zarządzanie przez cele

AKADEMIA EKONOMICZNA IM. KAROLA ADAMIECKIEGO W KATOWICACH
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE
Aneta Paździurkiewicz
WSTĘP
Przedsiębiorstwa pragnące odnieść sukces muszą rozszerzać swoje kompetencje w
harmonii z ogólnymi kierunkami rozwoju działalności, tak, aby prowadzić działalność z
pozycji siły, a nie słabości.
Nawet, jeśli firmy dobrze zdają sobie sprawę ze swych mocnych stron, mogą i
ponoszą dotkliwe porażki, jeśli nie są gotowe, by sprostać wyzwaniom jutra. Przykładów
znanych firm, które w porę nie podjęły trudnych, nierzadko dotkliwych zmian polegających
na ponownym zdefiniowaniu swojej działalności i zbudowaniu organizacji bardziej
skoncentrowanej na celu, bardziej elastycznej niż hierarchicznej - dostarczają praktyka i
literatura.
Menedżerowie są świadkami i uczestnikami rewolucji organizacyjnej, żyją z nią na co
dzień, często nie potrafiąc w pełni zdać sobie sprawy z zakresu i tempa zmian zachodzących
w strukturach organizacyjnych, kulturze organizacji, procesach, a także w obszarze
zarządzania ludzkimi kompetencjami i umiejętnościami, w delegowaniu uprawnień,
uczestnictwie i przywództwie.
Mimo oczywistej różnorodności polskich przedsiębiorstw, każde z nich by być
efektywnie zarządzane, powinno czerpać i adaptować wzory od tych, którzy znajdują recepty
na skuteczną rywalizację i płynną adaptację organizacji do zmieniających się warunków
otoczenia ( zarówno zewnętrznego - co dla większości menedżerów wydaje się oczywiste, ale
także wewnętrznego, zamkniętego w progach firmy).
W ostatnich dziesięcioleciach pojawiły się miriady nowych koncepcji, technik i metod
zarządzania.m.in.; TQM ( Total Quality Management), Reengineering, Lean Management,
Outsourcing, Kaizen oraz kilkanaście metod i technik zarządzania, m.in. technika Zarządzania
Przez Cele ( ZPC ) - Management By Objectives (MBO).
Nie ma tajemnej formuły do jednoznacznego rozstrzygania, która koncepcja jest
najlepsza. Nie powinno się, mimo wywieranego nacisku przez niektórych autorów chcących
forsować krótkotrwałe "mody" na koncepcje zarządzania - ani zbyt pochopnie je
gloryfikować, ani także odsuwać metody i techniki klasyczne w niebyt przeszłości.
Właśnie dynamika zmian ma kluczowe znaczenie dla nieustannej weryfikacji
systemów zarządzania i wywołuje szczególne zapotrzebowanie na zwerbowanie wszystkich
członków organizacji w realizację jej celów strategicznych, poprzez nieustanne generowanie
adekwatnych celów operacyjnych.
Powstają zupełnie nowe potrzeby i uwarunkowania dla stymulowania odmiennych
zachowań członków organizacji w ramach klasycznych metod zarządzania.
Kto potrafi umiejętnie skojarzyć cele organizacji z indywidualnymi celami każdego
zatrudnionego w niej pracownika, uzyska trwałą przewagę konkurencyjną zapewniającą
sukces organizacji.
Ponad 40 lat temu wysunięta zastała koncepcja zarządzania, którą jej autor Peter
F.Drucker nie wahał się nazwać "filozofią zarządzania". Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie
musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi". Koncepcja ta
została nazwana "zarządzanie przez cele i samokontrolę". Atrakcyjność techniki zarządzania
przez cele - ZPC jest niewątpliwie wynikiem występującego w niej dążenia do maksymalnego
zespolenia wysiłków indywidualnych, w wysiłek wspólny, zapewniający pomyślność całej
organizacji. Każdy zatem ma wnieść wyraźnie określony wkład w efektywność swojej
jednostki organizacyjnej. Jeśli wszyscy osiągną własne cele, tym samym będą zrealizowane
cele poszczególnych jednostek, a nadrzędne cele organizacji staną się rzeczywistością.
Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do
stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych.
System zarządzania przez cele odpowiada na pytania:

czy przyjęte cele firmy i istniejące w nich plany opierają się na mocnych podstawach,
czy są realne i czy ustalono je w sposób, że będą zapewniały osiąganie zysków,

czy kadra kierownicza dokładnie wie co powinna zrobić, aby zrealizować te plany,

czy kierownictwo ma świadomość angażowania do działań środków, których
wykorzystanie jest nieefektywne,

czy zespół kierowniczy ma silną motywację do pracy i czy jest osobiście
zaangażowany w dążeniu do osiągnięcia celów.
ELEMENTY KLUCZOWE ZPC
1. Zaangażowanie w program na wszystkich szczeblach zarządzania
2. Wspólne ustalanie CELÓW przez kierowników z podwładnymi - zasada partycypacji.
3. Powiązanie celów indywidualnych z nadrzędnymi celami strategicznymi.
4. Precyzja formułowania celu.
5. Autonomia realizacji planów.
6. Ocena wyników - okresowa ocena pracowników.
SMART - KLUCZOWE KRYTERIA SENSOWNOŚCI:
Cele, jakie sobie i innym stawiamy, powinny wyrażać rzeczywiste interesy organizacji, na
rzecz której działamy. Muszą być, z jednej strony, realistyczne, z drugiej - na tyle ambitne, by
stanowić dla zaangażowanych stron wyzwanie i prowadzić do rozwoju firmy. Brytyjscy
konsultanci posługują się akronimem SMART jako regułą mnemotechniczną uwypuklającą
najistotniejsze kryteria, które sensowne cele winny spełniać (angielski przymiotnik smart ma
konotacje
wybitnie
pozytywne
i
znaczy
"zmyślny",
"bystry",
"elegancki").
Specific - KONKRETNE Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi
racjonalnego działania i podstawą oceny pracy innych.
Measurable - MIERZALNE Musi istnieć jakaś miara oceny stopnia realizacji celu;
najlepiej, gdy jest to kryterium wymierne, określone liczbowo. Gdy nie jest to możliwe,
konieczne jest poszukiwanie jak najbardziej jednoznacznych kryteriów jakościowych.
Achievable - OSIĄGALNE Ustalanie celu musi uwzględniać realną analizę sytuacji (zasoby,
mocne strony, zagrożenia itd.). Cel ma więc być wykonalny i jednocześnie nie nazbyt łatwy w
odniesieniu do możliwości jednostki lub zespołu.
Rational – RACJONALNE Cel ma sens wyłącznie w odniesieniu do struktury żywotnych
interesów organizacji lub jednostki i musi być umieszczony w hierarchii priorytetów.
Trackable - MOŻLIWE DO PRZEŚLEDZENIA Na każdym etapie realizacji musi istnieć
możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie
monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących.
Charakterystyczne cechy zarządzania przez cele:

poprzez definiowanie celów stwarzamy instrumenty motywacji dla kierowników i
pracowników,

położenie nacisku na samokontrolę w realizacji celów, zadań,

cele stanowią instrument planowania i zarządzania,

formalizowanie procedur ustalania celów i ich kontroli,

dążenie do uzgadniania celów indywidualnych z celami działów,

powiązanie celów rozwojowych z doskonaleniem kadr i jej szkoleniem,

reguła Paretto 80/20.
WADY I ZALETY TECHNIKI ZPC
Wiele organizacji, m.in.General Motors. Boeing Company, Du Pont, Caterpillar,
Westing-hause Electric, używa jakiejś formy zarządzania przez cele. Jak można się
spodziewać, ta technika zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości.
Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich
do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja.
Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu
organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów.
Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć
się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki
oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne
skupianie
się
na
celach
ilościowych,
związanych
z
nadmiarem
biurokracji
i
sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub
chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi. Wad i zalet ZPC jest znacznie więcej.
Wady i słabości klasycznej techniki ZPC :

Brak akceptacji naczelnego kierownictwa. Najpoważniejsza przyczyna nieudanych
wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego
kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich
wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania
techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej
stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się, co oznacza zarządzanie
przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę.

Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów.

Rozbudowana dokumentacja.

Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie
celów niematerialnych.

Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych.

Długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw,
zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą
można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem
technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających
się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając
sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów.

Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach.

Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi.

Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi
oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. Cele i wynikające z nich zadania nie
są przecież odlane w betonie. Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne
zmodyfikować.

Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji.

Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków
organizacji.

Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo. Większość z powyższych wad eliminuje
zmodyfikowana technika ZPC ( Z-ZPC)
Zalety stosowania techniki ZPC . Poznając niekwestionowane zalety techniki ZPC i na
nich opierając się, można sformułować takie założenia i procedury ZPC, których
zastosowanie może przynieść organizacji sukces. Do licznych zalet stosowania metody ZPC,
eksponowanych przez jej twórców, użytkowników i propagatorów należy zakwalifikować
m.in. to, że ZPC :

Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system. Sposób formułowania celów
poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów
strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich
pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się
pracownikom dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji
osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane
jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.

Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu.

Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności.

Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych.

Kładzie nacisk na pracę zespołową.

Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy.

Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą.

Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu
do góry".

Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów.

Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych
problemów rozwojowych organizacji.
Wyeksponowane powyżej zalety zarządzania przez cele, których jest znacznie więcej,
zaświadczają dlaczego ZPC była w latach '70 i '80 dominującą techniką stosowaną przez
większość przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Porównywalny zasięg stosowania
miały w latach '90 koncepcje Total Quality Management (TQM) i Reengineering.
ZPC może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać
zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez
wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.
PROCEDURA ZPC
1. WYBÓR CELU - priorytety wynikające z celów strategicznych spółki i celów
operacyjnych w wybranych obszarach oraz inne ważne dla Spółki przedsięwzięcia
2. ZGŁOSZENIE PRZEŁOŻONEMU - akceptacja lub doprecyzowanie celu i jego
zgodność z celami w innych obszarach
3. REALIZACJA - kwartał, bieżące śledzenie postępów / w razie potrzeby wspieranie
przez innych uczestników i przełożonego /
4. SAMOOCENA - skala samooceny od 0 do 20 punktów
5. OCENA PRZEŁOŻONEGO - skala oceny jw.
6. DECYZJA PREMIOWA - przyznanie premii / iloczyn punktów i % możliwej do
otrzymania premii /
MISJA i CELE STRATEGICZNE FIRMY
roczne, wieloletnie
SWOT FIRMY
Zyskowność
Rynek
Produktywność
CELE OPERACYJNE OBSZARÓW
kwartalne
UCZESTNICY:
Liderzy obszarów strategicznych
kadra kierownicza - łącznie 30 osób
coroczna sesja strategiczna,
MOTYWACJA - do 20 % należnej
premii.
UCZESTNICY:
j.w. plus kierownicy oddziałów i
mistrzowie
w miarę rozwijania techniki ZPC
MOTYWACJA : do 20% należnej
premii.
SWOT OBSZARÓW
Oddział
Pion
Biuro
Dział
Zespół
CELE OPERACYJNE PRACOWNIKA
kwartalne
UCZESTNICY:
Specjaliści - w miarę rozwijania
techniki ZPC
MOTYWACJA : do 20 % należnej
premii.
FILOZOFIA ZARZĄDZANIA PRZEZ CELE W DZIAŁANIU:
PRZYPADEK HEWLETT-PACKARD
Dokument określający misję H-P - podstawowe kierunki działania pracowników firmy napisany przez jej założycieli zawierał sformułowanie odnoszące się do sposobu zarządzania
ludźmi.
ZARZĄANIE
CEL: Stymulowanie inicjatywy i kreatywności poprzez zezwolenie jednostkom na
samodzielne
działania
zmierzające
do
realizacji
dobrze
określonych
celów.
Omawiając instrukcje wykonawcze często odnosimy się do "Zarządzania Przez Cele". Chodzi
o to by, w granicach możliwości, każdy pracownik, na wszystkich szczeblach organizacji,
tworzył własne plany realizowania zadań firmy. Po akceptacji planu przez przełożonego,
każdy pracownik powinien uzyskać znaczny zakres swobody działania ograniczony owymi
planami i procedurami przyjętymi w firmie. Praca każdej jednostki zostanie oceniona na
podstawie
tego,
jak
te
indywidualnie
ustalone
zadania
zostały
wykonane.
Z powodzeniem stosowana praktyka "Zarządzania Przez Cele" ma charakter dwutorowy.
Kierownictwo musi sprawić, by każdy pracownik rozumiał bezpośrednio dotyczące go cele, a
także zadania i strategię firmy. Zatem komunikowanie z pracownikami i wzajemne
zrozumienie staje się podstawowym elementem odpowiedzialności kadry kierowniczej H-P.
Pracownicy, z drugiej strony, muszą wykazać zainteresowanie swoją pracą, by chcieć ją
planować, proponować nowe rozwiązania starych problemów i umieć wychylić się z szeregu,
gdy mogą wnieść coś nowego. "Zarządzanie Przez Cele" w przeciwieństwie do "zarządzania
przez dyrektywy" daje jednostce sposobność wykorzystania swobody i wniesienia swojego
wkładu; nakłada jednocześnie obowiązek wykazywania się inicjatywą i zapałem.
Szczególnie istotne jest, byśmy mieli na uwadze powodzenie całej firmy i uznali, jak ważna
jest
współpraca
między
poszczególnymi
pracownikami
organizacyjnymi."
David Packard, William Hewlett
źródło: Ouchi W. G.: Theory Z. Avon, New York 1982 s. 198-199.
i
między
jednostkami