Stadia zmiany Stadium prekontemplacji

advertisement
Wywiad motywacyjny
Małgorzata Kowalcze
Osoba uzależniona








Zmienna motywacja
Uwikłanie w wielorakie problemy
Zaburzenia psychiczne i somatyczne
Brak wsparcia
Chwiejność emocjonalna
Zaburzenia procesów poznawczych
Wypadanie z ról społecznych
?
Motywacja do zmiany – nowe
spojrzenie



Badania i obserwacje kliniczne ostatnich 20 lat
koncentrowały się na znalezieniu sposobów
skuteczniejszego motywowania osób uzależnionych
do podjęcia leczenia
Motywacja traktowana była bowiem jako niezbędny
warunek leczenia, a jej brak usprawiedliwiał
niepowodzenia w terapii
Uważano, że jest to statyczna cecha czy właściwość
człowieka – albo się ją ma albo nie.
Motywacja do zmiany – nowe
spojrzenie







Motywacja jest kluczem do zmiany
Motywacja jest wielowymiarowa
Motywacja jest procesem dynamicznym i
zmieniającym się
Motywacja zmienia się pod wpływem interakcji
społecznych
Motywacja może być modyfikowana
Styl pracy terapeuty ma wpływ na motywację klienta
Zadaniem terapeuty jest wywoływać i wzmacniać
zmianę
Mity o terapii osób uzależnionych



Uzależnienie jest wynikiem określonych cech
osobowości
Opór i zaprzeczanie są atrybutami uzależnienia
Konfrontacja jest skutecznym stylem pracy
terapeuty uzależnień
Atmosfera sprzyjająca zmianie


wiele współczesnych badań wskazuje, że indywidualny styl
terapeuty jest jednym z najważniejszych wyznaczników
sukcesu terapeutycznego. W każdej terapii niezależnie od
podejścia terapeutycznego wyznacza on bowiem „klimat
relacji klient-terapeuta”
za absolutnie niezbędne warunki sprzyjające zmianie
przyjmuje się warunki określone przez C. Rogersa
Empatyczne słuchanie ( refleksyjne)
Życzliwość
Autentyczność
Atmosfera sprzyjająca zmianie






koncentracja na silnych stronach klienta a nie
na jego słabościach
Szacunek dla autonomii klienta i
podejmowanych przez niego decyzji
Zindywidualizowane podejście
Unikanie etykietowania
Rozwijanie partnerstwa terapeutycznego
Empatia a nie autorytet i siła
Atmosfera sprzyjająca zmianie






koncentracja na wczesnej interwencji i
wykorzystywanie nieszablonowych rozwiązań
Koncentracja na mniej intensywnej terapii
Rozpoznawanie zaburzeń pojawiających się\
podczas terapii
Uważność na współwystępujące zaburzenia
Akceptowanie nowych celów klienta
Integracja terapii z innymi formami
aktywności



Ambiwalencja jako powszechne ludzkie
doświadczenie
Ambiwalencja kluczem do zmiany- chcę i nie
chcę !!!
Podstawowe pytanie- „Do czego osoba jest
zmotywowana?”
Stadia zmiany

Optymalne wykorzystanie procesów
prowadzących do zmiany wymaga
zrozumienia stadiów zmiany, przez które
ludzie przechodzą. Badania empiryczne, które
pozwoliły na wyodrębnienie stadiów zmiany
są unikatowym odkryciem ( takiego ujęcia nie
spotykamy w żadnym innym modelu
teoretycznym). To wkład tradycji integracyjnej
( Prochaska i DiClemente , 1982).
Stadia zmiany

Stadia procesu zmiany to specyficzna konstelacja
postaw, intencji i zachowań związanych z
określonym miejscem jednostki w cyklu zmiany.
Tworzą one wymiar tymczasowy, gdyż zmiana jest
zjawiskiem rozłożonym w czasie. Każde ze stadiów
odzwierciedla nie tylko jakiś przedział czasu lecz
także zestaw zadań, które trzeba wykonać aby przejść
do następnego stadium. Wprawdzie czas , jaki
zajmuje przejście przez każde stadium bywa różny,
ale przyjmuje się, że zadania do wykonania są takie
same
Stadia zmiany
utrwalanie
prekontemplacja
kontemplacja
działanie
przygotowanie
Stadium prekontemplacji

STADIUM PRZEDREFLEKSYJNE
(Precontemplation) – w tym stadium nie ma
intencji zmiany zachowania w dającej się
przewidzieć przyszłości. Człowiek w tym
stadium nie uświadamia sobie swoich
problemów. „O ile wiem nie mam żadnych
problemów, które wymagałyby ode mnie
zmiany” Inni ( bliscy) widzą te problemy.
Ułatwienie zmiany w przypadku klientów w fazie
przeddecyzyjnej:






klienci przeddecyzyjni niechętni to ci, którzy wskutek niedostatecznej wiedzy albo inercji, w ogóle nie
chcą brać zmiany pod uwagę . W przypadku tych klientów informacje o ich zachowaniu problemowym
lub jego skutkach nie zostały w pełni uświadomione. Klienci tacy nie wykazują czynnego oporu, lecz w
bierny sposób są niechętni zmianie. Czasami niechętny klient dokonuje błyskawicznych postępów, gdy
tylko zwerbalizuje swoją niechęć, poczuje się wysłuchany i zacznie odczuwać napięcie miedzy niechęcią
do zmiany a możliwością lepszej przyszłości.
klienci przeddecyzyjni zbuntowani często dysponują dość dużą wiedzą na temat zachowania
problemowego. W istocie, często mają interes w tym, by dane zachowanie kontynuować. Nie lubią jak się
im mówi, co mają robić. Przeddecyzyjny zbuntowany sprawia wrażenie wrogiego i opornego względem
zmiany. Wywiad motywujący pozwala terapeucie dać buntownikowi swobodę wyrażania silnych uczuć
wobec zmiany. Najlepszą strategią pracy z przeddecyzyjnymi zbuntowanymi wydaje się przedstawienie im
do wyboru wiele opcji.
klienci przeddecyzyjny zrezygnowani wykazują brak energii i zainteresowania. Klienci tego rodzaju
pożegnali się z możliwością zmiany i sprawiają wrażenie przytłoczonych własnym problemem.
Podsycanie nadziei i analiza przeszkód na drodze do zmiany to w przypadku klientów przeddecyzyjnych
zrezygnowanych strategie najbardziej produktywne.
klient przeddecyzyjny racjonalizujący zazwyczaj sprawia wrażenie osoby, która posiadła wszystkie
odpowiedzi. Klienta racjonalizującego łatwo rozpoznać: podczas sesji terapeuta ma poczucie, że bierze
udział w debacie, w starciu na argumenty i kontrargumenty. Często zdarza się, że klient przeddecyzyjny
racjonalizujący chce dyskutować o swoich racjach.
STADIUM REFLEKSJI
( Contemplation|) – lub inaczej wątpliwości i
rozważań – w tym stadium ludzie są świadomi
istnienia problemu i poważnie myślą o
przezwyciężeniu go, ale jeszcze nie zobowiązali się
do podjęcia działania: „Mam problem i
rzeczywiście myślę, że powinienem nad nim
popracować”. Poważne rozważanie rozwiązania
problemu jest centralnym elementem tego stadium.
Wiadomo gdzie się chce iść, ale nie jest się jeszcze
gotowym aby to zrobić. W stadium refleksji można
utknąć na długo.
Zastanawianie się: analiza potencjalnego ryzyka i
zysków
Na etapie zastanawiania się osoba przyznaje, że ma problem i zaczyna poważnie myśleć nad
jego rozwiązaniem. Klienci w fazie zastanawiania się usiłują zrozumieć swój plan, dotrzeć do
jego przyczyn i rozważać możliwe rozwiązania. Klienci są dość otwarci na informacje o
swoim zachowaniu i analizę argumentów przemawiających za i przeciw decyzji o zmianie.
Na etapie zastanawiania się odczuwana jest również największa ambiwalencja. Klinicyści
często mylnie uważają, że osoba rozważająca zmianę jest gotowa na zaangażowanie w nią.
Podczas pracy z zastanawiającymi się ważne jest dokonanie oceny, od jak dawna dany klient
rozważa zmianę i czy podejmował próby jej wprowadzenia.
Ważna strategia - akcentowanie pozytywów. Podejmowanie decyzji opartych na
bilansowaniu znacznie ułatwia ten proces.
Środki ułatwiające zmianę : uważne słuchanie, podsumowanie, odzwierciedlenia obu stron
problemu, afirmacja i zwiększanie samoskuteczności.
STADIUM PRZYGOTOWANIA
Preparation

Łączy kryteria intencji i zachowania. Osoby
znajdujące się w tym stadium zamierzają
natychmiast podjąć działania i donoszą o
drobnych zmianach ( np. wypalam o 5
papierosów mniej). Osoby w tym stadium
muszą ustalić cele i priorytety. Są bardziej
zaangażowane w zmianę, ale ich działania
nie spełniają jeszcze warunku skutecznego
działania
Tworzenie planu i przygotowanie do działania
Osoba jest gotowa do wprowadzenia zmiany w niedalekiej przyszłości. Na tym
etapie osoby muszą stworzyć plan, który się w ich przypadku sprawdzi, a następnie
całkowicie zaangażować się we wcielanie w życie wybranego sposobu działania.
Decyzja o podjęciu odpowiednich kroków w celu zaprzestania zachowania
problemowego lub zainicjowania zachowania pozytywnego, to początek etapu
przygotowań.
Pierwszym zadaniem klinicysty jest ocena siły zaangażowania klienta w zmianę.
Klinicysta pomaga klientowi twórczo myśleć nad stworzeniem możliwie
najskuteczniejszego planu.
STADIUM DZIAŁANIA ( Action)
działanie pociąga za sobą najwyraźniejsze zmiany
zachowania i wymaga wiele czasu i energii.
Modyfikacje zachowania dokonywane w tym stadium
są zwykle najbardziej widoczne i zyskują największe
uznanie otoczenia. Za znajdujące się w stadium
działania uważamy takie osoby, którym udało się
zmienić swoje problemowe zachowanie na okres od
jednego dnia do 6 miesięcy, co oznacza spełnienie
określonego kryterium takiego jak abstynencja „
naprawdę bardzo się staram żeby się zmienić”
Działanie: wcielanie planu w życie
Na tym etapie działania większość ludzi w widoczny sposób modyfikuje swoje
zachowanie: przestaje palić, wyrzuca z domu słodycze, wylewa do zlewu ostatnie
piwo albo zgłasza się na leczenie. Wciela w życie przygotowany uprzednio plan.
Działanie to okres, w którym najwięcej się wydarza i który wymaga największych
nakładów czasu i energii.
Na tym etapie istotne są: uważne słuchanie i utwierdzanie klientów w przekonaniu,
że to, co robią, jest słuszne. Ważne jest też, by sprawdzać, czy zdaniem klienta
jakieś elementy planu wymagają modyfikacji. Klienci potrzebują również afirmacji
dotychczasowych osiągnięć i zapewnienia, że mogą dalej pracować nad
wprowadzaniem pożądanych zmian.
STADIUM UTRWALANIA
w ostatnim stadium człowiek stara się
zapobiec nawrotowi i umocnić korzyści
płynące z działania. Stadium to tradycyjnie
spostrzegano statycznie, jest ono jednak
związane z kontynuacją zmiany a nie jej
brakiem. W przypadku przewlekłych
problemów trwa minimum 6 miesięcy,
licząc od rozpoczęcia działania, a niekiedy
do końca życia.
Utrzymanie, nawrót i recykling:
Utrzymanie to ostatni etap procesu zmiany.
Utrzymanie zmiany zachowania może być trudne. Na
tym etapie osoba pracuje nad konsolidacją tego, co
uzyskała na etapie działania, i stara się zapobiec
nawrotowi.
STADIUM UTRWALANIA
Uznanie, że ktoś znajduje się w tym stadium
wymaga spełnienia kryterium uwolnienia się
od przewlekłego problemu i/lub
konsekwentnego zaangażowania się w nowe,
nie dające się z nim pogodzić zachowania na
okres dłuższy niż 6 miesięcy „ Muszę teraz
na siebie uważać aby nie powrócił mój
problem”.
MODEL SPIRALI
W przypadku uzależnień nawrót jest raczej
regułą niż wyjątkiem. Model spirali pozwala
wyjaśnić to zjawisko. W modelu tym możliwe
jest przejście od refleksji przez przygotowanie
i działanie do stadium utrwalenia, ale wiele
osób miewa nawroty i cofa się do stadium
wcześniejszego.
MODEL SPIRALI
Część pacjentów czuje się przegrana, zawstydzona,
winna i dlatego rezygnują z dalszej zmiany cofając
się do stadium przedrefleksyjnego i czasem na długo
w nim pozostają. Znaczna większość z nich
ponownie przechodzi przez stadia zmiany, czasami
odbywa się do łatwiej i szybciej. Rozwiązanie
problemu następuje wówczas, kiedy dana osoba nie
odczuwa już żadnych pokus by powrócić do
problemowych zachowań i nie musi już czynić
wysiłków żeby uniknąć nawrotu.
MODEL SPIRALI
Zakończenie leczenia i rozwiązanie problemu
nie następują równocześnie. Psychoterapia
często kończy się wcześniej, zanim poważne
problemy klienta zostaną rozwiązane. Z tego
też powodu klient może przeżywać lęk i stres
związany z jej zakończeniem.

Jeśli terapeuta wie, w jakim stadium
zmiany znajduje się pacjent, będzie też
wiedział jaki proces zastosować by
pomóc pacjentowi przejść do
następnego stadium..
„…zmiana zależy tylko
i wyłącznie od ciebie…”
Rodzaje interwencji



Doradztwo krótkoterminowe- trwa krótko i koncentruje się na konkretnych
obszarach problemów; nierówność ról; prowadzący przyjmuje rolę eksperta; klient
prosi o informacje, prowadzący dysponuje informacjami, które mogą być klientowi
potrzebne
Doradztwo nastawione na zmianę zachowania- wywodzi się z metody
skoncentrowanej na kliencie; występuje tu wiele umiejętności niezbędnych do
prowadzenia wywiadu motywacyjnego; słuchanie aktywne jest mniej dyrektywne
niż w wywiadzie- prowadzący bardziej podąża za klientem, niż kieruje tokiem
rozmowy; większy nacisk kładzie się na zrozumienie klienta niż na prowokowanie
go do wypowiedzi o zmianie
Wywiad motywacyjny- aktywne słuchanie, prowokowanie pacjenta do wypowiedzi
o zmianie
Podstawowe zasady kliniczne
obowiązujące w wywiadzie
motywacyjnym
1.
2.
3.
4.
5.
Wyrażanie empatii
Ukazywanie rozbieżności
Unikanie argumentacji
Praca z oporem
Wspieranie poczucia osobistej
sprawczości, nadziei i wiary
Wywiad motywacyjny





jest skoncentrowany na kliencie- w centrum uwagi umieszcza
obawy i poglądy klienta
jest świadomie dyrektywny- terapeuta selektywnie reaguje na
wypowiedzi klienta tak, by rozwiązać ambiwalencję i
przybliżyć go ku zmianie
jest metodą komunikacji, nie zestawem technik,
koncentruje się na wydobyciu wewnętrznej motywacji do
zmiany, a nie zewnętrznej (w postaci kar)
nie jest metodą nakłaniania do zmiany niezgodnej z systemem
wartości i przekonań danej osoby.
Zasady wywiadu motywacyjnego



Współpraca- szanuje się wiedzę i poglądy klienta; terapeuta
stwarza atmosferę stymulującą do zmiany, ale do niej nie
przymusza
Wydobywanie informacji od klienta
Autonomia- terapeuta potwierdza prawo i zdolność klienta do
kierowania sobą i ułatwia mu podejmowanie decyzji
Zasady wywiadu motywacyjnego
(Miller, 1983)




Wyrażaj empatię
Rozwijaj rozbieżności (klienta podaje powody
dla których powinien się zmienić)
Wykorzystaj opór
Wspieraj samoskuteczność
Wywiad motywacyjny
FAZA I – budowanie motywacji do zmiany
FAZA II – wzmacnianie zaangażowania w
zmianę
Faza pierwsza
Praca nad ważnością (jaką wagę przywiązuje
pacjent do zmiany)-ludzie chcą i ufnością (jak
mocno wierzy, że zmianę można osiągnąć)ludzie są zdolni.
Gotowość-chęć- zdolność
I większa rozbieżność między życiowymi
celami a obecnym zachowaniem, tym większa
postrzegana ważność zmiany.
Profile klientów




Grupa A. Mała ważność, mała ufność
Osoby te ani nie postrzegają zmiany jako istotnej, ani nie wierzą, że próba
wprowadzenia zmiany zakończy się sukcesem.
Grupa B. Mała ważność, duża ufność
Osoby wierzą, że mogłyby wprowadzić zmianę, gdyby uważały to za istotne, ale
nie są przekonane, czy chcą się zmieniać.
Grupa C. Duża ważność, mała ufność
W tej grupie problem nie leży w chęci do zmiany, ponieważ wyrażane jest jej
pragnienie. Problem polega na małej ufności w to, że próba wprowadzenia zmiany
się uda
Grupa D. Duża ważność, duża ufność
Osoby z tej grupy postrzegają zmianę jako ważną oraz wierzą, że uda im się ją
wprowadzić w życie.
Pułapki czyhające we wczesnym
stadium






Pułapka pytanie-odpowiedź
Pułapka opowiadania się po jednej ze stron
Pułapka opinii eksperckiej
Pułapka nadawania etykiet diagnostycznych
Pułapka przedwczesnego zdefiniowania
problemu
Pułapka obwiniania
FAZA I – stosowane techniki





Pytania otwarte – zamknięte
Słuchanie ze zrozumieniem
Afirmowanie wysiłków klienta i jego
mocnych stron
Podsumowywanie
Ujawnianie i wzmacnianie osobistej
motywacji klienta- Prowokowanie
wypowiedzi o zmianie
Integracja stosowanych technik:




Zadawanie pytań otwartych prowokujących
wypowiedzi o zmianie
afirmowanie i chwalenie pacjenta za
wypowiedzi o zmianie
Odzwierciedlanie wypowiedzi o zmianie
Zbierające, łączące i przejściowe
podsumowania wypowiedzi o zmianie
Metody prowokowania
wypowiedzi o zmianie








Zadawanie pytań prowokujących wypowiedzi o zmianie,
Stosowanie podziałki ważności
Analiza ważności decyzji
Rozwijanie tematu np. prośba o wyjaśnienie, o konkretny
przykład
Badanie skrajności np. opisanie skrajnych obaw
Patrzenie wstecz
Wybieganie myślą naprzód
Analiza celów i wartości
Techniki zadawania pytań
pozwalających
na ujawnienie i wzmocnienie
indywidualnej motywacji klienta



Pytania wywołujące osobistą motywację
(rozpoznawanie własnego problemu,
emocjonalne wyrażanie rozpoznanego
problemu, zgłaszanie intencji zmiany,
optymistyczne nastawienie)
Pytania dotyczące podejmowania decyzji
Pytania prowokujące wyjaśnienie sytuacji
Wydobywanie i wzmacnianie
wypowiedzi o zmianie:










Pytania np. Co daje panu ufność, że można tego dokonać” Co byłoby
dobrym pierwszym krokiem?
Miernik ufności (umieszczenie ufności na skali 1-10)
Przegląd przeszłych sukcesów
Zalety osobowościowe i wsparcie
Burza mózgu np. pomysłów jak zmiana może się dokonać
Udzielanie informacji i rad
Przeformułowanie
Zmiana hipoteczna
reagowanie na wypowiedzi świadczące o ufności np. co by pan zrobił
gdyby?
Zmiana radykalna
Pułapki ufności



„teraz pozwoli pan, że ja przejmę stery”
„spokojnie poradzi pan sobie”
Czarnowidztwo we dwoje
Oznaki gotowości do zmiany







Mniejszy opór. Opór stracił na sile , jakby uszła z niego para. Dysonans w relacji
terapeutycznej się zmniejsza i zmniejsza się opór .
Rzadsze omawianie problemu. Klient sprawia wrażenie , że wyczerpał temat
zajmującego go problemu.
Zdecydowanie . Klient sprawia wrażenie , jakby powziął jakąś decyzję i może
wydawać się spokojniejszy, bardziej odprężony, mniej przybity, bardziej
ustabilizowany. Może pojawić się również ton do żalu, płaczliwość albo
rezygnacja.
Wypowiedzi o zmianie . W miarę jak zmniejsza się opór, zwiększa się częstość
wypowiedzi o zmianie.
Pytania dotyczące zmiany. Klient może zacząć zadawać pytania o to, jakie kroki
może podjąć w związku ze swoim problemem, w jaki sposób ludzie się zmieniają,
gdy podejmują taką decyzję itp.
Wyobrażenie. Klient mówi o tym, jakie mogłoby być jego życie po wprowadzeniu
danej zmiany.
Eksperymentowanie. Jeżeli klient miał czas miedzy sesjami , mógł zacząć
eksperymentować możliwymi działaniami na rzecz zmiany.
FAZA II – stosowane techniki





Rekapitulacja
Kluczowe pytania
Informacje i porady
Negocjowanie planów działania
Końcowe uzgodnienia
Pułapki fazy II



Niedocenianie ambiwalencji
Nadmierne doradzanie
Niedostateczne ukierunkowywanie- na pytanie „co
mogę zrobić? przedstawiamy szeroki wachlarz
rozwiązań, a nie techniki aktywnego słuchania
Inicjowanie II fazy



Podsumowanie dotychczasowych wyników
Pytania kluczowe np. to co teraz będzie? Co dalej?
Jakie korzyści łączą się ze zmianą?
Udzielanie rad i informacji np. podam kilka
możliwości, a pan powie, która wydaje się
najsensowniejsza
Negocjowanie planu zmiany




Ustalanie celów
Rozważanie opcji prowadzących do zmiany
Uszczegółowianie planu
Prowokowanie zobowiązania
Zobowiązanie do zmiany zamyka formalny
cykl wywiadu motywacyjnego.
Arkusz planu zmiany

Najważniejsze powody, dla których chcę wprowadzić zmianę:


Główne cele, jakie sobie stawiam w przeprowadzeniu tej zmiany:



Planuję zrobić następujące rzeczy, aby osiągnąć swoje cele:
Konkretne działanie
Kiedy?




Osoby, które mogłyby mi pomóc wprowadzić zmianę:
Kto? Jak może pomóc?
Jak poradzę sobie z przeszkodami na drodze do zmiany:
Możliwe przeszkody
Jak zareagować?
Będę wiedzieć, że wszystko idzie zgodnie z planem, gdy zauważę następujące efekty:
Ułatwienie zmiany w przypadku klientów w fazie
przeddecyzyjnej:






klienci przeddecyzyjni niechętni to ci, którzy wskutek niedostatecznej wiedzy albo inercji, w ogóle nie
chcą brać zmiany pod uwagę . W przypadku tych klientów informacje o ich zachowaniu problemowym
lub jego skutkach nie zostały w pełni uświadomione. Klienci tacy nie wykazują czynnego oporu, lecz w
bierny sposób są niechętni zmianie. Czasami niechętny klient dokonuje błyskawicznych postępów, gdy
tylko zwerbalizuje swoją niechęć, poczuje się wysłuchany i zacznie odczuwać napięcie miedzy niechęcią
do zmiany a możliwością lepszej przyszłości.
klienci przeddecyzyjni zbuntowani często dysponują dość dużą wiedzą na temat zachowania
problemowego. W istocie, często mają interes w tym, by dane zachowanie kontynuować. Nie lubią jak się
im mówi, co mają robić. Przeddecyzyjny zbuntowany sprawia wrażenie wrogiego i opornego względem
zmiany. Wywiad motywujący pozwala terapeucie dać buntownikowi swobodę wyrażania silnych uczuć
wobec zmiany. Najlepszą strategią pracy z przeddecyzyjnymi zbuntowanymi wydaje się przedstawienie im
do wyboru wiele opcji.
klienci przeddecyzyjny zrezygnowani wykazują brak energii i zainteresowania. Klienci tego rodzaju
pożegnali się z możliwością zmiany i sprawiają wrażenie przytłoczonych własnym problemem.
Podsycanie nadziei i analiza przeszkód na drodze do zmiany to w przypadku klientów przeddecyzyjnych
zrezygnowanych strategie najbardziej produktywne.
klient przeddecyzyjny racjonalizujący zazwyczaj sprawia wrażenie osoby, która posiadła wszystkie
odpowiedzi. Klienta racjonalizującego łatwo rozpoznać: podczas sesji terapeuta ma poczucie, że bierze
udział w debacie, w starciu na argumenty i kontrargumenty. Często zdarza się, że klient przeddecyzyjny
racjonalizujący chce dyskutować o swoich racjach.
Zastanawianie się: analiza potencjalnego ryzyka i
zysków
Na etapie zastanawiania się osoba przyznaje, że ma problem i zaczyna poważnie myśleć nad
jego rozwiązaniem. Klienci w fazie zastanawiania się usiłują zrozumieć swój plan, dotrzeć do
jego przyczyn i rozważać możliwe rozwiązania. Klienci są dość otwarci na informacje o
swoim zachowaniu i analizę argumentów przemawiających za i przeciw decyzji o zmianie.
Na etapie zastanawiania się odczuwana jest również największa ambiwalencja. Klinicyści
często mylnie uważają, że osoba rozważająca zmianę jest gotowa na zaangażowanie w nią.
Podczas pracy z zastanawiającymi się ważne jest dokonanie oceny, od jak dawna dany klient
rozważa zmianę i czy podejmował próby jej wprowadzenia.
Ważna strategia - akcentowanie pozytywów. Podejmowanie decyzji opartych na
bilansowaniu znacznie ułatwia ten proces.
Środki ułatwiające zmianę : uważne słuchanie, podsumowanie, odzwierciedlenia obu stron
problemu, afirmacja i zwiększanie samoskuteczności.
Tworzenie planu i przygotowanie do działania
Osoba jest gotowa do wprowadzenia zmiany w niedalekiej przyszłości. Na tym
etapie osoby muszą stworzyć plan, który się w ich przypadku sprawdzi, a następnie
całkowicie zaangażować się we wcielanie w życie wybranego sposobu działania.
Decyzja o podjęciu odpowiednich kroków w celu zaprzestania zachowania
problemowego lub zainicjowania zachowania pozytywnego, to początek etapu
przygotowań.
Pierwszym zadaniem klinicysty jest ocena siły zaangażowania klienta w zmianę.
Klinicysta pomaga klientowi twórczo myśleć nad stworzeniem możliwie
najskuteczniejszego planu.
Działanie: wcielanie planu w życie
Na tym etapie działania większość ludzi w widoczny sposób modyfikuje swoje
zachowanie: przestaje palić, wyrzuca z domu słodycze, wylewa do zlewu ostatnie
piwo albo zgłasza się na leczenie. Wciela w życie przygotowany uprzednio plan.
Działanie to okres, w którym najwięcej się wydarza i który wymaga największych
nakładów czasu i energii.
Na tym etapie istotne są: uważne słuchanie i utwierdzanie klientów w przekonaniu,
że to, co robią, jest słuszne. Ważne jest też, by sprawdzać, czy zdaniem klienta
jakieś elementy planu wymagają modyfikacji. Klienci potrzebują również afirmacji
dotychczasowych osiągnięć i zapewnienia, że mogą dalej pracować nad
wprowadzaniem pożądanych zmian.
Utrzymanie, nawrót i recykling:
Utrzymanie to ostatni etap procesu zmiany.
Utrzymanie zmiany zachowania może być trudne. Na
tym etapie osoba pracuje nad konsolidacją tego, co
uzyskała na etapie działania, i stara się zapobiec
nawrotowi.
8 głównych strategii
motywacyjnych
1. Udzielanie rad



Powinno się jasno zdefiniować problem lub
czynniki ryzyka
Wyjaśniać dlaczego zmiana jest, może być
ważna
Wspierać decyzję o zmianie i samą zmianę
2. Usuwanie barier
Chodzi głównie o bariery zewnętrzne, np.
brak czasu, trudności z dojazdem
3. Dbałość o wolność wyboru
Wewnętrzna motywacja do zmiany pojawia
się gdy człowiek ma wolny wybór
4. Wzmacnianie celowości
zmiany


Chodzi o to, by klient uwierzył i dostrzegł, że
nowe zachowanie ma korzyść
(bilans zysków i strat)
badania pokazują, że jest to strategia mało skuteczna
5. Empatia terapeuty
W badaniach koreluje wysoko z mniejszym
oporem klienta i długotrwałą zmianą.
Nie tylko chodzi o wczuwanie się w stany
uczuciowe klienta, ale przede wszystkim o
rozumienie ukrytych znaczeń poprzez uważne,
refleksyjne słuchanie, generowanie hipotez i
sprawdzanie ich zgodności z intencją klienta.
6. Udzielanie informacji
zwrotnych


Jeśli nie wiesz gdzie jesteś trudno jest
planować gdzie pójdziesz.
Ludzie często nie podejmują decyzji o
zmianie, ponieważ nie mają dostatecznych
informacji o swojej aktualnej sytuacji.
7. Klaryfikacja celów



Same informacje zwrotne to za mało. Muszą
one być porównywane z jakimś standardem.
Jest to proces samoewaluacji.
Cele powinny być postrzegane przez klienta
jako realistyczne i dostępne.
8. Aktywne pomaganie
Z perspektywy terapeutycznej oznacza to, że
terapeuta potrafi być szczerze zaangażowany i
zatroskany o proces zmiany klienta
ponadto:
Żadna z powyższych strategii, zastosowana
samodzielnie nie przyniesie oczekiwanych efektów,
w motywowaniu do zmiany należy stosować
kompilacje co najmniej kilku z nich.
Terapeuta nie powinien przyjmować postawy
autorytarnej, wyrażającej się w zdaniu: „ja jestem
ekspertem i powiem ci jak powinieneś żyć”.
Odpowiedzialność za zmianę ponosi klient!
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

słowka

2 Cards kksenia.kot1997

Create flashcards