Benchmarking jako metoda oceny i poprawy efektywności
advertisement
Benchmarking szpitali - metoda oceny efektywności dr Zbigniew Orzeł, MBA BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking – proces identyfikacji „najlepszych praktyk” w odniesieniu do procesów, produktów lub usług Benchmark - najlepsza praktyka - wyznacza wzór, sposób lub obszar poprawy efektywności Luka konkurencyjna (competitive gap) - określa różnicę pomiędzy benchmarkiem (wzorcem, najlepszą praktyką) a podmiotem uczestniczącym w benchmarkingu Wynik benchmarkingu - rekomendacje, których celem jest zniwelowanie luki konkurencyjnej BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking wywodzi się ze współpracy potencjalnych lub rzeczywistych konkurentów lub partnerów Celem b. jest dwustronna lub wielostronna korzyść, polegająca na wypracowaniu efektywnych rozwiązań najbardziej BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI W organizacjach opartych na wiedzy (działalność lecznicza), oczekiwanym wynikiem benchmarkingu nie musi być poprawa wyniku lub wzrost pozycji konkurencyjnej Cel - uzyskanie zwrotnej informacji o poziomie kompetencji podmiotu leczniczego, jego komórek organizacyjnych i procesów zarządczych w odniesieniu do innych podmiotów na rynku świadczeń zdrowotnych BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Wskazanie benchmarku (wzoru, najlepszej praktyki) wymaga decyzji zarządczych - jest wyborem, będącym pochodną: prowadzonych analiz benchmarkingowych celów benchmarkingu doświadczenia biznesowego podmiotu benchmarking możliwości zastosowania rekomendacji prowadzących BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Benchmarking a analizy Benchmarking jest narzędziem wspierającym zarządzanie Jego cel i proces określa podmiot prowadzący benchmarking Nie jest równoważny z analizą statystyczną czy ekonomiczną Analiza jest elementem benchmarkingu Nie zawsze najlepsze praktykę zarządczą wyniki wyznaczają najlepszą BENCHMARKING SZPITALI - METODA OCENY EFEKTYWNOŚCI Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się: posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską udokumentowanie własnych procesów nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa Benchmarking - 3 poziomy okresowe sprawozdania finansowe (roczne, miesięczne, kwartalne), takie jak: bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych wskaźniki uzyskiwane przez komórki wewnętrzne w ramach budżetowania wewnętrznego benchmarking świadczeń zdrowotnych Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych WSKAŹNIKI: I. ZYSKOWNOŚCI: ◦ wskaźnik zyskowności netto ◦ wskaźnik zyskowności działalności operacyjnej ◦ wskaźnik produktywności aktywów ROI II. PŁYNNOŚCI: ◦ wskaźnik bieżącej płynności ◦ wskaźnik szybkiej płynności III. EFEKTYWNOŚCI: ◦ wskaźnik rotacji należności ◦ wskaźnik rotacji zobowiązań ◦ wskaźnik rotacji zapasów IV. ZADŁUŻENIA: ◦ wskaźnik ogólnego zadłużenia ◦ wskaźnik wypłacalności ◦ wskaźnik obsługi długu ◦ wskaźnik finansowania majątku trwałego Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych PRAWDA CZY FAŁSZ? Wszystkie szpitale publiczne generują straty Wszystkie szpitale niepubliczne mają zyski Szpitale publiczne są bardzo zadłużone W szpitalach niepublicznych zarabia się lepiej Wynagrodzenie prezesa spółki prowadzącej szpital jest wyższe niż dyrektora sp zoz Udział kosztów osobowych w strukturze kosztów jest wyższy w szpitalach publicznych Benchmarking – poziom sprawozdań finansowych Brak wzorcowych wskaźników oraz zmieniające się wskaźniki w czasie wymagają wyznaczenia benchmarku Nie jest to możliwe bez porównania z innymi szpitalami Dane takie nie są udostępniane publicznie Wartość danych ze sprawozdań na koniec roku ma umiarkowanie znaczenie Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego Wskaźniki dla których kwantyfikatorami są: Elementy strukturalne ◦ Liczba łóżek ◦ Liczba pustych łóżek ◦ Liczba sal operacyjnych Elementy funkcjonalne ◦ Liczba hospitalizacji ◦ Liczba osobodni ◦ Liczba pacjentów Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego PRAWDA CZY FAŁSZ? Oddziały rehabilitacji generują straty Kardiologia generuje zyski Najmniej efektywne są oddziały wewnętrzne Najefektywniejsze ekonomicznie oddziały zabiegowe mają powyżej 80% udziału hospitalizacji zabiegowych W szpitalach jest za mało … (lekarzy, pielęgniarek) Benchmarking – poziom świadczeń zdrowotnych Które hospitalizacje są opłacalne? Dlaczego? Czy struktura hospitalizacji w oddziale jest typowa? Czy jest korzystna? Jaki mam na to wpływ? Jak poprawić efektywność świadczeń? Benchmarking – poziom świadczeń zdrowotnych PRAWDA CZY FAŁSZ? Leczenie kolki nerkowej jest nieopłacalne? Hospitalizacje dłuższe są mniej efektywne? Najgorsi są pacjenci urazowi? Endoprotezoplastyka – im więcej tym lepiej Benchmarking – poziom budżetowania wewnętrznego Benchmarking wewnętrzny ma ograniczone znaczenie w ocenie efektywności funkcjonowania oddziałów szpitalnych Jest często stosowany w szpitalach jako element budżetowania wewnętrznego Prowadzić może do błędnych decyzji zarządczych, a co gorsze, do uzasadnionej frustracji personelu szpitali Benchmarking PROBLEMY W BENCHMARKINGU SZPITALI Budżetowanie wewnętrzne – koszty pośrednie Sprawozdawczość Podmiot prowadzący benchmarking Specyfika oddziałów szpitalnych – benchmarking produktów Benchmarking procesów Procesami, które powinny podlegać benchmarkingowi są (potencjalne obszary outsourcingu): utrzymanie czystości w szpitalu pranie brudnej bielizny szpitalnej ochrona szpitala żywienie pacjentów diagnostyka laboratoryjna i obrazowa inne Benchmarking zarządzania Szczególnie przydatnym dla dyrektora szpitala i podmiotu tworzącego jest benchmarking zarządzania Pozwala na zobiektywizowaną i wielowymiarową ocenę zarządzania szpitalem Benchmarking zarządzania 1. Sprawność organizacyjna i funkcjonalna 2. Zarządzanie strategiczne i operacyjne 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi (zzl) 4. Restrukturyzacja i reorganizacja szpitala 5. Finanse, controlling, budżetowanie 6. Farmaekonomika 7. Jakośc usługi medycznej 8. Przestrzeganie przepisów prawa 9. Kontrole zewnętrzne 10. Zarządzanie infrastrukturą szpitala 11. Zakażenia szpitalne i bezpieczeństwo pacjentów 12. Relacje właściciel – zarząd szpitala 13. E-zdrowie i informatyzacja szpitala Benchmarking – podsumowanie Nie ma takiego szpitala i komórki organizacyjnej, w którym prawidłowo zastosowany benchmarking nie przyniósłby korzyści Problemem jest gotowość personelu, w tym kadry kierowniczej do stosowania narzędzia obiektywizującego ocenę jego pracy Dla osób otwartych na doskonalenie benchmarking jest optymistycznym wyzwaniem, dla słabego personelu i kadry kierowniczej – zagrożeniem Benchmarking – podsumowanie Promujmy w zarządzaniu EBM: Evidence - Based Management DZIĘKUJĘ [email protected]
