zarządzanie w przedsiębiorstwie --- " pytania"

ZARZĄDZANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE --- " PYTANIA"
1.
1.
Co to jest strategia hierarchizacji.
Jest formą strategii defensywnej firmy. Strategia hierarchizacji
poprzez hierarchię i wielopoziomową budowę organizacji redukuje
własną różnorodność i dokonuje pewnej segmentacji otoczenia, gdyż
każdy z jej podsystemów oddziałuje na swoje segmenty otoczenia,
absorbując płynące z ich strony zakłócenia. Tak więc proces
pochłaniania zakłóceń i adaptacji firmy odbywa się poprzez działania
poszczególnych jej podsystemów, dzięki czemu tylko niewielka część
zakłóceń przenosi się na całość działania firmy.
2.
2.
Typologia stylów i kultur wg K. S. Camero.
Typologia (tabela 1) ta analizuje 4 parametry przedsiębiorstwa:
formę przedsiębiorstwa (F): ma to znaczenie
podstawowe;
styl kierowania szefa przedsiębiorstwa (S): zachowanie
kierownika, motywy jego działania;
"cement" - spoiwo przedsiębiorstwa: istotne wyznawane
wartości;
ukierunkowanie strategiczne (U): to, ku czemu zmierza
przedsiębiorstwo.
3.
Fazy rozwoju konfliktów.
Stadia rozwojowe konfliktów:
stadium utajenia
stadium dostrzeżenia
stadium odczuwania
stadium demonstracji
stadium "po bitwie"
3.
4.
Model Parkinsona.
Robotnik wykonuje dane zadanie w czasie, który ma do dyspozycji;
powinniśmy wyznaczać możliwie najkrótszy czas pracy wykonania
danego zadania (ale realny), by motywować pracownika do
zmobilizowania się.
4.
5.
Typy strategii ochrony środowiska.
1)
1)
strategia ofensywna
2)
2)
strategia innowacyjna
3)
3)
strategia defensywna
4)
4)
strategia pasywna (bierna, obojętna)
ad 1) polega na wykorzystaniu wszelkich środków, w tym również
kredytów bankowych do poprawy procesów produkcyjnych pod kątem
ochrony środowiska, doskonaleniu struktur organizacyjnych w taki
sposób, aby łączyły one ochronę środowiska ze wszystkimi zadaniami
przedsiębiorstwa, a także na tworzeniu kultury ekologicznej
utrwalającej przeświadczenie, że odpowiedzialność za środowisko
spoczywa na każdym pracowniku stosownie do jego możliwości i
kompetencji,
ad 2) polega na poszukiwaniu nowych technologii, konstrukcji i
wyrobów dostosowanych do wymagań ochrony środowiska, czyli na
wytwarzaniu "czystych" ekologicznie produktów, budowie obiektów
zamkniętych i przekształcaniu odpadów w zasoby naturalne, a więc
na działaniach poprawiających radykalnie stosunki przedsiębiorstwa
ze środowiskiem,
ad 3) polega na wycofywaniu z rynku wyrobów i częściowej rezygnacji
z technologii nie spełniających kryteriów ekologicznych, a także na
podnoszeniu stopnia ich "ekologiczności": dzięki usprawnieniu i
modyfikowaniu stosowanych procesów produkcyjnych i ich organizacji
(częściowy recycling, częściowa likwidacja szkód środowiskowych),
ad 4) polega na przestrzeganiu tylko koniecznych przepisów o
ochronie środowiska, aby nie narazić przedsiębiorstwa na opłaty
karne (np. za szkodliwą emisję) i straty związane z utratą dobrego
wizerunku (image) w otoczeniu.
5.
6.
Funkcje planu komercjalizacji.
kompletowanie dostaw;
kontrolowanie produktów dostarczanych przez
dostawców;
kompletowanie zestawów asortymentowych zgodnie
z potrzebami klientów;
prognozowanie popytu;
promocję sprzedaży;
uczestnictwo w regulowaniu należności z tytułu
sprzedaży.
6.
7.
Co to jest MRP?
MRP (Manufacturing Resouces Planning - fabryczny system
planowania zasobów); produkcję uruchamia się na podstawie prognoz
handlowców, lecz prognozy te muszą być niepodważalne; można
"daleko lub blisko", a zdolność reagowania bywa niewielka.
7.
8.
Co to jest OPT?
OPT (Optimised Production Technology = optymalna technologia
produkcji); w procesie produkcyjnym wykrywa się "wąskie gardła", a
na podstawie ich analizy opracowuje się programy zaopatrzenia i
produkcji, które mają ograniczać negatywne skutki.
8.
9.
Rodzaje innowacji wg kryterium technologii i
kapitału.
W zależności od kształtowania się kategorii postępu technicznego i
kapitałochłonności wyróżnia się 4 rodzaje innowacji (wg koncepcji
firmy konsultingowej A. D. Little):
1.
1.
innowacje "lekkie" o zaawansowanej technologii
2.
2.
innowacje "ciężkie" o zaawansowanej technologii
3.
3.
innowacje "lekkie" o prostej technologii
4.
4.
innowacje "ciężkie" o prostej technologii
Koncentracja działania na ciężkich innowacjach gdzie wymagane są
wysokie nakłady inwestycyjne, a cykl ich realizacji jest długi może
prowadzić do przełomowych rozwiązań w technice i zapewnić duże
zyski ale w razie niepowodzenia może narazić firmę na poważne
trudności, a nawet prowadzić do klęski
9.
10. Elementy otoczenia makro- i mikroekonomiczne.
Mikrootoczenie - otoczenie, z którym przedsiębiorstwo wchodzi w
bezpośrednie kontakty i ma na nie wpływ. Elementy: dostawcy,
konsumenci, konkurenci, dystrybutorzy, zewnętrzny marketing
usługowy (agencja reklamy).
Makrootoczenie - szerokie otoczenie przedsiębiorstwa na które w
zasadzie nie ma ono wpływu. Elementy: otoczenie technologiczne,
otoczenie polityczno - prawne, fizyczne, ekonomiczne,
demograficzne, socjokulturowe.
Otoczenie dalsze (makroekonomiczne):
- polityka, gospodarka
- społeczeństwo
- nauka, oświata
- stosunki
międzynarodowe
- prawo i wymiar sprawiedliwości
- związki gospodarcze
- opieka społeczna
- system monetarny
- ochrona środowiska
- polityka celna
- radio i telewizja
- prasa gospodarcza
Otoczenie bliższe (mikroek onomiczne):
- nowe firmy na rynku
- nowe technologie
- dostawcy, substytuty
- informacja i łączność
- transport, usługi
- przepisy rządowe
- giełda i akcjonariusze
- inwestycje zagraniczne
- handel
- kooperanci
Efektywność
integracji
- konkurenci
- rynek pracy
- ekonomiczna,
- kursy walutowe
- banki
- społeczna,
-strukturalna,
- rynkowa
sprzężenie
zwrotne
10.
11. Na czym polega skimmingowa polityka cenowa?
Jest Ptor otzw.
c e s polityka
z a r z ą"zbierania
d z a n i a śmietanki" od "mlecznych krów".
Polega
ona na wyciągnięciu
Zarządzanie
stosunkamimaksimum z segmentu rynku poprzez
stosowanie
"parasola
cen"; faktycznie
Z otoczeniem
(instrumenty
integracji)jest to więc sytuacja
monopolistyczna.
11.
12. Stadia rozwoju konfliktu, etapy procesu
rozwiązywania konfliktu.
Stadia rozwojowe konfliktów:
stadium utajenia
stadium dostrzeżenia
stadium odczuwania
stadium demonstracji
stadium "po bitwie"
Etapy procesu rozwiązywania konfliktów:
powstawanie sprzeczności między stronami
walka
kompromis
uświadomienie
konsensus
12.
13. Na czym polega dywersyfikacja lateralna?
W strategii dywersyfikacji przedsiębiorstwa wchodzą na nowe rynki i
oferują nowe produkty. Dywersyfikacja lateralna (równoległa,
mieszana), polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą
produkcję zupełnie nowych wyrobów (nie związanych technologicznie
z dotychczasowymi produktami), zmieniających jego dotychczasową
strukturę produkcyjną i rynkową, co stwarza duże szanse ekspansji.
Polega na bocznej rozbudowie dotychczasowej struktury działalności
przedsiebiorstwa.
13.
14. Tradycyjne sposoby kierowania konfliktem.
Tradycyjna sposoby kierowania konfliktami:
unikanie i odwlekanie
wymuszanie
kompromis
mediacja
14.
15. Elementy biznes planu.
streszczenie
charakterystyka (diagnoza) przedsiębiorstwa
analiza otoczenia
strategia rozwoju przedsiębiorstwa
plan sprzedaży i działań marketingowych
proces produkcyjny (plany rzeczowe)
zarządzanie
plany i analizy finansowe
załączniki
15.
16. Model partycypacji północnej.
Inaczej określany jako model niemiecki partycypacji pracowniczej lub
"system północny". Model oparty na współdecydowaniu i
negocjacjach z pracownikami na podstawie scentralizowanych,
ustawowych regulacji władz. W Niemczech funkcjonuje jako
Mitbestimmung
(współudział
załóg
w
zarządzaniu
przedsiębiorstwem). Cechy:
są w nim ściśle określone "reguły gry" kierownictwa i
pracowników.
16.
17. Sposoby funkcjonowania partycypacji.
W krajach wysokorozwiniętych można zasadniczo wyróżnić dwa
modele rozwoju różnorodnych form partycypacji pośredniej:
model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z
pracownikami
na
podstawie
scentralizowanych,
ustawowych regulacji władz (tzw. model niemiecki
partycypacji pracowniczej lub "system północny")
model oparty na dominacji władzy menadżerów i
niesformalizowanych, zdecentralizowanych konsultacjach
oraz zdobywania poparcia dla ich decyzji wśród
pracowników lub ich przedstawicieli (tzw. model
anglosaski).
17.
18. Wymienić strategie wg Portera.
Strategie konkurencyjne Portera są 3 podstawowe:
1.zróżnicowania - zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku
produktu czy usługi wg jakości, wzoru, obsługi itp.
2.przywódctwa pod względem kosztów - polega na dążeniu do
maksymalizacji
sprzedaży
przez
minimalizacją
kosztów
jednostkowych (stosuje się niskie ceny, duży obrót, a mały zysk
jednostkowy)
3.koncentracji na niszy rynkowej - zakłada koncentrację produktów
lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub
grupa klientów
18.
19. Ile przedsiębiorstw przyznaje się do skutecznego
stosowania ZPC?
W krajach wysoko uprzemysłowionych około 30 - 50%
przedsiębiorstw przyznaje się do stosowania z powodzeniem różnych
odmian lub niektórych elementów ZPC.
19.
20. Elementy otoczenia dalszego wg General Eletric.
Metoda analiz portfelowych: 1. Atrakcyjność rynku, 2. Siła biznesu.
Rozpoznanie otoczenia dalszego odbywa się wg etapów (General
Electric): 1) Wyznaczanie znaczących sił motorycznych w sektorach i
prognozowanie ich kierunków rozwoju. 2) Analiza powiązań między
siłami oddziaływującymi. 3) Zaprojektowanie scenariuszy
alternatywnych. 4) Wyznaczenie założeń do dalszych etapów
planowania.
Najpierw tworzy się macierz BCG, a potem rozszerzoną macierz GE.
Macierz BCG: opiera się na udziale w rynku (0 do 10%) i dynamice
jego wzrostu (-10% do 20%)
1.
1.
Gwiazdy wymagają dużych nakładów na utrzymanie
pozycji lidera i odpieranie ataków konkurencji
2.
2.
Dojne krowy przynosi duże doch. i wymaga niewielki
nakładów inw. z powodu niskiego tempa wzrostu rynku
3.
3. Znaki zapytania wymagają dużych ilości gotówki, gdyż P.
musi dotrzymać kroku szybko rozwijającemu się rynkowi
prześcignąć lidera. Ich doch. jest niewielki i nie są w stanie
samodzielnie pokryć zapotrzebowania na kapitał. Wymagają
agresywnej strategii wzrostu i rozbudowy. W sytuacji, gdy
koszty wzmocnienia tych obszarów działal. nie równoważą
potencjalnych wpływów gotówki należy się ich pozbyć)
4.
4. Psy przynoszą straty lub zbyt niskie doch. (pole upadku,
obciążenie samobójcze, porażki, kule u nogi)
Stosowane strategie to:
a.
b.
c.
a.
d.
d. wycofać się (sprzedać, zlikwidować) - psy, słabe znaki
zapytania, słabe doje krowy
tworzyć (środki na rozwój) - znaki zapytania
b. utrzymać (zachowanie udziału) - dojne krowy
c.
wyeksploatować - słabe dojne krowy, słabe znaki
zapytania, psy
20.
21. Jakie jest współczesne otoczenie?
Otoczenie przedsiębiorstwa to całokształt zjawisk, procesów i
instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości
sprzedaży, zakresy działania i perspektywy rozwojowe.
Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo
stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca
niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w
nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w
przedsiębiorstwie. Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo
śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju
i samoregulacji. Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach:
1.
1.
Na rynkach przeważa podaż nad popytem
wyrobów o wysokiej jakości,
2.
2.
Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną
wymagania w stosunku do ich jakości
3.
3.
Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do
produkcji
4.
4.
Następują wyraźne zmiany w organizacji
produkcji. Automatyzacja wkracza coraz szerzej do
wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa,
obejmując takie czynności jak: projektowanie i
konstruowanie wyrobów (CAD), techniczne przygotowanie
produkcji (CAO), sterowanie procesami produkcyjnymi
(CAM) oraz sterowanie jakością.
5.
5.
Następuje przestawienie się produkcji
przemysłowej
na
mniej
materiałochłonne
i
energochłonne produkty oraz procesy technologiczne,
a także "odrywanie się" produkcji od zatrudnienia.
6.
6.
Rośnie znaczenie informacji, która staje się często
najważniejszym towarem eksportowym
7.
7.
Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania
strategicznego w ujęciu globalnym a także rola
systemów finansowych (banki, giełdy), działalności
handlowej, logistycznej, komunikacyjnej i transportowej oraz
infrastruktury doradczej,
8.
8.
Zmieniają się aspiracje pracowników.
21.
22. Wymiary globalizacji.
Na obszarze Triady, w analizie procesu globalizacji branż i
przedsiębiorstw stosujemy następujące wymiary:
1)
1)
udział w rynku i obecność na rynku
2)
2)
rozmiar oferty produktów i usług
3)
3)
uplasowanie działalności w najbardziej korzystnej
fazie łańcucha wartości
4)
4)
marketing globalny - polega na wykorzystaniu w
skali światowej marki lub unikatowej cechy rynkowej
produktu.
Podstawowe zalety marketingu globalnego:
zdolność do zaspokajania coraz bardziej
upodabniających się do siebie gustów konsumentów
oszczędności kosztów
szybszy rozwój międzynarodowy
lepsza skuteczność kontroli sprawowanej przez
kierownictwo centralne nad działalnością filii
Podstawowe problemy marketingu globalnego związane są z 2
pytaniami:
czy dany produkt jest dostatecznie konkurencyjny,
czy gusty konsumentów są na tyle jednolite, aby
sprzedawać produkt w takiej samej postaci
5) posunięcia strategiczne
22.
23. Negatywne efekty silnych kultur.
1)
1)
tendencja do zamykania się w sobie
2)
2)
blokowanie nowych orientacji
3)
3)
bariery we wdrożeniach
4)
4)
utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu
5)
5)
kolektywna postawa uniku
6)
6)
"kulturowe myślenie"
7)
7)
brak elastyczności
23.
24. Rodzaje polityki cen.
Istnieją 3 rodzaje polityki cen:
Polityka rentowności. Zmierza ona do osiągnięcia
maksymalizacji zysku z poniesionych nakładów
inwestycyjnych; należy jednak pamiętać, że zwrot nakładów
inwestycyjnych następuje po upływie pewnego czasu.
Polityka skali produkcji. Zmierza ona do znacznego
zwiększenia sprzedaży, szybkiego zdobycia części rynku,
aby przekształcić swoje produkty "dylematy" w produkty
"gwiazdy"; stosuje się w tym celu niskie ceny, aby
(korzystając z efektu doświadczenia) osiągnąć szybką
obniżkę kosztów i odzyskać rentowność.
Polityka "zbierania śmietanki" od "mlecznych krów".
Polega ona na wyciągnięciu maksimum z segmentu rynku
poprzez stosowanie "parasola cen"; faktycznie jest to więc
sytuacja monopolistyczna.
24.
25. Problemy przy wdrażaniu ZPD.
Przeszkody w skutecznym stosowaniu ZPD (Zarządzanie Przez
Delegowanie uprawnień):
a)
a)
związane z kierownikiem,
b)
b)
związane z podwładnym,
c)
c)
wynikające z przyczyn zewnętrznych.
Ad a) ta grupa przeszkód spowodowana jest takimi przyczynami:
niedostateczne umiejętności kierownicze,
niechęć do delegowania uprawnień (wynikająca z
faktu braku wiary w kwalifikacje podwładnych, z obawy
przed ich nielojalnością, z przekonania o tym, że jest się
osobą "nie do zastąpienia").
Preferowany autokratyczny styl kierowania,
Poczucie zagrożenia (obawa przed utratą władzy,
prestiżu)
Ad b) te przeszkody mogą wynikać z:
niechęci do podejmowania przez podwładnych
dodatkowych obowiązków i kompetencji,
brak poczucia bezpieczeństwa (strach przed
odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością
porażki).
Ad c) te bariery w skutecznym stosowaniu ZPD (zarządzania przez
delegowanie uprawnień) mogą tkwić w warunkach zewnętrznych,
takich jak dominujący w danym przedsiębiorstwie autokratyczny styl
kierowania, centralizacja władzy, niska kultura organizacyjna, brak
nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji itp.
25.
26. Na czym polega dywersyfikacja zewnętrzna?
Polega ona na różnicowaniu działalności firmy poprzez wykup, czyli
wchłonięcie innego przedsiębiorstwa lub przez fuzję (połączenie) z
innym przedsiębiorstwem.
26.
27. Kto korzysta na delegowaniu uprawnień i
obowiązków?
Wszyscy na tym korzystają, a zwłaszcza:
1)
1)
sam delegujący, ponieważ ma więcej czasu na
ważniejsze sprawy,
2)
2)
podwładny, ponieważ jego praca staje się ciekawsza,
a on sam ważniejszy,
3)
3)
firma, gdyż zaczyna lepiej funkcjonować,
4)
4)
rodzina delegującego, która częściej go widzi.
Nie ma nikogo, kto by na tym stracił.
27.
28. Elementy składowe misji.
Powołanie (misja) organizacji jest to sformułowanie jej
podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją wśród
innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa
w kategoriach produktu i rynku. Deklaracja misji organizacji może
mieć najrozmaitsze składowe. Podstawowe z nich obejmują
docelowych klientów i rynki, główne produkty lub usługi, obszar
geograficzny, kluczowe technologie, troskę o przetrwanie, wzrost i
efektywność, filozofię firmy, jej własną koncepcję i pożądany
wizerunek publiczny.
28.
29. Cechy kontroli strategicznej.
Do podstawowych cech kontroli strategicznej należy:
koncentracja na kluczowych obszarach efektywności
firmy,
nastawienie na przyszłość, czyli przesunięcie
akcentu kontroli z przeszłości na przyszłość.
29.
30. Na czym polega teoria wzmocnienia?
Teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie wywołujące nagrody
będzie prawdopodobnie powtarzane, a zachowanie pociągające za
sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia. Jedną z popularnych
strategii motywacji wykorzystującą teorię wzmocnienia jest technika
modyfikacji zachowań polegająca na celowym wzmacnianiu
zachowań pożądanych przez kierownictwo oraz osłabianiu lub
wygaszaniu zachowań niepożądanych.
30.
31. Wymień zmienne w modelu Mc Kinseya.
Zmienne strategiczne tego modelu to: 1. pozycja konkurencyjna
jednostki strategicznej mierzonej stopniem opanowania tzw.
czynników sukcesu i 2. wartość sektora (atrakcyjność rynku),
badana za pomocą takich kryteriów, jak: pojemność rynku, stopa
wzrostu rynku, sezonowość, intensywność konkurencji, poziom
technologiczny branży, dostępność surowców, energii, kadr itp.
31.
32. Wady i słabości ZPK (Zarządzanie przez
komunikowanie się).
Do wad ZPK można zaliczyć:
niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników
istotnych informacji konkurentom
możliwość przekształcenia się niektórych spotkań
informacyjno-dyskusyjnych
z
załogą
w
forum
niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków
personalnych
słabą percepcję i czytelnictwo większości
komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice
informacyjne itp.
32.
33. Wady metody scenariuszowej.
-
znajdują zastosowanie głównie w dużych
przedsiębiorstwach
są kosztowne
wymagają ogromnego doświadczenia własnych
specjalistów i pomocy ekspertów z zewnątrz
zespoły opracowujące scenariusze muszą
dysponować talentem, inwencją, intuicją i wyobraźnią
zdarza się, iż żaden z opracowanych scenariuszy nie
"pasuje" ostatecznie do rzeczywiście powstałej sytuacji
dysponowanie scenariuszami nie gwarantuje
skuteczności opracowanej na ich podstawie i wdrożonej
strategii
33.
34. Co określa termin "strategia"?
Strategia to przemyślana ogólna koncepcja działania, której
realizacja zapewnia przedsiębiorstwu przewagę na rynku mimo
inteligentnego przeciwdziałania konkurencji.
Strategia to całość złożona z refleksji, decyzji i działań zawierająca
określenie celów ogólnych, wybór środków ich realizacji, określenie
zadań przedsiębiorstwa, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie
określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej
wykonaniem i realizacją celów.
Uporządkowaniu definicji strategii służy wyróżnienie kilku
powtarzających się wątków (tematów):
1.
1.
wątek celów
2.
2.
wątek planu
3.
3.
wątek otoczenia
4.
4.
wątek zmiany
Podstawowe elementy strategii przedsiębiorstwa: domena działania,
strategiczna przewaga, cele strategiczne, funkcjonalne programy
działania.
34.
35. Scenariuszowe metody rozwoju przedsiębiorstwa.
Scenariusze przyszłości przedsiębiorstwa uwzględniają różne modele
rozwoju przedsiębiorstwa. Mogą to być scenariusze zakładające:
Szybki wzrost (strategia ekspansywna)
Wzrost umiarkowany (kontynuacja dotychczasowej
działalności lub utrzymanie pozycji na rynku i kondycji
ekonomicznej na dotychczasowym poziomie)
Ograniczanie działalności
Można też mówić o scenariuszach zakładających:
tzw. wzrost upodobniony, polegający na ekstrapolacji
procesów, które miały miejsce dotychczas
nowy (inny) wzrost, jakościowo odmienny od
dotychczasowych tendencji i procesów
35.
36. Etapy kontroli menedżerskiej.
Etapy procesu kontrolowania:
1)
1)
ustalanie norm
2)
2)
mierzenie wyników
3)
3)
porównanie wyników z normami
4)
4)
ocena wyników działania (reakcja)
utrzymanie status quo (zaniechanie jakichkolwiek
działań, gdy wyniki mieszczą się w granicach norm)
korekta odchyleń (czyli podjęcie działań
korygujących)
zmiana norm (gdy są ustalone na zbyt wysokim lub
niskim poziomie)
36.
37. Techniki kontroli operacyjnej.
1.
1.
planowanie potrzeb materiałowych
2.
2.
statystyczna kontrola jakości
3.
3.
ekonomiczna wielkość zamówienia
37.
38. Formy kontroli operacji.
Formy kontroli operacji:
a)
a)
kontrola wstępna zwana również kontrolą sterującą
albo kontrolą zasilania. Zajmuje się obserwacją jakości lub
ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i
informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią
systemu (koncentruje się na nakładach napływających do
systemu)
b)
b)
kontrola równoległa zwana też kontrolą tak/nie albo
selekcyjną. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego
w toku procesu przetwarzania (koncentruje się na
transformacji nakładów w wyniki)
c)
c)
kontrola końcowa polega na obserwacji produktów
lub wyników organizacji po zakończeniu procesów
przetwarzania (koncentruje się na wynikach opuszczających
system)
38.
39. Co obejmuje plan rzeczowy?
Plany rzeczowe nazywane też planami technicznymi powinny
określać ilość i strukturę zasobów rzeczowo - osobowych
niezbędnych do realizacji planu sprzedaży oraz wyznaczać sposoby
ich zorganizowania i wykorzystania. W skład planów rzeczowych
wchodzą:
plan produkcji (działalności podstawowej), który
powinien określać m.in. przebieg procesu produkcyjnego,
poziom produkcji poszczególnych grup produktów, stan
zapasów półproduktów i wyrobów gotowych, koszty
produkcji itp.
plan zatrudnienia określający ilość i strukturę
zatrudnienia, poziom wydajności pracy, potrzeby kadrowe i
źródła pozyskania pracowników, poziom kosztów
osobowych itp.
plan zaopatrzenia który wyznacza ilość i strukturę
zakupów, źródła i terminy dostaw, poziom zapasów
surowców, materiałów lub towarów, wysokość wydatków
pieniężnych itp.
plan inwestycji, w którym określane są kierunki
inwestowania, poziom nakładów inwestycyjnych i źródła ich
finansowania, planowana efektywność inwestycji ito.
39.
40. Na czym polega zjawisko kalifornizacji?
Zjawisko kalifornizacji polega na tym, że to co sprzedaje się w
Kalifornii sprzedaje się na całym świecie (pod względem zaspokojenia
potrzeb).
40.
41. "Nie potrzeba używać młota mechanicznego do
zgniecenia pchły" - jaką zasadę realizacji strategii
przedstawia to wyrażenie?
Jest to zasada oszczędzanie środków.
41.
42. 5 warunków powodzenia.
1.
1.
pozycja na rynku i względny udział w rynku oraz jego
ewolucja
2.
2.
pozycja w zakresie kosztów
3.
3.
wizerunek firmy na rynku i usytuowanie handlowe
4.
4.
opanowanie technologiczne
5.
5.
możliwości finansowe
42.
43. Czynniki ograniczające rolę szefa.
Dyspozycyjność szefa jest ograniczana następującymi czynnikami:
złą organizacją pracy własnej, wynikającą głównie z
natłoku dokumentacji;
skłonnością do zajmowania się wybranymi,
ulubionymi dziedzinami;
pomyleniem pojęć dotyczących misji, jaką ma do
spełnienia jako kierownik;
brakiem delegowania zadań, uprawnień i
odpowiedzialności;
i ...niekompetencją współpracowników.
43.
44. Zarządzanie w ujęciu funkcjonalnym.
W ujęciu funkcjonalnym - niezależnie od przyjętej hierarchii
stanowisk w przedsiębiorstwie - zarządzanie określa się, jako
wszelkiego rodzaju działania, które służą do kierowania procesem
pracy i obejmują czynności niezbędne do realizacji jego zadań (te
czynności to: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola).
44.
45. Przedstawicielem jakiej szkoły był Follet?
Przedstawicielem szkoły zachowań, (szkoły behawioralnej, czy też
zwanej teorią kontaktów międzyludzkich).
Innymi przedstawicielami byli (prowadzili badania): Mayo, Maslow,
Mc Gregor, Parker, Follet.
45.
46. Wymień 14 zasad Fayola.
Zarządzanie administracyjne Fayola opiera się na sformułowaniu
14 zasad sprawnego zarządzania:
1.
1.
autorytet
-
2.
3.
4.
5.
2.
dyscyplina
3.
jedność rozkazodawstwa
4.
jedność kierownictwa
5.
podporządkowanie interesu osobistego interesowi
ogółu
6.
6.
wynagrodzenie
7.
7.
centralizacja
8.
8.
hierarchia
9.
9.
ład
10.
10. stabilizacja personelu
11.
11. sprawiedliwość
12.
12. inicjatywa
13.
13. harmonia
14.
14. podział pracy
46.
47. Na czym polega spojrzenie ilościowe?
Najnowsza szkoła to spojrzenie ilościowe (szkoła matematyczna,
szkoła badań operacyjnych) rozwinęła się w okresie II wojny
światowej. Przedstawiciele: profesor Kantorowicz z Leningradu,
Hitchcoc, Dancig.
Zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji,
efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych i
wykorzystywaniu techniki komputerowej. W ramach podejścia
ilościowego można mówić o:
a)
a)
ilościowej teorii zarządzania (opracowywanie
modeli matematycznych przedstawiających systemy,
procesy, czy relacje)
b)
b)
zarządzaniu operacyjnym (forma zastosowania
ilościowej teorii zarządzania w sytuacjach kierowniczych.
Modele matematyczne stosuje się w konkretnej sytuacji)
Zarządzanie operacyjne jest sposobem zastosowania ilościowej teorii
zarządzania.
47.
48. Elementy teorii Z.
Koncepcja skutecznego zarządzania to tzw. teoria Z.
Teoria Z oparta jest na funkcjonowaniu 3 interpersonalnych
związków:
1.
1.
zaufanie - wydajność pracy i zaufanie idą ze sobą w
parze (założenie);
2.
2.
zażyłość - troska, bliskie więzy społeczne, poparcie;
3.
3.
łagodna manipulacja - poparta dobrą znajomością
ludzkich charakterów i swobodą w kierowaniu ludźmi i
tworzeniu zespołów, aby maksymalizować wydajność pracy.
Połączenie tych 3 elementów kształtuje nowe podejście do
zarządzania, z którego wynikają elementy charakterystyczne
zarządzania, wynikające z teorii Z:
1.
1.
dożywotnie zatrudnienie,
2.
2.
ocena i promocja,
3.
3.
brak wyspecjalizowanych dróg kariery,
4.
4.
ukryte mechanizmy kontrolne,
5.
5.
podejście partycypacyjne,
6.
6.
holistyczna troska o ludzi (podchodzi całościowo do
zachowania pracownika w organizacji).
48.
49. Podejście do opracowania strategii na poziomie
autonomicznej jednostki.
Podejścia do opracowywania strategii na poziomie
autonomicznej jednostki organizacyjnej:
1.
1.
model adaptacyjny (strategia obronna, strategia
poszukiwacza, strategia analityka)
2.
2.
strategie konkurencyjne Portera (.zróżnicowania,
przywództwa pod względem kosztów, koncentracji na niszy
rynkowej)
3. cykl życia produktu: 1.faza wprowadzenia
2.faza
wzrostu
3.faza
dojrzałości
4.faza
spadku
49.
50. Rodzaje partycypacji z prawnego punktu
widzenia.
Z prawnego punktu widzenia można wyróżnić partycypację:
formalną
nieformalną
50.
51. Problemy i zagrożenia strategii naśladowczej.
Jest odmianą strategii ofensywnej.
Strategia naśladowcza (adaptacyjna) dąży do utrzymania się tuż za
przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak najszybsze przejmowanie
ich przykładów i wzorów (strategia wyrównawcza), bądź tylko
wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań (recepcyjna). Strategia
naśladowcza wiąże się z poważnym ryzykiem, a to z powodu takich
przyczyn jak: krótka faza rynkowa innowacji (spóźnione wejście na
rynek), trudności przełamania barier rynkowych, duże preferencje
odbiorców dla wyrobów pioniera itp. Oczywiście ryzyko to można
skutecznie zmniejszyć stosując odpowiednią strategię promocyjną,
tzn. wykorzystując skuteczne narzędzia reklamy, sposoby sprzedaży,
dobierając lepiej personel itp.
Inną odmianą strategii ofensywnej jest strategia pionierska
(przodowania) inicjująca postępowe działania w swej dziedzinie i
wyprzedzające pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji.
51.
52. Elementy działalności operacyjnej.
Elementy działalności operacyjnej:
1.
1.
działania projektowe
2.
2.
działania realizacyjne
3.
3.
działania kontrolne
52.
53. Etapy projektowania systemów operacyjnych.
Etapy działań projektowych:
1.
1.
koncepcja, czyli określanie wstępnych parametrów
użytkowych wyrobu lub usługi z uwzględnieniem wymagań
przyszłego użytkownika (na rynku poszukiwać np. przez
badania marketingowe, analizę wyrobów konkurentów,
ankiety, badanie pracowników),
2.
2.
akceptacja, czyli ustalenie, czy planowane
parametry są możliwe do osiągnięcia oraz zatwierdzenie
parametrów będących kompromisem między wymaganiami
a możliwościami
3.
3.
wykonanie, czyli przygotowanie modeli nowych
wyrobów do testowania
4.
4.
przetworzenie projektu w możliwy do realizacji w
danym przedsiębiorstwie
5.
5.
czynności pilotowe obejmujące produkcję serii
próbnej dla sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych
założeń i umiejętności personelu oraz ostateczne
zatwierdzenie projektu.
53.
54. Alternatywy strategii przedsiębiorstw globalnych.
Dwie zasadnicze grupy alternatyw strategicznych dla
przedsiębiorstw globalnych:
1.
1.
kontrakty proste (umowy eksportu - importu)
2.
2.
kontrakty złożone (licencje, leasing, franchising,
alianse strategiczne, fuzje, bezpośrednie inwestycje)
ad1) kontrakty proste mają na celu wstępne rozpoznanie danego
rynku i rozpoznanie co robić, ale czasem są jedyną formą współpracy.
54.
55. Zestaw narzędzi zarządzania dynamicznego.
Główne zestawy narzędzi zarządzania dynamicznego:
1.
1.
modelowanie profilu produkcyjnego, czyli rozwijanie
alternatywnych scenariuszy zmienności cyklu życia
produktów
2.
2.
nowe technologie wytwarzania składające się na
produkcję w klasie światowej
3.
3.
innowacyjność wbudowana w
struktury
przedsiębiorstwa (podstawowym kryterium oceny struktur i
formalnych procedur jest ich zdolność do ciągłego
generowania i wdrażania innowacji)
55.
56. Zarządzanie strategiczne (definicje).
Zarządzanie strategiczne to z jednej strony system działań
praktycznych realizowanych w ramach przyjętej filozofii
przedsiębiorstwa (misji) tłumaczący jej rzeczywistość oraz wskazujący
drogi i główne sposoby postępowania w przyszłości. Z drugiej strony
zarządzanie strategiczne to prężnie rozwijająca się dyscyplina
naukowa mająca swoją oryginalną metodologię, czy też aksjologię.
Zarządzanie strategiczne to sposób myślenia o zarządzaniu i sposób
podejścia do nowych wyzwań. To kompleksowy ciągły proces
zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które
sprzyjają osiągnięciu celów strategicznych i zgodności organizacji z
jej otoczeniem.
56.
57. Rodzaje zasobów w zarządzaniu.
Zasoby dzielimy na:
rzeczowe (zarządzanie procesami pracy, zasoby
rzeczowe wyznaczają poziom nowoczesności firmy)
kapitałowe (zarządzanie finansami, są one
wizytówką wiarygodności firmy)
ludzkie (zarządzanie personelem, zwraca się uwagę
na wszystkie aspekty: wiek, płeć, cechy osobowe. Stopień
zadowolenia pracowników jest obrazem firmy w oczach
społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji - w
pozytywnym znaczeniu)
informacyjne (zarządzanie informacjami).
Trzeba wykorzystywać te zasoby sprawnie i skutecznie:
sprawnie - wykorzystując zasoby mądrze i bez
zbędnego marnotrawstwa
skutecznie - wykorzystywanie zasobów z
powodzeniem.
57.
58. Elementy podejścia systemowego.
Podejście systemowe reprezentuje budowę matrioszkową. Cztery
podstawowe elementy: zakłady (zasoby), procesy transformacji,
wyniki, sprzężenia zwrotne z otoczeniem, umożliwiają opracowanie
koncepcji dotyczących organizacji.
58.
59. Wyjaśnij pojęcie organizacji mechanistycznej.
Organizacja mechanistyczna oparta jest na precyzyjnym
zdefiniowaniu celów i uproszczeń. W tych organizacjach łatwiej
stosować klasyczne teorie zarządzania.
59.
60. Elementy miękkie modelu 7S.
ELEMENTY MIĘKKIE (japoński model zarządzania):
1. 1.
styl kierowania
2. 2.
zatrudnienie
3. 3.
sprawność
4. 4.
super nadrzędne cele
Ad 1) styl kierowania - "idź do fabryki i sam zobacz, co się dzieje"
oznacza bezpośrednio nieformalny kontakt z personelem i klientami,
styl określa wzory zachowań prezentowane przez dyrekcję i
pracowników najwyższego szczebla
Ad 2) zatrudnienie - odnosi się do demograficznej charakterystyki
osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie i oznacza funkcjonowanie
określonych zasad dotyczących personelu
Ad 3) sprawność oznacza specjalne umiejętności będące mocną
stroną przedsiębiorstwa i oznacza należyte wykonywanie zadań przez
przedsiębiorstwo i ludzi na kluczowych stanowiskach (daje możliwość
uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku - czasami)
Ad 4) super nadrzędne cele obejmują duchowe i najbardziej istotne
dla przedsiębiorstwa zamierzenia np. wspólne wartości, misja
przedsiębiorstwa, etyka i kultura działania, firmowe pieśni, czy też
organizacyjny kod wartości.
60.
61. Na czyn polega sposób przedsiębiorczy
opracowywania strategii?
Sposób przedsiębiorczy: silny przywódca, głównie założyciel firmy,
podejmuje mniej lub bardziej odważne intuicyjnie ryzykowne decyzje
opierając się na własnym sądzie ukształtowanym przez
doświadczenie. Wyborem nie kierują wyznaczone reguły, ale osobisty
plan szefa.
61.
62. Etapy analizy zasobów.
4 podstawowe etapy analizy zasobów:
1.
1.
opracowanie profilu najważniejszych zasobów i
umiejętności przedsiębiorstwa wg 3 głównych obszarów
(obszar finansowy, materialny, organizacyjny i ludzki)
2.
2.
ustalenia podstawowego warunku powodzenia w
danym segmencie rynku
3.
3.
porównanie profilu zasobów z podstawowymi
warunkami powodzenia (silne strony do budowania strategii
oraz główne słabości, które należy przezwyciężyć)
4.
4.
porównanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa i
jego konkurentów.
62.
63. Czynniki umożliwiające pomyślne wdrażanie
strategii.
Podstawowe czynniki umożliwiające pomyślne wdrażanie
strategii:
1.
1.
wdrażanie przez strukturę (między strategią
przedsiębiorstwa a strukturą organizacyjną występuje
oddziaływanie dwukierunkowe)
2.
2.
wdrażanie przez przywództwo (rola silnego
przywódcy: motywowanie i stworzenie warunków do
samomotywowania pracowników)
3.
3.
wdrażanie przez systemy informacyjne i
kontrolne (odpowiedni przepływ informacji w obrębie
przedsiębiorstwa)
4.
4.
wdrażanie przez zasoby ludzkie (konieczność
poinformowania pracowników na temat celów i sposobu ich
realizacji, czyli na temat strategii)
5.
5.
wdrażanie przez technikę
63.
64. Wytyczne tworzenia strategii zarządzania
działalnością operacyjną.
Wytyczne tworzenia strategii zarządzania działalnością operacyjną:
1.
1.
identyfikacja zasadniczych (kluczowych) celów
2.
2.
kontrola różnorodności - im większa różnorodność
asortymentów wyrobów, usług, technologii wytwarzania tym
większa trudność w zarządzaniu i związana z kosztami
wprowadzania wyrobów, usług, technologii. Rotacja
personelu też się z tym wiąże
3.
3.
rozbijanie problemów na części (nie jeden duży tylko
cząstkowe)
4.
4.
powstrzymywanie rozrastanie się organizacji
(przedsiębiorstwo powinno być tak małe jak pozwala na to
rynek i stosowane technologie, aby można było szybko
reagować na zmiany
5.
5.
struktura przedsiębiorstwa powinna być
dostosowana do potrzeb konsumenta
64.
65. Problemy projektowania systemów.
Podstawowe problemy przy projektowaniu systemów
operacyjnych dotyczą:
techniki
struktury produkcyjnej
zdolności wytwórczych
obiektów
65.
66. Główne podejście do rozkładu obiektów.
Główne podejścia do rozkładu obiektów:
rozkład wg produktu
rozkład wg procesu
rozkład wg stałej pozycji
Rozkład wg produktu - duża ilość produktu jednego rodzaju. Rozkład
szeregowy i na każdym stanowisku wykonuje się 1 typ zadania
dotyczącego danego produktu.
Rozkład wg procesu - obiekty charakteryzują się dużą
różnorodnością. Na każdym stanowisku roboczym lub wydziale jest
wykonywany określony typ zadań.
Rozkład wg stałej pozycji - przy budowie dużych wyrobów (np. statki,
samoloty).
66.
67. Cechy globalnego zarządzania.
Podstawowe elementy (cechy) zarządzania globalnego:
1.
1.
globalna kooperacja dla globalnej konkurencji tzw.
strategiczne partnerstwo
2.
2.
zarządzanie dynamiczne
3.
3.
struktury globalne
4.
4.
równoległa gra polityczna
67.
68. Kryteria alokacji czynników produkcji w
przedsiębiorstwie globalnym.
Kryteria alokacji czynników produkcji w przedsiębiorstwach
globalnych:
1.
1.
dostępność czynników produkcji, cena ich
pozyskania oraz poziom ich jakości
2.
2.
konfrontacja szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu
globalnym firmy z wielkością jej zasobów kapitałowych
3.
ocena wielkości efektów synergicznych, a nie wąsko
pojmowana efektywność cząstkowa poszczególnych ogniw
łańcucha tworzącego wartość dodaną
68.
69. Istota struktury dywizjonalnej.
Dywizjonizacja - metoda decentralizacji w dużych organizacjach
gospodarczych, polegająca na ich podziale na kilka mniejszych
usamodzielnionych pod względem prawnym i wyposażonych w duże
uprawnienia przedsiębiorstw, działających jednak pod wspólnym
kierownictwem i zachowujących jedność gospodarczą. Struktura
dywizjonalna występuje w przedsiębiorstwach zdywersyfikowanych,
następuje w niej podział wg kryterium rodzaj działalności. Uważana za
najbardziej racjonalną strukturę organizacyjną. Polega na budowaniu
wyodrębnionych segmentów kierowanych przez samodzielnych
dyrektorów. Dywizje są wydzielane wg różnych kryteriów
(geograficzne, grupy klientów). Centrala zatrzymuje dla siebie funkcje
kluczowe.
69.
70. Jakie elementy wchodzą w skład planu realizacji (
marketingu)?
Plan marketingu (dokument w formie pisemnej) zmierza do
koordynacji wszystkich działań handlowych. Precyzuje on:
kontekst działania (otoczenie, rynek, założenia
rozwoju);
cele podstawowe i szczegółowe (poszczególnych
części przedsiębiorstwa, linii produkcyjnych itd.);
środki realizacji;
niezbędne działania;
kryteria kontroli i oceny wyników.
Plan ten obejmuje 4 dziedziny:
1.
1.
produkty;
2.
2.
ceny;
3.
3.
komercjalizację;
4.
4.
system informacji.
Plan sprzedaży i działań marketingowych (jako element biznes planu)
obejmuje:
planowany wolumen i wartość sprzedaży;
plan działań marketingowych w obszarze produktu,
ceny, dystrybucji i promocji.
70.
71. Zmienne strategiczne wg Littlea.
Model analizy strategicznej A. D. Littlea (ADL) - w schemacie tej
metody zmiennymi strategicznymi są:
stopień dojrzałości (rozwoju) danej dziedziny
dojrzałości
pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danej
dziedzinie
Wg metody ADL można wyróżnić 5 pozycji konkurencyjnych firmy na
rynku:
1)
1)
pozycja dominująca - zapewnia możliwość kontroli
zachowania się konkurentów (w zakresie parametrów
techniczno - ekonomicznych lub strategii),
2)
2)
pozycja silna - umożliwia prowadzenie polityki w
zakresie dokonanego wyboru bez narażenia swojej pozycji
w dłuższym okresie,
3)
3)
pozycja korzystna - daje duże szanse realizacji
wybranej strategii i utrzymania swojej pozycji w dłuższym
okresie,
4)
4)
pozycja do obrony - uzasadnia kontynuowanie
działalności, gdyż wyniki są wystarczająco dobre; umożliwia
korzystanie z ogólnej tolerancji (dobrowolnej lub nie)
najsilniejszych konkurentów, a także stwarza średnie
szanse (lub niższe) na utrzymanie swojej pozycji w
dłuższym okresie,
5)
5)
pozycja marginalna - daje możliwość poprawy
sytuacji mimo niezadowalających efektów, jednak poprawa
ta musi być znacząca, żeby mieć szansę na utrzymanie się
na rynku w dłuższym okresie.
71.
72. Etapy planu działania.
Plan sprzedaży i działań marketingowych (jako element biznes planu)
obejmuje:
planowany wolumen i wartość sprzedaży;
plan działań marketingowych w obszarze produktu,
ceny, dystrybucji i promocji.
72.
73. Kluczowe punkty kontroli strategicznej wg L. B.
Bittel'a.
Bittel zalicza do nich:
warunki finansowe, w których kontrola koncentruje
się na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach,
wydatkach i w ogóle na zarządzaniu finansami,
3.
-
warunki operacyjne, gdzie kontrola koncentruje się
na dostawach i zapasach, harmonogramach, normach
produkcyjnych i kosztach, jakości produkcji i poziomie
wykonywania zadań,
zasoby ludzkie, gdzie kontrola powinna dotyczyć
wykorzystania czynnika ludzkiego i wydatków na fundusz
płac.
73.
74. Co zaliczamy najcenniejszych i najmniej
wykorzystywanych elementów w ZPC (Zarządzanie
przez cele)?
U podstaw metody ZPC leży założenie, że do najcenniejszych i
najmniej wykorzystanych zasobów przedsiębiorstwa, decydujących o
jego wynikach należy motywacja, inicjatywa i aktywność załogi, a
zwłaszcza kadry kierowniczej.
74.
75. W jakich wielkościach należy kwantyfikować cele
komórek i pracowników?
Cele komórek organizacyjnych i pracowników należy kwantyfikować w
formie:
a)
a)
bezwzględnej albo absolutnej (np. produkcja w
wysokości 1000 t),
b)
b)
względnej (np. ograniczenie braków o 3%),
c)
c)
wielkości minimalnych lub maksymalnych (np.
zwiększenie zysku co najmniej 0 5%).
75.
76. Istota modelu północnego (niemieckiego).
Jest to model scentralizowanego współuczestnictwa w zarządzaniu.
Model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na
podstawie scentralizowanych, ustawowych regulacji.
76.
77. Przedstawicielem jakiej szkoły był Weber?
Przedstawicielem klasycznej szkoły zarządzania (zarządzanie
administracyjne).
77.
78. Jak inaczej określa się zarządzanie przez
innowacje?
Zarządzanie przez innowacje inaczej Zarządzanie przez analizę
punktów przełomowych lub Zarządzanie ofensywne (ZPI).
81.Zalety silnych kultur przedsiębiorstwa.
1)
1)
ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności
2)
2)
sprawna sieć komunikacyjna
3)
3)
szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie
decyzji
4)
4)
przyspieszone wdrażanie planów i projektów
5)
5)
małe nakłady na kontrolę
6)
6)
silna motywacja i lojalność
7)
7)
stabilność i niezawodność
82.Na czym polega dywersyfikacja pozioma i pionowa?
Dywersyfikacja pozioma polega na wprowadzaniu na rynek nowych
produktów, związanych z jego know-how, tradycjami i
doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i
marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne
potrzeby w inny sposób, albo też zaspokajają większy wachlarz tych
potrzeb, co sprzyja umocnieniu pozycji konkurencyjnej dostawcy.
Dywersyfikacja pionowa polega na rozwinięciu produkcji zespołów i
części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego
wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i
zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności
od dostawców lub odbiorców pośredniczących.
83.Na czym polega strategia izolacji?
Strategia ta jest jednym z rodzajów strategii defensywnej, czyli
strategii przetrwania firmy. Strategia izolacji służy do zmniejszania
liczby i natężenia wpływu zakłóceń z otoczenia na funkcjonowanie
firmy, dążącej do samowystarczalności ekonomicznej i traktującej
kontakty z otoczeniem na zasadzie zakłóceń nie wspomagań.
84.Wyróżnienie strategii ofensywnych wg Ansoffa i Druckera.
Strategia ofensywna (ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna). W
jej ramach wyróżnia się strategie pionierskie i naśladowcze
(wyrównawcze i recepcyjne)
Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna) wyróżnia się: strategie izolacji i hierarchizacji.
Zdaniem Ansoffa przedsiębiorstwo powinno dokonać wyboru
pomiędzy aktualnymi i przyszłymi rynkami i produktami i na tej
podstawie określić swoją pozycję strategiczną. W tym celu powinno
się posłużyć macierzą strategii produktowo - rynkowych, w której
wyróżnia się 4 alternatywne strategie:
penetracji rynku
rozwoju rynku
rozwoju produktu
dywersyfikacji (pozioma, pionowa, lateralna)
Drucker rekomenduje 4 inne strategie ofensywne:
1.
1.
być najpierwszym i najsilniejszym - oznacza ona atak
frontalny, stworzenie czegoś naprawdę nowego,
odmiennego, postawienie ambitnego celu, na którym
skupiają się wszystkie wysiłki przedsiębiorstwa.
Konsekwencją jest sukces lub niepowodzenie. Nie ma
sukcesu połowicznego.
2.
2.
Uderzać w nich tam, gdzie ich nie ma - twórcze
naśladownictwo, czyli udoskonalenie już wprowadzonego
na rynek wyrobu i lepsze "ustawienie" go na tym rynku oraz
działanie określane jako "przedsiębiorcze dżudo", które
polega na wprowadzeniu na rynek wyrobów będących
zaskoczeniem dla panujących firm i zdobyciu przyczółka
tego rynku, a następnie jego opanowaniu.
3.
3.
Strategia nisz rynkowych - zdobycie monopolu w
jakiejś małej dziedzinie przez wyszukanie i wypełnienie luki
na rynku. Występują tu 3 odrębne strategie:
strategia rogatki
strategia
wyspecjalizowanej
umiejętności
strategia wyspecjalizowanego rynku
Strategia rogatki polega na opanowaniu w sposób niepodzielny
małego rynku, dzięki wprowadzeniu ważnego, ale nie używanego
powszechnie produktu (tzw. produktu rogatkowego)
Strategia wyspecjalizowanej umiejętności - tworzenie luk
unikalnych wokół wyrobu lub usługi.
Strategia wyspecjalizowanego rynku - tworzenie takich luk wokół
wyspecjalizowanej znajomości danego rynku.
4.
4.
strategia polegająca na tym, aby zmienić
ekonomiczne właściwości wyrobu, produkcji i rynku.
Strategia ta ma na celu tworzenie klienta poprzez:
tworzenie wyrobów o coraz wyższych walorach
użytkowych
sposób ustalania ceny
dostosowanie się do społecznych i ekonomicznych
realiów klienta
dostarczenie klientowi tego, co stanowi dla niego
rzeczywistą wartość
85.Na czym polega strategia rogatki?
Strategia rogatki polega na opanowaniu w sposób niepodzielny
małego rynku, dzięki wprowadzeniu ważnego, ale nie używanego
powszechnie produktu (tzw. produktu rogatkowego).
86.Strategie marketingowe.
1)
1)
ataku frontalnego
2)
2)
ataku z flaszki
3)
3)
walka partyzancka
87.Kim jest menedżer?
Menedżer odpowiada za realizację procesu zarządzania, planuje i
podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne.
88.Elementy marketingu mix.
Produkt, cena, promocja, dystrybucja.
89.Co to jest luka efektywności?
Luka efektywności - różnica między zadaniami ustalonymi w procesie
formułowania celów a wynikami, które mogą być osiągnięte w oparciu
o aktualnie realizowaną strategię.
90.Grupy motywów wg Modsena.
1)
1)
organiczne (głód, pragnienie, unikanie bólu itp.)
2)
2)
emocjonalne (strach, motyw bezpieczeństwa,
agresja, walka)
3)
3)
społeczne (pragnienie kontaktu, władzy, wypełniania
obowiązków)
4)
4)
aktywności (potrzeba zdobywania doświadczenia,
fizycznego działania, pobudzania, twórczego działania,
ciekawość)
91.W jakiej sytuacji stosujemy struktury macierzowe?
Stosuje się je w tych przedsiębiorstwach w których nie ma
możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego
przeważającego kryterium. Są to przedsiębiorstwa przeznaczające
takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się
zhierarchizować i, co więcej, ich realizowanie wymaga kierowania się
odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi. Są to organizacje duże,
rozbudowane. Jest strukturą o budowie poziomej i pionowej
(funkcjonalnej i operacyjnej). Często struktura ta jest stosowana
przez pewien okres w celu wylansowania produktu lub projektu.
92.na czym polega strategia penetracji rynku?
Jest odwrotnością skimmingu. Polega na ustaleniu niskiej ceny celem
szybkiego przyciągnięcia jak
największej liczby odbiorców i
zwiększenia procentowego udziału w rynku. W tej strategii cena ma
szybko otworzyć rynek masowy i zapewnić firmie bezpieczny zysk w
wyniku wysokiego obrotu (duża liczba nabywców).
Typy kultur wg Millera i C....
Pośrednie ujęcie zasobów.