Prezentacja - logistyka
advertisement
Podstawy Logistyki Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) „to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej efektywności przepływu surowców, produkcji niezakończonej i wyrobów gotowych oraz związanych z tym informacji od miejsc pochodzenia do miejsc konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klientów” Zintegrowany łańcuch dostaw Łańcuch dostaw to współdziałające w różnych obszarach funkcjonalnych firmy wydobywcze, handlowe, usługowe oraz ich klienci , między którymi przepływają strumienie produktów, informacji i środków finansowych Logistyka to część procesów w łańcuchu dostaw Podstawowe decyzje i działania logistyczne: - lokalizowanie zakładów produkcyjnych i składów, - działalność transportowa, - magazynowanie i czynności manipulacyjne, - kształtowanie i kontrola zapasów, - gromadzenie, przetwarzanie i przekazywanie informacji towarzyszących fizycznemu przepływowi produktów, - współpraca z marketingiem w zakresie obsługi klientów, - gospodarka opakowaniami i pozostałościami. Cele subsystemów funkcjonalnych ZAOPATRZENIE Wysoki poziom bezpieczeństwa zaopatrzeniowego Cel systemu logistycznego jako całości Cele pionów funkcjonalnych w tradycyjnej strukturze przedsiębiorstwa - PRODUKCJA Pełne wykorzystanie potencjału produkcyjnego DYSTRYBUCJA Krótki cykl realizacji zamówień i wysoka częstotliwość, niezawodność, elastyczność dostaw Redukcja stanu zapasów i innych kosztów logistycznych Pion zaopatrzeniowoprodukcyjny Zachowanie rytmiczności procesów produkcyjnych Pion finansowoksięgowy Minimalizacja zapasów i kosztów ich składowania Niskie koszty realizacji dostaw Pion marketingowy Dostosowanie poziomu obsługi do wymagań odbiorców KONFLIKT CELÓW Rys. Konflikty celów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa według faz i pionów funkcjonalnych Dyrektor naczelny Przygotowanie produkcji Produkcja Finanse Kadry Kontrola jakości Logistyka Zakupy Gospodarka materiałowa Planowanie produkcji Ekspedycja Magazyn Cło Rys.3 Pion logistyki w funkcjonalnej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa MAHLE Sp. z o. o. w Krotoszynie Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa Dyrek to r Dyrektor ds. Produkcji i restrukturyzacji Z-ca Dyrektora ds. produkcji – szef planowania Dział Planowania i Kooperacji Dyrektor Biura Zarządu i Zarządzania Personelem Naczelny Dyrektor ds. handlu i rozwoju Dyrektor ds. ekonomicznofnansowych Dział Głównego Mechanika Kontroler finansowy Dział Konstrukcji Rozwoju i Oddział Transportu Przedstawiciele handlowi Zespół Konstrukcji Dział Głównego Technologa Dział Maszyn Podstawowych Zespół Głównego Spawalnika Dział Handlowy ds. Przemysłu Zespół Rozwoju Zespół Obróbki Dział Zaopatrzenia i Gospodarki Materiałowej Oddział Gospodarki Magazynowej Wydział Konstrukcji Wydział Odlewni Wydział Obróbki Wydział Montażu Wydział Narzędziowni Rys. 4 Rozproszenie decyzji i działań logistycznych w strukturze organizacyjnej Fabryki Maszyn Górnictwa Odkrywkowego FAMAGO SA. w Zgorzelcu Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa Zarząd Sztab ds. Logistyki Pion podległy prezesowi Pion podległy wiceprezesowi Dział Spraw Pracowniczych Dział Księgowości Dział Kontroli Jakości Dział Handlowy Dział Techniczny Dział Produkcji Dział Zaopatrzenia Technolog Warsztatowy Dział Serwisu Zespół Magazynów Przygotowanie produkcji Transport Wydział Obróbki Mechanicznej Wydział Obróbki Ręcznej Rys. 5 Propozycja umiejscowienia sztabu ds. logistyki w liniowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa SPOMASZ S.A. we Wrocławiu Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa z 1994 roku Oferowanie usług Magazynowanie wyrobów gotowych Kierownik zbytu Realizacja zamówień Prognozyowanies przedaży Kierownik generalny Kierownik Wydz. Technicznego Obsługa techniczna Doskonalenie produkcji Kierownik transportu Pakowanie Przewozy Kredytowanie Kierownik finansowy Załatwianie zamówień Kontrola zapasów Przetwarzanie Magazynowanie materiałów Kierownik produkcji Zaopatrzenie Inne programy Planowane zabezpieczenie Harmonogram produkcji Program l ogistyki Rys. 6 Program ds. logistyki w macierzowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kufel M. Koszty przepływu materiałów w przedsiębiorstwach przemysłowych, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 514,Wrocław 1990 Tab. 1 Tabela do ustalania formy organizacyjnej logistyki Forma organizacyjna kryteria logistyczne udział kosztów logistycznych w kosztach całkowitych struktura produktów struktura sztabowa lub sztabowo-liniowa średni lub wysoki w dużym stopniu homogeniczna Funkcja centralna średni lub wysoki heterogeniczna Organizacja macierzowa wysoki (na znaczną część kosztów można bezpośrednio oddziaływać) bardzo heterogeniczna i zmienna Komisja (sztab) niski homogeniczna Źródło: opracowanie według J. Felsner: op.cit., s.58 Tab. 2 Tabela robocza do ustalania stopnia centralizacji logistyki w przedsiębiorstwie Kryteria logistyczne Stopień centralizacji logistyki struktura fizyczna struktura produktów Produkcji dystrybucji zakres przestrzenny Scentralizowana w dużym stopniu homogeniczna jedno miejsce produkcji małe partie wysyłkowe, odbiorcy nabywają często cały asortyment N Zdecentralizowana zdecydowanie heterogeniczna kilka miejsc produkcji iewielki tonaż przypadający na grupę międzynarodowy, produktów, różne grupy odbiorców krajowy Centralizowana ze zdecentralizowanymi dywizjonami homogeniczna do heterogenicznej kilka miejsc produkcji minimalny tonaż przypadający na grupę produktów, odbiorcy nabywają krajowy, część asortymentu międzynarodowy Źródło: Opracowanie wg Felsner J.: op. cit., s. 59 krajowy, międzynarodowy (produkcja w kraju) SYSTEM LOGISTYCZNY PRZEDSIĘBIORSTWA LOGISTYKA MARKETINGOWA LOGISTYKA MATERIAŁOWA LOGISTYKA ZAOPATRZENIA Rynek Zaopatrzeniowy LOGISTYKA PRODUKCJI Magazyn Magazyn Odbiorczy Zaopatrzeniowy Proces Produkcji Magazyn Przejściowy LOGISTYKA DYSTRYBUCJI Magazyn Magazyn Wyrobów Wydawczy Gotowych Rynek zbyty Surowce wtórne, opakowania zwrotne, odpady, zwroty materiałów LOGISTYKA UTYLIZACJI Rys. 1. System logistyczny przedsiębiorstwa produkcyjnego według podziału funkcjonalnego. Źródło: H. Ch. Pfohl: : „ Logistiksysteme, Betriebswirtschaftliche Grundlagen”, Springer Verlag, Berlin 1990, s.16. ETAPY ROZWOJU LOGISTYKI I. Krystalizacja idei logistyki (1956-65) - postęp w teorii kosztów całkowitych, - rozwój podejścia systemowego. II. Testowanie prawidłowości (1965-70) - dążenie do obniżki kosztów poprzez koncentrację uwagi na zagadnieniach operacyjnych w fazie zaopatrzenia lub dystrybucji. III. Okres zmiany priorytetów (1970-80) - dążenie do redukcji zużycia energii i szkodliwego wpływu na środowisko naturalne, - rozwój systemów informatycznych na potrzeby logistyki, - narodziny systemu just in time, - pierwsze, wydzielone piony logistyczne w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw. IV. Deregulacja transportu i postęp technologiczny (1980-86) - komercjalizacja technologii mikroprocesorowej V. W kierunku integracji (od 1986) ROZWÓJ INTEGRACJI W LOGISTYCE 1. Wyodrębnienie czynności logistycznych 2. Integracja czynności logistycznych wewnątrz fazy zaopatrzenia, produkcji i zbytu 3. Pełna integracja czynności i procesów logistycznych w skali przedsiębiorstwa 4. Integracja logistyki z pozostałymi funkcjami przedsiębiorstwa (marketingiem, produkcją, finansami) 5. Integracja systemów logistycznych dostawców i nabywców (systemy meta- i makrologistyczne) LOGISTYKA Tradycyjna I. Specjalizacja - koncentracja na poszczególnych fazach i działaniach logistyki, prowadząca do suboptymalizacji, - podporządkowanie logistyki różnym jednostkom struktury organizacyjnej, - osobne systemy informatyczne dla poszczególnych faz i działań logistycznych, II. Rozwiązania operacyjne - plany i działania o charakterze operacyjnym lub taktycznym, - krótkoterminowe porozumienia z dostawcami i odbiorcami, Nowoczesna I. Integracja - koncentracja na optymalizowaniu systemu logistycznego jako całości, - integracja w strukturze organizacyjnej, - zintegrowane systemy informatyczne II. Rozwiązania strategiczne - planowanie i realizacja koncepcji strategicznych - związki strategiczne z dostawcami, odbiorcami oraz firmami transportowo-spedycyjnymi, LOGISTYKA (c.d.) Tradycyjna Nowoczesna III. Redukcja kosztów - jak najniższe koszty i ceny, - warunki obsługi klientów określane przez dostawców, - nagocjacje konfrontacyjne IV. Regionalizacja - działalność logistyczna w oparciu o współpracę i konkurowanie na rynkach regionalnych III. Obsługa odbiorców - jak najkrótszy czas realizacji zamówień oraz możliwie wysoka niezawodność, częstotliwość i elastyczność dostaw, - dążenie dostawcy do spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów, - negocjacje kooperacyjne. IV. Globalizacja - światowy zasięg działalności logistycznej w sferze zaopatrzenia, produkcji i rynków zbytu LOGISTYKA Kształtowanie i kontrola stanu zapasów Transport i magazynowanie Transmisja i przetwarzanie zamówień Lokalizacja MARKETING Cena Dystrybucja (Obsługa klientów) Pakowanie Produkt Promocja Rys 6. Obsługa klientów jako element działalności logistycznej i marketingowej Żródło: Opracowanie własne na podstawie [LAMB76, s. 7] Wyznaczniki poziomu logistycznej obsługi klientów 1. Czas realizacji zamówienia. 2. Częstotliwość dostaw. 3. Elastyczność dostaw. 4. Niezawodność dostaw. a) punktualność b) zgodność dostawy z zamówieniem Procedura określania poziomu obsługi klientów 1. Identyfikacja: a) oczekiwań klientów, b) poziomu obsługi oferowanego przez głównych konkurentów. 2. Charakterystyka możliwości systemu logistycznego firmy w zakresie obsługi. 3. Sformułowanie wariantów poziomu obsługi: - jednakowy czy zróżnicowany poziom obsługi dla poszczególnych grup odbiorców lub produktów? - samoobsługa czy zaangażowanie firmy spedycyjnej 4. Analiza i ocena wariantów z perspektywy celów strategicznych firmy. 5. Wybór najbardziej zadowalającego wariantu obsługi. Przykład kwestionariusza oceny poziomu obsługi klientów Wyznacznik obsługi Znaczenie niskie Ocena od 1 do 7 wysokie firma konkurent 1. Czas realizacji dostaw 1 2 3 4 5 6 7 6 7 2. Punktualność dostaw 1 2 3 4 5 6 7 5 6 3. Kompletność dostaw 1 2 3 4 5 6 7 5 6 4. Częstotliwość dostaw 1 2 3 4 5 6 7 5 4 5. Elastyczność dostaw 1 2 3 4 5 6 7 4 4 Hipotetyczne znaczenie i ocena działalności firmy w zakresie wybranych atrybutów logistycznej obsługi nabywców (Tabela) Atrybut obsługi Znaczenie Firma 5,7 Wzorcowy konkurent 6,2 Różnice w ocenie - 0,5 1. Punktualność dostaw 6,4 2. Czas realizacji dostaw 5,9 4,5 5,4 - 0,9 3. Kompletność dostaw 5,3 5,2 5,9 - 0,7 4. Częstotliwość dostaw 3,8 5,3 4,5 0,8 5. Elastyczność dostaw 2,8 4,1 3,9 0,2 Macierz pozycji konkurencyjnej K O N K U R E N C Y J NA SŁABOŚĆ RÓWNOWAGA PRZEWAGA 7 Z N A C Z E N I E W Y S O K I E Ś R E D N I E Podstawowa słabość Podstawowa siła #1 #2 #3 5 #4 3 #5 N I S K I E 1 -3,0 Drugorzędna słabość Drugorzędna siła -1,0 +1,0 Różnica poziomu obsługi względem punktu odniesienia +3,0 Macierz oceny obsługi 7 Z N A C Z E N I E W Y S O K I E Ś R E D N I E #1 #2 Poprawić Zdecydowanie poprawić Utrzymać/ poprawić #3 5 #4 Poprawić Obniżyć/ utrzymać Utrzymać 3 #5 N I S K I E Obniżyć/ utrzymać Utrzymać Obniżyć/ utrzymać 1 1 3 O C E N A P O Z I O M U 5 O B S Ł U G I 7 Wartość sprzedaży, kosztów logistycznych i zysków jako funkcja poziomu obsługi klientów (Rysunek) Sprzedaż Koszty Zyski Przychody ze sprzedaży Koszty logistyczne Poziom obsługi maksymalizujący zysk 85% 91% 95% Poziom obsługi (np. procent dostaw realizowanych w ciągu jednego tygodnia) ZAPASY Zapasy - niezagospodarowane dobra rzeczowe, utrzymywane przez firmę celem użycia w przyszłości (dalsze przetwarzanie, montaż, utrzymanie wyposażenia, sprzedaż) Znaczenie zapasów - korzyści ekonomii skali w produkcji i dostawach, - doskonalenie obsługi, - zabezpieczenie przed zmianami cen, - zabezpieczenie przed niepewnością dostaw i ryzykiem nieprzewidzianych zdarzeń. Podział zapasów A. Funkcjonalny podział zapasów: I. Zapasy prawidłowe: 1. Zapasy cykliczne. 2. Zapasy w drodze (w tranzycie). 3. Zapasy bezpieczeństwa. 4. Zapasy sezonowe. 5. Zapasy promocyjne. II. Zapasy nieprawidłowe (zbędne i nadmierne). B. Zapasy wg przeznaczenia i faz systemu logistycznego: I. Zapasy produkcyjne: - surowce i materiały, - produkcja niezakończona, - części i podzespoły, II. Zapasy nieprodukcyjne: - wyroby gotowe - części zamienne do serwisu Klasyfikacja zapasów wg znaczenia (metoda ABC) A - zapasy „cenne” (5-10% liczebności i 70-80% wartości) B - zapasy o średnim znaczeniu (ok. 20% liczebności i wartości) C - zapasy o małym znaczeniu (ok. 70-80% liczebności i 5-10% wartości) % 100%- C 90% - B 80% 70% - C 60% 50% 40% - A 30% 20% - B 10% 0% - A Liczebność Wartość Koszty zapasów 1. Koszty utrzymania zapasów (kapitałowe, składowania, obsługi i ryzyka) 2. Koszty dostaw (składania i realizacji zamówień, koszt przestawiania produkcji) 3. Koszty wyczerpania zapasów (koszty straconej sprzedaży, dodatkowe koszty realizacji zaległych zamówień) KOSZTY UTRZYMANIA ZAPASÓW KOSZTY DOSTAW KOSZTY WYCZERPANIA ZAPASÓW Koszty zapasów Koszty całkowite Koszty utrzymania zapasów Koszty dostaw EOQ Wielkość zamówienia Ekonomiczna wielkość zamówienia (EOQ): Wz x Kz = Ku + Kd = Kz Ku Kd Wz Kj i P P Wz s Kj 2 x i s x P Wz min - koszty zapasów (bez kosztów wyczerpania zapasów) - koszty utrzymania zapasów - koszty składania zamówień - wielkość zamwienia - koszt jadnostki zapasów - stopa określająca koszty utrzymania zapasów (w %) - wielkość popytu na dany produkt (szt. / rok) - liczba zamówień w roku - koszty stałe złożenia zamówienia (lub przestawienia produkcji, w zł / zamówienie) Minimalizacja całkowitych rocznych kosztów zapasów, gdy: Wz = 2sP Kj i Przykład: P s i - 200 sztuk / rok - 4 tys. zł / zamówienie - 40% rocznie 2sP Wz = 2 x 4 x 200 = Kj i = 400 = 20 szt. 10 x 0,4 Należy zamawiać 10 razy w roku po 20 szt. (czyli co 36 dni) Ograniczenia uproszczonej formuły Wz: - założona stabilność popytu, - brak rabatów ilościowych za zakup i dostarczenie większych partii produktów, - jednorodność zamawianego produktu, - założenie o jednoczesnym przybyciu całej zamawianej partii EOQ w warunkach inflacji d i - stopa rocznej inflacji - stopa rocznego kosztu utrzymania zapasów I. Ciągłe zmiany cen 2 Ps EOQ = 1 = EOQ Kj (i - d) 1-d/i Przykład: P = 2400 jednostek s = 7,50 zł Kj = 1 zł i = 0,25 EOQ = 270 jednostek Po uwzględnieniu inflacji d = 0,2 EOQ = 605 jednostek EOQ w warunkach inflacji (c.d.) II. Koszty zakupu rosną jednorazowo dla całej zakupionej partii. f - marża w stosunku do kosztów zakupu 1 EOQ” = EOQ 1+fd/i Przykład: P = 2400 jednostek s = 7,50 Kj = 1 zł i = 0,25 EOQ = 270 jednostek d = 0,20 f = 0,20 EOQ = 250 jednostek EOQ i rabaty ilościowe Jeżeli Kj’ = Kj (1 - u) Wz graniczne EOQ i Gdzie: Kj’ - jednostkowy koszt zakupu z uwzględnieniem rabatu, Wz graniczne - minimalna wielkość zamówienia dla uzyskania upustu cenowego u - upust cenowy Należy przeprowadzić porównawczy rachunek ekonomiczny rocznych kosztów zapasów i ich wartości dla obliczenia EOQ i granicznej wielkości zamówienia: Dla EOQ Wz graniczne EOQ KW (EOQ) = Pxs Kj i + 2 + P Kj EOQ Dla EOQ = Wz graniczne Wz g KW (Wz graniczne) = P Kj (1 - u) i + 2 s + P Kj (1 - u) Wz g Mechanizm planowania zapasów metodą DRP Jednostki czasu (najczęściej tygodnie lub dni) Okres poprzedni Zapotrzebowanie Poziom zapasów 50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 25 20 30 25 20 15 25 35 35 35 45 50 25 5 75 50 30 15 90 55 20 85 40 90 Planowana dostawa Planowane złożenie zamówienia 100 100 100 100 100 100 100 100 RYTM SKŁADANIA ZAMÓWIEŃ Z zaprezentowanego schematu wynika, że przy stałej wielkości zamówień (100) i stałym cyklu realizacji dostaw (2 jednostki czasu) złożenie zamówienia powinno nastąpić w 1, 5, 8 i 10 tygodniu lub dniu planowanego okresu. Wskazanie czasowego rytmu składania zamówień jest możliwe tylko w oparciu o dokładny plan sprzedaży lub prognozę popytu. Czynniki determinujące wybór strategii kształtowania zapasów Rodzaj strategii PROAKTYWNA (podejście planowe) REAKTYWNA Niepewność popytu Mała Znaczna Niepewność rytmu składania zamówień Mała Znaczna Niepewność dostaw Znaczna Mała Wahania sezonowe Występują Brak Ekonomia skali Występuje Brak Grupy zapasów Grupa A Grupy B i C Opłacalność segmentów rynku Wysoka Niska Ograniczenia produkcji i magazynowania W miejscach pochodzenia zapasów W miejscach przeznaczenia zapasów Czynniki wyboru Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K., „Logistical Management”, Macmillan Publishing Co, New York 1986, s. 225-227. Koszty logistyki, a liczba magazynów Koszty logistyki Koszty całkowite Koszty utrzymania zapasów Koszty transportu Koszty straconej sprzedaży Liczba magazynów Liczba magazynów (prawo pierwiastka kwadratowego) Eliminacja liczby magazynów umożliwia zredukowanie zapasów przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu obsługi klienta, co można obliczyć: LMz RZ = 1 - , gdzie: LMp RZ - wielkość zredukowanych zapasów LMz - liczba zredukowanych magazynów LMp - pierwotna liczba magazynów Przykład: O ile zmniejszy się wielkość zapasów jeżeli liczbę magazynów w systemie logistycznym zredukujemy z czterech do dwóch ? 2 RZ = 1 - = 1 - 0,7071 = 0,293 4 Należy oczekiwać zmniejszenia zapasów o 29,3 % Uwaga: Oszczędności związane z redukcją poziomu zapasów należy porównać z wyższymi kosztami transportu na dalsze odległości Rola Logistyków w podejmowaniu decyzji logistycznych - zebranie informacji o obecnych i przewidywanych wielkościach i kierunkach przepływu produktów, - określenie logistycznych kryteriów lokalizacji (np. dostępność do surowców, rynków zbytu, spedytorów, kooperantów, rozwój infrastruktury transportowej, ............ ), - ograniczenie dopuszczalnego „pola wyboru” poprzez eliminację obszarów lub miejsc, które nie spełniają logistycznych kryteriów lokalizacji, - wskazanie na dopuszczalne warianty lokalizacji wraz z określeniem ich dopuszczalnego wpływu na przyszłe koszty i obsługę klientów. Technika „Centrum Grawitacji” X S3(x3’; y3’) S1(x1’; y1’) Z2(x2 ; y2) c (x,y) Z1(x1 ; y1) S2(x2’; y2’) 0 Y Technika „Centrum Grawitacji” (c.d.) Przy założeniu, że koszty transportu są jedynie funkcją odległości przewozu, masy przewożonych produktów i liniowych stawek taryfowych, współrzędne „Centrum Grawitacji” można obliczyć według następujących wzorów: n m ti xi zi + i=1 Tj xj sj j=1 x= n m ti zi + i=1 Tj j=1 n sj m ti yi zi + i=1 Tj yj sj j=1 y= n i=1 m ti zi + Tj sj j=1 gdzie: x, y - nieznane współrzędne punktu ciążenia xi, yi, xj, yj - współrzędne istniejących punktów zaopatrzenia i zbytu n, m - liczba punktów zaopatrzenia (n) i zbytu (m) zi - wolumeny wagowe produktów pochodzących z punktów zaopatrzenia dla i = 1 ... n sj - wolumeny wagowe produktów wysyłanych do punktów zbytu dla j = 1 ... m ti - stawki taryfowe za przewóz produktów z punktów zaopatrzenia dla i = 1 ... n Tj - stawki taryfowe za przewóz wysyłanych produktów do punktów zbytu dla j = 1 ... m TECHNOLOGIE INFORMATYCZNE W LOGISTYCE Systemy informatyczne w logistyce Przyczyny rozwoju: wzrost natężenia konkurencji postęp technologiczny obniżenie kosztów w stosunku do kosztów pracy ludzkiej upowszechnienie automatycznej identyfikacji produktów Systemy informatyczne w logistyce (c.d.) Istota SI w logistyce firmy Monitorowanie i kontrola Decyzje logistyczne Koordynacja wewnętrzna Transmisja i przetwarzanie zamówień (EDI) D EDI - wymiana standardowo sformatowanych danych między systemami informatycznymi partnerów handlowych Stosowanie EDI wymaga: - komputera wraz z modemem - konwentera, czyli specjalnego programu, który tłumaczy dokumenty na standardowe komunikaty EDI - dostępu do sieci telekomunikacyjnej O Podstawowe kierunki zastosowania komputerów w logistyce (USA) - transmisja i przetwarzanie informacji zawartych w zamówieniach - kontrola i planowanie zapasów - wybór środka transportu i drogi przewozu - rozliczenia finansowe ze spedytorami - harmonogramowanie produkcji i przewozów - decyzje lokalizacyjne - sterowanie pracą zautomatyzowanych magazynów Kierunki ewolucji SI w logistyce firm 1. Integracja 2. Wspomaganie podejmowania decyzji strategicznych 3. Systemy standardowe (od MRP do SCM) 4. Systemy eksperckie (wykorzystują oprogramowanie pozwalające na rozwiązywanie problemów w oparciu o rejestrację wiedzy ekspertów z danej dziedziny) 5. Technologia internetowa 6. Technologie agentowe (wyszukujące, monitorujące, zarządzające) Zastosowanie Internetu: analizowanie i ocena ofert dostawców usług logistycznych na całym świecie, natychmiastowy przekaz zamówień wraz z instrukcjami wysyłkowymi, elektroniczne negocjacje cen i innych warunków dostaw, bieżące doradztwo logistyczne, utrzymanie ciągłej komunikacji między zleceniodawcą a wykonawcami usług logistycznych, planowanie, sterowanie, koordynacja i kontrola procesów logistycznych na odległość, monitorowanie procesu realizacji zamówień w czasie rzeczywistym, co umożliwia redukcję poziomu zapasów bezpieczeństwa, rezerwacja powierzchni magazynowych na odległość. TRANSPORT Względna ocena jakościowych właściwości poszczególnych gałęzi transportu w ruchu towarowym Gałąź transportu Kryterium oceny P r z e d m i o t Podatność przewozowa Samochodowy Kolejowy Dowolna Dowolna Morski Dowolna Masowość - + + Bezpieczeństwo 0 0 - O Odległości d l Dostępność e g Bezpośredniość ł o ś ć Krótkie i średnie + C z a s Prędkość Niezawodność Częstotliwość Regularność i punktualność Degresja odległościowa kosztów jednostkowych Średnie i długie 0 Śródlądowy Lotniczy Przesyłowy Produkty masowe o niskiej wartości 0 Produkty o wysokiej wartości - Produkty płynne i gazowe - + Długie - Długie i średnie - Długie + + Dowolne - - + 0 - - - + 0 0 + 0 + + - - + 0 + 0 + - - 0 Słaba Średnia Silna Silna Silna Słaba Modele obsługi transportowej: 1. 2. 3. Pełny outsourcing (wyspecjalizowane firmy z sektora TSL) Samoobsługa (transport własny) Model mieszany Outsourcing transportowy sensu stricte: wydzielanie zasobów i korzystanie z usług transportowych oferowanych przez wyspecjalizowane byłe podmioty wewnętrzne. Wewnętrzne powody outsourcingu według S. Rinslera: - finansowe, - technologiczne, - związane z zarządzaniem zasobami, - związane z umiejętnościami zarządczymi, - osobiste. Rinsler S.: Outsourcing: The Result of Global Supply Chains?, w: Global Logistics. New Directions in Supply Chain Management, ed. D. Waters, Kogn Page, London – New York 2007, s. 199-201 Przesłanki outsourcingu transportowego - deregulacja systemów transportowych, - wzrost złożoności decyzji i działań logistycznych wynikające z postępującej globalizacji i internacjonalizacji przedsiębiorstw, - upowszechnienie nowoczesnych technologii teleinformatycznych wspomagających planowanie, realizację i kontrolę procesów w łańcuchach dostaw. Tabela: Uwarunkowania i kierunki rozwoju outsourcingu logistycznego w krajach Europy Środkowej i Wschodniej przed i po akcesji do UE Okres Lata 1990-2004 Lata 2004-2020 Wyszczególnienie Dominujące powody Redukcja kosztów i poprawa Wykorzystanie kompetencji outsourcingu logistycznego płynności finansowej firm logistycznych i dążenie do elastyczności operacyjnej Główne bariery rozwoju Niedorozwój infrastruktury, Niska presja na redukcję outsourcingu logistycznego ceny na rynku TSL i niechęć zapasów i niechęć do zmian do zmian Udział wydatków outsourcing logistyczny na Niższy niż w krajach Europy Porównywalny Północnej i Zachodniej Europy Zachodniej. z krajami Północnej i Zależny od struktury sektorowej, własnościowej i wielkości przedsiębiorstw Rodzaj kupowanych usług Transport i magazynowanie logistycznych w okresach zamówień Źródło: opracowanie własne Nieograniczony zakres usług, wzrostu w tym usługi zarządcze Rodzaje usług wykonywanych przez firmy logistyczne w krajach Unii Europejskiej (Wyniki badań Mercer Management Consulting, listopad 1997) Rodzaj usług % Konsolidacja przesyłek 67 Zarządzanie magazynami 60 Zarządzanie środkami transportu 47 Wybór przewoźnika 47 Oznakowanie i pakowanie 47 Zwroty dostaw 39 Logistyczne systemy informatyczne 30 Montowanie i instalacja produktów 23 Opracowywanie zamówień 21 Negocjacje opłat 21 Transmisja zamówień 19 Obsługa serwisowa 16 Zarządzanie zapasami 12 Testowanie produktów 4 Inne 7 Współdziałanie firm produkcyjnych i logistycznych w krajach Unii Europejskiej (Wyniki badań Mercer Management Consulting, listopad 1997) Efekty współdziałania Negatywny Brak wpływu Pozytywny Bardzo pozytywny Koszty logistyki 4% 13% 77% 7% Podejmowanie decyzji 11% 31% 52% 6% Satysfakcja klientów 2% 34% 50% 14% Innowacyjne usługi 11% 35% 47% 7% Funkcjonowanie systemu 4% 42% 45% 9% Rozwój systemu 9% 43% 42% 6% Morale pracowników 37% 48% 13% 2% Procedura wyboru spedytora I. Rozpoznanie rynku usług spedycyjnych. Wstępna selekcja spedytorów ze względu na: - asortyment, - przestrzenny zakres działalności, - tabor przewozowy i jego strukturę, - zaplecze magazynowe (lokalizacja, wyposażenie, itd.), - najważniejsze kontrakty i opinie klientów. II. Sprecyzowanie wymagań i zaproszenie do złożenia ofert. Określić: - zadania przewozowo-materiałowe (tj. średnie tygodniowe wielkości przewozów, rodzaj towarów, stosowane jednostki ładunkowe, średni tonaż i częstotliwość dostaw), - wymagania jakościowe (tj. czas realizacji zamówień, itd.), - zadania administracyjne i inne usługi towarzyszące (np. konfekcjonowanie, konsolidowanie, dokumentacja celna, transmisja zamówień), - proponowane ceny usług i metodyka ustalania ich zmian. III. Analiza ofert i dokonanie wyboru (np. metodą punktową za pomocą wag przypisanych dla każdego czynnika wyboru). Struktura KEIRETSU i idea KAIZEN jako źródła rozwoju koncepcji logistycznych w ramach łańcucha zaopatrzeniowo-dystrybucyjnego KEIRETSU TQM J-in-T Kanban TQM J-in-T Kanban TQM J-in-T Kanban TQM J-in-T Kanban Relacje z dostawcami Relacje z dostawcami Relacje z dostawcami Relacje z dostawcami Koła produktywności Koła produktywności Koła produktywności Koła produktywności Systemy sugestii Systemy sugestii Systemy sugestii Systemy sugestii etc. etc. etc. etc. DOSTAWCA PRODUCENT HURTOWNIK DETALISTA KAIZEN przepływ produktów przepływ informacji Japoński Kaizen na tle zachodniego stylu zarządzania Japoński Kaizen Kierownictwo Naczelne Innowacje Kierownictwo Liniowe Innowacje Kaizen Przestrzeganie norm Pozostali pracownicy Charakterystyka zmian Zachodni styl zarządzania Przestrzeganie norm Stopniowe i ciągłe usprawnienia oparte na dotychczasowych rozwiązaniach technicznoorganizacyjnych, które nie wymagają znacznych nakładów finansowych Kryteria oceny Orientacja na procesy Orientacja na efekty proces A B C wynik D Wspomaganie i stymulowanie Kryteria Gwałtowne i jednorazowe zmiany oparte na nowych rozwiązaniach technicznoorganizacyjnych, które zwykle wymagają znacznych nakładów W W Kontrola i motywowanie Kryteria Struktura systemów metalogistycznych w przemyśle japońskim P R O D U K C J A D Y S T R Y B U C J A KEIRETSU A KEIRETSU B Dostawcy dalszego rzędu Dostawcy dalszego rzędu Dostawcy pierwszego rzędu Dostawcy pierwszego rzędu PRODUCENT PRODUCENT Hurtownicy Hurtownicy Detaliści Detaliści FIRMY NIEZALEŻNE Cechy wspólne „filozofii” Just-in-time - szkolenie i współuczestnictwo załogi (autonomizacja, minimalizacja zapasów na każdym stanowisku pracy); ograniczanie (eliminacja) liczby i pojemności magazynów; działania na rzecz poprawy jakości; redukcja liczby dostawców i preferowanie dostawców zlokalizowanych w pobliżu firmy; dostosowanie wykorzystania zdolności produkcyjnych do realnego popytu na wyroby firmy; zwiększanie elastyczności i standaryzacja produkcji; doskonalenie przepływu informacji; zmiana organizacji ze struktury funkcjonalnej na ukierunkowaną na poszczególne produkty. Istota i efekty koncepcji JIT Badania rynku i kosztów konkurentów Wyjściowa cena sprzedaży Redukcja kosztów Wzrost zysków Eliminacja marnotrawstwa czasu, przestrzeni, pracy i kapitału Ciągłość i elastyczność przepływu w zintegrowanym łańcuchu dostaw Krótkie serie produkcyjne Technologia i organizacja przemieszczania Standaryzacja Krótki czas przezbrajania Współpraca z dostawcami Udział załogi w zarządzaniu (np. autonomizacja) Reaktywne kształtowanie zapasów (np. Kanban) Lokalizacja zakładów, maszyn i urządzeń Kontrola jakości np. koła jakości) Gniazda produkcyjne Zasady techniki KANBAN 1. NIE MA PRZEPŁYWU PRODUKTÓW BEZ KART KANBAN a) nie ma produkcji bez kart produkcji, b) nie ma transportu bez kart transportu. 2. LICZBA PRODUKTÓW REPREZENTOWANYCH PRZEZ JEDNĄ KARTĘ (wielkość pojemnika transportowego) ZALEŻY OD: dziennego zapotrzebowania (odpowiednio niska wielkość w stosunku do dziennego zapotrzebowania), technicznych możliwości systemu logistycznego, kosztów transportu i manipulacji. 3. LICZBĘ KART KANBAN W OBIEGU (n) MOŻNA WSTĘPNIE OBLICZYĆ: D L (1 + X) n = C D - dzienne zapotrzebowanie (sztuk / dzień) L - średni czas przepływu kart Kanban C - pojemność jednostki ładunkowej (sztuk) X - bufor bezpieczeństwa Przepływy produktów przy wykorzystaniu techniki KANBAN ETAP N-1 ETAP N P - Kanban Skrzynka P - Kanban Punkt T - Kanban zdawczy Skrzynka T - Kanban Punkt P - Kanban Produkcja Punkt przyjęć zdawczy Skrzynka T - Kanban P - Kanban wraz z materiałami T - Kanban wraz z materiałami P - Kanban bez materiałów T - Kanban bez materiałów Skrzynka T - Kanban Wprowadzenie Określić temat szkolenia Cel Przedstawić pokrótce cel szkolenia Kim są uczestnicy? Ustalić umiejętności i zainteresowania słuchaczy Konspekt Tematy szkolenia Czas poświęcony na konkretne tematy Przegląd Omówić materię szkolenia Zależności Objaśnić zależności pomiędzy tematami Pojęcia Przedstawić używane słownictwo Objaśnić specyficzne pojęcia Temat 1 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania Temat 2 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania Temat 3 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania Temat 4 Szczegółowe objaśnienie Przykład Ćwiczenia do samodzielnego rozwiązania Podsumowanie Przypomnieć, co zostało omówione Omówić sposoby wykonywania ćwiczeń Aby dowiedzieć się więcej... Inne szkolenia Literatura (klasyczna i komputerowa) Konsultacje, inne Pytania i odpowiedzi Odpowiedzi na pytania słuchaczy
