stosowania wiedzy i umiejĊtnoĞci” (por. [3], s. 68). W porównaniu z wiedzą i umiejĊtnoĞciami
postawy trudniej ksztaátowaü, wymaga to czasu, odpowiedniej polityki personalnej i klimatu organizacyjnego. Tworzą go takie czynniki, jak: przejrzystoĞü
dziaáaĔ i decyzji, nagradzanie, standardy, elastycznoĞü, odpowiedzialnoĞü, zaangaĪowanie zespoáu. Istotne znaczenie ma tu wáaĞciwy dobór pracowników, a nastĊpnie Ğwiadome i celowe ksztaátowanie ich zachowaĔ organizacyjnych,
uwzglĊdniających m.in. sposób reagowania na proĞby i oczekiwania klientów.
Równie waĪny staje siĊ rozwój pracownika, jego wiedza i kompetencje mają
przecieĪ decydujące znaczenie w ocenie jakoĞci Ğwiadczonych usáug (por. [19],
s. 40–41).
Zarządzanie jakoĞcią w sferze publicznej winno wiĊc obejmowaü budowanie
kultury jakoĞci jako czĊĞci kultury organizacyjnej, zawierającej zbiór wspólnych
dla wszystkich pracowników wartoĞci i przekonaĔ, oraz zaangaĪowanie kierownictwa i pracowników w proces identyfikowania potrzeb klientów i zaspokajania
66
Izabela SEREDOCHA
tych oczekiwaĔ w jak najlepszy sposób. Kultura organizacyjna powinna sprzyjaü
rozwijaniu poczucia misji publicznej i spoáecznej sáuĪby administracji publicznej (por. [26], s. 155) i byü zorientowana na jakoĞü i profesjonalizm. Wymagania w zakresie profesjonalizmu pracowników administracji dotyczą wiedzy
i wyksztaácenia, ale teĪ wynikają ze spoáecznej doniosáoĞci Ğwiadczonych usáug,
sfery autonomii związanej z wykonywaniem wáadztwa administracyjnego, kontaktu z wartoĞciami, uprawnieĔ do ingerowania w sferĊ praw i wolnoĞci jednostki (por. [2], s. 105). Ochrona Ğrodowiska zawodowego profesjonalistów przed
osobami niekompetentnymi rodzi koniecznoĞü operowania pewnymi standardami gwarantującymi prawidáowoĞü i poprawnoĞü wykonywania zadaĔ. Jak podkreĞla B. Kaye, stanowią one pewien kod moralny, wyznacznik marki danego
zawodu (por. [29]). ProjakoĞciowe postawy pracowników administracji wymagają tworzenia odpowiedniego klimatu pracy, identyfikowania siĊ z takimi zasadami etyki zawodowej, regulującymi wykonywanie zadaĔ, jak: sumiennoĞü, rzetelnoĞü, uczciwoĞü, odpowiedzialnoĞü. Etyczny urzĊdnik powinien angaĪowaü
siĊ nie tylko w proces badania i analizowania administracyjno-prawnych reguá,
ale takĪe zastanawiaü siĊ nad treĞcią etycznych wartoĞci, na podstawie których
dokonuje ostatecznych rozstrzygniĊü (por. [16], s. 142).
Zarządzanie jakoĞcią wymaga wiĊc odpowiedniej infrastruktury etycznej,
zaplecza w postaci wartoĞci, norm i zasad ksztaátujących poĪądane postawy pracowników, sprzyjające ciągáemu doskonaleniu pracy i tworzeniu demokratycznych, opartych na ĪyczliwoĞci i empatii relacji z podmiotami zlokalizowanymi
na zewnątrz urzĊdu. JakoĞü relacji zewnĊtrznych zazwyczaj odzwierciedla charakter relacji wewnĊtrznych, stąd szczególna rola zarządzania zasobami ludzkimi, w tym kierowania ludĨmi zmierzającego w stronĊ przewodzenia, a wiĊc
sprawowania wáadzy w organizacji m.in. w oparciu o autorytet przywódcy.
Zarządzanie jakoĞcią wymaga takĪe odpowiedniego systemu motywacyjnego, promującego dobrze wykonaną pracĊ i nagradzającego wysiáek związany
z podnoszeniem jakoĞci usáugi i relacji z klientem. Jak stwierdzili D. Katz
i R. Kahn, Īadna organizacja nie moĪe istnieü, jeĪeli jej czáonkowie nie zaakceptują oczekiwanych od nich czynnoĞci oraz nie bĊdą mieli motywacji do ich wykonywania (por. [27]). Niezadowolenie pracowników moĪe wpáywaü w istotny
sposób na pogorszenie jakoĞci usáug publicznych. Zadowoleni pracownicy są
wizytówką urzĊdu, dobrze pracują, mają pozytywny wpáyw na inne osoby.
MoĪna wyróĪniü trzy poziomy satysfakcji z pracy urzĊdników:
— ogólna satysfakcja z pracy – ogólny poziom zadowolenia z pracy w danej
organizacji;
— satysfakcja zawodowa – zadowolenie z organizacji, pracownik moĪe dobrze
wykonywaü przydzielone mu zadanie;
— satysfakcja z atmosfery i stosunków miĊdzyludzkich (por. [27]).
Najbardziej korzystna dla urzĊdu jest sytuacja, gdy pracownik osiąga peáną
satysfakcjĊ. Czáowiek w organizacji peáni bowiem bardzo waĪną rolĊ. Ma
Znaczenie postaw pracowników administracji…
67
wpáyw na kaĪdy obszar jej funkcjonowania, gdyĪ wszystko ma swój początek
w umyĞle czáowieka, jego preferencjach, postawie, zachowaniu, kompetencjach
i motywacji. Pracownik wáaĞciwie zmotywowany daje organizacji swoje uzdolnienia, twórczoĞü, energiĊ, szybko przystosowuje siĊ do zmian, chĊtniej akceptuje decyzje związane z zarządzaniem jakoĞcią. Pozytywne nastawienie do jakoĞci
w organizacji, nadanie tego typu dziaáaniom charakteru priorytetowego, moĪna
rozpatrywaü w kategorii zwiĊkszonej szansy na osiągniĊcie sukcesu. Stąd tak
waĪne staje siĊ zbudowanie przekonania wĞród pracowników, iĪ jakoĞü i procesy organizacyjne nie mają jednego wáaĞciciela, realizacja zadaĔ i celów jakoĞciowych dotyczy wszystkich osób w organizacji (por. [27]).
Charakter motywujący peáni równieĪ ocenianie, moĪe mieü ono istotny
wpáyw na ksztaátowanie poĪądanych postaw organizacyjnych. Ocenianie jest
wyraĪaniem, w formie pisemnej lub ustnej, osądu o pracownikach, to wartoĞciowanie ich cech osobowych, zachowaĔ i efektów pracy (por. [25], s. 260–
291). Ocena stanowi osąd powstający w wyniku porównywania pracy z przyjĊtym wzorem. WewnĊtrzny system oceniania spisany jest w postaci regulaminu.
Powinien on zawieraü cele, zasady, kryteria, metody i procedury oceny. Cele
oceniania winny wynikaü m.in. z zadaĔ sáuĪących poprawie jakoĞci usáug oferowanych przez daną organizacjĊ publiczną. MoĪna do nich zaliczyü:
— wáaĞciwe wykorzystanie zasobów ludzkich w realizacji polityki jakoĞci;
— zwiĊkszenie efektywnoĞci zarządzania jakoĞcią w urzĊdzie;
— poprawĊ jakoĞci pracy i relacji z klientem;
— dostarczanie informacji niezbĊdnej w udoskonalaniu polityki personalnej
i polityki jakoĞci;
— sprawiedliwą weryfikacjĊ osiągniĊü pracowników, uwzglĊdniającą dziaáania
projakoĞciowe;
— opracowanie programu motywacyjnego i ĞcieĪek rozwoju skorelowanych
z systemem zarządzania jakoĞcią.
Ocena jest bardzo istotna z punktu widzenia samego pracownika. UĞwiadamia mu, jak jest postrzegany przez przeáoĪonego, koryguje lub wzmacnia jego
stosunek do pracy, pozwala porównywaü siĊ z innymi, wskazuje na braki
w wiedzy i umiejĊtnoĞciach, wpáywa na relacje w organizacji oraz wzmacnia wartoĞü pracownika, ma takĪe wpáyw na planowanie ĞcieĪki rozwoju (por. [1], s. 177).
Motywowanie, rozwój i ocenianie to elementy zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie to winno wspomagaü procesy doskonalenia jakoĞci i uwzglĊdniaü:
— tworzenie zespoáów jakoĞci pozwalających wykorzystaü róĪnorodną wiedzĊ
pracowników, konfrontacjĊ róĪnych sposobów myĞlenia;
— pomiar zadowolenia pracowników;
— zapewnienie moĪliwoĞci swobodnego wypowiadania siĊ i komunikowania;
— autonomiĊ i moĪliwoĞü podejmowania decyzji przez pracowników;
— motywowanie pracowników na rzecz jakoĞci poprzez stosowanie zachĊt,
perswazji, bodĨców materialnych i niematerialnych (por. [21], s. 70).
68
Izabela SEREDOCHA
B. Guy Peters trafnie ocenia rolĊ urzĊdników, wskazując na fakt, iĪ od decyzji urzĊdników niskiego szczebla w duĪej mierze zaleĪy, kto otrzyma okreĞlone
korzyĞci oraz jakie bĊdą poglądy obywateli na temat administracji publicznej.
To urzĊdnicy niĪszego szczebla są kluczowymi osobami wyznaczającymi bieg
spraw publicznych (por. [27]), przesądzającymi o jakoĞci usáug publicznych
i w efekcie o jakoĞci funkcjonowania paĔstwa.
Poprawa jakoĞci wymaga zapewnienia pracownikom instytucji publicznych
narzĊdzi usprawniających proces Ğwiadczenia usáugi, są to m.in. wewnĊtrznie
dopracowane procedury przewidziane na róĪne sytuacje, dostosowane do hierarchii potrzeb i wymagaĔ klientów (por. [19], s. 36). Pomocnym narzĊdziem
w komunikowaniu siĊ z klientem i przekazywaniu mu informacji są karty usáug,
prezentujące skrócone procedury zaáatwiania konkretnych spraw. Stanowią informacje dla klientów i są rodzajem instrukcji dla pracowników, stają siĊ standardami obowiązującymi w urzĊdzie. Ich celem jest szybki dostĊp klientów do
kompleksowej, przejrzystej informacji na temat sposobu zaáatwienia sprawy,
zredukowanie liczby wezwaĔ o uzupeánienie dokumentów, skrócenie czasu
Ğwiadczenia usáugi, poprawa wizerunku urzĊdu oraz wzrost zadowolenia klientów (por. [26], s. 140). Jak zauwaĪa E. Skrzypek, autentyczna troska o klienta
jest zawsze opáacalna, moĪna ją uznaü za waĪny wskaĨnik sprawnoĞci funkcjonowania organizacji (por. [31]).
Etos urzĊdnika, misyjnoĞü pracy wpáywają na wzrost roli motywatorów pozafinansowych w systemie motywacyjnym, związanych z zaspokajaniem potrzeb spoáecznych, psychologicznych pracownika czy jego samorealizacją, tymczasem dla wielu urzĊdników równie waĪne są motywatory finansowe. Preferencje te ksztaátowane są przez potrzeby bytowe pracowników i niezbyt atrakcyjny poziom wynagrodzeĔ. Wzrost wysiáku pracownika związanego z doskonaleniem wykonywanej przez niego pracy i relacji, które tworzy, wymaga wiĊc
wzmocnienia w postaci zachĊt finansowych, umiejĊtnie skompilowanych w systemie motywacyjnym z zachĊtami zaspokajającymi potrzeby wyĪszego rzĊdu.
Dobór motywatorów zawsze teĪ powinien uwzglĊdniaü indywidualne oczekiwania pracownika.
Podsumowanie
Pracownicy okreĞlają jakoĞü urzĊdu jako instytucji publicznej speániającej
okreĞlone cele w spoáeczeĔstwie. KaĪde ich dziaáanie ma wymiar etyczny
i wpáywa na relacje miĊdzyludzkie (por. [6], s. 100), dlatego teĪ zarządzanie jakoĞcią wymaga korelacji z zarządzaniem zasobami ludzkimi, które ksztaátuje
wolumen korzyĞci wynikających z wdraĪania systemu jakoĞci. KorzyĞci te naleĪy analizowaü z perspektywy organizacji, klienta oraz pracownika. Wyzwaniem
dla osób odpowiadających za realizacjĊ polityki personalnej w urzĊdzie jest two-
Znaczenie postaw pracowników administracji…
69
rzenie takiej kultury organizacyjnej, takich struktur kompetencyjnych i zespoáów
jakoĞci, takiego klimatu organizacyjnego, w którym nadrzĊdną wartoĞcią bĊdzie
wáaĞnie jakoĞü i docelowo – satysfakcja klienta zewnĊtrznego i wewnĊtrznego.
Stąd system motywacyjny musi byü ukierunkowany na wywoáywanie u pracowników projakoĞciowych zachowaĔ. Wymaga to odpowiednich zasad oceniania
i wynagrodzeĔ, pobudzających i wyzwalających zachowania sprzyjające doskonaleniu jakoĞci. Realizacja polityki jakoĞci oznacza nagradzanie za udoskonalanie i unowoczeĞnianie Ğrodowiska pracy, rozwój kompetencji pracowników, zachowania projakoĞciowe, ustalanie kierunków doskonalenia pracowników zgodnie z potrzebami systemu zarządzania jakoĞcią. RównieĪ bodĨce motywacyjne
o charakterze niematerialnym powinny zmierzaü do zaspokajania potrzeby
uznania i samorealizacji w kontekĞcie wykonywanych zadaĔ projakoĞciowych.
W jednostkach administracji istnieje potrzeba ksztaátowania i wzmacniania
postaw pracowników zorientowanych na jakoĞü. Wymaga to tworzenia klimatu
pracy sprzyjającego projakoĞciowym i etycznym dziaáaniom, gdyĪ jakoĞü utoĪsamiana jest z solidnoĞcią, rzetelnoĞcią i uczciwoĞcią pracownika. WdraĪając
nawet najdoskonalsze systemy zarządzania jakoĞcią, nie osiągnie siĊ sukcesu, jeĞli nie zostaną one skorelowane z polityką personalną urzĊdu, gdyĪ maáe zaangaĪowanie pracowników moĪe stanowiü powaĪną barierĊ we wdraĪaniu systemu
jakoĞci, umacnianą jeszcze dodatkowo przez sposób organizacji pracy. R. Batko
podkreĞla, iĪ urzĊdnicy nadal korzystają z niezintegrowanych aplikacji komputerowych, mają ograniczony dostĊp do danych, czĊsto nie widzą ostatecznego rezultatu swojej pracy. Zbiurokratyzowanie procedur, sformalizowanie organizacji
pracy, rzadkie wystĊpowanie delegowania uprawnieĔ decyzyjnych moĪe byü po
prostu wygodne dla kierownictwa, gdyĪ czyni urząd przewidywalnym (por. [32]).
Brak sukcesu we wdraĪaniu zarządzania jakoĞcią moĪe teĪ wynikaü z samej
specyfiki pracy w strukturach administracji publicznej, kojarzonej z usystematyzowaniem, przewidywalnoĞcią dziaáania i zapewniającej pracownikom stabilizacjĊ, co samo w sobie moĪe juĪ powodowaü niechĊü do zmian. WdraĪanie systemu zarządzania jakoĞcią jest z pewnoĞcią zmianą, która wymaga wysiáku ze
strony pracownika, gotowoĞci do ciągáego uczenia siĊ, aktywnoĞci. Stąd waĪna
staje siĊ rola kierowników, ich mądre, odpowiedzialne decyzje mogą usprawniü
zarządzanie zasobami ludzkimi i zwiĊkszyü satysfakcjĊ pracowników, którzy
widząc w celach organizacji takĪe swoje cele, bĊdą chĊtniej angaĪowaü siĊ w realizacjĊ powierzonych im zadaĔ przy zaáoĪeniu, iĪ system motywacyjny bĊdzie
uwzglĊdniaá zarówno zachĊty finansowe, jak i pozafinansowe.
Literatura
[1] BaĔka W., Operacyjne kierowanie pracownikami w organizacjach, Wydawnictwo Adam Marszaáek, ToruĔ 2007.
70
Izabela SEREDOCHA
[2] Bogucka I., Pietrzykowski T., Etyka w administracji publicznej, LexisNexis,
Warszawa 2009.
[3] Bugdol M., MoĪliwoĞci integracji kontroli zarządczej z systemami zarządzania jakoĞcią, „Samorząd Terytorialny” 2012, nr 9.
[4] Deal T., Kennedy A., Corporate and Cultures, MA: Addison Wesley, 1982.
[5] Dolnicki B., SprawnoĞü i demokratyzm w strukturze i dziaáaniu polskiej administracji lokalnej, [w:] E. Ura (red.), SprawnoĞü dziaáania administracji
samorządowej, SEAP i Uniwersytet Rzeszowski, Rzeszów 2006.
[6] Fenrych P., Etyka w dziaáaniu urzĊdnika publicznego, [w:] C. Trutkowski
(red.), Przejrzysty samorząd. PodrĊcznik dobrych praktyk, Wydawnictwo
Naukowe Scholar, Warszawa 2006.
[7] Ferlie E., Ashburner I., Fitzgerald L. Pettigrew A., The New Public Managment in Action, Oxford University Press, Oxford 1997.
[8] JeĪowski P., New public management – nowy paradygmat zarządzania
w sektorze publicznym, [w:] P. JeĪowski (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym – rozwój zrównowaĪony – metody wyceny, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2002.
[9] KobyliĔska U., GliĔska E., Wspóáczesne koncepcje zarządzania jakoĞcią
w instytucji publicznej, [w:] W. Matwiejczuk (red.), Zarządzanie organizacją w nowej rzeczywistoĞci gospodarczej. Wybrane problemy, Difin, Warszawa 2009.
[10] Kommaraju R., Investors in People, VDM Verlag, 2008, ss. 68.
[11] Kowalski T., Komplementarny charakter wiedzy, jakoĞci i etyki w rozwoju
organizacji, [w:] D. KopyciĔska (red.), Kapitaá ludzki w gospodarce opartej
na wiedzy, Printgroup, Szczecin 2006.
[12] Kozáowska B., Podmioty administracji, [w:] M. Chmaj (red.), Prawo administracyjne, czĊĞü ogólna, WyĪsza Szkoáa Handlu i Prawa im. R. àazarskiego, Warszawa 2003.
[13] KoĪuch B., Zarys rozwoju zarządzania publicznego, „Wspóáczesne Zarządzanie” 2006, nr 3.
[14] KoĪuch B., KoĪuch A., Istota wspóáczesnych usáug publicznych, [w:]
B. KoĪuch, A. KoĪuch (red.), Usáugi publiczne. Organizacja i zarządzanie,
Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków 2011.
[15] KoĪuch B., Markowski T. (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Wspóáczesne Zarządzanie, Biaáystok 2005.
[16] Kudrycka B., Dylematy urzĊdników administracji publicznej, Temida 2,
Biaáystok 1995.
[17] KuĨnik F., Stare i nowe koncepcje zarządzania publicznego w strukturach
samorządu terytorialnego, [w:] B. KoĪuch, T. Markowski (red.), Z teorii
i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Wspóáczesne Zarządzanie,
Biaáystok 2005.
Znaczenie postaw pracowników administracji…
71
[18] Lewicka D., Kandefer M., Ksztaátowanie kultury organizacyjnej w związku
ze zmianami w organizacji, [w:] K. Markiewicz, M. Wawer (red.), Problemy spoáeczne we wspóáczesnych organizacjach, Difin, 2005.
[19] Lisiecki M., JakoĞü w zarządzaniu bezpieczeĔstwem obywateli, Wydawnictwo KUL, Lublin 2009.
[20] Noworól A., Model zarządzania terytorialnego, [w:] B. KoĪuch, T. Markowski (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, Fundacja Wspóáczesne Zarządzanie, Biaáystok 2005.
[21] Opolski K., Dykowska G., MoĪdĪonek M., Zarządzanie przez jakoĞü
w usáugach zdrowotnych. Teoria i praktyka, CeDeWu.pl. Wydawnictwo Fachowe, Warszawa 2009.
[22] Papaj T., Instrumenty e-administracji jako innowacje w koncepcji Public
Governance, „Wspóáczesne Zarządzanie” 2012, nr 2.
[23] Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L., A Conceptual Model of Service
Quality and Its Implications for Future Research, „Journal of Marketing”
1985, nr 49.
[24] Piekara A., JakoĞü administracji w Polsce. Zarys wspóáczesnej problematyki, Centrum Studiów Samorządu Terytorialnego i Rozwoju Lokalnego Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010.
[25] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.
[26] Przybyszewski R., Administracja publiczna wobec przemian spoáeczno-ekonomicznych epoki informacyjnej, Adam Marszalek, ToruĔ 2009.
[27] Przybyszewski R., AtamaĔczuk K., Administracja publiczna w wymiarze
spoáecznym i humanistycznym. ZaáoĪenia, teraĨniejszoĞü i przyszáoĞü, Adam
Marszaáek, ToruĔ 2011.
[28] RogoziĔski K., Sfera publiczna fundamentem sektora usáug publicznych,
[w:] B. KoĪuch, A. KoĪuch (red.), Usáugi publiczne. Organizacja i zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu JagielloĔskiego, Kraków
2011.
[29] Sikorski Cz., Drogi do sukcesu. profesjonalizm kontra populistyczna kultura
organizacyjna, Difin, Warszawa 2007.
[30] Skierniewki T., Diagnoza modelu zarządzania jakoĞcią w administracji
rządowej, Raport z I etapu badania, Homo Homini Instytut Badania Opinii,
Warszawa 2008.
[31] Skrzypek E., JakoĞü i efektywnoĞü, Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie-Skáodowskiej, Lublin 2002.
[31] Snopko J., Usáugi administracyjne w Ğwietle koncepcji zarządzania w administracji samorządowej, [w:] B. KoĪuch, A. KoĪuch (red.), Usáugi publiczne. Organizacja i zarządzanie, Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu
JagielloĔskiego, Kraków 2011.
72
Izabela SEREDOCHA
[32] Stec R., Administracja publiczna i prawo administracyjne, [w:] M. Chmaj
(red.), Prawo administracyjne, czĊĞü ogólna, WyĪsza Szkoáa Handlu i Prawa im. R. àazarskiego, Warszawa 2003.
[33] Wojtowicz A., Kultura organizacyjna wspóáczesnego przedsiĊbiorstwa, [w:]
L. Kozioá (red.), Zarządzanie sektorem publicznym i prywatnym w spoáeczeĔstwie informacyjnym, Maáopolska WyĪsza Szkoáa Ekonomiczna w Tarnowie, Tarnów 2005.
Meaning of Administration Employees’ Attitudes in Quality
of Public Service Management
Summary: Quality management is a method of management based on co-operation of all the employees. This is why correlating quality policy with personnel policy of an office in order to shape
and strengthen employees’ attitudes aiming at quality is so important. These attitudes are identified
through the client’s expectations, characterised by conscientiousness, reliability, professionalism,
improving job and ethical-moral qualifications and friendliness towards the citizen. Low involvement of employees may pose a serious barrier in implementing quality system.
In the article it is assumed that pro-quality attitudes of employees are influenced by changes in
managing public administration units, clients’ expectations, personal policy of the office, motivation system rewarding actions of improving services provided, assessment procedure and organisational culture.
Keywords: quality, public service, public administration, worker.
Download