zarządzanie przez jakość - Zespół Badawczy "Integracja"
advertisement
BENCHMARKING 1. Wstęp Koniecznym warunkiem rozwoju przedsiębiorstwa i podnoszenia jego pozycji konkurencyjnej jest wprowadzanie zmian. Nie zawsze wystarczają do osiągnięcia tego celu własne koncepcje i rozwiązania. Nie zawsze jest czas i możliwość wdrożenia nowych propozycji oraz oczekiwanie na to, iż przyniosą one oczekiwane rezultaty. Dlatego też wskazane jest poleganie na doświadczeniach innych i uczeniu się od nich. Takie rozwiązanie proponuje jedna z nowych, wyjątkowo elastycznych i uniwersalnych metod organizacji i zarządzania – benchmarking. Benchmarking zwany inaczej analizą porównawczą z najlepszymi jest metodą polegającą na wyborze wzorcowego konkurenta, porównaniu z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Z. Martyniak, w swojej książce Metody organizowania procesów pracy, przytacza kilka definicji benchmarkingu, a mianowicie:1 uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi; poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną; porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów; ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży: poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Praktyczne wykorzystanie benchmarkingu służy następującym celom:2 określeniu wymagań klientów; ustaleniu efektywnych celów i zamierzeń; uzyskaniu większej produktywności; ustaleniu najlepszych wzorców w danej dziedzinie; zidentyfikowaniu silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji; zmianie dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań; wdrażaniu przedsięwzięć zmierzających do wypełnienia luki pomiędzy poziomem własnych wyników a poziomem wyników innych firm. 2. Geneza metody Słowo benchmark wywodzi się od znaków lub nacięć robionych na krawędzi warsztatu (bench), które służyły rzemieślnikowi do mierzenia wielkości wyrobu lub długości kawałka materiału. Termin benchmarking jest chyba najbardziej znany z przeprowadzania badań porównań rozmaitych komputerów osobistych. Za pomocą wyspecjalizowanego programu komputerowego bada się współdziałanie sprzętu i oprogramowania komputerowego, a osiągnięta wydajność jest wyrażana w postaci współczynnika benchmarkingu.3 1 Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. Warszawa 1996, s. 304 za: Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999, s. 37 2 Urbaniak M:. Benchmarking – sztuka kopiowania. „Manager”, 1999, nr 1, s. 20 3 Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 53 1 Metoda benchmarkingu została zainicjowana przez firmę Xerox w latach 80. Firma ta znalazła się pod koniec lat 70. w dość trudnej, wręcz katastrofalnej sytuacji, której symptomem był gwałtowny spadek sprzedaży. Zasadniczym czynnikiem problemów Rang Xerox było wkroczenie na rynek japońskiej firmy konkurencyjnej Canon, która oferowała urządzenia kserograficzne po cenie niższej niż koszty wytwarzania kserografów firmy Xerox. W 1983 roku Xerox zastosował program Leadership Trough Quality (przewodnictwo przez jakość), obejmującego trzy elementy: obowiązki pracowników, benchmarking i proces poprawiania jakości. Zasadniczym celem tego programu było takie poprawienie jakości oraz obniżenie kosztów, aby stać się konkurencyjnym na rynku. Spośród wymienionych zasad największe uznanie zdobył benchmarking. Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę jednostkowe koszty wytwarzania, koszty zapasów magazynowych zostały zredukowane o dwie trzecie, spadły także koszty serwisu, wzrosła produktywność w organizacji systemu.4 Nie był on wówczas jeszcze tak usystematyzowany i rozwinięty jak obecnie, niemniej został dość szybko podpatrzony, przyjęty i z dużym powodzeniem stosowany przez takie firmy jak: Motorola, Ford, IBM, AT and T czy Alcoa. 3. Rodzaje benchmarkingu Czynnikiem, który decyduje o wyborze jednej z metod benchmarkingu, jest specyfika przedsiębiorstwa oraz sytuacja, w jakiej znajduje się firma w momencie podjęcia decyzji o przeprowadzeniu zmian.5 Dla usystematyzowania, benchmarking można podzielić wg dwóch kryteriów: przedmiotowego i podmiotowego. Kryterium podmiotowe określa nam skąd pobierany jest wzorzec organizacji. Sposób poszukiwania wzorca doskonałości zależy od celu, który chcemy osiągnąć. Jeśli bowiem wymagane jest bycie „najlepszym w klasie”, którą tworzy rozpatrywana firma, to stosowany jest wtedy:6 1. Benchmarking wewnętrzny - gdy porównania mają charakter wewnętrzny i dotyczą np. analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub przedsiębiorstwie wielonarodowym tzn. takim, które ma filie w różnych państwach. Trzeba zaznaczyć, że to właśnie benchmarking wewnętrzny powinien być punktem wyjścia do stosowania w ogóle metody porównania się do najlepszych, ponieważ pozwala on znaleźć jednostki wewnątrz organizacji, które mogą stać się tzw. „benchmarkami”. Jest on podstawą do stosowania benchmarkingu zewnętrznego. Porównanie np. procesu usługi klienta pomiędzy dwiema firmami może dostarczyć, między innymi, informacji o: strukturze kosztów prowadzenia działalności, średnim czasie realizacji zamówienia, strukturze i liczbie reklamacji, odsetków stałych klientów. 2. Benchmarking zewnętrzny - jeśli przedmiotem naszego zainteresowania jest działalność konkurencji lub istnieją organizacje o zbliżonym profilu działalności. W ramach benchmarkingu zewnętrznego wyróżniamy: Benchmarking konkurencyjny - polegający na porównywaniu się z najlepszymi spoza organizacji z tego samego sektora w zakresie produktów i producentów. 4 Lisiecka K.: Benchmarking narzędziem doskonalenia procesów biznesu firmy, „Problemy jakości” 1999, nr 1, s. 20 Węgrzyn A.: Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarządzania? „Przegląd organizacji” 1997, nr 11, s. 22 6 Grudzewski W.M., Jagusztyn-Grochowska S., Zużewicz L.: Benchmarking – istota i zastosowanie. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”, 1999, nr 7, s. 3 5 2 Informacje te są niezwykle istotne. Umożliwiają, bowiem dokładne określenie pozycji konkurencyjnej. Nie jest to, zatem forma łatwa do realizacji ze względu na poufny charakter danych. Dlatego też przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm konsultingowych. Bardzo często w tej branży stosowane jest jedno rozwiązanie, np. forma płatności za produkty i usługi, które wcale nie jest najlepsze i najłagodniejsze zarówno z punktu widzenia firmy, dostawców czy klientów. Dlatego często watro sięgać po rozwiązania spoza branży, które naprawdę udoskonalą działania firmy. Benchmarking funkcjonalny - polegający na porównaniu się pod względem funkcjonalnym, tzn. w ramach procedur, funkcji. Dlatego firmami wzorowanymi będą tutaj najczęściej przedsiębiorstwa spoza sektora, np., jeżeli firma ma problemy z logistyką, to będzie szukała wzorca najlepszego pod tym względem mając na uwadze, by przedmiot zaopatrzenia był analogiczny pod względem rozmiarów, formy i wagi. W celu skrócenia czasu potrzebnego na znalezienie właściwego partnera i wdrożenie tej formy benchmarkingu powstają agencje informacyjne, posiadające odpowiednie bazy danych, wykorzystywane przy poszukiwaniu liderów do porównań. Jedną z firm o takiej działalności jest utworzona w Stanach Zjednoczonych Agencja Informacyjna do Spraw Benchmarkingu (International Benchmarking Clearinghouse). Pełni ona przede wszystkim rolę doradcy i jest źródłem informacji dla firmy. Benchmarking ogólny – jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Dotyczy on tych procedur i funkcji, które przebiegają w sposób identyczny niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane. Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Wadą jednak są trudności z wdrożeniem go. Zestawienie głównych wad i zalet poszczególnych rodzajów benchmarkingu prezentuje tabela 1. Tabela 1. Wady i zalety podstawowych rodzajów benchmarkingu Rodzaj benchmarkingu Zalety Wady łatwy dostęp do danych; zwężone pole badań; dobre wyniki w zdywersyfikowanych wewnętrzny występowanie uprzedzeń w firmach; przedsiębiorstwie; istotne informacje; pozyskiwanie istotnych strategicznie danych; trudny dostęp do danych; porównywalność procesów i wy prawdopodobieństwo kopiowania zewnętrzny robów; zawężonych rozwiązań dokładność określania pozycji na branżowych; rynku; oddziaływanie na załogę; duży potencjał innowacyjnych znaczne trudności wdrożeniowe; funkcjonalny rozwiązań; czasochłonność analiz; ożywianie pomysłowości; Źródło: Nowe metody organizacji i zarządzania. Red. Martyniak. Z., Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998, s. 56 Kryterium przedmiotowe określa obszary zastosowań metody do porównywania do 3 najlepszych. 7 Można wyróżnić, więc tutaj: 1. Benchmarking strategiczny - polegający na porównywaniu różnych wizji misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powodzenia. 2. Benchmarking procesów - polegający na przebadaniu procesów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz osoby kreowania wartości dla klienta. Jest on niezwykle ważny ze względu na to, że procesy są źródłem przewagi konkurencyjnej. 3. Benchmarking produktów – koncentrujący się na analizie produktów, usług w kategoriach stopnia zaspakajania potrzep klientów oraz nowatorskich rozwiązań w zakresie np. konstrukcji i technologii. 4. Benchmarking metod zarządzania - polegający na porównywaniu przyjętego przez firmę wzorcowa systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi, kontrolowania, czyli czynności w organizacji zorientowanych na zasoby ludzkie, finansowe rzeczowe i informacyjne. 4. Zasady, które powinny być przestrzegane w procesie benchmarkingu W trakcie stosowania benchmarkingu, zwłaszcza konkurencyjnego należy przestrzegać ogólnie przyjętych reguł. Zasady te zostały. Do niektórych zasad spisanych w formie kodeksu etycznego można zaliczyć:8 pełne przestrzeganie zasad prawnych i etycznych; oparcie na wzajemnym zaufaniu; rzetelność, czyli nie wprowadzanie nikogo w błąd i nie podawanie złych informacji; udostępnianie podobnych danych, jakie się uzyskało; traktowanie uzyskanych danych jako ściśle poufnych; wyzbycie się metod skrytych, tj. podsłuch, niedozwolone fotografowanie, kradzież tajemnic firmowych; 5. Etapy Niestety samo stosowanie benchmarkingu nie sprawi, że nasza firma stanie się od razu liderem. W momencie, gdy firma decyduje się na wprowadzenie benchmarkingu musi zdawać sobie sprawę, że jest to proces wieloetapowy, wymagający od wszystkich pracowników systematyczności, zaangażowania oraz czasu. W literaturze można spotkać różne propozycje dotyczące sposobu przeprowadzania benchmarkingu, przy czym do najbardziej znanych należy metodyka zaproponowana przez R. C. Campa, autora pierwszej monografii na ten temat. Jego zdaniem proces benchmarkingu może przebiegać w czterech podstawowych fazach obejmujących dziesięć szczegółowych etapów. Prezentują się one następująco: 9 1. Planowanie Identyfikacja przedmiotu badań Wybór partnera benchmarkingu Ustalenie metody zbierania informacji i ich gromadzenie 2. Analiza Określenie luk konkurencyjnych 7 Ibidem, s. 4 Grudzewski W.M.,..., op. cit., s. 5 9 Penc-Pietrzak I.: Równaj do najlepszych. „Manager”, 2000, nr 2, s. 39-40 8 4 Określenie poziomu przyszłych wyników 3. Integracja Komunikowanie wyników i powodowanie ich akceptacji Ustalenie celów funkcjonalnych 4. Wdrożenie Zdefiniowanie planów działania Wdrożenie działań i kontrola wyników Określenie nowych benchmarków 5.1. Przedmiot benchmarkingu Najpierw należy określić, co to znaczy proces porównania z najlepszymi i z czego się on składa10: Zidentyfikowanie przewidywanych zmiennych i określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz czynników sukcesu. Przewaga konkurencyjna to atuty, jakimi dysponuje firma w odniesieniu do konkurencji służące lepszemu i szybszemu osiągnięciu celu. Są to również kompetencje stanowiące czynnik decydujące o sukcesie. Portfel tychże kompetencji będzie dotyczył czterech obszarów11: o kierowania ludźmi oraz alokacji zasobów finansowych o projektowania struktur organizacyjnych o tworzenia układów informacyjnych o rozwijania kultury organizacyjnej Należy pamiętać, że często niewielka liczba czynników decyduje o powodzeniu całości tj. osiągnięciu sukcesu. W związku z tym analiza kluczowych czynników sukcesu jest bardzo ważna. Istnieją dwie szkoły podejścia do analizy. Ocena ilościowa oparta jest na matematycznych modelach zjawisk, zapewnia dużą dokładność umożliwiają generowanie wielu rozwiązań, jednak ze względu na swoją złożoność nie jesteśmy w stanie użyć ich do objęcia całości organizacji. Z kolei druga ze szkół tzn. zwolennicy metod jakościowych wychodzą z założenia, że tylko podejście całościowe jednakże ograniczające liczbę zmiennych i upraszczające rzeczywistość umożliwia uzyskanie właściwej wizji przyszłości. Użytecznym modelem działalności przedsiębiorstwa jest łańcuch wartości12 M.Portera. zdefiniował on dwa rodzaje działalności jaką prowadzi firma czyli: o działania podstawowe13 – związane z fizycznym wytworzeniem usługi bądź produktu i wszystkimi działaniami związanymi z tym np.: logistyka wewnętrzna operacje logistyka działań zewnętrznych marketing i sprzedaż serwis o działania wspomagające14: infrastrukturę firmy – wspiera wszystkie ogniwa łańcucha wartości zarządzanie zasobami ludzkimi rozwój technologiczny 10 „Porównywanie z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa” Krzysztof Misiołek Zeszyty Naukowe nr 531 AE w Krakowie, Kraków 1999 – s.121 11 K. Misiołek op.cit. s.121 12 Ibidem, s.122 13 Ibidem, s.123 14 Ibidem, s.123 5 zaopatrzenie 5.2. Partner benchmarkingu Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znaleźć i zachęcić do współpracy partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia. Porównanie do takiego partnera umożliwi poznanie różnic występujących między praktyką innych firm a własną i udzielenie odpowiedzi na listę pytań (np. o status, wewnętrzną organizację) umożliwiających zrozumienie oraz akceptację możliwych wariantów rozwiązań występujących w firmach wzorcach..15 Wzorcowy konkurent powinien spełnić pewne warunki, marketingowe i organizacyjne, a więc mieć większy udział w rynku oraz agresywną strategię marketingową, nastawioną na zwiększanie tego udziału, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczestników i budowanie własnego image. Zyski wzorowego konkurenta powinny kształtować się powyżej przeciętnej w branży, a wyroby lub usługi odznaczać się wysoką jakością i częstymi modyfikacjami. Nowe produkty powinny być sprawnie wprowadzane na rynek. Struktura kosztów musi być lepsza niż w badanej firmie, podobnie jak technologia produkcji lub świadczenia usług. Logistyka (zakupy, transport itd.) powinna być sprawna, a systemy naboru i selekcji menedżerów sprzyjać eliminowaniu słabej kadry i kształceniu profesjonalistów. Firma, która spełnia przynajmniej część tych warunków, jest istotnym zagrożeniem dla wszystkich konkurentów na rynku. Jednocześnie stanowi ona drogowskaz strategiczny i dobry punkt odniesienia dla słabszych konkurentów. 16 Nawiązanie współpracy z firmą konkurencyjną w celu poprawy funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa jest sprawą trudną, gdyż najważniejsi konkurenci są znani, ale te informacje, które są naprawdę interesujące można od nich wydobyć z dużym trudem. Umiejętne przeprowadzenie negocjacji i posłużenie się przekonującymi argumentami znacznie zwiększa szanse efektywnego benchmarkingu.17 Dalsze możliwości w poszukiwaniu partnera benchmarkingu:18 w obrębie własnego przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie proste w przypadku dużych międzynarodowych firm, posiadających oddziały, filie, które dany proces zoptymalizowały już wcześniej: w obrębie związku branżowego. Centralne związki znają swoje firmy członkowskie i wiedzą, kto oraz w czym odnosi sukcesy; przedsiębiorstwa, które zdobyły nagrody jakości. Ich opisy procesów i wyników są często publikowane; przedsiębiorstwa, które odniosły sukces i o których donosi pasa. Przy wyborze pomocne są techniki heurystyczne oraz techniki zarządzania informacjami. Po wypracowaniu pozycji odnośnie do firm - wzorców przeprowadza się ich ocenę, mającą wyłonić tę spośród nich, w której będą prowadzone szczegółowe analizy i porównania. Kryteria wyboru mogą stanowić zbieżność profilu działalności, gotowość do współpracy, stopień zbliżenia do realnego best in process.19 15 Zimniewicz K.: Współczesne..., op. cit., s. 40 Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 116 17 Celińska-Nieckarz S.: Korzyści z podpatrywania lepszych: Benchmarking jako sposób doskonalenia organizacji, „Personel” 2000 nr 13/14, s. 37 18 Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 56 19 Nowe metody..., op. cit., s. 61 16 6 5.3. Zbieranie i gromadzenie informacji Źródła informacji zależą od celu analizy oraz od zewnętrznych i od wewnętrznych możliwości dotarcia. Najbardziej właściwymi metodami badawczymi są bezpośrednie obserwacje, wywiady, listy kontrolne, integracja współpracowników, koła jakości, metody obrad. Po znalezieniu odpowiednich partnerów do benchmarkingu, którzy gotowi są udostępnić własne informacje, należy sporządzić kwestionariusz pytań. Wywiady powinny być przeprowadzane zawsze przez tych samych członków zespołu do spraw benchmarkingu (przynajmniej dwóch). Metodę przeprowadzania benchmarkingu z zewnętrznym partnerem najlepiej połączyć z wizytą u partnera, osobistymi dyskusjami i zwiedzaniem przedsiębiorstwa. Zapewnia to najlepszy skutek, ale wymaga największych nakładów. Przesłanie kwestionariusza pytań, ewentualnie połączone z rozmowami telefonicznymi, nie przynosi tak dobrych rezultatów. Kolejną metodą jest zlecenie przeprowadzenia tego typu studium doradcy z zewnątrz lub innemu instytutowi badawczemu. Jest przy tym przyjęte, że wyniki takiego studium są udostępniane wszystkim przedsiębiorstwom biorącym udział w badaniach. Trzecią metodą gromadzenia informacji jest analizowanie ogólnie dostępnych publikacji. Mogą to być roczniki statystyczne, sprawozdania przedsiębiorstw, artykuły z pism fachowych, biuletyny zakładowe, materiały seminaryjne lub gazety codzienne i czasopisma. 20 Istnieje również możliwość uzyskania informacji z wywiadów przeprowadzonych z klientami, z serwisem partnera lub jego dostawcami oraz z wywiadów z dawnymi pracownikami konkurentów. Takie źródła mają jednak tę wadę, że dają wiadomości bardziej ogólne niż te, które uzyskuje się w bezpośrednich kontaktach. Zebrane dane podlegają przetworzeniu w zbiór parametrów i wskaźników opisujących stosowane w przedsiębiorstwie wzorcu rozwiązania i wyniki, jakie są dzięki nim osiągane oraz metody to umożliwiające. Należy dokonać oceny pozyskanych informacji z punktu widzenia wiarygodności oraz porównywalności. Ten etap metody benchmarkingu ma umożliwić wyrobienie sobie poglądu na to, jakie warunki partner musiał spełnić, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w zakresie procesów i metod ich kształtowania.21 5.4.Określenie luk konkurencyjnych W tym etapie należy ustalić odchylenia w zakresie efektywności własnej firmy w stosunku do benchmarków. Analiza odchyleń może mieć charakter jakościowy lub ilościowy.22 Analiza wyników benchmarkingu powinna być dokonana zaraz po przeprowadzeniu wywiadów. Zespół do spraw benchmarkingu powinien wspólnie prześledzić indywidualne notatki i uzgodnić wspólną ocenę. Ważniejsze niż wyrażony liczbowo wynik, uzyskany przez partnera benchmarkingu, są procesy, które pozwoliły mu go osiągnąć. Na podstawie porównania sumy wyników u partnera i we własnym przedsiębiorstwie można zdefiniować luki w wydajności.23 20 Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 58 Zimniewicz K.: Współczesne..., op. cit., s. 42 22 Penc-Pietrzak I.: Równaj ..., op. cit., s. 40 23 Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 61 21 7 W trakcie przeprowadzania analizy należy zwrócić uwagę, że także najlepsze przedsiębiorstwa na bieżąco wprowadzają dalsze usprawnienia. Dojrzały benchmarking nie powinien być mylony z analizą konkurencji rozwiniętą przez M. Portera. Analiza konkurencji skupia się na konkretnych działaniach, faktach i sprowadza się do porównywania określonego zestawu miar i wyników przedsiębiorstwa. Dojrzały benchmarking koncentruje się głównie na procesach oraz sposobach rozwiązywania konkretnych problemów. Dzięki temu jest możliwe nie tylko ujawnienie różnic między przedsiębiorstwami pod kątem np. kosztów, sprzedaży, ale ma miejsce również wgląd w tajniki procesów i kompetencje pracowników, co stanowi dopiero podstawę osiągania lepszych wyników.24 Przy przeprowadzaniu analizy można wykorzystać m. in. analizę SWOT lub wykorzystać tzw. kluczowe czynniki sukcesu. 5.5. Projekcja przyszłych luk w wydajności Kolejnym krokiem jest określenie przyszłych poziomów efektywności rozpatrywanych procesów i sposobów działania. Zanim będzie można zdefiniować cele i podjąć odpowiednie działania należy uzmysłowić sobie fakt, że analiza opisuje stan obecny. Luki konkurencyjne mają charakter dynamiczny i muszą być przedstawione jako trend rozwijający się w czasie (rys. 1). Aby osiągnąć styczność z przemysłem krzywa uczenia się musi przebiegać znacznie bardziej stromo. Na podstawie przebiegu krzywej uczenia się w przeszłości, dzisiejszych luk benchmarkingowych i realistycznej prognozy na przyszłość mogą być wyznaczone długoterminowe, indywidualne cele.25 Rys. 1. Prognoza własnych ulepszeń w porównaniu z trendem przemysłowy przegoniony trend przemysłowy (prognoza partnera benchmarkingu) dogoniony wprowadzenie rezultatów Przewidywany dystans przewidywane ulepszenie ( własnymi środkami) benchmarkingu (taktyczne) historyczne ulepszenie Cel Obecnie (linia bazowa) Punkt końcowy (cel) Źródło: Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 62. 5.6 Komunikowanie wyników i zapewnianie akceptacji 24 Lisiecka K.: Benchmarking ..., op. cit., s. 21 Ibidem, s. 62 24 8 Etap ten polega na uzyskaniu akceptacji dla zamierzonych zmian, wynikających z zastosowania benchmarkingu. Ważne są tu zatem środki informowania kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników. Często popełnianym błędem jest przetrzymywanie wyników w tajemnicy, zwłaszcza gdy są one niekorzystne dla własnego przedsiębiorstwa. Przeprowadzone studium benchmarkingu, zarówno jego wyniki liczbowe, jak i analiza potencjalnych przyczyn, musi być szczegółowo objaśnione kierownictwu. Trzeba osiągnąć zrozumienie i akceptację wszystkich uczestniczących osób, w przeciwnym razie później będzie szczególnie trudno wdrożyć niezbędne działania. 5.7 Ustalenie celów Obecne luki konkurencyjne i długoterminowa prognoza pozwalają na sformułowanie celów. Muszą one mieć charakter dynamiczny, aby zapewnić właściwy przebieg krzywej uczenia się i mieć za punkt wyjścia stan istniejący. Przy definiowaniu celów muszą być także odzwierciedlone: wizja i pozycja rynkowa własnego przedsiębiorstwa. Osiągnięcie celu może trwać nawet kilka lat, albo też nie uda się go zrealizować w całości, ale pomimo to celem musi być zawsze dążenie do stania się najlepszym. Ustalone cele są częścią składową celów operacyjnych każdej jednostki funkcjonalnej.26 5.8 Zdefiniowanie planów działania Należy tutaj określić zadania niezbędne do wprowadzenia usprawnień, uporządkować je według hierarchii ważności oraz określić osoby odpowiedzialne za ich realizację. Istotne jest też ustalenie sposobów i środków potrzebnych do ich wykonania.27 Wyniki benchmarkingu pokazują przedsiębiorstwu gdzie znajduje się w porównaniu z liderem. Aby zrealizować wynikające stąd cele, należy dokonać wielu zmian. Zazwyczaj nie wystarczają systematyczne ulepszenia, ale konieczne jest wprowadzanie zmian. Istniejące procesy muszą ulec całkowitej restrukturyzacji, co musi spowodować zasadnicze zmiany w przedsiębiorstwie. Plany działania muszą zawierać wymierzalne cele i wyraźny podział odpowiedzialności. 5.9 Wdrożenie działań i kontrola wyników Realizacja planu wymaga pełnego udziału kadry naczelnego kierownictwa w pracach związanych z wprowadzeniem zmian, zaangażowania wszystkich pracowników w proces porównywania się z najlepszymi, skoncentrowania uwagi kadry kierowniczej na realizacji projektu oraz podawania informacji o postępie prac do powszechnej wiadomości.28 5.10. Określenie nowych benchmarków Benchmarking powinien być procesem stale obecnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem. W świecie nieustannych, coraz gwałtowniejszych zmian oraz pogłębiającej się konkurencji należy poszukiwać najlepszych rozwiązań i wzorców rozwoju. Zważywszy, iż bardzo prawdopodobne jest to, że prowadzone działania wdrożeniowe spotkają się z odpowiedzią konkurentów, niezbędne będzie poszukiwanie nowych firmwzorców. Tym samym cykliczne powtarzanie toku postępowania gwarantować będzie stały dopływ wzorcowych rozwiązań, zaś ich wdrażanie – postęp techniczny i organizacyjny 26 Ibidem, s. 63 Penc-Pietrzak I.: Równaj ..., op. cit., s. 40 28 Misiołek K.: Porównywanie się z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999, nr 531, s. 127 27 9 6. Ograniczenia - bariery stosowania Do przeszkód często zniechęcających firmy do stosowania benchmarkingu można zaliczyć: istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji; niechęć do współpracy i udzielania informacji wybranych do porównywania konkurentów; długi okres potrzebny na zbieranie informacji i przeprowadzenie procesu; wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań. 7. Zalety i wady benchmarkingu Uzyskane w wyniku stosowania benchmarkingu efekty określić można jako motywacyjne, organizacyjne i ekonomiczne Należy przy tym zauważyć, że dzięki tej metodzie możliwe są m.in. do osiągnięcia następujące korzyści:.29 poprawa efektywności działalności; wzrost produktywności obniżenie poziomu kosztów zmiana zachowań i postaw członków organizacji; poprawa wewnętrznej logistyki przedsiębiorstwa; zmiany w jakościowej kulturze organizacji; możliwość współpracy z liderami danej branży: zaangażowanie pracowników w proces zmian w firmie; wypracowanie nowych strategii rozwoju. Obok niewątpliwych zalet benchmarking posiada również wady, a mianowicie:30 przy „kopiowaniu” najlepszych rozwiązań, bardzo łatwo jest zaniechać kreatywnego myślenia w samej firmie; ograniczenie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględnienia aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się; traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników. 8. Zakończenie Benchmarking stanowi jedną z niewielu współczesnych metod organizacyjnych, znajdujących zastosowane w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej organizacji. Szczególną jego przydatność należy upatrywać w zakresie 29 Szczepańska K.: Techniki menedżerskie w TQM. Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1999, s. 147-149 Pelc T.F., Kisielnicki W.: ”Benchmarking jako metoda analizy porównawczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 1998, nr 784, s. 318 30 Grudzewski W.M...., op. cit., s. 6 10 rozpoznawania i tworzenia sposobów kształtowania konkurencyjnych rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających wzorowe funkcjonowanie danej instytucji. Metoda ta służy przede wszystkim zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na drodze postępu organizacyjnego. Benchmarking nie jest klasyczną metodą identyfikowania różnic w poziomie organizacji procesów, spełnianiu funkcji czy zarządzaniu przedsiębiorstwami, lecz jest skutecznym sposobem wykrywania i przenoszenia metod gwarantujących systematyczny rozwój. Dobrze ustrukturalizowany tok postępowania badawczego, szeroki obszar wykorzystania oraz przystające do określonych potrzeb i możliwości danego przedsiębiorstwa odmiany benchmarkingu czynią go metodą uniwersalną. Dodatkowym atrybutem benchmarkingu jest rozwijanie funkcji informacyjnej i jej nowych form, np. wywiadu gospodarczego, oraz nadawanie jej strategicznego znaczenia. Literatura: Książki: 1. Nowe metody organizacji i zarządzania. Red. Martyniak Z., Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998 2. Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 3. Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998 4. Szczepańska K.: Techniki menedżerskie w TQM. Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1999 5. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999 Opracowania w publikacjach zwartych: 1. Misiołek K.: Porównywanie się z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999, nr 531 2. Pelc T.F., Kisielnicki W.: ”Benchmarking jako metoda analizy porównawczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 1998, nr 784 Czasopisma: 1. Celińska-Nieckarz S.: Korzyści z podpatrywania lepszych: Benchmarking jako sposób doskonalenia organizacji, „Personel” 2000 nr 13/14 2. Grudzewski W.M., Jagusztyn-Grochowska S., Zużewicz L.: Benchmarking – istota i zastosowanie. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”, 1999, nr 7 3. Lisiecka K.: Benchmarking narzędziem doskonalenia procesów biznesu firmy, „Problemy jakości” 1999, nr 1 4. Penc-Pietrzak I.: Równaj do najlepszych. „Manager”, 2000, nr 2 5. Urbaniak M:. Benchmarking – sztuka kopiowania. „Manager”, 1999, nr 1 6. Węgrzyn A.: Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarządzania? „Przegląd organizacji” 1997, nr 11 OUTSOURCING W latach dwudziestych naszego stulecia Henry Ford powiedział: „Jeśli istnieje coś czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”. Już wtedy zaczęto zauważać korzyści wynikające z korzystania z zasobów zewnętrznych organizacji do realizacji jej celów, czyli ze strategii zarządzania, która jest określana mianem outsourcingu31. 31 Cieślak – Grzegorczyk M., Outsourcing, „Modern Marketing”, nr 11/2000, s. 12. 11 Pojęcie to jest stosunkowo nowe, a za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Perota. Jako pierwsza w 1963 r. zaoferowała koncernowi Frito – Lay świadczenie odpłatnych usług informatycznych w zakresie funkcji realizowanych przez jego służby informatyczne (dzisiaj zlecanie tego typu usług określa się mianem outsourcingu IT). Wkrótce podobne usługi w odniesieniu do innych rodzajów działalności zaczęły oferować także inne firmy. Okazało się, że dla prawie każdej funkcji realizowanej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez niezależne, wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Pojęcie outsourcingu do praktyki zostało wprowadzone w latach 80 ubiegłego stulecia przez koncern General Motors na określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części. Praktyka i teoria outsourcingu silnie rozwinęły się w latach 90 XX w. Jedną z ważnych przyczyn tego rozwoju było rozpowszechnienie się w Stanach Zjednoczonych koncepcji zarządzania nakierowanej na wzrost wartości dla akcjonariuszy wymuszającej wzrost efektywności. Początkowo outsourcing był traktowany jako modyfikacja koncepcji make or buy (wytwarzać czy kupować), mającej na celu redukcję kosztów. Wkrótce okazało się, że jest on koncepcją o znaczeniu strategicznym. Obecnie traktowany jest przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej32. Istota Nazwa outsourcing pochodzi z języka angielskiego (outside-resource-uising) i oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł. Polskojęzycznymi odpowiednikami tej nazwy mogą być terminy „wydzielanie” lub „wyodrębnienie”. Zgodnie z definicją: outsourcing to eliminowanie z działalności przedsiębiorstwa określonych zadań, funkcji, procesów i przekazywanie ich do realizacji przez firmę zewnętrzną. Innymi słowy outsourcing to zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług (firm zewnętrznych wyspecjalizowanych w danej dziedzinie), co odciąża bieżącą działalność i pozwala pracownikom skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach (strategicznych celach i realizacji misji firmy), czyli działalności do której takie przedsiębiorstwo zostało powołane. Podstawową zasadą outsourcingu jest precyzyjne i jasne określenie zakresu zleconych prac i kryteriów ich wykonania. Zawierając umowę winno się określić cele, jakie zleceniodawca chce osiągnąć. Zleceniobiorca musi być pewny, czego się od niego oczekuje. Outsourcing ma charakter długoterminowy i oddziaływuje na funkcjonowanie całej organizacji. W przeciwieństwie do umowy zlecenia, outsourcing tworzy zupełnie nowy rodzaj więzi pomiędzy firmami. Nie jest to relacja dostawca-odbiorca, lecz układ partnerski, w którym obie strony mają współpracować. Polega to np. na tym, że zlecając firmie ochroniarskiej dział ochrony, ta funkcja zniknie zupełnie z naszego przedsiębiorstwa. Inaczej jest przy zwykłym zleceniu. W rzeczywistości outsourcing polega na budowaniu strategicznego partnerstwa na okres 10 lat lub przynajmniej 3-5 lat33. Rodzaje outsourcingu W praktyce mamy do czynienia z dwoma rodzajami przedsięwzięć outsourcigowych, które mogą różnić się między sobą z punktu widzenia takich kryteriów jak: cel wydzielenia, rodzaj wydzielanych funkcji, zakres wydzielenia, trwałość wydzielenia, złożoność wydzielonych funkcji i formę podporządkowania wydzielonej działalności. 32 33 Outsourcing kontraktowy (nazywany zewnętrznym) – istotą jest rezygnacja z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa polega na rezygnacji z realizacji Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001, s.40 – 44. Cieślak – Grzegorczyk M.,... op. cit. s. 12. 12 funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazaniu jej wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu (tzn. porozumienia lub umowy) Łączy się to jednak z likwidacją wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a także ze zwolnieniami pracowników. Często towarzyszy temu sprzedaż bądź likwidacja majątku, czy też komórki organizacyjnej 34. Przykłady zastosowania35: - likwidacja produkcji niektórych detali i podzespołów oraz zakup półfabrykatów u niezależnych kooperantów, - likwidacja księgowości i zlecenie prowadzenia rachunkowości do niezależnego biura rachunkowego, - zlecenie transportu zewnętrznego niezależnej firmie spedycyjnej, - rezygnacja z zatrudnienia radców prawnych i zlecenie obsługi prawnej kancelarii prawnej. Outsourcing kapitałowy (nazywany wewnętrznym) – realizowany we współpracy z niezależnymi organizacyjno – prawnie, lecz powiązanymi kapitałowo partnerami. Polega na wydzieleniu funkcji z przedsiębiorstwa macierzystego do powiązanej kapitałowo spółki – córki. Przedsiębiorstwo macierzyste wraz z wydzielonymi z jego struktury spółkami córkami tworzy grupę kapitałową. Oznacza to, że zadania związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do spółki – córki. Warto zaznaczyć, że outsourcing kapitałowy stosowany jest zazwyczaj w dużych przedsiębiorstwach36. Przykłady zastosowania: - wydzielenie obsługi serwisowej w postaci spółki – córki serwisowej - wydzielenie rachunkowości w postaci spółki – córki - wydzielenie transportu zewnętrznego w postaci spółki – córki A A A B duża firma A A A Rysunek 2. Istota outsourcingu kapitałowego Żródło: Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001. A A – spółki-córki B – przedsiębiorstwo macierzyste Tablica1. Porównanie outsourcingu kontraktowego i kapitałowego Kryteria 34 Outsourcing kontraktowy Outsourcing kapitałowy Bartczak I., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „ Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 9/1999, s. 183. 35 Trocki M., ... op. cit., s. 36 Bartczak I., ... op. cit., s. 183. 13 1. Funkcja 2. Pracownicy 3. Majątek 4.Organizacja 5.Uprawnienia, odpowiedzialność 6. Zalety 7.Wady - wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego i przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi - pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu, funkcję realizują pracownicy niezależnego podmiotu - wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki-córki - majątek przedsiębiorstwa macierzystego podlega sprzedaży lub likwidacji, funkcja realizowana jest za pomocą majątku niezależnego podmiotu - organizacje wewnętrzna i zewnętrzna zostają zlikwidowane; niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kontraktowym - niezależny podmiot posiada pełnię uprawnień i odpowiedzialności z tytułu realizacji funkcji - pełna swoboda doboru wykonawcy, efekty konkurencji - ograniczenie zaangażowania i odpowiedzialności za realizację funkcji - uproszczenie struktury, redukcja problemów zarządzania - efekty specjalizacji rynkowej - majątek przedsiębiorstwa macierzystego zostaje przekazany w formie zorganizowanej do spółki-córki - konieczność zwolnień pracowników - ewentualne straty z tytułu sprzedaży i/lub likwidacji majątku - ograniczone możliwości kontroli - ograniczone możliwości planowania strategicznego działalności - ograniczone możliwości radykalnej zmiany sposobu działania - odpowiedz. właścicielska za wyniki ograniczona swoboda wyboru wykonawcy, ograniczenie konkurencji - dodatkowe nakłady związane z wydzielenie - pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki córki - organizacja wewnętrzna jest przejmowana przez spółkę-córkę; wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym - spółka-córka uzyskuje pełnię uprawnień i odpowiedzialności odnośnie do realizacji funkcji - unikanie zwolnień pracowników - utrzymanie majątku w zorganizowanej formie - szersze możliwości kontroli - możliwość odzyskania zainwestowanego kapitału poprzez odsprzedaż udziałów(akcji) spółki-córki - możliwość planowania strategii - większa swoboda kształtowania cen Źródło: Trocki M., „Outsourcing – kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa”, Marketing i Rynek 9/2001. Celem outsourcingu w najbardziej ogólnym pojęciu jest zwiększanie skuteczności, efektywności prowadzonej działalności gospodarczej. Na ten cel ogólny składają się różnorodne cele cząstkowe przedsiębiorstwa, do których zaliczamy37: Cele strategiczne Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się na działalności kluczowej, decydującej o jego perspektywach rozwojowych. Poza tym umożliwia dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami. Cele rynkowe Np.: poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa; zwiększenie skali działalności; dywersyfikacja lub koncentracja działalności; Cele ekonomiczne Np.: zwiększenie przychodów; redukcja kosztów; ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności; poprawa wyników ekonomicznych; Cele motywacyjne 37 Trocki M.,... op. cit., s.50 – 53. 14 Outsourcing obiektywizuje wyniki ekonomiczne, upowszechnia myślenie oraz rozwija przedsiębiorczość. Cele organizacyjne Należy zauważyć, że outsourcing prowadzi również do „ odchudzenia” struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, a także do uproszczenia struktur i procedur organizacyjnych. Cele outsourcingu nie mogą być ograniczone wyłącznie do celów ekonomicznych, a zwłaszcza do redukcji kosztów, która jest ważnym, lecz nie jedynym celem podejmowania przedsięwzięć outsourcingowych. Przeciwieństwem outsourcingu jest insourcing. Polega on na włączeniu do struktury przedsiębiorstwa macierzystego funkcji (działalności) realizowanych dotychczas przez zewnętrzne podmioty gospodarcze. Warto w tym miejscu wspomnieć o partneringu. Partnering jest to sytuacja, w której funkcje (działalności) wykonywane w ramach przedsiębiorstwa macierzystego utrzymywane są w jego strukturze organizacyjnej. Etapy wdrażania outsourcingu Proces ogólny outsourcingu określa przebieg wydzielania funkcji (działalności) i jest realizowany w przedsiębiorstwa w ramach 3 faz. Podział ten ma na celu możliwie szybką eliminację inicjatyw i projektów wydzieleń, które nie rokują powodzenia w przyszłości. Eliminacja może być dokonywana w trakcie decyzji podejmowanych po realizacji poszczególnych etapów: decyzji wstępnej o wydzieleniu i decyzji ostatecznej o wydzieleniu. Szybka rezygnacja z wydzieleń ma szczególne znaczenie, gdy w przedsiębiorstwie jest realizowanych wiele przedsięwzięć outsourcingowych, co pozwala na oszczędność czasu i kosztów. W fazie „analizy wstępnej” analizuje się, możliwości zastosowania outsourcingu oraz ustala się strategię wdrażania. Decyzje te zapadają na najwyższym szczeblu zarządzania (są decyzjami strategicznymi). Istotne jest tutaj zdefiniowanie celów, dla których przedsiębiorstwo decyduje się na outsourcing (np. zmniejszenie kosztów, podniesienie jakości, zwiększenie produktywności itp.). Po tym etapie zapada decyzja wstępna o wydzieleniu: jeżeli dana funkcja okaże się nie podatna na wydzielenie, to rezygnujemy z jej wydzielenia. W przypadku braku zastrzeżeń, co do możliwości wydzielenia danej funkcji, przechodzi się do następnego etapu. W fazie „badań i opracowań szczegółowych” opracowuje się plan wdrożenia outsourcingu. Zazwyczaj powołany zostaje do tego zespół projektowo-badawczy, który posiada szeroką wiedzę fachową w zakresie wydzielanej działalności. W etapie tym następuje zdefiniowanie zakresu outsourcingu (głębokości jego wydzielenia), dokonuje się analizy ekonomicznej wydzielenia (czy to się opłaca), wybiera się potencjalnych partnerów, jednym słowem tworzy się biznes plan wydzielenia. Po etapie tym zapada decyzja ostateczna o wydzieleniu i jeżeli nie ma żadnych zastrzeżeń to przechodzimy do kolejnego ostatecznego etapu. Ostatnim etapem jest faza „wdrożeń”, która polega na wprowadzeniu w życie zaprojektowanych i przyjętych rozwiązań zgodnie z harmonogramem wydzielenia. Następuje tutaj opracowanie dokumentacji organizacyjno-prawnej i podpisanie umowy, co może objawiać się zmianami organizacyjnymi, zwolnieniami bądź przeniesieniem pracowników. Pod koniec tej fazy następuje wydzielenie danej funkcji na zewnątrz. Korzyści i zagrożenia wynikające z outsourcingu Outsourcing jako metoda zarządzania posiada zarówno zalety, jak i wady. Zdecydowaną zaletą outsourcingu jest możliwość skoncentrowania osób zarządzających 15 przedsiębiorstwem na najważniejszych celach, do jakich zostało ono powołane, i na najlepszym ich wykorzystaniu. Pracownicy mają świadomość, że wyniki finansowe firmy są współzależne od nakładu pracy, jaki wnoszą oni na wykonanie celów statutowych firmy. Z uwagi na wyodrębnienie jasnego centrum zysków38 następuje ulepszenie procedury wynagradzania pracowników najbardziej przyczyniających się do finansowego sukcesu firmy. Wygospodarowane nadwyżki finansowe przeznaczone są na unowocześnianie środków produkcji i podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników odpowiedzialnych za sukces finansowy firmy. Dodatkowo motywuje to zatrudnione osoby do jeszcze wydajniejszej pracy39. Wprowadzenie outsourcingu prowadzi do uszczuplenia kosztów, gdyż wiele z zadań firmy przekazywanych jest firmom zewnętrznym, dzięki czemu eliminowane są centra strat 40. Przede wszystkim z powodów ekonomicznych metoda ta zyskała dużą popularność, gdyż cena usługi zewnętrznej (np. wynajęcie pracownika) może być często niższa niż utrzymanie całego działu (np. utrzymanie stałego zatrudnienia czy też wypłacanie pracownikom wynagrodzenia za godziny nadliczbowe). Oszczędzamy, ponieważ nie ponosimy wydatków na rekrutację i stałe koszty personalne, na szkolenia, świadczenia socjalne, urlopy czy zwolnienia lekarskie. Outsourcing może okazać się tańszy i bardziej efektywny niż utrzymanie w firmie działu czy zespołu, którego zasoby opłacane w 100 proc. wykorzystywane są w 75 proc41. Poza tym płacimy za usługę tylko wtedy, gdy jej potrzebujemy. Atutem outsourcingu jest łatwiejszy dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami, jak również do nowych technologii, narzędzi, technik, których organizacja może nie posiadać w danej chwili. Przeciwnicy outsourcingu w ramach wad tej metody wymieniają zagrożenia wynikające z uzależnienia się od zewnętrznych firm, które nie zawsze mogą okazać się solidne. Ponadto istnieje możliwość nieoczekiwanego podniesienia cen na produkty i usługi oferowane przez firmy zewnętrzne. Przedsiębiorstwo może w mniejszym stopniu wpływać na jakość usług oferowanych przez firmy zewnętrzne niż w przypadku wykonawstwa tych usług przez pracowników bezpośrednio podwładnych42. Niektóre firmy nie stosują outsourcingu, bo wolą mieć jak największy udział w produkcie końcowym. Taką postawę próbują tłumaczyć tym, że kooperanci nie są w stanie zapewnić wyrobom najwyższej jakości, a także chęcią zapewnienia oryginalności własnych wyrobów samemu, a nie przez nabywanie części powszechnie dostępnych. W przypadku firm produkcyjnych korzystających z usług outsourcingowych niemal w każdej dziedzinie zagrożeniem jest stopniowe zanikanie obrazu firmy wśród klientów43. Szczególnego znaczenia nabiera ryzyko ujawnienia przez zleceniobiorcę poufnych informacji, które może być przyczyną powstania poważnych szkód po stronie zleceniodawcy. Istnieje także niebezpieczeństwo, że zleceniobiorca źle zrozumie oczekiwania zleceniodawcy. Outsourcing nie jest złotym środkiem w przypadku wszystkich funkcji firmy. Z reguły obejmuje on funkcje pomocnicze, które są realizowane niezależnie od jej specjalizacji biznesowej. Może obejmować proste funkcje uboczne (np. sprzątanie, ochrona) lub funkcje wspierające strategię (np. finanse, kadry, obsługa klienta), jeśli tylko zaistnieją warunki do ich bardziej skutecznej i efektywnej realizacji w ramach struktur kapitałowych lub kontraktowych. Warto jednak pamiętać o zasadzie: silne strony o znaczeniu strategicznym – 38 Inaczej centra biznesowe. Jest to grupa pracowników (np. pracownicy produkcyjnych, handlowców), która w dominującym stopniu zarabia na powodzenie finansowe firmy. Do grupy tej należy zaliczyć również niektóre osoby z administracji i księgowości, których utrzymanie jest konieczne. 39 Biernat M., Outsourcing – sposób oszczędzania, „Prawo Przedsiębiorcy”, nr 14/2001, s. 30-32. 40 Osoby, które za wykonaną pracę otrzymują wysokie wynagrodzenia, jednak nakład ich pracy jest nieporównywalnie mniejszy w stosunku do pracowników z centr zysków. 41 Tyborowska J., Ludzki aspekt zmian, „Personel”, nr 10/1999, s. 20-22. 42 Biernat M., … op. cit., s. 32. 43 Zimniewicz K., „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 1999, s. 55-57. 16 zostają w firmie. Związane to jest ze specyficznymi działaniami realizowanymi w tych dziedzinach, które wymagają współpracy z innymi działami i stałej obecności w firmie odpowiedzialnych pracowników. Przykładami usług najczęściej zlecanych firmą zewnętrznym, są44: - usługi informatyczne, - usługi księgowe, - usługi doradztwa finansowego, prawnego, podatkowego, personalnego, - usługi transportu krajowego i zagranicznego, - usługi reklamowe; badania rynku, - usługi polegające na organizowaniu specjalistycznych szkoleń, - usługi zaopatrzeniowe, - usługi firm ochroniarskich, Praktyczne aspekty outsourcingu Outsourcing stał się naturalną konsekwencją postępujących procesów globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Okazało się, że w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu nie dało się być dobrym we wszystkim. Dlatego outsourcing jest idealny dla firm wysoce specjalizowanych. By działać najefektywniej osoby zarządzające firmą powinny koncentrować się na działalności zasadniczej. Nie powinny być obciążone organizowaniem szkoleń, tworzeniem stanowisk pracy na działalność reklamową czy księgową. Dlatego też wszystkie czynności, których firma nie musi wykonywać samodzielnie zlecane są na zewnątrz. Jednym z przykładów takich firm jest firma ABC, która zajmuje się budową stacji benzynowych. Zatrudnia ona fachowców, którzy stale jeżdżą po całym kraju uczestnicząc w budowach nowych stacji, jak i w serwisowaniu starych. Uzasadnione jest zatem, w tym przypadku, ograniczenie pionu administracyjnego do minimum, jak również korzystanie z usług informatycznych, księgowych, radców prawnych czy doradców finansowych z poza firmy. Tworzenie takich stanowisk pracy wymagałoby wygospodarowania odpowiednich pomieszczeń, zakupu mebli biurowych, komputerów z oprogramowaniem, prenumeraty fachowych czasopism (prawnych, podatkowych i księgowych), co wiąże się z poważnymi kosztami, których tego typu firma może uniknąć. Outsourcing jest metodą, która pomaga firmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i efektywności najwyższej klasy. Takim przykładem może być chociażby British Airways. Korzystając z usług tej firmy jesteśmy przekonani, że lecimy jej samolotemjednak tak nie jest. Samolot nosi znaki tej firmy, załoga- jej uniformy, ale nasza podróż to usługa zlecona w całości podwykonawcom w ramach outsourcingu Duńska firma przewozowa Maersk zapewniła samolot i załogę. Posiłki serwowane w czasie lotu dostarczyła firma Gate Gourmet, a bilet można kupić w jednym z wielu niezależnych biur podróży. British Airways to w istocie firma prawie wirtualna. Obsługa techniczna jest zlecona podwykonawcom, a personel naziemny pracuje na rzecz lokalnych firm na całym świecie. Firma BA nie uważa tych dziedzin za najbardziej istotne dla swojej działalności. Koncentruje się na najważniejszym źródle bogactwa, jakim jest klient45. Podobnie jest w przypadku banków. Wydawałoby się, że do głównych operacji bankowych należą: zarządzanie rachunkami klientów, zestawienia płatności kartami kredytowymi, zapis komputerowy, rozliczanie czeków, zliczanie gotówki, obsługa bankomatów – jednak Co-operative Bank zleca wykonanie tych wszystkich funkcji stronie trzeciej. Bank skupia całą swoją uwagę na satysfakcji klienta, wychodząc z założenia, że kontakt z klientem jest najważniejszy. W coraz bardziej powszechnych bankach 44 Biernat M., ... op. cit., s. 31. Gay Ch. L., Essinger J., “Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna,2001r., s. 11. 45 17 internetowych outsourcing obejmuje wszystkie funkcje z wyjątkiem kontaktów z klientami. Same banki zatrudniają niewiele osób, z których większość zajmuje się udzielaniem telefonicznych porad klientom46. W krajach rozwiniętych można spotkać takie firmy, które we wdrażaniu idei outsourcingu są zaawansowane tak dalece, iż ograniczają się do firmowania swoją marką wyrobów wytwarzanych przez partnerów zewnętrznych. Przykładem może być „PUMA”, która zleca wytwarzanie swoich produktów podwykonawcom, sama udostępnia jedynie swoje logo i sieć sprzedaży. Nie jest również przypadkiem, że największy na świecie producent obuwia sportowego „NIKE” nie posiada ani jednej własnej fabryki, definiując siebie nie jako firmę produkującą, ale jako projektującą i sprzedającą obuwie47. W publikacjach z zakresu outsourcingu lansowany jest pogląd, że podatność na wydzielenie funkcji podstawowych jest niewielka. Przeczą temu doświadczenia praktyczne outsourcingu procesów wytwarzania części składowych, podzespołów i zespołów. Outsourcing wytwarzania części był stosowany zawsze z powodu niemożności osiągnięcia maksymalnej efektywności. Problem ten określany był - zanim pojawiło się pojęcie outsourcing – m.in. jako wybór zakresu kooperacji, przyjęcie określonej głębokości przetwarzania, decyzja make or buy48. W ujęciu tradycyjnym wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty do maszyn i urządzeń wytwarzano na miejscu lub korzystano z wielu innych źródeł, które często zmieniano w celu poszukiwania korzystniejszych dla firmy cen. Outsourcing zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy, –co oznacza rezygnację z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniejszych. Przykładem może być wielki koncern Mercedes, który ogranicza własną produkcję do 40 % przy tendencji do dalszego spadku. Na miejscu wytwarza się tylko główne części, tzn. silnik, skrzynię biegów, osie i karoserię. Pozostałą część produkcji wykonują kooperanci, przy wyborze, których istotną rolę odgrywa obniżka kosztów. W koncernie Mercedes stwierdzono, iż „produkcja jest tym efektywniejsza, im perfekcyjniej układa się współpraca z kooperantami”. Dlatego też rozwinięto specjalny system współpracy, zwany systemem tandemowym. Opiera się na 3 zasadach: zaplanowanie przyszłości (wyznaczenie ogólnych zasad i opracowanie konkretnych projektów), zaangażowanie dostawców do kreowania pomysłów i rozwiązania konkretnych problemów, wymiana informacji między firmą a dostawcami. Dzięki systemowi tandemowemu 4000 partnerów Mercedesa współpracuje ze sobą na całym świecie49. Innym przykładem pokazującym zmiany, jakie nastąpiły po wdrożeniu koncepcji outsourcingu są firmy: Ford i Fiat. Otóż w latach 80-tych zarówno Fiat jak i Ford zajmowały się wytwarzaniem niemal w 100% wszystkich części i podzespołów wewnątrz własnych fabryk. 15-lat później sytuacja w obu wymienionych przedsiębiorstwach zmieniła się nie do poznania. Fiat i Ford powierzyli produkcję niemal wszystkich części innym firmą sami koncentrując się na niewielkiej działalności (produkcji siedzeń i to tylko w 50%). Przykład ten pokazuje jak daleko może posunąć się przedsiębiorstwo w wydzielaniu poszczególnych funkcji, nie tracąc przy tym własnej tożsamości, marki czy renomy. Z usług outsourcingowych korzystają także prywatne i państwowe jednostki służby zdrowia, co świadczy o coraz większej popularności outsourcingu. Polskie jednostki ochrony zdrowia już dawno rozpoczęły przekazywanie zewnętrznym firmom usług żywnościowych, pralniczych, części diagnostyki, sprzątania i transportu. Do powodów, dla których zdecydowano się na korzystanie z usług zewnętrznych można zaliczyć: chęć poprawienia czystości w jednostce i obniżenie kosztów sprzątania, brak środków finansowych na inwestowanie w nowe środki transportu oraz brak środków na wyposażenie w urządzenie 46 Ibidem. 47 Cieślak – Grzegorczyk M.,... op. cit., s. 12-13. Tocki M.,...op.cit., s. 49 Zimniewicz K.,... op. cit., s. 52-53. 48 18 kuchni. Również utrzymanie pralni przyszpitalnej przy zbyt małej skali i rosnących wymaganiach w zakresie modernizacji procesu prania okazuje się zwykle nieopłacalne. Ze względu na brak personelu posiadającego odpowiednie kwalifikacje, uzasadnione staje się zlecanie czynności związanych z informatyką i zarządzaniem informacją. Korzystanie z outsourcingu pozwala na unowocześnienie szpitali, np. poprzez zainstalowanie nowego sprzętu lub szkolenia i obsługę, zapewnianą przez firmy produkujące sprzęt medyczny50. Zewnętrznej firmie można zlecić także eksploatację systemu informatycznego, dotyczącą obsługi kadr i płac, rozliczeń z kasami chorych, analizy kosztów itp. Do zalet wynikających z korzystania z usług zewnętrznych firm informatycznych można zaliczyć51: - stały dostęp do ekspertów o dużym doświadczeniu i efektywnym wykorzystaniu ich czasu pracy, - zapewnienie ciągłości usług (w razie awarii), - obniżenie kosztów osobowych, - obniżenie nakładów inwestycyjnych, - sprawniejsze zarządzanie. Outsourcing może zatem zapewnić dostęp do informacji i nowych strategii, wzmacniając szpital i zapewniając mu lepsze wyniki finansowe. Podsumowanie Przyjęty w praktyce kierunek rozwoju umów outsorcingowych jest słuszny i prowadzi w efekcie do rozwoju ekonomicznego dużej liczby podmiotów gospodarczych. Ideą outsourcingu jest zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług, co odciąża bieżącą działalność przedsiębiorstwa i pozwala skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach, czyli działalności, do której przedsiębiorstwo zostało powołane. Inaczej mówiąc jest to zlecanie na zewnątrz wszystkiego tego, czego przedsiębiorstwo nie potrafi lub nie musi wykonywać samodzielnie52. Termin „outsourcing” jest stosunkowo nowy, ale sama metoda nie jest niczym nowym – była stosowana od dawna. Obecnie outsourcing staje się coraz ważniejszym ogniwem w łańcuchu kreowania wartości (jako rozwiązanie alternatywne o dużym znaczeniu strategicznym). Outsourcing może mieć zastosowanie w wielu różnych rodzajach zależności między nabywcami i dostawcami, takich jak wspólne wykonawstwo (co-sourcing), subkontrakt, wykonawstwo partnerskie, wspólne przedsięwzięcie (joint venture), umowa ze stroną trzecią, zarządzanie sprzętem itp. Outsourcing jest po prostu jednym ze sposobów realizacji zadań. Będąc po stronie zleceniodawcy należy pamiętać o rozważeniu wiarygodności partnera. Przy dużej liczbie rodzajów umów outsourcingowych każda umowa musi być oceniana indywidualnie i stosowanie tzw. wzorów lub schematów może czasami prowadzić do groźnych następstw. Jedynie dobrze skonstruowana umowa outsourcingu może przynieść wiele korzyści obu jej stronom. Do podstawowych korzyści zaliczamy: redukcja kosztów, świadczenie usług na coraz wyższym poziomie – wzrost konkurencyjności, specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych, dostęp do specjalistycznej wiedzy, płacenie za usługę tylko wtedy gdy jest ona potrzebna. 50 Grzesik W., Informatyczne usługi outourcingowe – proste rozwiązanie na trudne czasy, „Zdrowie i Zarządzanie”, nr 1/2002, s. 18-20. 51 52 Ibidem. Biernat M., ..., op. cit., s. 30. 19 Szczególną zaletą outsourcingu jest jego duża przydatność praktyczna; nie jest to tylko modne hasło. Siłą outsourcingu nie jest zdolność natychmiastowego rozwiązywania problemów, lecz możliwość pomocy w kompleksowej analizie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, począwszy od racji istnienia firmy53. Outsourcing to przede wszystkim ścisłe partnerstwo, dlatego wzajemne zaufanie partnerów jest niezwykle istotne ze względu na kwestie tajemnicy firmowej. Rozpatrując więc decyzję o korzystaniu z outsourcingu należy wziąć pod uwagę mogące pojawić się problemy. Podstawowym zagrożeniem outsourcingu jest złe zdefiniowanie potrzeb i wymaga w stosunku do usługodawcy. Jeśli nie określimy dokładnie, czego oczekujemy, usługa firmy outsourcingowej może nas nigdy nie zadowolić. Przeciwko outsourcingowi przemawiają aspekty społeczne, które wynikają z przeniesienia pewnej grupy pracowników do innej firmy ( spółki – córki), czy nawet zwolnienia części pracowników, co skutkuje spadkiem motywacji i obawami przed zwolnieniem. Mimo to outsourcing jako nowoczesna metoda organizacji zasobów cieszy się coraz większym zainteresowaniem, gdyż jak dotąd nie wynaleziono lepszego narzędzia umożliwiającego zwiększenie efektywności firmy. W 1999 r. odbyła się międzynarodowa konferencja na temat outsourcingu, organizowana przez firmę Dun and Bradstreet, na której stwierdzono, że outsourcing najszybciej rozwija się w następujących dziedzinach54: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie środkami masowego przekazu, technologie informacyjne, obsługa klientów, marketing. Metoda ta pomaga firmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i efektywności najwyższej klasy oraz daje możliwość znacznych usprawnień i wzrostu wydajności w całym przemyśle i handlu. „ Ale podobnie jak silnik w samochodzie, outsourcing wprawia rzeczy w ruch, jednak naprawdę liczy się, kto siedzi za kierownicą, dokąd zmierza i dlaczego właśnie w tym kierunku”55. Bibliografia: 1. Bartczak I., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 9/1999. 2. Biernat M., Outsourcing – sposób oszczędzania, „Prawo Przedsiębiorcy”, nr 14/2001. 3. Brzeźiński Z., Outsourcing – sposób na problem, „Home&Market”, nr 11/2000. 4. Cieślak – Grzegorczyk M., Outsourcing, „Modern Marketing”, nr 11/2000. 5. Grzesik W., Informatyczne usługi outourcingowe – proste rozwiązanie na trudne czasy, „Zdrowie i Zarządzanie”, nr 1/2002. 6. Trocki M., Metodyka Outsourcingu, „Marketing i Rynek”, nr 9/2001. 7. Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001. 8. Tyborowska J., Ludzki aspekt zmian, „Personel”, nr 10/1999. 9. Zimniewicz K., „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 1999. 53 Gay Ch. L., Essinger J., … op. cit., s. 22. Ibidem, s 12-13. 55 Ibidem, s.14. 54 20 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE Zarządzanie przez cele (Management by Objectives), nazywane również zarządzaniem przez cele i samokontrolę, jako technika została zainicjowana w połowie lat 50 – tych w USA przez P. F. Druckera i następnie rozwinięta przez G.S. Odiorne’a i J.W. Humle’a. Obecnie w krajach wysoko uprzemysłowionych około 30 – 50% przedsiębiorstw przyznaje się do stosowania z powodzeniem różnych odmian lub tylko niektórych elementów ZPC 56. Humanistyczna koncepcja D. McGregora, wyróżniająca dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami, dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów – na wszystkich szczeblach - postaw zbieżnych z teorią Y. Stwierdza ona, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań57. P. F. Drucker nie wahał się nazwać swojej koncepcji „filozofią zarządzania”. Pisał on, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”58. Definicja: ZPC skoncentrowane jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów59. W ZPC zwraca się uwagę na zasadę Pareto ( zasada 20/80 ) głoszącą, że 20% wszystkich kluczowych działań daje aż 80% całości efektów. Oznacza to, że pozostałe 80% działań składa się zaledwie na 20% wyników. Zastosowanie zasady Pareto zmierza w praktyce do odciążenia kierowników od realizacji wielu typowych i mało efektywnych działań i skierowaniu ich uwagi na działania kluczowe o dużym ciężarze gatunkowym60. ZPC należy do systemowych metod zarządzania przedsiębiorstwem polegających na podnoszeniu i kierowaniu motywacji kadry kierowniczej na realizację kluczowych celów swojej firmy. Aby ZPC dawało wymierne efekty w długim czasie musi mieć charakter ciągły i konsekwentny61. L.J. Mullins wyróżnia dwie formy funkcjonowania ZPC: rozszerzona – gdy procedurą ustalania własnych i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy; podstawowa – gdy wszyscy kierownicy (z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełnienia ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych. ZPC wprowadza się jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący, aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i móc kontrolować całość62. Istota ZPC Zakłada się, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą później prawdopodobnie silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi 56 Bieniok H. i zespół: Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo „Placet”, Warszawa, 1999, s.162 Siewierski B.: Inicjatywa zamiast dyrektywy, „Personel”, 2002, 1 – 15 marca, s.32 58 Nowak R., artykuł opublikowany na stronie internetowej http:// www.exporter.pl/zarzadzanie/management/0nawZPC.html 59 Bieniok H. i zespół, op. cit., s.163 60 Bieniok H. i zespół, op. cit., s.165 61 Bieniok H. i zespół, op cit, s.169 62 Siewierski B., op. cit. 57 21 prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele akceptowane mają większą szansę realizacji oraz pobudza motywację i zaangażowanie, a także zobowiązuje do większej odpowiedzialności za realizację celów, które przecież samemu się sformułowało63. Metoda ta wykorzystuje więc narzędzie wpływu społecznego jakim jest zaangażowanie i konsekwencja, które działa jeszcze silniej jeśli ma charakter aktywny, publiczny i niewymuszony. Założenia ZPC: 1. Pełne i autentyczne, a nie tylko formalne i deklarowane, zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC, 2. Współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań, 3. Znaczną samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów znajdująca odzwierciedlenie w indywidualnych planach przedsięwzięć, które zobowiązują się realizować, 4. Otwartość i pełną dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji, 5. Koncentrację na osiągniętych konkretnych wynikach, a nie na działaniach (nieraz pozornych) prowadzących do celu, 6. Obowiązkowe okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności64. Filozofia ZPC zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy: Motywacja Inicjatywa Aktywność załogi (zwłaszcza kadry kierowniczej). Cel Zasadnicze i centralne znaczenie w ZPC ma cel. Cel jest to pod jakimś względem cenny i pożądany stan rzeczy, który wyznacza kierunek i strukturę przyszłego działania65. Cele wszystkich komórek organizacyjnych muszą być spójne, muszą być ze sobą logicznie i strukturalnie powiązane. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji66. Cele musza być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest jeśli istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego formułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólne kanony sensowności jak – na przykład – kryteria SMART: Specific – konkretne, Measurable – mierzalne, Achievable – osiągalne, Rational – racjonalne, Trackeble – możliwe do prześledzenia67. Miarą trafności sformułowanych celów jest rezultat końcowy dla organizacji – SUKCES, zatem cele stymulujące go powinny mieć następujące cechy: S – skuteczne – zorientowane na wyniki U – uporządkowane – zgodne z priorytetami organizacji K – konkretne – osiągalne, rzeczywiste, a nie wyimaginowane C – czasowo zdefiniowane – krótko- lub średnioterminowo 63 Bieniok H. i zespół, op. cit. ibidem, s.164 65 Bieniok H., op. cit., s.165 66 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op cit, s.716 67 Siewierski B., op. cit., s.33 64 22 E – ekonomiczne – dające się rozliczyć lub oszacować S – systematyczne – muszą mieć charakter ciągły i konsekwentny68 CYKL PROCESU ZPC Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego roku69. I FAZA POCZĄTKOWA (PRZYGOTOWAWCZA): 1. Przygotowanie. Przede wszystkim należy uzyskać poparcie dyrektora naczelnego i sporządzić plan działania. Jeżeli w organizacji nie jest jeszcze stosowane ZPC, wszyscy członkowie kierownictwa powinni zostać przeszkoleni. Konieczne jest sięgnięcie po pomoc zewnętrznych ekspertów: psychologów, socjologów, organizatorów. Dyrektor musi zobowiązać swoich menedżerów do codziennego stosowania nowej metody w trakcie wykonywania poszczególnych funkcji zarządzania70. II FAZA PODSTAWOWA (REALIZACJI): 2. Określenie celów organizacji. Na początku cyklu ZPC członkowie naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misję organizacji i jej cele strategiczne, zdecydować czy powinny one obowiązywać nadal czy może należało by wprowadzić jakieś zmiany. Należy określić kluczowe obszary działań, czyli takie sfery, które przesądzają o sukcesie lub porażce organizacji. ( np. rentowność, pozycja na rynku, wydajność i postawy pracowników). Po zidentyfikowaniu obszarów kluczowych zarząd określa dla każdego z nich konkretne cele na nadchodzący rok, wskazuje podstawowe problemy i możliwości71. 3. Opracowanie celów niższych szczebli. Wspólne ustalanie przez kierowników z podwładnymi (typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z pracownikiem) podstawowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych (na okres 6-ciu do 12-tu miesięcy), stanowiących pochodną głównych celów przedsiębiorstwa. 4. Negocjowanie kryteriów oceny, konkretnych mierników oraz poziomu wyników koniecznych do osiągnięcia w związku z realizacją uzgodnionych celów 72. 5. Bieżąca obserwacja. Systematycznie należy dokonywać analizy działań i osiąganych wyników. Podstawą monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna obejmująca zarówno elementy krytyczne jak i pozytywne. 6. Okresowe przeglądy i analiza krytyczna. Przynajmniej raz na kwartał poszczególni kierownicy i dyrekcja organizacji powinni przeprowadzić szczegółową analizę wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń. Powinni odpowiedzieć na pytania: Co osiągnięto? Czego nie osiągnięto i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości? Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy, a nie postawa czy zachowania pracownika73. III FAZA KOŃCOWA (OCENA); 68 Nowak R., op. cit. 69 Siewierski B., op. cit. 70 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.716 71 ibidem 72 Bieniok H., op. cit., s.167 73 A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.717 23 7. Końcowa wspólna ocena uzyskanych wyników polegająca na pomiarze skuteczności i efektywności oraz porównaniu ich z założonymi uprzednio celami. 8. Zastosowanie bodźców płacowych, premiowych i awansowych, ponieważ ludziom płaci się zarówno za już uzyskane wymierne wyniki, jak i zachęca do dalszych wysiłków na rzecz firmy w przyszłości. 9. Ponowienie całej procedury74. Pragnąc lepiej zilustrować sam proces ustalania celów na różnych szczeblach organizacji, ukażemy jego przebieg w praktyce na podstawie firmy „Super But”, która posiada swoje sklepy na terenie całej Polski. W styczniu 2000r., szukając sposobu na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej oraz dostosowanie się do zmieniających się warunków otoczenia, postanowiono wprowadzić Zarządzanie przez cele. Członkowie naczelnego kierownictwa po przeanalizowaniu sytuacji firmy, zdecydowali, że kluczowym obszarem działań będzie wielkość sprzedaży, na podstawie którego wyznaczono następujące cele75: CEL GŁÓWNY FIRMY (wzrost wielkości sprzedaży) CELE NIŻSZYCH SZCZEBLI Sklep nr 1 Sklep nr 2 Sklep nr 3 podjął się zwiększenia w III kw. wlk. sprzedaży o co najmniej 4% Sklep nr 4 itd. CELE INDYWIDUALNE Pracownik A Pracownik B Pracownik C był odpowiedzialny za odnowienie i uatrakcyjnienie szyldu wiszącego nad sklepem Pracownik D Kierownik Zalety i wady ZPC Zalety tej metody wynikają głównie z jej istoty oraz z przestrzegania założeń, natomiast wady z ich nieprzestrzegania. Dodatkowo można wymienić: ZALETY 1. konkretyzacja celów poszczególnych komórek organizacyjnych, 2. aktywizacja i zaangażowanie wszystkich pracowników powodujące ich samodzielność i przedsiębiorczość, 3. nacisk na prace zespołową i poprawę relacji przełożony – podwładny, 4. rozłożenie odpowiedzialności, 74 75 WADY 1. duża pracochłonność związana z ustalaniem i hierarchizacją celów, 2. niedocenianie celów niematerialnych, 3. trudności w procesie kontroli z oddzieleniem przyczyn subiektywnych od obiektywnych, 4. wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury kierowników i podwładnych, Bieniok H., op. cit ibidem, s.170 24 5. zorientowanie na konkretne cele, a nie 5. długotrwały proces wdrożenia i realizacji76. sposób postępowania, co daje pracownikom większą swobodę działania i pole do inwencji twórczej, 6. mobilizacja postaw pracowników poprzez nagrody i gratyfikacje, 7. większe poczucie integracji całej załogi 8. zastąpienie kontroli z zewnątrz (kierownik) bardziej surową, wymagającą i skuteczną samokontrolą, 9. lepsze przystosowanie do wymogów otoczenia. Kto stosuje metodę zarządzania przez cele? Z witryn internetowych łatwo się przekonać, że technika ZPC jest powszechnie w świecie stosowana, w różnych firmach produkcyjnych, usługowych niezależnie od branży, a także w instytucjach administracji państwowej i samorządowej. Przykładami mogą być: General Motors, Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westinghause Electric77. Zakres zastosowania ZPC jest bardzo szeroki i obejmuje oddziaływanie na menedżerów wszystkich szczebli, poczynając od naczelnego kierownictwa aż do bezpośrednich wykonawców. Uniwersalność techniki sprawia, że może być ona wykorzystywana w organizacjach biznesowych, budżetowych w różnych zakresach decyzyjnych i przy rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów78. Niektóre założenia ZPC zostały zastosowane w latach 60-tych i 70-tych m.in.. w ZM „Ursus”, w Hucie „Florian”, w Stoczni Gdańskiej, na budowie Elektrowni w Kozienicach oraz kilku przedsiębiorstwach przemysłu chemicznego i maszynowego. Były to jednak zastosowania eksperymentalne, które szybko zarzucono, ponieważ w ówczesnych warunkach gospodarki nakazowo-rozdzielczej nie zdawały egzaminu79. Podsumowanie Metoda ZPC wydaje się być atrakcyjnym rozwiązaniem dla współczesnych przedsiębiorstw, które nieustannie muszą reagować na zmiany w otoczeniu. Pozwala ona sprostać zapotrzebowaniu na uczestnictwo wszystkich członków organizacji w realizacji jej celów strategicznych. Poprawnie wdrożona koncepcja ZPC oraz postrzeganie jej jako coś więcej niż tylko biurokratyczny zabieg, przyniesie firmie zadowalające wyniki. Gdy dodatkowo będziemy pamiętać, że: może być ona stosowana na tle innych systemów zarządzania, nie konkurując z nimi, powinna być modyfikowana (zarówno sama metoda jak i cele) , nie można dopuścić do ustalania zbyt niskich standardów jako efektu zaniżania własnych możliwości, nie jest to instrument nadzoru, wychwytywania błędów i karania, 76 Nowak R., op cit. ibidem 78 Kisielnicki J., op. cit., s.65 79 Bieniok H., op. cit., s.162 77 25 to ZPC stanie się przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie planowania oraz- co może być najważniejsze – koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. A stąd już krótka droga do sukcesu. Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management) Geneza i istota zarządzania wiedzą Początki zarządzania wiedzą sięgają drugiej połowy lat osiemdziesiątych. Termin „zarządzanie wiedza” znalazł szersze zastosowanie w latach dziewięćdziesiątych, co było zasługą przede wszystkim firm konsultingowych, poszukujących źródeł przewag konkurencyjnych dla swoich klientów80. Jako pierwszy nadejście „Ery Wiedzy” przewidział Peter F. Drucker w książce o tytule „Znaki przyszłości”. Pisał w niej, że przyszłość zostanie zdominowana przez nową grupę społeczną, a tym samym podstawowym zasobem gospodarczym stanie się wiedza. Drucker twierdzi, że stajemy się społeczeństwem wiedzy, wykorzystującym ją w niemal każdym aspekcie pracy i życia. Oprócz Druckera rolą wiedzy w nowej ekonomii zajmowali się m. in. Socjolog Daniel Bell, futurysta John Naisbitt, a także ekonomista Alfred Marshall. Efektem ich pracy jest sformułowanie nowych zasad konkurencji w Erze Wiedzy. W literaturze odnaleźć można szereg definicji zarządzanie wiedzą. Zarządzanie wiedza definiowane jest najczęściej jako: 1) Proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji; 2) Zarządzanie informacjami, wiedzą i doświadczeniem dostępnym w organizacji, tzn. ich tworzenie, gromadzenie, przechowywanie, udostępnianie i wykorzystywanie, mające na celu zapewnienie organizacji przyszłego rozwoju w oparciu o istniejące zasoby; 3) Stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą poprzez tworzenie odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy w ramach całej organizacji. Ideę zarządzania wiedzą przedstawiono na rys. 1. Gromadzenie wiedzy Dzielenie wiedzą się Transfer Kreowanie wiedzy Wykorzystanie wiedzy Rys. 1. Główna idea zarządzania wiedzą Źródło: J. Krzysztofik: Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenie na Rzecz Nauki Polskiej, Kraków 2001 „W teorii zarządzania wiedzą można wyróżnić dwa trendy. Pierwszy, rozwijany głównie w USA, wywodzi się z zarządzania informacją oraz systemami informatycznymi i jest preferowany przez informatyków i teoretyków systemu. Drugi trend-wyraźnie humanistyczny-rozwijany przede wszystkim w Niemczech, traktuje zarządzanie wiedzą jako 80 Strojny M: Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji. „ Przegląd Organizacji”, 2000, nr 2, s. 12-15 26 zarządzanie ludźmi-nosicielami tej wiedzy. Dlatego kierunku wiedza to nic innego niż proces dynamicznego rozwoju zdolności i umiejętności ludzi”81. Analizując definicje zarządzania wiedzą można zauważyć, że zwracają one uwagę na konieczność następujących działań: Traktowania zasobów wiedzy jako ważnego zasobu zarówno dla działań strategicznych, długofalowych jak i działań bieżących w ramach całej organizacji, Zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy, Zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy, Identyfikacji zasobów wiedzy, Wykorzystywania zasobów wiedzy zgromadzonej, wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań. Pojęcie wiedzy jest zbyt ogólne, aby mogło być przydatnym narzędziem analitycznym, stąd należy je dokładniej określić. B.-A. Lundvall i B. Johnson wyróżnili cztery rodzaje wiedzy82. Know-what ( wiedzieć, co), Know-why (wiedzieć, dlaczego), Know-how (wiedzieć, jak), Know-who (wiedzieć, kto). Wiedzieć co odnosi się do wiedzy o faktach typu: ile osób ma własne samochody, ile osób zamieszkuje Warszawę? Cechą charakterystyczną takiej wiedzy jest możliwość jej podziału na mniejsze jednostki. Wiedzieć dlaczego dotyczy wiedzy naukowej oraz zasad i praw natury. W obrębie tego rodzaju wiedzy podkreślane są rozwój produktów i technologii w gospodarce.Ten typ wiedzy ma szczególne znaczenie w działach gospodarki silnie opartych na nauce, np. w przemyśle chemicznym, elektronicznym. Wiedzieć jak to umiejętności lub możliwości zrobienia czegoś. Przedsiębiorca podejmujący decyzje dotyczące np. rynków lub produktów lub menedżer personalny dokonujący doboru pracowników posługują się swoimi know-how. Wiedza ta jest często nazywana wiedza osobistą, gdyż zdobywa się ja poprzez lata doświadczeń i kontaktów typu mistrz- uczeń. Wiedzieć kto dotyczy wiedzy o osobach, które wiedza jak coś zrobić. Jest to wiedza o ekspertach, których zaangażowanie umożliwia bardziej efektywne wykorzystanie innych rodzajów wiedzy. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie powinno obejmować wszystkie jej rodzaje. Praktycznym problemem staje się jak ten proces sprawnie zorganizować. Doświadczeń w tym zakresie jest jeszcze niewiele. Co prawda w sondażu FORTUNE przeprowadzonym w 1997 r. wśród 1000 przedsiębiorstw amerykańskich aż 90% z nich stwierdziło, że podejmują działania z zakresu zarządzania wiedzą. Jednak jest to tylko rodzaj sygnału, że problem jest bardzo ważny i należy go uwzględniać przy formułowaniu i realizacji strategii firmy. Dominacja wiedzy, uznanej za najważniejszy, a przy tym bardzo specyficzny zasób, wynika z jej cech charakterystycznych, takich jak: Niewyczerpalność, co oznacza, że w miarę używania wiedzy nie ubywa jej i że jej wartość nie zmniejsza się, lecz wprost przeciwnie- powiększa, Symultaniczność, tj. możliwość jednoczesnego wykorzystania jej przez różne osoby i organizacje w wielu miejscach, Nieliniowość, co oznacza że ta sama ilość wiedzy może przynosić bardzo zróżnicowane efekty w różnych przedsiębiorstwach. Korzyści skali mogą, ale nie muszą wystąpić83. 81 Olszewska B. : Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Wrocław 2001, s. 133 82 ibidem s. 134 27 Wymienione cechy powodują, że jej efektywne wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem- na poziomie zarówno strategicznym, jak i operacyjnym- wymaga nowych rozwiązań. Zarządzanie wiedzą jest wielodyscyplinarnym obszarem badawczym, co oznacza, że jest obszarem analiz na temat zależności między wiedzą a władzą. Kontekst poznawczy zarządzania wiedzą obejmuje kwestie filozoficzne, socjologiczne, psychologiczne, ekonomiczne oraz zagadnienia szczegółowe związane z organizacją i zarządzaniem, edukacją, naukoznawstwem, bibliotekoznawstwem i innymi dyscyplinami nauki. Stąd interpretacja tego pojęcia może wykazywać pewne różnice w zależności od reprezentowanej dziedziny. Pożądanym wydaje się więc znalezienie wspólnej płaszczyzny odniesienia. W opinii autorów rolę taką może pełnić przedstawienie zarządzania wiedza w postaci procesu, który przedstawiony jest na rys.2. Na proces ten należy patrzeć z dwóch różnych punktów widzenia: z ludzkiego lub technologicznego. Najtrudniejsze ale i najbardziej interesujące jest postrzeganie tego procesu jako nierozerwalnej całości. Jednakże ogólne potraktowanie problemu raczej go nie przybliży, dlatego też przedstawimy go poprzez przybliżenie jego kontekstów i etapów. Głównym celem zarządzania wiedzą jest tworzenie kultury i klimatu w organizacji, które umożliwiają motywowanie jej personelu do koncentracji na inteligentnych działaniach podczas wykonywania przez niego rutynowych zadań oraz stawianie czoła pojawiającym się na rynku nowym wyzwaniom. Staje się to możliwe dzięki procesowi uczenia się organizacji, który wyzwala i wzmacnia inteligentne działania wewnątrz i na rynku. Inteligentnie zachowująca się organizacja jest twórcza w swej działalności, zdolna do tworzenia i budowania wiedzy w swoim procesie uczenia się oraz potrafi ją umiejętnie wykorzystać w czasie. Rozwój wiedzy i jej stosowanie w procesie ciągłego uczenia się organizacji sprzyjają wzrostowi wartości jej oferty w odniesieniu do konkurencji.6 Analizując definicje zarządzania wiedzą można zauważyć, że zwracają one uwagę na konieczność następujących działań: o traktowania zasobów wiedzy jako ważnego zasobu zarówno dla działań strategicznych, długofalowych jak i działań bieżących w ramach całej organizacji, o identyfikacji zasobów wiedzy, o stwarzania środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy, np. poprze motywowanie pracowników i tworzenie wzorców pobudzających do generowania nowych rozwiązań, o stymulowania do dzielenia się wiedzą i pomysłami, o zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy, o ciągłego ich aktualizowania i weryfikowania, o zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy, o wykorzystywania zasobów wiedzy zapisanej(zgromadzonej) i wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań.7 System zarządzania wiedzą to proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji. Cały proces zarządzania wiedzą wspierany jest przez 4 czynniki: strategię i przywództwo 83 ibidem s. 133 Dolińska M.: Zarządzanie w uczącej się organizacji , „Organizacja i kierowanie”, 2000, nr 4, s.24 7 Kozarkiewicz-Chlebowska A.: Koncepcja zarządzania wiedzą, jej geneza, zastosowanie i perspektywy, „Zarządzanie wiedzą”, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia na rzecz rozwoju nauki polskiej. Kraków-Zabrze,2001 paźdz.(1),s.69 6 28 kulturę organizacyjną technologię system pomiarowy Proces zarządzania wiedzą można podzielić na podprocesy: o tworzenie o identyfikacja o gromadzenie o organizowanie o dzielenie o dostosowywanie o wykorzystanie Kierunki rozwoju koncepcji KM Można wyróżnić trzy wiodące kierunki rozwoju zarządzania widzą: - podejście japońskie - podejście zasobowe - podejście procesowe. Pierwszy jest efektem badań dwóch japończyków Nonaki i Takeuchi’ego. W ramach tego kierunku najbardziej nowatorskim i najdalej wybiegającym w przyszłość modelem zarządzania jest „spirala wiedzy”. Jest ona oparta na podziale wiedzy na dwie kategorie: wiedzę cichą i wiedzę formalną. Podział taki został zaczerpnięty z prac węgierskiego filozofa Polanyiego, dla którego wiedza cicha to ta, z której istnienia zdajemy sobie sprawę, i którą wykorzystujemy w codziennym życiu, ale nie potrafimy wytłumaczyć jej istnienia, przez co trudna jest jej formalizacja i przekazanie innym. Natomiast wiedza formalna jest usystematyzowana i możliwa do przekazania, jest tą częścią wiedzy cichej którą udało się przedstawić za pomocą słów, liczb i symboli. Zestawiając ze sobą te dwa rodzaje wiedzy Nonaka i Takeuchi otrzymali cztery procesy konwersji wiedzy: socjalizacja – zmiana wiedzy cichej w wiedzę cichą, uzewnętrznienie (eksternalizacja) – zmiana wiedzy cichej w wiedzę jawną, łączenie (kombinacja) – zmiana wiedzy jawnej w wiedzę jawną, internalizacja – zmiana wiedzy jawnej w wiedzę cichą. Według Nonaki i Takeuchiego, zarządzanie wiedzą jest powtarzającym się cyklem obejmującym te cztery procesy. Nie ograniczyli się oni jednak tylko do identyfikacji i charakterystyki, zaproponowali również metodykę wdrażania swojej koncepcji. Podejście to wymaga tworzenia nowych struktur organizacyjnych, w których funkcjonowały, by nowe stanowiska takie jak praktycy wiedzy, inżynierowie wiedzy i kierownicy wiedzy. 9 Drugi kierunek jest rozwijany na bazie tzw. podejścia zasobowego, którego głównym założeniem jest teza: tylko wiedza zawarta w kluczowych umiejętnościach lub kompetencjach może zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną, a także długofalowy rozwój przedsiębiorstwa. W tym podejściu na szczególną uwagę zasługuje model „źródeł wiedzy” Leonard- Barton z Harvard Business School bazujący koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętności. Model ten powstał jako rezultat badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych. Leonard- Barton przyjęła w nim, że dla efektywnego zarządzania wiedzą niezbędne jest istnienie następujących pięciu elementów: PYTON System Zarządzania Wiedzą 2002, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.pyton.pl/km2.asp Strojny M. Knowledge Management czyli o potrzebie „ nowego zarządzania” w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, „ Zarządzanie wiedzą” KMPG, Warszawa 2001, s.52-53 9 29 kluczowych umiejętności, które składają się z systemów fizycznych i technicznych, systemów zarządzania, umiejętności i wiedzy pracowników oraz zestawu norm i wartości, - wspólnego rozwijani problemów, - implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii, - eksperymentowania - importowania wiedzy. Poszczególne elementy modelu dotyczą zarówno wnętrza przedsiębiorstwa jak i jego otoczenia oraz obejmują teraźniejszość, jak i wybiegają w przyszłość. Elementem integrującym je wszystkie w jeden spójny i sprawny system są kluczowe umiejętności. - Wreszcie ostatni kierunek rozwoju zarządzania wiedzą - podejście procesowe. Bazuje ono na doświadczeniach i rozwiązaniach stosowanych w praktyce zwłaszcza na wypracowanych w dużych firmach konsultingowych. Ramy teoretyczne temu podejściu nadali Devenport i Prusak w wydanej w 1998 roku książce „Working Knowledge”. Dokonali oni niej syntezy istniejących doświadczeń praktycznych, na podstawie których zaproponowali model zarządzania wiedzą, składający się z trzech procesów: tworzenia, kodyfikacji i transferu wiedzy. Pierwszy z procesów czyli proces tworzenia wiedzy jest najważniejszym z tych trzech wymienionych wyżej procesów. Autorzy definiują go jako: „zespół specyficznych działań i inicjatyw, które firmy podejmują w celu zwiększenia ilości wiedzy organicznej”. Oznacza to wiedza może powstawać wewnątrz organizacji lub być pobierana z zewnątrz. Tworzenie wiedzy wewnątrz organizacji powinno polegać na stwarzaniu odpowiednich warunków do jej powstawania. Bardzo ważna jest tutaj kultura organizacyjna i system wartości, na którym jest budowana, styl zarządzania oraz struktura organizacyjna. Te trzy elementy powinny współgrać ze sobą na zasadzie budowy pozytywnych relacji międzyludzkich. Wzajemne zaufanie, znoszenie barier organizacyjnych, biurokratycznych i komunikacyjnych, swobodny obieg ludzi i informacji mogą sprzyjać tworzeniu tzw. wspólnot wymiany doświadczeń czyli „nieformalnych grup osób o podobnych zainteresowaniach, powstających spontanicznie, w których najefektywniej zachodzi proces uczenia się”. Przynależność do takiej wspólnoty pozwala nie tylko na zdobycie i wymianą wiedzy ale także zwiększa satysfakcję i zadowolenie z pracy. Innym sposobem tworzenia wiedzy wewnątrz organizacji jest tworzenie własnych ośrodków lub działów badawczych oraz uniwersytetów firmowych, a także przeprowadzanie szkoleń. Jednak zawsze jest tak, że większa część wiedzy powstaje poza organizacją. W takiej sytuacji tworzenie wiedzy polega na jej zakupie. Jednym ze sposobów zdobycia jej jest przejmowanie innych przedsiębiorstw, inne to podkupywanie najlepszych pracowników, zatrudnianie ekspertów z zewnątrz lub naukowców. 10 Proces kodyfikacji wiedzy to kolejny proces zarządzania wiedzą, jest to nadawanie wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp tym osobom, które jej w danym momencie potrzebują. Podstawowym celem kodyfikacji jest ułatwienie dostępu do wiedzy. Wiedzę przekształca się w taki sposób, aby można ją było łatwo i szybko znaleźć oraz aby była zrozumiała i łatwo przyswajalna. Podstawowym problemem w procesie kodyfikacji wiedzy jest utrata jej wartości i cech wyróżniających oraz degradowanie wiedzy do roli informacji lub danych. Aby temu zapobiec Devenport i Prusak proponują w tym procesie przestrzeganie czterech zasad: 1. Menadżerowie powinni określić cele, którym kodyfikacja ma służyć 2. Menadżerowie muszą być w stanie zidentyfikować wiedzę obecną w różnych formach 3. Menadżerowie muszą dokonać oceny wiedzy z punktu widzenia jej przydatności i możliwości kodowania 10 Strojny M. Zarządzanie wiedz:. Ogólny zarys koncepcji „ Przegląd organizacji”, 2000, nr 2, s.23-25 30 4. Menadżerowie muszą zidentyfikować właściwy nośnik kodyfikacji i dystrybucji wiedzy. Ze względu na duże pokłady wiedzy, istniejące zwłaszcza w dużych i nowoczesnych przedsiębiorstwach rzeczą niemożliwą jest jej kodyfikacja w całości. Ważniejsze jest tworzenie tzw. map wiedzy, których celem jest wskazanie źródeł wiedzy w organizacji lub poza nią. Ostatni proces to proces transferu wiedzy, który polega na przenoszeniu i udostępnieniu wiedzy tym osobom, które jej w danym czasie potrzebują. Transfer wiedzy obejmuje dwa rodzaje działań: transmisje i absorbcję. Transmisja – wysłanie i prezentowanie wiedzy potencjalnym odbiorcą. Natomiast absorbcja to przyjęcie jej i późniejsze wykorzystanie. Jeżeli wiedza nie zostanie „zaaobsorbowana” przez odbiorcę – to mimo że transmisja miała miejsce, nie można mówić o transferze. Bardzo ważne znaczenie ma status osoby przekazującej wiedzę. Im jest on wyższy tym wyższe prawdopodobieństwo absorbcji. Proces kodyfikacji umożliwia i ułatwia proces transferu, gdyż z jednej strony sprowadza część wiedzy do formy, której może być łatwo przenoszona i udostępniona. Dotyczy to zwłaszcza wiedzy formalnej, gdyż transfer nie sprawia w tedy żadnych problemów i dokonywany jest za pomocą nośnika wiedzy drogą telefoniczną, elektroniczną, a w przypadku dokumentów, ma miejsce ich fizyczne przemieszczenie. W przypadku wiedzy cichej – proces kodyfikacji za pomocą opisanych wcześniej map wiedzy wskazuje osoby i inne nie osobowe źródła wiedzy. Problemem jest sposób jej przekazania, tak aby nie utracić jej wątku. Do transferu wiedzy formalnej służą: raporty, artykuły, podręczniki, instrukcje itp., z kolei do transferu cichej najlepiej nadają się nieformalne spotkania pracowników i luźna wymiana opinii i doświadczeń.11 Na rysunku przedstawione zostały elementy koncepcji zarządzania wiedzą. źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, op. cit. s.46 Cele zarządzania wiedzą – ukazują zarządzającym kierunek działań. Ponadto determinują typ wiedzy będący strategicznym zasobem przedsiębiorstwa oraz rodzaje zdolności, które powinny być w firmie rozwijane. Cele mogą mieć wymiar: strategiczny, taktyczny lub operacyjny. Lokalizowanie zasobów wiedzy – umożliwia zachowanie istniejącej wiedzy dostępną zarazem wewnętrznie, jak i na zewnątrz. Częstym problemem jest niedostrzeganie tego, które zasoby wiedzy są dostępne. Nie ma jednoznacznego określenia, gdzie znajdują się eksperci 11 op.cit., s.23-25 31 pomocni w określonych dziedzinach, nie wspominając o informacjach dotyczących dostępnych kompetencji, czy doświadczeń zdobytych przez innych pracowników. Pozyskiwanie wiedzy – kreuje możliwości wykształcenia w przyszłości potrzebnych kompetencji, szybciej niż byłoby to możliwe dzięki wewnętrznym mechanizmom wzrostu i rozwoju w przedsiębiorstwie. W tym zakresie najczęściej stosowanym narzędziem obok tworzenia struktur organizacyjnych opartych na współpracy są przejęcia oraz integracja doświadczonych pracowników czy całych zespołów. Rozwój wiedzy - to proces kreowania zdolności, produktów, usprawnień w działalności firm. Obejmuje wszelkie wysiłki podjęte przez menedżerów w celu kształtowania zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych umiejętności firmy, które jak do tej pory nie istniały, natomiast ich stworzenie jest niezbędne. Dzielenie się wiedzą - jest to kluczowy element do efektywnego wykorzystywania indywidualnych i grupowych doświadczeń w całym przedsiębiorstwie. Aby jej rozpowszechnianie było właściwe należy odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania: Kto co powinien wiedzieć lub wie i w jakim stopniu? Komu i w jaki sposób mogę ułatwić proces dzielenia się wiedzą? Wykorzystanie wiedzy w sposób produktywny do osiągania przewagi przez firmę powinno być głównym celem osób zarządzających wiedzą. Sama identyfikacja i rozpowszechnianie wiedzy nie gwarantuje jej używania przy codziennej pracy. Musi pojawić się wśród pracowników chęć do wykorzystywania poznanej wiedzy, tylko wówczas dzielenia się informacjami i umiejętnościami będzie miało sens. Zachowywanie wiedzy - raz zdobyte umiejętności nie gwarantują ich wykorzystania w przyszłości dlatego zachowywanie doświadczeń wymaga aktywności ze strony kadry zarządzającej. Duża część strat może wynikać ze zwolnień kluczowych pracowników lub niewystarczającej liczby działań służących rozwojowi kadry w przedsiębiorstwie. Ocena wiedzy – jest to jedno z najtrudniejszych zadań stojących przed zarządzającymi wiedzą. Trudność wynika z braku sprawdzonych mierników i procedur mierzenia. Dopiero kiedy owe procedury powstaną, będzie można w pełni mówić o cyklu zarządzania wiedzą. Wdrażanie KM niesie za sobą pewne zmiany w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy. Jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi KM zmusza do postrzegania pracowników jako źródło wiedzy i przypomina, że to co wiedzą pracownicy powoduje, że stają się oni ważnym zasobem. W konsekwencji wymusza zmianę systemów motywacyjnych, nagradzanie kreatywności i zachęcanie do dzielenia się wiedzą. Specjaliści od zasobów ludzkich są świadomi konieczności zmiany kultury organizacyjnej i nakierowanie jej na kulturę „idei”. W sferze finansów podstawowym problemem jest analiza, pomiar i wizualizacja zasobów intelektualnych (kapitału intelektualnego) oraz opracowanie metodologii uwzględniania kapitału intelektualnego w bilansie firmy. Zmiany w strukturze organizacyjnej polegają głównie na tym , że pojawiają się specjalne stanowiska i zespoły, których rola polega na koordynowaniu procesów zarządzania wiedzą. Pojawiają się także specjalne procedury i metody, takie jak np. dzielenie się najlepszymi sposobami postępowania. Bez wątpienia zarządzanie wiedzą nie jest możliwe bez zmian w systemach informatycznych i komunikacyjnych .Rozwój sieci komputerowych umożliwiających dostęp do danych, dialog czy dyskusje , specjalne bazy wiedzy i systemy ekspertowe są nieodłącznym atrybutem zarządzania wiedzą w firmie. Wiele firm-zarówno globalnych jak i mniejszych, działających w skali lokalnejwdrożyło do swojej praktyki pewne rozwiązania bezpośrednio nawiązujące do koncepcji KM. Poniżej zostaną zaprezentowane wybrane przykłady pokazujące różne możliwości w zakresie realizowania koncepcji KM w praktyce. 32 Kontekst ludzki zarządzania wiedzą koncentruje się na człowieku jako jedynym kreatorze i konsumencie wiedzy. Obejmuje środki kulturowe i społeczne stymulujące oczekiwane postawy i działania. Ogromną rolę odgrywa tworzenie pożądanej kultury organizacyjnej. Aspekt ludzki zarządzania kładzie nacisk na środowisko socjalno – kulturowe procesu zarządzania. Jego celem jest stworzenie każdemu uczestnikowi tego procesu sprzyjających warunków na wszystkich jego etapach. Jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi Knowledge management zmusza do postrzegania pracowników jako źródła wiedzy i przypomina, że to co wiedzą pracownicy powoduje, że stają się oni ważnym zasobem. W konsekwencji wymusza zmianę systemów motywacyjnych, nagradzanie kreatywności i zachęcanie do dzielenia się wiedzą. W sferze finansów podstawowym problemem jest analiza, pomiar i wizualizacja kapitału intelektualnego oraz opracowanie metodologii uwzględniania kapitału intelektualnego w bilansie firmy. Zmiany w strukturze organizacyjnej polegają głównie na tym, że pojawiają się specjalne stanowiska i zespoły, których rola polega na koordynowaniu procesów zarządzania wiedzą. Oczekiwane postawy w fazie „tworzenia wiedzy” to naturalna potrzeba brania udziału w ciągłym procesie uczenia, zarówno na różnego typu szkoleniach jak i w trakcie grupowego rozwiązywania problemów, poprzez dyskusje, burze mózgów. Etap „gromadzenia wiedzy” obejmujący przechowywanie wiedzy oraz jej organizacje, Alavi odnosi do „ pamięci organizacji” jako do skumulowanego źródła wiedzy wszelakiej. Jest to próba całościowego ujęcia wiedzy, która zawarta jest w każdej jednostce ludzkiej, kulturze organizacyjnej, procesach i procedurach, miejscu pracy i różnego rodzaju archiwach. Poszukiwanie na tych etapach rozwiązania dotyczą zawartości „ pamięci organizacyjnej”, jej lokalizacji. Kolejną fazą procesu zarządzania wiedzą jest jej rozpowszechnianie, którego celem jest stymulacja postaw otwartych na dzielenie się wiedzą oraz na wypracowywanie sprawnej i zrozumiałej komunikacji międzyludzkiej. Faza aplikacji wiedzy to podsumowanie i próba oceny wysiłków włożonych na poprzednich etapach poprzez transformacje nabytej wiedzy w szeroko rozumiane działania. Stąd tworzy ona sprzężenie zwrotne weryfikujące proces zarządzania wiedzą. Technologiczny aspekt zarządzania wiedzą ma za zadanie dostarczanie gotowych technicznych rozwiązań wspomagających proces zarządzania wiedzą na każdym jego etapie. Jest on naturalnie ograniczony do obsługi obiektów fizycznych i mierzalnych. Granica pomiędzy kontekstem ludzkim a technologicznym, w miarę rozwoju będzie się przesuwać, zwiększając zakres możliwy do obsługi przez nowe rozwiązania. Zarządzanie wiedzą w organizacji uczącej się Koncepcja „ zarządzania wiedzą” wiąże się z koncepcją „organizacji uczącej się”. Wiele przedsiębiorstw funkcjonujących od lat w warunkach gospodarki rynkowej określiło filozofię swojego funkcjonowania w przyszłości jako tzw. learning organization. Zdaniem M. P. Senge`a, organizacja ucząca się to taka organizacja, która potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. C. Fiol i M. Lyles uznają, że uczenie się jest: „procesem usprawniania działania poprzez większa wiedzę i lepsze zrozumienie”, natomiast M. Dodgson, że jest to „ sposób, w jaki firma buduje, uzupełnia i organizuje wiedzę i procedury wokół swojej działalności i wewnątrz swojej kultury oraz adaptuje i rozwija efektywność organizacyjną poprzez udoskonalanie użycia szerokich umiejętności swojej siły roboczej”. Uczenie się zwiększa dzielenie się informacją, komunikację, zrozumienie i jakość decyzji podejmowanych w organizacji. Innymi słowy organizacja ucząca się to organizacja 33 zdobywająca i implementująca wiedzę w strukturach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych84 . Można wyróżnić dwa sposoby uczenia się organizacji: Adaptacyjny, Twórczy. M. P. Senne twierdził, że adaptacyjne uczenie się powinno stanowić jedynie pierwszy etap. Uczenie twórcze, aby było możliwe, wymaga spełnienia kilku warunków, tj.: systemowego myślenia, wspólnej wizji, osobistego mistrzostwa i zespołowego uczenia się. Twórcze uczenie się wymaga, inaczej niż adaptacyjne, nowych sposobów widzenia świata. Uczenie adaptacyjne koncentruje się na bieżącym rozwiązywaniu problemów, bez badania trafności nauczonych zachowań. Te dwa rodzaje uczenia się organizacji noszą nazwę pętli pojedynczej i pętli podwójnej85. Pierwsza występuje wtedy, kiedy osiągamy zgodność, natomiast nie zostają zakwestionowane, ani zmienione przyjęte zadania i metody ich realizacji. Uczenie się na zasadzie pętli podwójnej występuje wtedy, gdy niezgodność jest korygowana najpierw przez badanie i zmianę zmiennych determinujących, a później przez działanie. Wiedza łączy się z organizacją uczącą się we wszystkich ważnych obszarach działalności wewnętrznej i zewnętrznej organizacji. Tym sposobem podstawą zarządzania organizacją jest koordynacja i dobre motywowanie do niej ludzi, aby wykorzystywał on posiadaną wiedzę w jak najlepszy sposób i w coraz większym stopniu. Prawidłowe zarządzanie wiedzą, jej rozwój i stosowanie jej w sposób umiejętny dają podstawę do osiągania korzyści konkurencyjnych na rynku86. Mogą również ułatwić organizacji uczenie się i doskonalenie jej działalności. Organizacja, która zachowuje się inteligentnie jest zdolna do tworzenia i budowania wiedzy w procesie uczenia się, jest twórcza i umiejętnie potrafi ja wykorzystać. Rozwój wiedzy i jej stosowanie w procesie ciągłego uczenia się organizacji sprzyjają wzrostowi wartości jej oferty, w odniesieniu do konkurencji. Problemy i oczekiwania związane z zarządzaniem wiedzą Postępowanie nakierowane na technologię wymaga mniej wysiłku ze strony tych kierujących, którzy z pewnych względów chcą uniknąć ludzkich aspektów w zarządzaniu wiedzą. To właśnie ludzie, na których opiera się zarządzanie wiedzą, są źródłem największych problemów przy jego wdrażaniu. Ważnym czynnikiem jest powstanie sprzyjającej kultury organizacyjnej, która kładzie nacisk na takie zachowanie pracowników, aby był możliwy nieskrępowany przepływ informacji. Praktyka wykazuje, że właśnie zmiana niekorzystnych zachowań ludzi jest największym problemem dla kierujących. Osobną kategorią stanowią problemy związane z organizacją zarządzania wiedzą, do których zaliczamy: Pomiary wartości wiedzy, Określenie, w jaki sposób zarządzać wiedzą, Ustalanie zakresu projektów związanych z wiedzą, Tworzenie map wiedzy, Decydowanie o użyciu rzadkich zasobów, Definiowanie standardowych procesów przy pracy z wiedzą. 5 Olszewska B. Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, AE, Wrocław 2001, s. 140 85 Olszewska B.: Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, AE, Wrocław 2001, s. 140 86 Dolińska M. : Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, Organizacja i Kierowanie, Warszawa 2000 , nr 4, s. 24 34 Przy wdrażaniu zarządzania wiedzą często pojawiają się różnice pomiędzy rozwojem nauki i nowych metod zarządzaniu a stosowaniem ich w praktyce. Źródeł takiego zjawiska można doszukiwać się w obawach przed podjęciem ryzyka, znalezieniem się w nowej sytuacji, jakiej trzeba będzie stawić czoła. Innym, także ważnym powodem są nawyki wyniesione ze szkoły, gdzie często „ uczeń zmuszony jest do suchego przyswajania wiedzy nie mając nacisku na umiejętność jej wykorzystania. Wywnioskować można iż problemem jest namówienie zwierzchników do wykorzystania w życiu wszelkich rozwiązań przedstawianych w prasie i na szkoleniach. W takim przypadku powstaje luka pomiędzy wiedzą a działaniem. Wskazówki dla praktyków, mające pomóc w minimalizowaniu skutków tego niekorzystnego zjawiska: 1. Najpierw musimy wiedzieć, dlaczego coś robimy, a dopiero potem, jak to zrobić. 2. Wiedza rozwija się poprzez jej stosowanie i przekazywanie innym. 3. Działanie jest bardziej wartościowe niż eleganckie plany i pojęcia. 4. Organizacje muszą się pogodzić z faktem, że każde działanie pociąga za sobą błędy 5. Strach przed popełnieniem błędu pogłębia przepaść pomiędzy wiedzą i działaniem, należy, więc taki strach odrzucić. 6. Należy zwalczać wewnętrzną konkurencję pomiędzy pracownikami, a popierać ich współpracę. 7. Nie można dokonywać pomiarów zbyt wielu wskaźników, lecz trzeba skupić się na kilku najważniejszych. 8. Kierownicy muszą być świadomi, jakim sprawą poświęcają swój czas i w jaki sposób rozporządzają dysponowanymi zasobami oraz problemami do rozwiązania. Stosowanie przytoczonych zaleceń ograniczy ilość popełnianych błędów w momencie wdrożenia nowej koncepcji do praktyki, co może zadecydować o jej przyjęciu bądź odrzuceniu przez pracowników przedsiębiorstwa. Przykładem firmy, która podjęła działania związane z wprowadzeniem danej koncepcji w życie jest Compaq-producent sprzętu i oprogramowania komputerowego. Posunięcie to było dla tej firmy ważne z uwagi na przetestowanie koncepcji i rozwiązań u siebie przed ich sprzedażą klientom. Innymi powodami były problemy tzn.: bezwładność, brak wewnętrznej integracji, a także rywalizacja między jednostkami organizacyjnymi lub regionami. Compaq stworzył korporacyjną siec wiedzy, gdzie zgromadzono, posortowano i skatalogowano dokumenty87. W firmie tej zwrócono także uwagę na czynnik ludzki. Podkreślano, że dostęp wszystkich pracowników do zgromadzonej wewnątrz organizacji wiedzy doprowadzi do umocnienia firmy od wewnątrz jak również poprawi wydajność pracy88. Kolejną z firm, która zwróciła uwagę na znaczenie kapitału intelektualnego była firma chemiczna The Dow Chemical Company, zatrudniająca około 40 tys. Osób i oferująca około 2 tys. produktów. W pierwszej fazie wdrażanie rozwiązań związanych z zarządzaniem wiedzą dotyczyło problemów, które wynikały z polityki patentowej. Na początku lat 90-tych firma była właścicielem około29 tys. patentów ponosiła rocznie ogromne koszty jej utrzymania. Po podzieleniu patentów na grupy uzyskano oszczędności rzędu 40 mln USD. Sukces tej fazy spowodował dalsze zainteresowanie problematyką wiedzy organizacji i jej kapitału intelektualnego. Dzięki współpracy specjalistów powstała koncepcja kapitału intelektualnego. 87 Dworzecki Z.: Organizacja i kierowanie, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2001, nr 2, s.126 88 ibidem, s. 127 35 Właściciele, aby być skutecznymi w rozwiązywaniu problemów wymagają dostępu do baz wiedzy. Wiedza i podstawowe formy jej przetwarzania wymagają wsparcia ze strony technologii informacyjnej. Rozwój narzędzi informatycznych jest zorientowany na wypracowanie rozwiązań „przyjaznych dla użytkownika”, co oznacza konieczność gromadzenia wiedzy o profilach użytkowników, inteligentniejszych sposobach reagowania. Integracja wiedzy i wspomagająca ją technologia informacyjna staje się koniecznością. D. H. Smith, odpowiedzialny za zarządzanie wiedzą w Unilever, podaje listę symptomów świadczących o kłopotach w firmie z zarządzaniem wiedza. Obejmują one: Powtarzanie pomyłek- jest to typowe dla blisko 80% pracowników; Dublowanie pracy- powtórne „ odkrywanie koła” z powodu złej komunikacji w firmie oraz niewłaściwej kultury organizacyjnej; Powolne wprowadzanie nowych produktów; Konkurencję na płaszczyźnie cenowej; Utratę relacji z klientem Jedną z firm posiadającą symptomy, które świadczą o jej kłopotach jest firma Samsung. Rok 1997 - kryzys azjatycki. W koreańskich czebolach sprzedaż dramatycznie spadła, magazyny wypełniały się do granic możliwości. Konieczne stało się zwiększenie efektywności. Sposoby wyjścia z impasu były dwa: albo zastosować doraźne rozwiązanie, czyli proste cięcie kosztów, albo poznać źródła problemów i zaradzić im. Wiele czynników sprawiło, że obecnie Samsung osiąga coraz lepsze wyniki, gdy jego konkurenci borykają się z problemami ekonomicznymi. Kierownictwo firmy podkreśla jednak, że jednym z głównych warunków pomyślnego wyjścia z trudnej sytuacji było postawienie na wiedzę. Konieczność zwiększenia efektywności działania zobligowała Samsung do diametralnej zmiany postrzegania rynku i klientów. Firma przestała bezmyślnie zapełniać magazyny, koncentrując się raczej na przewidywaniu potrzeb i tworzeniu produktów je zaspokajających, a tym samym lepiej się sprzedających. Do osiągnięcia tego celu niezbędna była jak najpełniejsza wiedza o rynku, klientach i konkurentach. Przy projektowaniu nowych produktów nie wystarczyły już pomysły i projekty techniczne inżynierów, włączono do tego klientów i strategicznych partnerów. Rozwiązania, które jednoznacznie kojarzone są z koncepcją zarządzania wiedzą, obejmują: Wykazy osób posiadających określoną wiedzę i miejsce, gdzie można odnaleźć odpowiedź na określone pytania, Mapy wiedzy pełniące podobną funkcję, Sprowadzanie do wspólnych standardów bazy danych, Video-konferencje, Sieci ekspertów, Elektroniczne biuletyny, słowniki, encyklopedie i biblioteki. Wiele firm-zarówno globalnych korporacji jak i mniejszych, działających w skali lokalnej- wdrożyła do swojej praktyki pewne rozwiązania bezpośrednio nawiązujące do koncepcji KM. O znaczeniu zarządzania wiedzą w firmie Hewlett-Packard może świadczyć często cytowane powiedzenie prezesa koncernu Lew Platta: „ Gdyby HP wiedział, co HP wie, zyski byłyby trzy razy większe”. HP to firma znana od lat ze swej silnej, wyraźnej kultury organizacyjnej stworzonej jeszcze przez jej założycieli, znana z działań wspierających innowacyjność i dzielenie się wiedzą. Do spektakularnych przejawów wdrażania koncepcji zaliczyć można zmianę w strukturze organizacyjnej polegającą na powołaniu nowego stanowiska – Chief Knowledge Officer oraz nowej jednostki – HP Consulting Organisation, nastawionej na stymulowanie dzielenia się wiedzą. W firmie powstała sieć zespołów 36 współpracujących ze sobą dzięki zastosowaniu nowoczesnych rozwiązań informatycznych – pracownicy znajdujący się w bardzo odległych geograficznie miejscach mogą wspólnie rozwiązywać problemy, dyskutować, a nawet wprowadzać pewne szczegółowe rozwiązania w zakładach zlokalizowanych setki czy tysiące kilometrów dalej. Takie rozwiązania techniczne jak yellow pages, e-mail, voice-mail, Intranet, Internet stały się niezbędną częścią życia firmy. 5. Podsumowanie Otaczający nas świat to świat szybkich zmian, w których wiedza postrzegana jest jako lekarstwo na wszechobecną niepewność. Wiedza stanowi czynnik warunkujący zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe i bazę do generowania nowych produktów, technologii i rozwiązań organizacyjnych. Zdaniem wielu teoretyków i praktyków zarządzania wiedza, umiejętność jej kreowania, upowszechniania i wykorzystywania staje się źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie wiedzą, jedna z najnowszych koncepcji zarządzania, rozpowszechniona już na zachodzie, zdobywa coraz więcej zwolenników także w naszym kraju. Menedżerowie badanych firm wydają się być świadomi rosnącej roli wiedzy w kreowaniu przewagi konkurencyjnej, choć - być może z powodu trudnej sytuacji gospodarczej Polski i wynikającego z niej spadku tempa rozwoju - za najważniejsze wyzwania uważają redukcję kosztów i reorganizację firmy. Zarządzanie wiedzą jest warunkiem osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej oraz pozwoli ono nie tylko poprawić efektywność funkcjonowania firmy (dzięki np. oszczędności czasu), ale przede wszystkim może wpłynąć na zwiększenie satysfakcji klienta i poprawę innowacyjności przedsiębiorstwa. Bibliografia: 1. Dworzecki Z.: Organizacja i kierowanie, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2001, nr 2 2. Grudzewski W.: Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2000, nr 10 3. Ludwiczyński A.: Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Polska Fundacja Promocji Kadr-Zarząd, Warszawa 4. Krzysztofik J.: Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Kraków-Zabrze 2001, nr 1 5. Olszewska B.: Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, AE im. Oskara Langego, Wrocław 2001 6. Strojny M.: Ogólny zarys koncepcji, Przegląd Organizacji 2000, nr 2 7. Dolińska M. : Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, Organizacja i Kierowanie, Warszawa 2000 , nr 4 37
