Dariusz Wasilewski - Projekt „Portrety Szpitali”.
advertisement
„PORTRETY SZPITALI – MAPY MOŻLIWOŚCI” CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO (JST) Dariusz Wasilewski – Kierownik Projektu Warszawa, 19 czerwca 2013 r. Wydatki na ochronę zdrowia 70 57 60 50 61 64 65 68 51 41 44 Wydatki publiczne na ochronę zdrowia w Polsce (w mld zł) 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Próba diagnozy obecnej sytuacji ograniczone zasoby finansowe szpitali problem ich efektywnego funkcjonowania Próba diagnozy obecnej sytuacji brak kompleksowej, pogłębionej informacji dot. ochrony zdrowia na poszczególnych poziomach administracji brak możliwości racjonalnego wykorzystania zasobów Próba diagnozy obecnej sytuacji brak odpowiedniego narzędzia diagnostyczno-analitycznego brak możliwości bieżącego monitorowania funkcjonowania szpitali Skąd pomysł na projekt? opieka zdrowotna jest jednym z istotnych kierunków wydatkowania środków publicznych w skali całego Państwa, efekty z nią związane stanowią ważny element funkcjonowania społeczności lokalnych, w tym jakości życia i poczucia bezpieczeństwa zdrowotnego mieszkańców, • jednym z zadań JST jest zapewnienie dostępu do świadczeń opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, • akceptacja odpowiedzialności za realizację potrzeb zdrowotnych obywateli znajduje swoje odzwierciedlenie w zapisach konstytucyjnych Główny cel projektu Stworzenie nowatorskiego systemu monitorowania funkcjonowania szpitali, który będzie wsparciem dla władz centralnych kraju w planowaniu polityk oraz działań, które wspierają samorządy terytorialne w wykonywaniu nałożonych na nie zadań publicznych. Inne ważne cele • weryfikacja dotychczas stosowanych narzędzi badawczych wykorzystywanych w procesie zarządzania szpitalami; • opracowanie nowatorskiego narzędzia badawczego oraz założeń do platformy informatycznej; • wykazanie praktycznej użyteczności przygotowanego narzędzia badawczego; • dobranie wskaźników badania efektywności - BENCHMARKING - usług publicznych, pozwalających na zastosowanie odpowiednich metod w procesach zarządzania i pokażą nowe, dopasowane podejście do rozwiązywania procesów zarządczych; • budowa sieci służącej stałej wymianie doświadczeń i dobrych praktyk - benchmarking, znalezienie innych partnerów społecznych, naukowych, eksperckich, środowiskowych Powstałe narzędzie badawcze pozwoli na NARZĘDZIE BADAWCZE bieżąca identyfikacja zjawisk porównywanie się szpitali wspomaganie istniejących systemów promocja i rekomendacja dobrych praktyk Grupa docelowa JST „właściciel” zarządzający szpitalami publicznymi - JST . W nowoczesnym zarządzaniu informacja, obok zasobów ludzkich, materialnych i finansowych , traktowana jest jako czwarty zasób każdej organizacji. Prawidłowo zidentyfikowana informacja, Dobra informacja musi posiadać trzy cechy: - identycznie zbudowaną metodologię, - jednakowe źródła jej poboru, pozwala dodatkowo na sformułowanie elementów porównawczych tych podmiotów względem siebie i względem otoczenia, gdzie jesteśmy, jak daleko odbiegamy od najgorszych i Ilość informacji aktualnie znajdujących się w systemie opieki zdrowotnej jest bardzo duża. ile brakuje nam do najlepszych. co robią inni, że są od nas lepsi?, zjawisko „szumu informacyjnego”, zakłóca proces prawidłowego podejmowania decyzji i nie wpływa na lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów. dlaczego nam się jeszcze nie udało? co możemy jeszcze zrobić, aby zachować obecną najlepszą pozycję? pełna, wiarygodna i terminowa. oparta o: pozwala między innymi optymalnie wykorzystywać posiadane zasoby, obserwować zmiany i zjawiska oraz trendy tych zmian, a w konsekwencji wprowadzać udoskonalenia. uporządkowanie informacji = podwalinę podejmowanych decyzji benchmarking szpitali jest pierwszym tego typu podejmowanym działaniem w Polsce - istnieją rozwiązania w skali mikro, koncentrujące się tylko na aspektach specjalistycznej analizy Zastosowanie metody benchmarkingu umożliwia: zidentyfikowanie dobrych i złych praktyk w wewnątrz każdego szpitala (benchmarking wewnętrzny), wykrycie najlepszych rozwiązań stosowanych w badanej populacji szpitali (benchmarking porównawczy) JST, jako organy tworzące publiczne szpitale, nie posiadają odpowiednich narzędzi diagnostyczno-analitycznych, które umożliwiłyby monitorowanie funkcjonowania podległych podmiotów dane statystyczne są ograniczone determinowane okresami sprawozdawczymi instrument oceny jakości pracy oraz efektywności funkcjonowania - ranking, - benchmarking Innowacja narzędziowa – „cały szpital” I. II. III. IV. V. VI. sprawność organizacyjna i funkcjonalna zarządzanie strategiczne i operacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi restrukturyzacja i reorganizacja finanse, controlling, budżetowanie farmakoekonomika VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. jakość usług medycznych przestrzeganie przepisów prawnych kontrole zewnętrzne zarządzanie infrastruktura szpitala zakażenia i bezpieczeństwo pacjentów relacje właścicieldyrekcja/zarząd szpitala e-zdrowie i informatyzacja szpitala Korzyści dla JST Wzmocnienie - formułowania efektywnej regionalnej polityki ochrony zdrowia, w oparciu o: - gromadzoną cyklicznie, - w sposób usystematyzowany i - kompletny - wiedzę o podległych szpitalach I. funkcja nadzorcza – świadoma, bardziej profesjonalna II. wiedza z zakresu zarządzania, ekonomiki III. zobiektywizowana i kompletna ocena pracy kierownika szpitala, poprzez możliwość monitorowania dokonujących się zmian w szpitalu I. Związek Powiatów Polskich / Związek Województw RP Korzyści dla szpitali - BENCHAMRKING ZARZĄDZANIA SZPITALEM I. II. III. IV. V. kompletna i systematyczna, powtarzalna diagnoza o stanie szpitala Poznanie swoich osiągnięć/efektów w kontekście stopnia zbliżenia się do stanu „wzorcowego szpitala” porównanie na tle efektów w grupie innych szpitali zweryfikowany i praktyczny dostęp do nowoczesnej wiedzy z zakresu ekonomiki/zarządzania szpitalem / ….. stwarza łatwy dostęp do rekomendacji co do kierunku zmian i samodoskonalenia się podmiotu leczniczego Polska Federacja Szpitali / STOMOZ / Stow. Szpitalnictwa Polskiego Produkt finalny Zintegrowane narzędzie badawcze: - metodologia zintegrowanego, wielowymiarowego badania banchmarkingowego, monitorowania działań szpitali i zarządzania, - zestaw ankiet (ankieta techniczna i benchmarkingowa), - platforma informatyczna - narzędzie wspierające proces badania szpitali i analizy uzyskanych wyników oraz automatycznego pokazywania benchmarków / generowania rekomendacji; - strona www.portretyszpitali.pl - instrukcja obsługi narzędzia informatycznego wspierającego system benchmarkingu szpitali rezultaty • Naprawcze - ocena i możliwość reakcji organów założycielskich, - zorientowanie się w sytuacji kryzysowej i podjęcie działań naprawczych, - pomoc w restrukturyzacji, oddziaływanie na najważniejsze elementy funkcjonowania szpitali • Motywacyjny - dowartościowywanie pracy i wysiłku wkładanego przez najlepsze jednostki, promocja dobrych praktyk, - zwiększenie szans rozwojowych tym, którzy na to zasługują „Kompleksowe ujęcie wszystkich obszarów zarządzania i wyrażenie ich oceny w formie porównywalnych wyników pozwala na jęcie „naukowe” jakościowej części procesu zarządzania szpitalem. Jest to unikalne narzędzie do oceny zarządzania i pozwala na zobiektywizowanie tej właśnie jakościowej jej oceny” dr. Z. Orzeł, dyrektor Dep Zdrowia i Pol Społ. Woj. Lubelskiego; wyd. Beck Lider projektu: Partnerzy: Lider projektu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu • uczelnia z wieloletnią tradycją badań naukowych w dziedzinie nauk ekonomicznych oraz nauk o zarządzaniu, • należy do ścisłej czołówki uczelni ekonomicznych w kraju, stanowi znaczące centrum edukacyjne i naukowo-badawcze, • realizuje od wielu lat z sukcesem projekty współfinansowane ze środków unijnych, w których zostały osiągnięte zakładane rezultaty, • w bogatej ofercie edukacyjnej posiada m.in. studia podyplomowe, realizowane we współpracy z PCEiA „ORDO” sp. z o.o.: - „Zarządzanie i finanse w ochronie zdrowia”, (7 edycji w Białymstoku, 22 we Wrocławiu); - „Ubezpieczenia i prawo medyczne w ochronie zdrowia” (2 edycje w Białymstoku). Lider projektu: Partnerzy: Partnerzy Polskie Centrum Edukacji i Analiz „ORDO” sp. z o.o. Działa na polskim rynku od 1999r., swoja ofertę dydaktyczną, szkoleniową i doradczą buduje w oparciu o rzeczywiste potrzeby klienta oraz nowatorskie rozwiązania: • doradztwo i szkolenia z zakresu: biznesu, finansów, prawa, negocjacji i rozwoju kompetencji pracowniczych, zarządzanie i controlling, ekonomiki ochrony zdrowia, HTA, EBM i wiele innych; • studia podyplomowe: Zarządzanie i finanse w ochronie zdrowia, Ubezpieczenia i prawo medyczne w zarządzaniu ochroną zdrowia, Informatyzacja w systemie ochrony zdrowia, budżetowanie i controlling w służbie zdrowia; • konferencje kierowane do sektora ochrony zdrowia. Lider projektu: Partnerzy: Partnerzy Związek Powiatów Polskich • stowarzyszenie zrzeszające 323 powiatów i miasta na prawach powiatów, • organizator wielu konferencji szkoleniowopromocyjnych, bierze udział w projektach badawczych, inicjuje, inspiruje i podejmuje działania wpływające na poprawę jakości usług publicznych w powiatach, przez co wspomaga upowszechnienie idei projektów. Lider projektu: Partnerzy: Partnerzy Health Policy Institute – Partner Zagraniczny Health Policy Institute – Centralny Instytut Polityki Zdrowotnej - organizacja społeczna - niezależny think tank w obszarze polityki zdrowotnej i ekonomii Słowacji oraz krajów Europy Środkowo-Wschodniej. - Założycielem - były główny doradca Ministra Zdrowia Republiki Słowackiej – Peter Pazitny, - współzałożyciele – członkowie zespołu reform systemu ochrony zdrowia w Ministerstwie Zdrowia Republiki Czeskiej. Misja HPI: •promocja wartości dążących do zrównoważonego finansowo systemu opieki zdrowotnej, który elastycznie reaguje na potrzeby ludności, •promowanie innowacyjnych rozwiązań na poziomie systemu ochrony zdrowia, poziomie ubezpieczeń zdrowotnych i na poziomie wyższej efektywności świadczenia usług zdrowotnych, •promowanie dostępu klienta do systemu ubezpieczeń medycznych „PORTRETY SZPITALI – MAPY MOŻLIWOŚCI” CZYLI MONITOROWANIE JAKOŚCI USŁUG PUBLICZNYCH I BENCHMARKING Z ZAKRESU NADZORU NAD FUNKCJONOWANIEM SZPITALI, DLA KTÓRYCH ORGANEM ZAŁOŻYCIELSKIM JEST JEDNOSTKA SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO (JST) Raporty wojewódzkie Konferencja podsumowująca badanie pilotażowe Krzysztof Nyczaj, ekspert kluczowy Biuro projektu: ul. Jurowiecka 56, Białystok [email protected], www.portretyszpitali.pl Obszary badawcze I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, III. Zarządzanie zasobami ludzkimi, IV. Restrukturyzacja I reorganizacja szpitala, V. Finanse, controlling, budżetowanie, VI. Farma ekonomika, VII. Jakość usługi medycznej, VIII. Przestrzeganie przepisów prawa, IX. Kontrole zewnętrzne X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala, XI. Zakażenia szpitalne I bezpieczeństwo pacjentów, XII. Relacje właściciel – zarząd szpitala, XIII. E-zdrowie I informatyzacja szpitala. Sposób wyodrębnienia klas OBSZAR I. SPRAWNOŚĆ ORGANIZACYJNA I FUNKCJONALNA SZPITALA Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR II: ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR III: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL) Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR IV: RESTRUKTURYZACJA I REORGANIZACJA SZPITALA Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR V: FINANSE, CONTROLLING, BUDŻETOWANIE Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR VI: FARMAEKONOMIKA Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR VII : JAKOŚC USŁUGI MEDYCZNEJ Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR VIII: PRZESTRZEGANIE PRZEPISÓW PRAWA Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR IX: KONTROLE ZEWNĘTRZNE Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR X: ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ SZPITALA Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR XI: ZAKAŻENIA SZPITALNE I BEZPIECZEŃSTWO PACJENTÓW Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J OBSZAR XIII: E-ZDROWIE I INFORMATYZACJA SZPITALA Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie KRA J Klasy rentowności i jakości szpitali podległych Urzędowi Marszałkowskiemu lub Ministerstwu na tle wszystkich szpitali branżowych i podległych Urzędom Marszałkowskim biorących udział w badaniu Mazowieckie Podlaskie Warmińsko-Mazurskie WNIOSKI Z BADANIA PILOTAŻOWEGO ISTOTNE DLA PODMIOTU TWORZĄCEGO Wniosek 1 Wśród szpitali z dodatnią rentownością najbardziej różnicujące są Obszary 1,2,9 i 10, I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, IX. Kontrole zewnętrzne X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala, Wniosek 2 Wśród szpitali z ujemną rentownością najbardziej różnicujące są Obszary 1,2,6 i 10, I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, VI. Farma ekonomika, X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala, Wniosek 3 W badaniu dotyczącym skupień najbardziej różnicującymi skupienia są Obszary: 1,2,3 i 10. I. Sprawność organizacyjna I funkcjonalna szpitala, II. Zarządzanie strategiczne I operacyjne, III. Zarządzanie zasobami ludzkimi, X. Zarządzanie infrastrukturą szpitala, Wniosek 4 Wszystkie szpitale z ujemną rentownością majątku z całokształtu działalności mają również ujemną wartość wskaźnika rentowności operacyjnej. Natomiast wśród szpitali z dodatnią rentownością z całokształtu działalności tylko 3 z nich mają rentowność operacyjną ujemną, przy czym (dla tych szpitali) różnica między wskaźnikami nie przekracza 1%. Wniosek 5 Podsumowując punktu widzenia przewidywania czy szpital znajdzie się w strefie rentowności pozytywnej (nieujemnej) czy negatywnej (ujemnej) rozstrzygające okazały się trzy kryteria szczegółowe w przebadanych Obszarach. Są to: • 3.3. Metody i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi • 5.3. Zarządzanie stabilnością finansową • 8.2. Przestrzeganie przepisów regulujących prawa pacjenta Na podstawie tych kryteriów można w bardzo wysokim stopniu , tj. w ponad 90 procentach, wyrokować w jakiej strefie rentowności ekonomicznej , dobrej czy złej, znajdzie się szpital (bez względu jego wielkość czy profil działania). Dlatego zaleca się Podmiotom Tworzącym i Zarządom Szpitali monitorowanie w pierwszej kolejności tych trzech kryteriów. Wniosek 6 Ponadto ze względu na stwierdzony statystycznie duży stopień istotności wpływu na rentowność zaleca się także zwrócenie dużej uwagi (monitorowanie postępów) w kilku poniższych kryteriach głównych: • 4.4. Efekty restrukturyzacji/reorganizacji • 5.1. Zarządzanie majątkiem obrotowym i płynnością finansową • 7.1. Zewnętrzne certyfikaty jakości posiadane przez szpital • 8.1. Statut i regulamin organizacyjny • 9.1. Wykonanie zaleceń pokontrolnych • 10.2. Zarządzanie sprzętem i aparaturą medyczną • 10.4. Postępowanie związane ze zdarzeniami niepożądanymi w infrastrukturze Dziękuję za uwagę
