optymalizacja dostaw Metoda Wilsona
advertisement
Zintegrowane Zarządzanie LOGISTYCZNE • dr Marian Krupa AGENDA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Funkcje i cele współczesnej logistyki Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie Optymalizacja kosztów logistycznych – koncepcja kosztów łącznych Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Metody i techniki zarządzania w logistyce (Koncepcja doskonałości logistycznej, Just-in-Time, Kanban, Metoda Wilsona,) Systemy informatyczne w logistyce klasy MRPI/MRPII dr Marian Krupa Literatura 1. 2. Piotr Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 2000. Hans-Christian Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Instytut Logistyki i Magazynowania, 2001. 3. Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 2000. 4. Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1999. 5. Anna Czubała, Pośrednicy w kanałach dystrybucji, AE w Krakowie, 1994. 6. Władysław Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AW w Krakowie, 1996. 7. Małgorzata Tyrańska, Zarządzanie zapasami produkcyjnymi, AE w Krakowie, 1999. 8. M. Christopher, Strategia zarządzania dystrybucją, Placet, Warszawa 1996. 9. M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Kraków 1999. 10. E. Gołembska (red), Kompendium wiedzy o logistyce, WN PWN, WarszawaPoznań 2000. 1. Funkcje i cele współczesnej logistyki Funkcje i cele współczesnej logistyki Logistyka – wywodzi się ze sfery wojskowości i oznacza: kwaterowanie, transportowanie i zaopatrzenie pododdziałów. Po raz pierwszy został użyty przez szwajcarskiego generała H.Jomini w 1830 r. Pojęcie „logistyka” pochodzi od nazwy major-géneral de logis – kwatermistrz. Zajmował się on planowaniem, przygotowaniem i użyciem dla celów militarnych potrzebnych środków i usług w celu ochrony sił zbrojnych. dr Marian Krupa Funkcje i cele współczesnej logistyki W działalności gospodarczej logistyka została zaadaptowana dopiero w latach sześćdziesiątych, kiedy to w krajach wysokorozwiniętych produkcja masowa wymusiła poszukiwania optymalnych rozwiązań w obszarze procesu zaopatrzenia i dystrybucji (zarządzanie zapasami i synchronizacja strumieni dostaw). dr Marian Krupa Funkcje i cele współczesnej logistyki Nowoczesna logistyka jest opisywana jako: 1. Zasada, koncepcja myślenia i działania 2. Zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z fizycznym obiegiem materiału i informacji 3. Skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa 4. Koncepcja kreowania nowych wartości i użyteczności dla klienta 5. Działalność zorientowana na racjonalne wykorzystanie zasobów i wzrostu konkurencyjności 6. Koncepcja stymulowania realizacji celów przedsiębiorstwa (marketing) 7. Koncepcja i funkcja reorganizacji przedsiębiorstwa Opr. na podst.: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1996, s. 20 dr Marian Krupa Funkcje i cele współczesnej logistyki Koncepcja logistyczna – system kształtowania i kontroli procesów fizycznego przepływu produktów oraz ich informacyjnych uwarunkowań, zmierzających do osiągnięcia najkorzystniejszych relacji pomiędzy poziomem świadczonych usług. np. obsługa zaopatrzenia materiałowego produkcji w relacji do poziomu i struktury związanych z tym kosztów. [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 8-9]. dr Marian Krupa Funkcje i cele współczesnej logistyki Logistyka jako koncepcja obiegu towaru i informacji: PRZEDSIĘBIORSTWO RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) Przepływy towarowe Zwroty (puste opakowania) MAGAZYNY PRODUKCJA MAGAZYNY zaopatrzeniowe (materiały do prod.) Magazyny – produkcja w toku zbytu – (wyroby gotowe) RYNEK Zwroty (puste Zaopatrzenia opakowania) (odbiorcy) Przepływy informacyjne Opr. na podst.: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1996, s. 45 dr Marian Krupa Cele i funkcje współczesnej logistyki Kluczowe zagadnienia współczesnej logistyki: 1. Logistyka procesów zaopatrzenia 2. Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwie 3. Magazynowanie i obsługa zapasów 4. Zarządzanie logistyczne w produkcji 5. Logistyka dystrybucji / sprzedaży 6. Produkt logistyczny, centrum logistyczne 7. Zarządzanie usługami logistycznymi dr Marian Krupa Cele i funkcje współczesnej logistyki Kluczowe zagadnienia współczesnej logistyki: 8. Transport w logistyce 9. Przestrzenna konfiguracja sieci logistycznej 10. Rola opakowania w procesach logistycznych 11. Gospodarka odpadami (recycling) 12. Usługi jako produkt logistyczny 13. Informatyzacja zarządzania logistycznego 14. Makrologistyka, Eurologistyka i logistyka globalna dr Marian Krupa 2. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie LOGISTYKA – system przepływu środków materialnych i niematerialnych (informacji) mający na celu uzyskanie wysokiego stopnia spełnienia poszczególnych funkcji logistycznych w ramach całego łańcucha dostaw (SCM) przy możliwie najmniejszym koszcie (analiza wartości systemu). dr Marian Krupa Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie Obecnie w całym procesie zarządzania logistycznego możemy wyróżnić: 1. logistykę zaopatrzenia (gospodarka magazynowa) 2. logistykę wewnątrzzakładową (zarządzanie produkcją) 3. logistykę zbytu – sprzedaż i dystrybucja (logistyka marketingową) dr Marian Krupa Logistyka zaopatrzenia – gospodarka magazynowa (MM) PRZEDSIĘBIORSTWO RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) Przepływy towarowe Zwroty (puste opakowania) MAGAZYNY PRODUKCJA MAGAZYNY zaopatrzeniowe (materiały do prod.) Magazyny – produkcja w toku zbytu – (wyroby gotowe) RYNEK Zwroty (puste Zaopatrzenia opakowania) (odbiorcy) Przepływy informacyjne dr Marian Krupa Logistyka wewnątrzzakładowa – zarządzanie produkcja (PP) PRZEDSIĘBIORSTWO RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) Przepływy towarowe Zwroty (puste opakowania) MAGAZYNY PRODUKCJA MAGAZYNY zaopatrzeniowe (materiały do prod.) Magazyny – produkcja w toku zbytu – (wyroby gotowe) RYNEK Zwroty (puste Zaopatrzenia opakowania) (odbiorcy) Przepływy informacyjne dr Marian Krupa Logistyka zbytu – sprzedaż i dystrybucja (SD) PRZEDSIĘBIORSTWO RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) Przepływy towarowe Zwroty (puste opakowania) MAGAZYNY PRODUKCJA MAGAZYNY zaopatrzeniowe (materiały do prod.) Magazyny – produkcja w toku zbytu – (wyroby gotowe) RYNEK Zwroty (puste Zaopatrzenia opakowania) (odbiorcy) Przepływy informacyjne dr Marian Krupa 3. Optymalizacja kosztów logistycznych – koncepcja kosztów łącznych Optymalizacja kosztów logistycznych - struktura logistycznych kosztów łącznych Poszczególne obszary zadań logistycznych powinny tworzyć zintegrowaną całość dla spełnienia podstawowego celu koncepcji logistycznej, jakim jest: 1. zapewnienie odpowiedniej ilości dóbr we właściwym miejscu i czasie, 2. przy zaangażowaniu minimalnych kosztów łącznych. [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10]. dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - struktura logistycznych kosztów łącznych Koszty obsługi Koszty magazynowania Koszty zamówień Koszty opakowania Koszty transportu Koszty losowe [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 12]. Koszty zapasów dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - konfilkt kosztów Minimalizacja kosztów w obszarze: Transport Opakowanie Zamówienia Zakup Obsługa Zapasy Powoduje wzrost kosztów w: K O S Z T Y Ł Ą C Z N E Zapasy Szkody transp. Transport Zapasy Liczba magazynów Org. produkcji [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10]. dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - koszty łączne parametrów A i B Koszty Koszty A Koszty Łączne Koszty B Poziom obsługi klientów [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - kształtowanie gospodarki zapasami Koszty Koszty transportu i magazynowania Koszty Łączne Koszty produkcji Poziom obsługi klientów [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - określanie poziomu produkcji Koszty Koszty Łączne Koszty magazynowania Koszty uzbrojenia technicznego Poziom produkcji [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - wybór środków transportu Koszty Koszty transportu Koszty Łączne Koszty magazynowania Kolej Droga samolot Rodzaj środku transportu [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. dr Marian Krupa Optymalizacja kosztów logistycznych - Mass Customization Koszty Koszty produkcji Koszty Łączne Koszty utraconej sprzedaży (braku satysfakcji) niski średni wysoki CUSTOMIAZATION [Opr. własne]. dr Marian Krupa 4. Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Łańcuch logistyczny – układ zależności pomiędzy przedsiębiorstwem, jego dostawcami i odbiorcami. PRZEDSIĘBIORSTWO RYNEK Zaopatrzenia (dostawcy) Przepływy towarowe Zwroty (puste opakowania) MAGAZYNY PRODUKCJA MAGAZYNY zaopatrzeniowe (materiały do prod.) Magazyny – produkcja w toku zbytu – (wyroby gotowe) RYNEK Zwroty (puste Zaopatrzenia opakowania) (odbiorcy) Przepływy informacyjne dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Logistyczna koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw (SCM) w sensie funkcjonalnym obejmuje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. źródła dostaw dostawców politykę zakupu i gromadzenia surowca przepływ materiałów wewnętrznych przedsiębiorstwa przechowywanie końcowych produktów dystrybucję transport i magazynowanie [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. dr Marian Krupa Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw powinno przynieść następujące efekty: 1. 2. 3. 4. 5. 6. koordynację dostaw surowca – mniejsze wymagania przestrzenne w magazynowaniu oraz minimalizowaniu zapasów, likwidowanie braków w zapasach, wysoki poziom obsługi, niewielkie zapasy w całym łańcuchu, redukcję kosztów, bardziej konkurencyjną pozycję firmy na rynku. [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. dr Marian Krupa Łańcuch logistyczny (wartości) Portera Logistyka jako koncepcja kształtowania wartości: Infrastruktura materialna firmy Zarządzanie zasobami ludzkimi Technologia Zaopatrzenie ZYSK wartość Logistyka zaopatrzenia PRODUKCJA Logistyka dystrybucji Opr. na podst.: Porter M. E., Competetive Advantage, Free Press, 1985 Marketing i sprzedaż Serwis dr Marian Krupa Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziomy INTEGRACJI: Poziom I (Wewnętrzny) - Zakupy i logistyka dostaw Poziom II (Wewnętrzny) - Wewnętrzna doskonałość Poziom III (Zewnętrzny) - Konstruowanie sieci Poziom IV (Zewnętrzny) - Przywództwo w sektorze Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom I – Zakupy i logistyka dostaw • Ograniczenie wielkości zapasów • Optymalizacja liczby i wielkości dostaw Wzrost oszczędności • Przenoszenie kosztów na dostawców • Zachęcanie do konkurencji cenowej między dostawcami Kierownik Działu Zakupów Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom II – Wewnętrzna doskonałość • Ograniczenie biurokracji i błędów związanych z przepływem produktów • Dostosowanie poziomu i asortymentu zapasów do zadań związanych z poprawa obsługi klientów. Ogólne usprawnienia • Stali dostawcy o statusie „Best Partner” • Wprowadzenie systemów klasy ERP Kierownik Działu Informatyki Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom III – Konstruowanie sieci • Formułowanie wspólnej strategii dla członków łańcucha • Rozbudowa i integracja systemów informatycznych Poprawa działania partnerów • Dzielenie się informacjami i prognozami z partnerami Szef Jednostki Biznesowej Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Poziom IV – Przywództwo w sektorze • Pełne zaangażowanie zespołów zarządzających ogniwami łańcucha • Koordynacja strumieni przepływów materialnych, informacyjnych i pieniężnych na znacznych odległościach • wspólne prace R&D Przewaga sieci / zyskowność • wspólne planowanie i kontrola procedur związanych z zarządzaniem zapasami i jakością obsługi klienta Zespół Zarządzający Poziomy integracji łańcuchów dostaw wg CH.C. POIRIERA Praktyka • 80% Przedsiębiorstw dotarło na II Poziom – Brak zaufania – Niechęć dzielenia się oszczędnościami – Niechęć dzielenia się informacjami – Działania podejmowane dopiero w momencie kryzysu – Wybieranie dostawcy wg kryterium ceny Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Zarządzanie wartością w SCM: Przedsiębiorstwo będące jedynie tylko jednym ogniwem owego łańcucha osiąga sukces w zależności nie tyle od indywidualnych (wewnętrznych) działań, ile przede wszystkim od siły konkurencyjnej wszystkich elementów danego łańcucha logistycznego. [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996]. dr Marian Krupa Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) BARIERY w zastosowaniu koncepcji SCM w praktyce: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Brak przejrzystości – brak pełnej informacji Różne metody i systemy księgowania Brak zaufania do partnerów biznesowych Strategia dominowania w SCM (monopolizacja decyzyjna) Krótkie horyzonty czasowe w procesie planowania Brak myślenia (woli, umiejętności) systemowego Brak zaangażowania Błędne dopasowanie partnerów (dostawców/odbiorców) ? dr Marian Krupa Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw (SCM) Bariera Brak przejrzystości Brak zaangażowania X Zamieszanie i chaos X Wskaźniki oceny Ograniczenia Niechęć do zmian Źródło: Logistyka 2/2005 Zmienność Projekt produktu Brak dzielenia się informacjami Słabe relacje X X X X X X Niezamierzone skutki X X X X X mySAP Supply Chain Management Illustration 4. mySAP Supply Chain Management – business map solution – Edition 2004. Source: http://www.sap.com/businessmaps. Illustration 4. mySAP Supply Chain Management – business map solution – Edition 2004. Source: http://www.sap.com/businessmaps. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie gotową do eksploatacji hurtownię danych... v Hurtownia danych SAP BW oferuje wgląd w dane pochodzące z rozmaitych systemów i źródeł, z aplikacji wspomagających działalność operacyjną oraz od dostawców i klientów. W rezultacie umożliwia analizę danych na dowolnych poziomach szczegółowości oraz w różnorodnych przekrojach Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić dostęp do aktualnych danych dotyczących popytu... v Moduł Planowanie popytu (SAP APO), na podstawie historycznych informacji pochodzących od klientów i partnerów, przetwarza odpowiednie wskaźniki liczbowe i automatycznie alarmuje o nagłych zmianach w przyjętych wcześniej modelach kształtowania popytu (Monitor alarmów). Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie zdolność do sprawdzania dostępności zasobów w skali globalnej... v Za pomocą modułów – Planowania rozpływu i rozmieszczenia zapasów w sieci logistycznej oraz Globalnej kontroli dostępności (SAP APO)można sprawdzić zapasy zgodnie ze specyfikacją materiałową i kontrolować zdolności produkcyjne zakładów w czasie rzeczywistym lub w trybie symulacyjnym, jak też przekazać klientom wiążące potwierdzenie dostaw. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie tworzenie wiarygodnych harmonogramów, które mogą być w dynamiczny sposób modyfikowane... v SAP APO – Planowanie produkcji i planowanie szczegółowe – narzędzie planistyczne umożliwiające opracowywanie realistycznych planów produkcyjnych dla jednego lub wielu zakładów, przy równoczesnym sprawdzaniu dostępności materiałów, wolnych mocy produkcyjnych a także symulować wpływ różnych strategii i zdarzeń na realizację określonych harmonogramów. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie zakup potrzebnych produktów prze Internet w prosty i szybki sposób... v Rozwiązanie Transakcje business-to-business SAP integruje procesy nabywania i sprzedaży, umożliwiając użytkownikom ich samodzielną obsługę z poziomu własnego komputera na podstawie wcześniej opracowanych strategii. Automatycznie generowane zamówienie, zlecenie sprzedaży gwarantuje zaoszczędzenie czasu i pieniędzy. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie kompleksowe rozwiązanie do realizacji zadań logistycznych... v System optymalizacji procesów logistycznych SAP (SAP LES) integruje gospodarkę magazynową z zarządzaniem transportem. W ramach jednego systemu można połączyć różne rodzaje transportu, wybrać odpowiednią formę pakowania, automatycznie wygenerować dokumentację dotyczącą wysyłki, obliczyć koszty czy też ostatecznie po sprawdzeniu wystawić fakturę. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie dokonanie oceny wydajności za pomocą jednego kliknięcia myszką... Dzięki wykorzystaniu Strategicznych kart wyników (Balanced Scorecared) możemy analizować i oceniać w czasie rzeczywistym różnorodne kluczowe wskaźniki wydajności dotyczące wszystkich procesów gospodarczych przebiegających w sieci przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednego łańcucha logistycznego. v v Z kolei, Kokpit zarządzania łańcuchem dostaw (SAP APO) ułatwia monitorowanie całego łańcucha dostaw poprzez wybieranie i wyświetlanie na monitorach kontrolnych strategicznych informacji. Kluczowe funkcjonalności mySAP SCM Można wyobrazić sobie zdolność do udzielenia natychmiastowych odpowiedzi na wszystkie pytania potencjalnych klientów... v Funkcja Sprzedaż zdalna umożliwia za pomocą jedynie laptopa (w dowolnym miejscu i czasie) poinformować interesanta o cenie, charakterystyce jak też dostępności określonych produktów. Korzyści z zastosowania SCM w ramach platformy mySAP.com Korzyści integracja procesów realizacji i podejmowania decyzji wysoka jakość obsługi klienta przejrzystość procesów całego łańcucha dostaw zdolność stałej optymalizacji całego systemu logistycznego obniżenie całkowitych kosztów realizacji zamówienia obniżenie kosztów realizacji zamówienia na poziomie określonego etapu łańcucha dostaw możliwość wdrażania (ulepszania) najnowszych rozwiązań, funkcjonalności, metod analizy. 5. Metody i techniki zarządzania w logistyce Metody i techniki zarządzania w logistyce 1. Koncepcja doskonałości logistycznej (ABL) 2. Systemy JiT – minimalizacja zapasów / materiałów do produkcji 3. Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych 4. Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw oraz 1. Metoda ABC – dostawcy, odbiorcy, zarządzanie magazynem – patrz metody i techniki zarządzania dr Marian Krupa Koncepcja doskonałości logistycznej (ABL) dr Marian Krupa Koncepcja doskonałości logistycznej (ABL) Przedsiębiorstwo osiąga doskonałość logistyczną, gdy odpowiada ośmiu szczególnym kryteriom: A.T. Kearney, Amerykańskie Stowarzyszenie Logistyczne 8. Wskaźniki jakości 7. Zintegrowany system informacji 6. Motywacja personelu http://www.ala-national.org Opr. na podst.: P. Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa 1996, s. 45 1. Partnerstwo z klientami 2. Partnerstwo z dostawcami DOSKONAŁOŚĆ LOGISTYCZNA 5. Postęp technologiczny 3. Planowanie długoterminowe 4. Integracja funkcji przedsiębiorstwa Systemy JiT – minimalizacja zapasów produkcyjnych dr Marian Krupa Just-in-Time – minimalizacja zapasów wprowadzenie Wszystkie terminy dostaw pomnóż przez dwa. (Międzynarodowy Komitet Towarzystwa Filozofujących Inżynierów) Koncepcja Just-In-Time (JIT) – dokładnie na czas – polega na maksymalnym zsynchronizowaniu w procesie produkcji momentu dostaw materiałów (elementów, podzespołów) do danego stanowiska pracy z momentem zaistnienie na nie potrzeby (popytu). [Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 15 efektywnych metod, Antykwa, Kluczbork-Kraków 1997]. Just-in-Time – minimalizacja zapasów minimalizacja kosztów łącznych Koszty Koszty transportu i magazynowania Koszty Łączne Koszty produkcji Poziom obsługi klientów [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Just-in-Time – minimalizacja zapasów Koszty łączne zaopatrzenia (w krótkim okresie) Kz = Km + Kt + Ki + Kw + Ko Km – koszty składowania w magazynach zaopatrzeniowych, Kt – koszty transportu, kontroli i przyjęcia towaru, koszty organizacji zamówień, Ki – koszty informacji, planowania i kierowania obszarem zaopatrzenia, Kw – wydatki na wolumen zakupu, Ko –koszty utrzymania gotowości technicznej zakładu i systemu zaopatrzenia [Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 1995]. Just-in-Time – minimalizacja zapasów funkcja popytu Za twórcę koncepcji Just-In-Time uznaje się wiceprezydenta japońskiego koncernu Toyota Taiichi Ohno. W systemie JIT wysyłka towarów (materiałów) jest podejmowana dopiero wówczas gdy z następnego ogniwa łańcucha podaży zostanie zgłoszone konkretne zapotrzebowanie – POPYT. Just-in-Time – minimalizacja zapasów eliminacja marnotrawstwa Do podstawowych obszarów usprawnień leżących u podstaw JIT zalicza się marnotrawstwo: 1. nadprodukcji; 2. czasu bezczynności pracowników oraz czasu przezbrajania maszyn i urządzeń; 3. czasu, energii i kapitału zużywanych w procesach przemieszczania przez niewłaściwe rozmieszczenie maszyn i urządzeń lub lokalizację dostawców; Just-in-Time – minimalizacja zapasów eliminacja marnotrawstwa Do podstawowych obszarów usprawnień leżących u podstaw JIT zalicza się marnotrawstwo: 4. materiałów oraz straty wynikające z ponownej obróbki, defektów i zwrotów dostaw; 5. wynikające z nadmiernej biurokracji i procesów „samych dla siebie”, czyli takich, które nie dodają nowej wartości do wytwarzanych produktów i usług; 6. straty wynikające z niewłaściwej relacji z dostawcami i odbiorcami oraz trudności w komunikowaniu się pomiędzy pracownikami. [J. Witkowski] Just-in-Time – minimalizacja zapasów Osiągnięcie ciągłości i elastyczności przepływu w całym łańcuchu dostaw wymaga: 1. eliminacji pośrednich punktów składowania i realizacji dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną, 2. lokalizacji dostawców w pobliżu zakładu produkującego wyroby finalne, 3. wysokiej częstotliwości dostaw, która w przypadku produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu dostaw dziennie, 4. usprawnienia przepływu informacji towarzyszących przepływowi produktów dzięki zastosowaniu elektronicznej wymiany danych między miejscami wysyłki i odbioru. [J. Witkowski] Just-in-Time – minimalizacja zapasów filozofia zarządzania Należy pamiętać o tym, że system JIT możemy uznać za pewną filozofię zarządzania przedsiębiorstwem. W Japonii w ramach JIT wyróżniamy: 1. KAIZEN – zasada nieustannego usprawniania przez wszystkich pracowników procesów materialnych i informacyjnych – ciągłe dążenie do doskonałości. 2. KANBAN – zasada zarządzania dostawami wewnętrznymi z godnie z regułą ssania -„pull” . Just-in-Time – minimalizacja zapasów zapasy bezpieczeństwa W najnowszych rozwiązaniach JIT, dla zapewnienie ciągłości dostaw i produkcji, są umieszczane w systemie logistycznym tzw. bufory – zapasy bezpieczeństwa. Mimo wdrażania nowoczesnych systemów klasy JIT, dążenie do całkowitej eliminacji zapasów rzeczowych nie wydaje się możliwe. Powód jest prosty: procesy gospodarcze mają charakter losowy (stochastyczny) przez to nigdy do końca przewidywalnymi. Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych dr Marian Krupa KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji System KANBAN jest narzędziem systemu "Just in Time", który zarządza dostawami w zależności kiedy i ile materiałów ma być dostarczone. KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji z jęz. japońskiego: KAN => karta BAN => sygnał metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę decentralna koncepcja zarządzania produkcją system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT odwrotny przepływ towarów i informacji produkcja na zlecenie KANBAN – karta klasyczne karty KANBAN; krążące kontenery (pojemniki) z doczepionymi do nich kartami; etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty; trwałe karty utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami; droga przepływu: nie stosujemy oznakowanych pojemników - zamiast tego precyzyjnie określona droga przepływu, bez konieczności stosowania kart; kolorowe piłki, żetony itp.: zużycie (zmniejszenie zapasu) przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych „wskazówek”; elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji; automatyczny regulator „kolejek” i czasu oczekiwania na obsługę: zawiadomienie o zużyciu (zmniejszeniu zapasu) przekraczającym wyznaczony limit następuje automatycznie (systemy klasy MRP/ERPII); sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości . KANBAN – karta 1. 2. 3. 4. 5. numer i nazwa części, rysunek rodzaj pojemnika liczność partii miejsce zaopatrzenia miejsce dostawy 2 4 1 3 5 KANBAN – pojemniki KANBAN – Idea techniki Kanban „7 x żadnych” żadnych braków; żadnych opóźnień; żadnych zapasów; żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek; żadnych bezczynności; żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych; żadnych przemieszczeń. KANBAN – reguły • Adresat materiału nie może: - wymagać więcej materiału niż potrzebuje - przedwcześnie zamawiać materiał • Nadawca materiału nie może: - produkować więcej części niż zostało zamówionych - produkować części przed otrzymaniem zamówienia - dostarczać wadliwych części • Centrala: - powinna dbać o równorzędną wydajność produkcji poszczególnych stopni produkcji - nie może wydawać więcej kart KANBAN niż to konieczne Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: A B Strefa Stanowisko Strefa przyjęć (gniazdo) wydań C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: A B Strefa Stanowisko Strefa przyjęć (gniazdo) wydań C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: A B Strefa Stanowisko Strefa przyjęć (gniazdo) wydań C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: A B Strefa Stanowisko Strefa przyjęć (gniazdo) wydań C KANBAN – Podstawowe obliczenia • N = P x T (1 + r) C • N – liczba pojemników P – średnie zapotrzebowanie na dany produkt T – średni czas pełnego obiegu pojemnika r – ewentualny zapas bezpieczeństwa C – pojemność pojemnika KANBAN – Wady i zalety – + • Pierwotna wersja Kanban • Wprowadzenie techniki w Toyocie doprowadziło do: oparta jest o papierowe formularze – 30% wzrostu produkcji • Metoda zakłada – 60% redukcji zapasów produkcję w partiach o – 90% redukcji braków stałej wielkości • Kanban nie zezwala na braki i wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników – 15% redukcji przestrzeni produkcyjnej – 15% redukcji liczby operatorów i personelu administracyjnotechnicznego J. Witkowski„Logistyka firm japońskich”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998 www.logistyka.net.pl Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw dr Marian Krupa Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Problem określenia właściwego poziomu zapasów jest zagadnieniem kluczowym z punktu widzenia zabezpieczenia ciągłości produkcji, czyli minimalnego kosztu magazynowania. Wielkość partii (dostawy) Zapas początkowy Wielkość partii (dostawy) Okres realizacji zamówienia Zapas zamawiania ZAPAS BEZPIECZEŃŚTWA Punkt zamawiania [System R/3. Gospodarka materiałowa, SAP Polska Sp. z o.o., Warszawa 1999]. Termin dostawy Czas Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Możemy przyjąć trzy strategie: 1) utrzymywanie dużych stanów magazynowych, 2) rezygnacja z magazynowania zapasów na rzecz metody „Just-in-Time” (JIT), 3) rozwiązania optymalizujące poziom zapasów (rozwiązanie pośrednie) – tzw. zapasy buforowe. [Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 1995]. Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Kluczowe czynniki analizy: 1) przewidywalność sprzedaży (prognoza), 2) częstotliwość i skala wahań sezonowych sprzedaży, 3) wymagania odbiorców w zakresie poziomu obsługi dostaw (pakietu serwisowego), 4) koszty zamawiania i realizacji dostaw (koszty stałe), 5) wartość zapasów (koszt ubezpieczenia, kapitału obrotowego), 6) sprawność dostaw (w tym ich szybkość i niezawodność), 7) koszty utrzymania zapasów na magazynie (w tym koszty kredytu obrotowego). [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Ustalenie właściwego poziomu zapasów : 1) Poziom zapasów przeciętnych w przedsiębiorstwie ma zapewnić płynność sprzedaży (produkcji) w zakresie prognozowanego zapotrzebowania; 2) Przy spełnieniu poprzedniego kryterium, suma kosztów zakupu i kosztów utrzymania zapasów ma być NAJNIŻSZA! [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Ustalenie właściwego poziomu zapasów : Główny wysiłek optymalizacji koncentruje się zatem na ustaleniu zapasu, minimalizującego łączny koszt zakupu oraz koszt utrzymania stanów magazynowych. Niemal wszyscy autorzy opracowań z logistyki proponują zastosować formułę WILSONA. [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Punktem wyjścia jest zdefiniowanie kryterium łącznej minimalizacji kosztów dostawy i magazynowania: Kz + Km + W min Kz – koszty zakupu, Km – koszty magazynowania, W – wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu). [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów zakupu i magazynowania. Koszty zakupu wyliczamy następująco: Kz = kz x D / Q kz – koszty pojedynczego zamówienia, D – wielkość zapotrzebowania (rocznego), Q – wielkość jednej dostawy. [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów zakupu i magazynowania. Koszty magazynowania można ustalić za pomocą iloczynu: Km = km x Q / 2 km – koszty składowania jednostki jednego zapasu (materiału), Q – wielkość jednej dostawy. [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu) zapiszemy według następującej formuły: W=cxD c – cena zakupu jednostki, D – wielkość sprzedaży - POPYTU. [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Aby znaleźć minimum kosztów łącznych zakupów, należy przyrównać do zera pierwszą pochodną ich sumy ze względu na wielkość dostawy: ( kz x D / Q + km x Q / 2 + c x D ) = 0 Ostateczna postać formuły Wilsona: Q = kz x 2D / km Q 2k z D km [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw WNIOSKI – analiza relacji wartości kz do km: 1) Koszt jednej dostawy towaru jest mniejszy od jego magazynowania (kz / km > 1), należy zwiększyć wielkość zamówienia - wielkość przeciętnego zapasu (Q / 2). 2) Koszt dostawy towaru jest znacznie wyższy od jego magazynowania (kz / km << 1), należy zmniejszyć ilość dostaw – wzrost poziomu zapasów. 3) Wynik kz / km < 1 preferuje obniżenie pojedynczych dostaw i przeciętnych zapasów na rzecz wzrostu liczby dostaw w ciągu roku. [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka] 6. Systemy informatyczne w logistyce klasy MRP/ERP MRP II MRP II (Manufacturing Resource Planning) metoda planowania zasobów produkcyjnych będąca rozwinięciem MRP I, poszerzona o bilansowanie zasobów produkcyjnych i dystrybucję. Zasada działania systemu MRP II ZLECENIE Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy MPS Harmonogramowanie produkcji BOM Stany magazynowe Zarządzanie magazynami Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie materiałowe CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne MRP II Polecenie zaopatrzenia Zlecenie produkcyjne SFC Kontrola produkcji Kontrola zakupów ERP ERP jest systemem: obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji, który integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu (np. funkcjonalność SCM/CRM). Zasada działania systemu ERP ZLECENIE E-com. Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy SCM Stany magazynowe MPS Harmonogramowanie produkcji BOM Marketplace Zarządzanie magazynami Główny harmonogram produkcji CRM Zapotrzebowanie materiałowe MRP II CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Portals Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne Mobile Polecenie zaopatrzenia FI Zlecenie produkcyjne SFC Kontrola produkcji Kontrola zakupów EDI przykład Zintegrowane Systemy logistyczne Zintegrowane Systemy logistyczne Harmonogramowanie prod. Wydajność urządzeń Generator raportów Koszty Monitorow. urządzeń Harmonogramowanie Konsolidacja koncernu Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji Profilaktyka Środki trwałe Zamówienia klientów CRP-planow. zdolności prod Kwalifikacje Zlecenia robocze Księga należności Fakturowanie MPR-planow. potrzeb mater. Interfejs syst. płac Wyposażenie Księga zobowiązań Zakupy Zlecenie produkcyjne Zarządzanie czasem Zakupy Księga główna Magazyn Plan główny Raportowanie czasu pracy Magazyn Konfiguracja projektu Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Reguły księgowe Konfiguracja produktu Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja Dokumentacja IFS Finanse IFS Dystrybucja IFS Produkcja IFS Remonty IFS Projektowanie IFS zarządza-nie zasobami platforma: IFS FOUNDATION Przykład: Logistyka (MM,PP,SD) Platforma SAP R/3 Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Shipment Schedule Navigation Tree Alert Monitor PYTANIA? • dr Marian Krupa
