praca dyplomowa - MOTYWOWANIE PRACOWNIKĂ

advertisement
Uniwersytet Mikołaja Kopernika
w Toruniu
Wydział Humanistyczny
Katedra Psychologii
Ewa Organiściak
1
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW
JAKO WARUNEK FUNKCJONOWANIA
NOWOCZESNEJ FIRMY
Praca dyplomowa napisana
w Katedrze Psychologii
pod kierunkiem
dr Krzysztofa Wolaka
2002
SPIS TREŚCI
Wstęp.................................................................................................................................................1
Rozdział 1. Koncepcje motywacji
Wprowadzenie ...................................................................................................................................3
1.1.Motywacja jako pojęcie w psychologii .......................................................................................3
1.2.Teorie treści .................................................................................................................................5
1.2.1.Hierarchia potrzeb Maslowa ...............................................................................................6
1.2.1.1.Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji .................................................6
1.2.1.2. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników .........................8
1.2.2.Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga .............................................9
1.2.2.1. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga
jako teoria motywacji ...........................................................................................9
2
1.2.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga
jako teoria motywacji pracowników ......................................................................10
1.2.3.Teoria potrzeb Claytona Alderfera .....................................................................................11
1.2.3.1.Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji ......................................11
1.2.3.2. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników ..............12
1.2.4. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda.........................................................................12
1.2.4.1.Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji .........................12
1.2.4.2. Trychotomia
potrzeb
Davida
McClellanda
jako
teoria
motywacji
pracowników ..............................................................................................................14
1.2.5.Teorie pracy Dauglasa McGregora ........................................................................................15
1.2.5.1. Teoria X McGregora ..............................................................................................15
1.2.5.2. Teoria Y McGregora ..............................................................................................16
1.2.5.3.Teoria X a teoria Y McGregora ...............................................................................16
1.2.6.Teorie treści – porównanie ....................................................................................................17
1.3.Teorie procesu..............................................................................................................................18
1.3.1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma ....................................................................18
1.3.2. Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera ..........19
1.3.3. Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników
1.4.Teorie wzmocnienia .....................................................................................................................20
1.4.1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera ..........................................................20
1.4.2. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji
pracowników ..........................................................................................................................22
Rozdział 2. Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie
2.1. Wprowadzenie ..........................................................................................................................22
2.2. Motywacja: teoria a praktyka ...................................................................................................23
2.3. Motywacyjne kształtowanie płac .............................................................................................25
2.3.1. Zasady strategii wynagradzania ...................................................................................26
3
2.3.1.1. Zasada sprawiedliwości ..........................................................................................26
2.3.1.2. Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników .........................................26
2.3.1.3. Zasada opiekuńczego pracodawcy..........................................................................27
2.3.1.4. Zasada maksymalnego upełnomocnienia ...............................................................27
2.3.1.5. Zasada elastyczności ...............................................................................................28
2.3.1.6. Zasada wynagradzania osiągnięć ............................................................................29
2.3.2. Kształtowanie płacy zasadniczej ..................................................................................29
2.3.3. Premia jako instrument motywowania .........................................................................34
2.3.3.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka ..........................................................35
2.3.3.2. Warunki skutecznego premiowania ........................................................................36
2.3.4. Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia ..............................................37
2.3.5. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac ......................................................................40
2.3.6. Brak reakcji na zachęty płacowe ..................................................................................42
2.4. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji ........................................................................ 44
2.4.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji ......................................... 46
2.4.2. Pozapłacowe kompensaty pracy ......................................................................................... 49
2.4.3. Awans jako środek motywacji ................................................................................ 50
2.4.4. Organizacja pracy jako środek motywacji ............................................................. 51
2.4.4.1.Rotacja pracy ...................................................................................................... 53
2.4.4.2.Rozszerzanie pracy ............................................................................................. 54
2.4.4.3.Wzbogacenie pracy............................................................................................. 54
2.4.4.4. Grupowe formy organizacji pracy ..................................................................... 55
2.5. Stosunek do instytucji a zaangażowanie w realizację zadań zawodowych ...................... 57
2.5.1. Rola drobnych motywatorów w tworzeniu atmosfery pracy .................................. 59
2.6. Motywowanie w okresie recesji ...................................................................................... 60
4
2.7. Antymotywacja – błędy w motywowaniu ....................................................................... 64
2.8. Mobbing – patologia motywowania pracowników ......................................................... 66
Rozdział 3. Analiza porównawcza systemów motywacyjnych w Firmie A i w Firmie B ..... 69
3.1. Wprowadzenie ....................................................................................................................... 69
3.1.1. Firma A ............................................................................................................................... 69
3.1.1. Struktura firmy A .............................................................................................................. 69
3.1.2. Możliwości i ograniczenia stosowania systemów motywacyjnych w firmie A ............... 71
3.2. Firma B ................................................................................................................................ 72
3.2.1. Struktura firmy B .............................................................................................................. 72
3.2.2. Możliwości i ograniczenia stosowania systemów motywacyjnych w firmie B ................. 72
3.3. Analiza porównawcza ............................................................................................................ 73
Zakończenie .................................................................................................................................. 75
Literatura ....................................................................................................................................... 77
Spis rysunków
Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji ................................................................................ 4
Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova ....................................................................................... 6
Rys.1.3. Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka ......................................... 8
Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga .......................... 10
Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa ............................... 11
Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma ......................................................................... 18
Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma ......................................................................................... 19
Rys. 1.8. Łańcuch modyfikacji zachowań wg Skinera ................................................................. 20
Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników .............................................................................. 25
Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej ..................................................................................... 30
Rys. 2.3. Zdanie kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii ............... 34
Rys. 2.4. Rodzaje premii ............................................................................................................... 35
Rys. 2.5. Systemy premiowania
5
Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie................................................................................. 45
Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów....................... 49
Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika ...................................... 61
Spis tabel
Tab. 1.1. Porównanie teorii treści ................................................................................................. 17
Tab. 1. 2. Wnioski z teorii oczekiwań .......................................................................................... 20
Tab. 1.3. Elementy teorii wzmocnienia ........................................................................................ 22
Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań) ............................. 24
Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie ...................................................................... 24
Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy ................................................................... 31
Tab. 2.4. Metody analityczne........................................................................................................ 32
Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87 ................................................................................................... 33
Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95 ................................................................................................... 33
Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy.................................................................................... 45
Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach
1994-95 (w %) .................................................................................................................. 48
Tab. 2.9. Typy kariery profesjonalnej........................................................................................... 51
Tab. 2.10. Przykład planu kafeteryjnego ...................................................................................... 66
6
Tab. 2. 11. Działania motywacyjne i demotywacyjne .................................................................. 68
Tab. 3.1. Struktura organizacyjna Firmy A .................................................................................. 70
Wstęp
Praca ta ma na celu wyjaśnienie czym jest motywacja i jakie ma znaczenie w
funkcjonowaniu współczesnej firmy. Każda zawarta koncepcja motywacji opisana została w
pracy na dwa sposoby: jako teoria motywacji w naukach psychologicznych i jako metoda do
wykorzystania w motywowaniu pracowników.
Istnieje wiele firm na polskim rynku. Różnią się one nie tylko wielkością, ale także
kulturą organizacyjną i podejściem do pracownika, jako do człowieka. W chwili otwarcia się
naszego kraju na rynek zachodni zaczęły w szybkim tempie rozwijać się firmy z obcym
kapitałem. Oprócz kapitału wniosły do naszej gospodarki nowoczesne metody zarządzania
zasobami ludzkimi.
Należy pamiętać, że w czasach PRLu królowała sentencja „Czy się stoi czy się leży
pensja i tak się należy”. W nowej rzeczywistości trzeba było zmienić nie tylko ustrój, ale
także sposób podejścia ludzi do pracy. Nowe firmy na rynku polskim –czy to państwowe, czy
prywatne - w nowym ustroju musiały zacząć przynosić dochody. Aby to czynić musiały mieć
7
pracowników nie tylko wykształconych, ale także umiejących odnaleźć się w nowej
rzeczywistości i zmotywowanych do pracy. Pojawiły się nowe sposoby wynagradzania i
premiowania najlepszych, najbardziej efektywnych. Przyciągnęło to oczywiście wiele
niebezpieczeństw. Wiele firm obecnie wykorzystuje pracowników do granic możliwości.
Motywacja do pracy jest niekiedy tylko pustym sloganem, a zamiast wysłuchania uwag
pracownika, wypowiadane jest zdanie „Jak ci się nie podoba, żegnamy, mamy na twoje
miejsce 100 innych”. Patologią w kwestii traktowania ludzi są sieci hipermarketów, gdzie
dział personalny zajmuje się jedynie rotacją pracowników, karami dyscyplinarnymi i
tuszowaniem ilości godzin nocnych i godzin nadliczbowych1. Nie ma tu mowy o motywacji.
Wszystko dzieje się na zasadzie „płacę – wymagam”, nie ma komunikacji między
szeregowym pracownikiem a dyrektorem (poza oczywiście krytyką ze strony tego
ostatniego).
Obecnie zewsząd słyszy się o recesji gospodarki, cięciach budżetowych, bezrobociu.
W takim świecie – pełnym pesymizmu – należy podejść do każdego pracownika, jak do
1
Autorka tej pracy dwa lata pracuje jako merchandiser i koordynator akcji promocyjnych w sieciach
hipermarketów. Zamieszczona opinia jest oparta na obserwacji i rozmowie z pracownikami.
8
człowieka, uwzględniając jego indywidualizm, szanując go, ale jednocześnie oczekując od
niego tego samego.
W czasach PRLu nie istniały słowa: potrzeba stabilizacji, czy obawa o miejsce pracy.
Większość osób z przedniego, powojennego, pokolenia, przepracowało w zakładach pracy
20-30 lat, nierzadko na tym samym stanowisku, z tym samym kierownikiem i z tymi samymi
współpracownikami. Obecnie czasy się zmieniły. Wiele osób martwi się o „jutro”, nie wie,
jak długo jego firma utrzyma się na rynku. Dla takich osób ważna jest motywacja nie w
postaci samochodu, ale zapewnienia miejsca pracy i cochingu. Nie ma jednego sposobu
motywacji, jednego właściwego podejścia do pracownika. Wiele rzeczy w kwestii motywacji
opiera się na intuicji i zdrowym rozsądku w wyborze drogi motywacyjnej pracowników.
Ważne jest jednak zrozumienie, że bez motywacji żaden pracownik nie będzie w pełni
wydajny. Nawet, jeśli będzie tzw. „dobrym pracownikiem” to warto zadać sobie pytanie „co
by było, gdyby go jeszcze wzmocnić odpowiednio motywując?”.
Rozdział 1. Koncepcje motywacji
Wprowadzenie
Istnieje wiele koncepcji motywacji pracowników. Wszystkie są zgodne, co do tego,
że niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy jest sprawne funkcjonowanie każdego z
ogniw tejże firmy, a więc jej pracowników. W celu tego właśnie sprawnego funkcjonowania
człowieka należy go odpowiednio zmotywować do pracy. W rozdziale tym wyjaśnione
zostanie samo pojęcie motywacji, oraz pojęć ściśle z nią związanych. Warto tu podkreślić, że
ujęć motywacji jest tak dużo, że nie sposób je wszystkie opisać. Koncepcje zostaną
przedstawione w dwojaki sposób: jako ujęcia motywowania ludzi i jako ujęcia motywowania
ludzi jako pracowników. Punktem wyjścia dla całej pracy jest twierdzenie, że tylko dobrze
motywowany pracownik będzie dobrym pracownikiem.
1.1. Motywacja jako pojęcie w psychologii
Według encyklopedii PWN motywacja to „proces regulacji psychicznych nadający energię
zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała
tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może
mieć charakter świadomy lub nieświadomy”2. Ważne jest to zrozumienie, że każdy człowiek
czegoś oczekuje, odczuwa jakąś potrzebę, wierzy, że osiągnie jakiś efekt (materialny lub
niematerialny) lub tez uniknie dzięki swemu zachowaniu czegoś niechcianego. Poziom
motywacji zależeć będzie od:

poziomu chęci osiągnięcia celu, otrzymania nagrody - czyli od pilności potrzeby,

oceny prawdopodobieństwa, że dane zachowanie doprowadzi do osiągnięcia celu
(czy zachowanie zostanie docenione),

wiary w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania.
Z pojęciem motywacji wiąże się sześć klasycznych pojęć:

potrzeba: ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,

akceptacja zadań:
można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli podstawowe
zadania są : konkretne, stanowią wyzwanie, są osiągalne (realne), sprawiedliwe,
2
http://www.wp.pl (03.05.2002)
zostały uzgodnione z osobą, która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w
przeszłości rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą poczucie
sukcesu,

wzmocnienie: już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego
zachowania, gdy padnie podobna propozycja,

oczekiwany rezultat: ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy mają pewność, że
przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,

oczekiwanie skuteczności: bardziej prawdopodobne jest, człowiek będzie
skuteczniejszy w swoim działaniu, gdy będzie wierzył w swoje możliwości,

związek przyczynowo - skutkowy: jednostka najprawdopodobniej powtórzy
zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie związek tego zachowania z
poprzednim sukcesem lub porażką.
W praktyce efektywność poszczególnych osób zależy od tego, czy włożą one dużo
wysiłku na ukierunkowanie zadań, które mają wykonać. Należy tu założyć, że osoby te
dysponują niezbędnymi zasobami rzeczowymi (materiały, narzędzia), czy jasne są cele
pracy i czy pracownik posiada odpowiednią wiedzę i niezbędne umiejętności i czy
postrzega korzyść dla siebie. Zależności te ilustruje Rys. 1.1.
Cele stanowiska
Akceptacja zadań
Potrzeba
MOTYWACJA
PRACOWNIK
Oczekiwany rezultat
Związek
przyczynowo
- skutkowy
Efektywność
w
przeszłości
Oczekiwanie
skuteczności
Osobiste
możliwości
Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji
Źródło: Gick, Tarczyńska (1999).
Widać więc z Rys. 1.1., że pracownik podlega czynnikom motywacyjnym, których źródłem
są jego:

osobiste potrzeby – potrzeba

osobiste oczekiwania – oczekiwania rezultatu

praca – akceptacja zadań

osobiste możliwości – oczekiwanie skuteczności

osiągniecie dobrych wyników – wzmocnienie

zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania – zwiazek przyczynowo skutkowy
Istnieje wiele koncepcji i teorii motywacji. W nauce organizacji i zarządzania można
wyróżnić trzy spojrzenia na motywację (Serafin, 1996):

teorie treści: teorie te starają się odpowiedzieć na pytania: jakie potrzeby ludzie chcą
zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Teoria ta wychodzi
więc z założenia, że ludzie mają swoje wewnętrzne potrzeby i motywacja zmierza do
ich zaspokojenia lub redukcji. Przedstawicielami tek koncepcji są: A. Maslov, D.
McGregor, F. Herzberg, J.W. Atkinson, D. McClelland, C.P. Alderfer,

teorie procesu: teorie te określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są
poszczególne osoby. Podstawą jest tu teoria oczekiwania, a więc badająca czego
człowiek oczekuje w wyniku swego zachowania. natomiast zachowanie ludzi według
tej teorii zależy od preferowanych wartości, które człowiek może osiągnąć dzięki
pracy. Przedstawicielami tej grupy są: V. H. Voom (twórca teorii opartej na hierarchii
wartości) i badacze którzy jego teorię rozbudowali - L.W.Porter i E. Lawler.

teorie wzmocnienia: teorie też, zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub
modyfikacji zachowań wychodzą z założenia, że ludzie postępują tak jak postępują
ponieważ nauczyli się tego w
przeszłości (zachowania mogą wiązać się z
przyjemnymi lub nieprzyjemnymi efektami). Twórcą tej teorii jest B.F. Skiner.
W pracy zostaną po kolej opisane wyżej wymienione teorie motywacji, jak również ich
zastosowanie dla motywowania pracowników w przedsiębiorstwie.
1.2. Teorie treści
Teorie treści opierają się na wyjaśnieniu wewnętrznych przyczyn wyzwalających
zachowania ludzi, identyfikując i klasyfikując ich potrzeby, które są źródłem motywacji. Dla
motywowania pracowników dają obraz każdego człowieka jako odrębnej jednostki o różnych
potrzebach.
1.2.1. Hierarchia potrzeb Maslowa
Abraham Maslov, psycholog kliniczny, wprowadził teorię nazwaną hierarchią potrzeb
Maslova. Jego teoria wyjaśnia w jaki sposób ludzie w różnych sytuacjach demonstrują różne
potrzeby, które mają swój hierarchiczny porządek.
1.2.1.1. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji
Według Maslova człowiek mając zaspokojoną potrzebę pierwszego rzędu sięga po
następną, z wyższego poziomu. Hierarchię potrzeb przedstawia Rys. 1.2.
potrzeby
rozwoju
POTRZEBY
SAMOREALIZACJI
potrzeby
wyższego
POTRZEBY UZNANIA
rzędu
POTRZEBY SPOŁECZNE
potrzeby
redukcji
POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA
odczuwalnych
braków
potrzeby
niższego
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE
rzędu
Rys. 1.2. Piramida Potrzeb wg Maslova
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z Rys. 1.2. w hierarchii potrzeb podstawę
fizjologiczne
przetrwania:
stanowią p o t r z e b y
( zwane też e g z ys t e n c j a l n ym i ) , a więc podstawowe potrzeby
pożywienie,
woda,
tlen,
sen.
Kolejnym
szczeblem
są
potrzeby
b e z p i e c z e ń s t w a , a więc zapewnienie sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony,
porządku, sprawiedliwości oraz wyeliminowanie zagrożeń. Potrzeby te pojawiają się
wówczas, gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone. Na kolejnym etapie występują
p o t r z e b y s p o ł e c z n e ( zwane też p r z yn a l e ż n o ś c i i m i ł o ś c i ) . Do nich zaliczamy
relacje z innymi ludźmi, nawiązywanie przyjaźni, potrzebę afiliacji, przynależności do grupy.
To bardzo ważny etap, gdyż niezaspokojenie tych potrzeb może doprowadzić do zamknięcia
się w sobie jednostki, poczucia wyobcowania i odtrącenia. To natomiast będzie miało
negatywny skutek dla funkcjonowania jednostki w społeczeństwie oraz w miejscu pracy,
gdzie zmniejszy jego efektywność. Kolejnym szczeblem są p o t r z e b y
uznania
( w a r t o ś c i o w a n i a , s z a c u n k u ) . Pojawiają się, gdy potrzeby poprzednie są zaspokojone.
Odnoszą się one nie tylko do sprawnych relacji z innymi ludźmi, ale także do konieczności
uznania działań w oczach innych ludzi. Ważne staje się, by inni uznali profesjonalizm i
docenili wysiłki jednostki. jednak tu pojawiają się niebezpieczeństwa. Jeśli jednostka zbyt
silnie będzie pragnęła uznania i poklasku może to utrudnić współpracę z nią i zahamować
efektywność. Ostatnim etapem są p o t r z e b y s a m o r e a l i z a c j i . Tu jednostka koncentruje
uwagę na wykorzystaniu w pełni swego potencjału i osiąganiu celów. Dużą rolę odgrywają tu
ambicje jednostki i satysfakcja z uzyskanych wyników. W przeciwieństwie do czterech
poprzednich potrzeb, potrzeba samorealizacji nigdy nie zostaje zaspokojona. Dochodzi tu do
ciągłego rozwoju, stawiania sobie coraz ambitniejszych celów. Należy tu jednak mieć na
uwadze niebezpieczeństwa związane z niemożliwością zaspokojenia pewnych celów.
Niekiedy jednostka może stawiać przed sobą cele nie do spełnienia w imię tzw. chorych
ambicji. Niezaspokojenie ich doprowadzi do załamania rozwoju jednostki. Na bazie swej
piramidy Maslov sformułował dwie zasady:

zasadę deficytu - która mówi o tym, że ludzie dążą do zaspokojenia kolejno
pojawiających się potrzeb,

zasadę rozwoju - która mówi o tym, że w istocie zachowanie człowieka będzie
motywowane przez najniższą w hierarchii niezaspokojoną potrzebę
Potrzeby te Maslov podzielił na dwie kategorie - potrzeby niższego rzędu (podstawowe) do
których zaliczamy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz potrzeby wyższego rzędu, a
więc społeczne, uznania i samorealizacji. W tej klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslova na
grupę potrzeb redukcji (do których zaliczamy fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne i
uznania) oraz grupę potrzeb rozwoju (tu należą tylko potrzeby samorealizacji). Potrzeby
człowieka są oczywiście zmienne w czasie - w miarę rozwoju osobowości mniejszą uwagę
jednostka przywiązuje do potrzeb niższych, a większą uwagę skupia na potrzebach wyższego
rzędu. Dynamikę potrzeb w miarę rozwoju człowieka przedstawia Rys. 1.3.
Siła motywacji
Rozwój potrzeb człowieka
potrzeby fizjologiczne
potrzeby bezpieczeństwa
potrzeby uznania
potrzeby samorealizacji
potrzeby przynależności
Rys.1.3.Dynamika potrzeb w miarę rozwoju osobowości człowieka
Źródło: J. Penc (1996).
Jak więc widać na Rys. 1.3. w miarę rozwoju potrzeb człowieka zmienia się siła
motywacji i inny szczebel potrzeb jest najważniejszy dla jednostki.
1.2.1.2. Hierarchia potrzeb Maslova jako teoria motywacji pracowników
Piramidę potrzeb Maslova można przełożyć na środowisko pracy, gdzie jednostka jest
pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb na wszystkich 5 poziomach (za:
Gick, Tarczyńska, 1999):

potrzeby fizjologiczne: płaca i warunki pracy, pomoc ze strony zakładu w
opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe), subsydiowanie posiłków,

potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem,
świadczenia zapewniane przez firmę, wypracowanie emerytury, ubezpieczenie
na wypadek choroby lub wypadku,

potrzeby społeczne: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami,
okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole
nad jednym projektem, wspólne pikniki dla pracowników, ustalone przerwy
na kawę, wykupienie biletów na basen, lub inną rekreację,

potrzeby uznania:
poczucie
bezpieczeństwa
zatrudnienia
i
kontakty
towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako
człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska,

potrzeby samorealizacji: ostatecznie choć rzadko maleje waga do uznania ze
strony innych, a wysiłek jednostki kieruje się na osobiste dokonania i
spełnienia.
Mimo, iż Abraham Maslov stworzył swoją teorię na temat motywacji w roku 1935 nie
można odebrać jej aktualności. Malov doszedł do wniosku, iż w pewnych okolicznościach
kolejność potrzeb w hierarchii może ulec zmianie. Zauważył na przykład, że dla niektórych
ludzi ważniejszy jest szacunek niż bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż
samorozwój (por. Gros, 1994).
1.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga
W latach pięćdziesiątych Frederick Herzberg i jego współpracownicy przeprowadzili
badania na temat zadowolenia i niezadowolenia w miejscu pracy. Głównymi badaniami
objęto grupę księgowych i inżynierów.
1.2.2.1. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria
motywacji
Teoria Herzberga nosi nazwę dwuczynnikowej teorii motywacji albo teorii motywacji
i higieny (Gross, 1994). Według tej teorii są dwa źródła motywacji dla człowieka. Pierwsze to
tzw. motywatory 9zwane tez czynnikami satysfakcji lub zadowolenia), które powiązane są z
pozytywnymi odczuciami w stosunku do zadania i pracy: osiągnięcia, uznanie, treść pracy,
odpowiedzialność rozwój, wzrost. Drugie źródło to czynniki higieny (zwane też czynnikami
niezadowolenia). Czynniki motywujące według F. Herzberga to elementy umożliwiające
pełne wykorzystanie możliwości człowieka i dające mu satysfakcję. Drugi zbiór nie daje
satysfakcji, ale zapobiega niezadowoleniu. Czynniki higieny nie wywołują motywacji. Teoria
ta rozróżnia więc satysfakcję i bark satysfakcji jako dwa oddzielne pojęcia. „Czynniki higieny
nie przynoszą satysfakcji, ale w najgorszej sytuacji mogą doprowadzić do jej braku.
Równocześnie motywatory wywołują satysfakcję, a w krańcowej najgorszej sytuacji nie
przynoszą satysfakcji” (op. cit, Gross, 1994).Porównując te czynniki z hierarchią potrzeb
Maslova można stwierdzić, że czynniki motywujące odpowiadają dwóm górnym grupom
potrzeb Maslova, a czynniki higieny to trzy dolne potrzeby Maslova. Wzajemne relacje
pokazuje Rys. 1.4.
potrzeby
samorealizacji
potrzeby
uznania
czynniki
satysfakcji
potrzeby
społeczne
potrzeby
bezpieczeństwa
czynniki
higieny
potrzeby
fizjologiczne
Rys. 1.4. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Herzberga
Źródło: opracowanie własne na podstawie K. Serafin (1996)
1.2.2.2. Czynniki motywujące i czynniki higieny według Herzberga jako teoria
motywacji pracowników
W badaniu Herzberga dwie grupy zawodowe: inżynierowie i księgowi mówili kiedy
naprawdę byli zadowoleni z pracy, a kiedy nie. Badacze stwierdzili, że pracownicy opisując
satysfakcjonujące doświadczenia zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące w ich
pracy - osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, awans, rozwój. Herzberg
nazwał je czynnikami motywującymi. Natomiast niezadowolenie pracownicy opisywali w
związku z zewnętrznym kontekstem: polityką firmy, administracją, warunkami pracy,
wynagrodzeniem stosunkami z kolegami i przełożonymi. Czynnikami te nazwano czynnikami
higieny. Herzberg doszedł do wniosku, że nawet całkowite wyeliminowanie wszystkich
negatywnych czynników higieny nie zapewni motywacji pracowników, można tu tylko
minimalizować niezadowolenie. Nie będzie więc demotywacji. Jednak, aby wprowadzić
motywację pracowników należy kształtować czynniki satysfakcjonujące.
Herzbergowi zarzucono, iż nadmiernie upraszcza związek miedzy zadowoleniem a
motywacją, jak również że czynniki zadowalające są względne i zależne od człowieka. To co
prowadzi do zadowolenie u jednych może powodować niezadowolenie u innych. Herzberg
dodatkowo nie zaliczył płacy jako czynnika motywującego, co spowodowało jeszcze
ostrzejszą krytykę (por. Oleksyn, 1997;Gick, Tarczyńska, 1999).
1.2.3. Teoria potrzeb Claytona Alderfera
Clayton Alderfer przebudował hierarchię potrzeb Maslova.
1.2.3.1. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji
C. Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo
egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i
bezpieczeństwa, uzależniająca - społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie
ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rys. 1.5.
potrzeby
samorealizacji
potrzeby
potrzeby
samorealizacji
uznania
potrzeby
społeczne
potrzeby
bezpieczeństwa
grupa
bytowa
grupa
uzależniają
ca
grupa
wzrostu
potrzeby
fizjologiczne
Rys. 1.5. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa
Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)
Według Alderfa ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj.
osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb
niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają
się one bardzo ważne. Z teorii Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.
1.2.3.2. Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji pracowników
Podobnie, jak w przypadku teorii potrzeb Maslova, teorię Claytona Alderfera można
przełożyć na motywowanie pracowników.

grupa bytowa: zapewnienie przez firmę odpowiedniej płacy i warunków
pracy, pomoc np. w opiece nad dzieckiem (przedszkola zakładowe),
partycypowanie w kosztach posiłków, mieszkań (fundusze socjalne),
bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury,
ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,

grupa uzależniająca: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami,
okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole
nad jednym projektem, organizacja spotkań poza miejscem pracy (pikniki)

grupa wzrostu: potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek
sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska, osobiste dokonania.
1.2.4. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda
David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych rozpoczął
badania skupiając się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych przez Maslova.
1.2.4.1. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji
Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka posiada potrzeby w trzech
zakresach:

osiągnięć: potrzeby wykonania i demonstrowania swoich koncepcji albo mistrzostwa

afiliacji: potrzeby miłości, przynależności, powiązania

władzy: kontroli
Teoria McClellanda zakłada, że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczanie w ich
konkretnych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wraz ze współpracownikami za pomocą
testu TAT (Thematic Apperception Test) zbadał poziomy tych potrzeb. Osoba miała napisać
krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków. Opowiadania były punktowane zależnie od
liczby odniesień do: osiągnięć, dominowania, kontrolowania, wywierania wpływu na innych,
interakcji społecznych i obecności innych osób.
W ramach OSIĄGNIĘĆ zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą
potrzebą osiągnięć:

bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania,
uciekanie się do pomocy wyłącznie osób kompetentnych i tylko w przypadku
absolutnej konieczności,

podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie ambitnych, ale
realnych celów

chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona pozytywna czy
negatywna.
Osoby takie są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane na zadaniach.
W ramach AFILIACJI zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą
potrzebą afiliacji:

silne dążenie do pozyskania aprobaty,

możliwość ulegania autorytetom, lub ludziom na których uznaniu zależy,

szczere zainteresowanie uczuciami innych.
Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu są
najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w roli lidera.
W ramach WŁADZY zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą
potrzebą władzy:

wpływania lub kierowania innymi,

kontrolowania innych,

utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - naśladowcy.
Należy tu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społecznej (współpraca z grupą) i
osobistej (jednostka chce osiągać sukces dzięki osobistym działaniom).
Każdy człowiek może demonstrować swoją potrzebę jawnie lub skrycie.
1.2.4.2. Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników
McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie osiągnięć,
afiliacji i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za granicą. Byli zadania, że
kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali swoje zadania lepiej niż kierownicy o
niższej potrzebie (Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że jednostkę - pracownika można
nauczyć potrzeby osiągnięć wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych
trzech grupach są odpowiedni na różne stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:

osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru
sprawiają, że są idealnymi kandydatami na kluczowe stanowiska menedżerskie. Tacy
ludzie lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią,
zwłaszcza dla siebie, zadania trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną
o uzyskanych wynikach, efektach swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie
zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może utrudniać zarządzanie ludźmi,

afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w
grupie. Tu lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na temat oceny swojej
pracy. Wówczas są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniają się natomiast w
roli lidera lub w momencie podjęcia funkcji, gdzie troska o innych może utrudnić
obiektywne podejmowanie decyzji,

władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak rozróżnić osoby o
potrzebie władzy społecznej od osób o potrzebie władzy osobistej. Osoby o potrzebie
władzy społecznej są bardzo cenne dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie,
znajdować rozwiązania, formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji.
Osoby o potrzebie władzy osobistej to osoby, które lubią same do wszystkiego dojść,
bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej konieczności mogą poradzić się eksperta.
Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi bardzo ciężko się współpracuje.
Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich
badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć i afiliacji. W 1973
roku wysunęła wniosek, że w rezultacie istnienia związku miedzy osiągnięciami a afiliacją
powstaje motyw do unikania sukcesu tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba
osiągnięć motywuje kobiety tylko do pewnego poziomu, następnie - powyżej pewnego
poziomu - afiliacja staje się dominująca, ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest
ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w rodzinie i normy społeczne3.
Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby osiągnięć.
Ponadto osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że
powiększenie zgodności między otoczeniem a potrzebami pracownika ulepszy jego
motywację i w konsekwencji działanie.
1.2.5. Teorie pracy Dauglasa McGregora
W sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu D. McGregor spróbował określić
relację pomiędzy pracownikami a przełożonymi. Wynikiem tego jest jego teoria pracy zwana
też teoria X i Y.
Wielkie zmiany w przemyśle, powstawanie nowych fabryk z rozbudowaną hierarchią
zarządzania, sprawiły, że rola stanowisk kierowniczych zmieniła się. Zamiast nadzorować
pracę, kierownicy musieli wdrażać nowe procesy i metody pracy. W związku z tym musiały
zmienić się metody oddziaływania na ludzi (Fabiańska, Rokita, 1991). Jeśli bowiem
oczekiwało się od pracowników zaakceptowania zmian w przedsiębiorstwie, które nierzadko
były zagrożeniem dla ich miejsc pracy, należało zmienić system motywacyjny wobec nich.
teorie McGregora były właśnie odpowiedzią na nową sytuację przedsiębiorstw. W dwóch
podstawowych - skrajnych względem siebie - teoriach McGregor zawarł stosunek człowieka
do działania, do myślenia, do pracy.
1.2.5.1. Teoria X McGregora
Teoria X opiera się na trzech podstawowych twierdzeniach:

przeciętny człowiek unika pracy i jeśli to tylko możliwe uchyla się od nałożonych na
niego obowiązków, ponieważ z reguły każdy jest leniwy i nienawidzi pracy,
większość pracowników powinna być stale kierowana, kontrolowana i poddawana
działaniu nieustannych bodźców (nagród i kar),
3
Wydaje się, że po trzydziestu latach od badań Matin Horner stereotypy związane z rolą kobiet w
społeczeństwie nie uległy zmianie. W badaniu E. E. Mandal („Psychologia Wychowawcza”4/1998)
sześcioletnie dzieci były poproszone o narysowanie swoich rodziców przy pracy. mamę dzieci rysowały
podczas: przygotowywania posiłków (45%), sprzątania (31%), zmywania (13%). Tylko jeden rysunek
przedstawiał mamę, która „śmieje się i nic nie robi”. Natomiast ojciec na rysunkach: czytał gazetę siedząc w
fotelu (45%) i oglądał telewizję (33%). (za: Charaktery, 12/1998).

przeciętny człowiek unika odpowiedzialności, nie ma ambicji, a jakość wykonywanej
przez niego pracy jest niska.
W tej sytuacji kierownik musi upodobnić się do dziewiętnastowiecznego właściciela
fabryki, który eksploatuje pracownika ponad jego siły, bez przerwy go nadzoruje i wypłaca
minimalna pensję, a warunki pracy są zatrważające. Teoria ta opiera się na hierarchicznym
podejściu do zarządzania, gdzie motorem ludzkich działań jest bardziej chęć uniknięcia kary
niż stymulowanie inicjatywy. W rezultacie pracodawcę nie interesuje rozwój pracowników,
ani ich motywowanie do pracy, gdyż z łatwością na ich miejsce można znaleźć kolejnych
chętnych. Pracownicy tacy są manipulowani przez firmę i uzależnieni od pracodawcy. Takie
podejście jest stosowane także dzisiaj przez wiele firm, a pracowników zadowala praca z
socjalistycznych czasów ”Czy się stoi czy się leży pensja i tak się należy”.
Motywowanie w takich firmach ogranicza się najwyżej do dwóch dolnych poziomów
hierarchii potrzeb Maslowa, tj. potrzeb fizjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa, oraz
dodatkowo ma raczej charakter groźby pozbawienia pracownika możliwości zaspokojenia
tych potrzeb niż oferty ich uzupełnienia jako dodatkowego bodźca.
Silne związki wewnątrz grupy pracowników znoszących te same ciężkie warunki mogą
zapewnić pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Z
perspektywy Herzberga w takiej firmie jedynie czynnikom higieny poświęca się jakąś uwagę,
żadnego działania nie podejmuje się w zakresie czynników motywujących.
1.2.5.2. Teoria Y McGregora
Teoria Y opiera się na następujących założeniach:

wydatkowanie energii fizycznej czy umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka.
Praca może być przyjemnością, bowiem człowiek z natury lubi i chce pracować,

pracownik stara się być samodzielny i jest w stanie pokierować swoich działaniem,
jest ambitny i pragnie aby pracodawca pomógł mu osiągnąć zamierzone cele,

pracownika nie trzeba stale kontrolować, ponieważ posiada on dużą dozę
samodzielności, umie sam kierować swoją pracą, jest twórczy w działaniu, a
motywowanie to coś więcej niż tylko zapewnienie podstawowych potrzeb
fizjologicznych.
Wielu psychologów - a zwłaszcza Chris Argyris - poddawało w wątpliwość założenia
teorii X. Twierdzili oni, że ludzie nie poddawani opisanemu reżimowi stają się aktywniejsi,
bardziej niezależni, wykazują zainteresowanie wyższymi sprawami, są bardziej zorientowani
na przyszłość, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi celu i mają większe
opanowanie. Jeśli to prawda, firmy powinny być zarządzane przy przyjęciu, że większość
ludzi:
• uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;
• chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;
• stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł jej te cele osiągnąć;
• lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;
• potrafi rozwiązywać problemy;
• w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko chęcią
zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;
• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.
Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Przedsiębiorstwo przyjmujące takie
założenia kładzie mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości
wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez:

zainteresowanie opiniami pracowników na wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w
swoich działaniach,

dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać

większą tolerancję dla błędów niż bezczynności,

wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo
przyjmowanie dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.
Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania,
znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie
niepowodzenia pojawiają się pragnienie działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla
powodzenia programów motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było
zorganizowane i zarządzane w sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje
stymulować.
Firma oparta na tych zasadach stara się wykorzystywać tkwiący w pracowniku
potencjał. Pracodawca nie musi sprawować nieustannej kontroli nad pracownikami, stara
się tez zapoznawać z opinią pracowników o warunkach pracy i wykorzystywać je w celu
poprawienia wydajności w myśl zasady: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”.
1.2.5.3. Teoria X a teoria Y McGregora
Jak więc widać teorie te są względem siebie skrajne. Z jednej strony mamy
ciemiężonego, leniwego pracownika, któremu dostarcza się podstawowych potrzeb
egzystencjalnych, z drugiej strony samodzielnego, twórczego, ambitnego człowieka dla
którego praca jest wartością i przyjemnością, a zaufanie pracodawcy jest źródłem satysfakcji.
Pośrodku tych dwóch teorii stoi człowiek - pracownik. Człowiek może z reguły sam
wybrać swoją drogę. Dotyczy tonie tylko szeregowego pracownika, ale także kadry
kierowniczej. Można być reprezentantem jednego lub drugiego kierunku. jeśli zbliży się do
modelu Y można się spodziewać, że będzie sprawnie kierował swoimi podwładnymi,
zwracając uwagę na ich potencjał rozwojowy, sugestie, zostawiając duże pole do
samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Będzie sprawnie motywował
ich do pracy - nagradzał i karał. Wszystko po to , by rozwijać. Natomiast w modelu X nie ma
mowy o motywowaniu. Silne związki wewnątrz grupy pracowników mogą być dla nich
źródłem satysfakcji, ale raczej nie wpłyną pozytywnie na wydajność. Mc Gregor opowiadał
się za teorią pracy Y, choć nie negował, że i w modelu X mogą być wartościowi pracownicy,
których należy odpowiednio pokierować i zmotywować. Wielu psychologów - zwłaszcza
Chris Argyris (Gick, Tarczyńska, 1999) poddawało w wątpliwość założenia teorii X.
1.2.6. Teorie treści - porównanie
Tab. 1.1. Porównanie teorii treści
HIERARCHIA
Nazwa teorii
POTRZEB
A. Maslov
autor
Potrzeby
samorealizacji
Potrzeby
wartościowania
(szacunku i
uznania)
Potrzeby
społeczne
(przynależności i
miłości)
DWUCZYNNIKOWA
TEORIA POTRZEB
F. Herzberg
Treść pracy
Odpowiedzialność
Awans
Rozwój
TEORIA
POTRZEB
C.P. Alderfer
Potrzeba osiągnięć
Potrzeby
wzrostu
Potrzeba władzy
Osiągnięcia i uznania
Stosunki z kolegami
przełożonymi i
podwładnymi
TRYCHOTOMIA
POTRZEB
D.C.Clelland
Potrzeby
uzależniające
Potrzeba afiliacji
Potrzeby
Pewność miejsca pracy
bezpieczeństwa
Potrzeby
egzystencji
Potrzeby
Warunki pracy
fizjologiczne
wynagrodzenie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pocztowski (1998, s.119), Serafin (1996).
Jak więc widać z Tab. 1.1. teorie treści wzajemnie nakładają się na siebie i
uzupełniają. Wszystkie łączy jedno – ukierunkowanie na wyjaśnienie wewnętrznych
przyczyn, które powodują działanie ludzi. W praktyce oznacza to, że teorie te dostarczają
informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb.
1.3. Teorie procesu
U podstaw teorii procesu leży pytanie: w jaki sposób i przez jakie cele motywowane
są poszczególne osoby? Ważne tu są wartości jakie człowiek osiągnie, jakie preferuje lub
jakich mu brakuje.
1.3.1. Teoria oczekiwań wartości V.H. Vrooma
Teoria ta opiera się na założeniu, że wybór sposobu zachowania spośród możliwych
wariantów uzależniony jest od:

oczekiwań pracownika,

instrumentalności wyniku,

cenności nagród.
Według tej teorii zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Ludzkie
zachowanie jest więc zachowaniem decyzyjnym - pracownik musi decydować. Motywacja to
- według Vrooma - proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową
strukturę modelu Vrooma prezentuje Rys. 1.6.
wyniki I stopnia
(cele organizacji)
Decydent
Wariant I
1
wyniki II stopnia
(cele indywidualne)
DECYZJA INDYWIDUALNA
Wariant II
2
Rys. 1.6. Podstawowa struktura modelu Vrooma
Źródło: Steinman, Schreyőgg (1990, s. 228)
Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności. Wartość odnosi się do
tego, jak jednostka ocenia określony wariant czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do
pierwszego stopnia rozważań. Natomiast instrumentalność pokazuje jaką użyteczność
jednostka przypisuje czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia.
Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna lub negatywna.
1.3.2. Teoria oczekiwań - tzw. rozszerzony model Vrooma - L. Portera i E. Lawlera
L. Porter i E. Lawler rozbudowali teorię Vrooma. Rozdzielono tu oczekiwane
prawdopodobieństwo na dwa komponenty, przez co rozróżniono wykonanie zadania i
organizacyjne konsekwencje tj. nagrody. Za pomocą oczekiwanego prawdopodobieństwa
jednostka jest w stanie określić - przy odpowiednim wysiłku - rozwiązanie postawionego
zadania. Jest to, można powiedzieć, realizacja etapu I. Na II etapie to kolejne oczekiwane
prawdopodobieństwo, które jest ukierunkowane na weryfikację, czy rzeczywiście z danym
osiągnięciem związana jest perspektywa zmian organizacyjnych (np. awans) lub nagroda
(por. Rys. 1.7.)
Instrumentalność
Znaczenie
konsekwencji jako
środka osiągania celu
DZIAŁANIE
WYKONANIE
ZADAŃ
Oczekiwanie, że działanie
osiągnie upragniony cel
KONSEKWENCJE
ORGANIZACYJNE
Oczekiwanie, że po wykonaniu
zadania nastąpią spodziewane
konsekwencje
Wartość
celów
osobistych
CELE
OSOBISTE
Rys. 1.7. Rozszerzony model Vrooma
Źródło: Steinman, Schreyőgg (1990, s. 228)
Model ten pokazuje jak za pomocą motywacji połączyć cele organizacyjne i
indywidualne poszczególnych ludzi.
1.3.3. Teorie oczekiwać jako metoda motywacji pracowników
Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i
pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch
czynników
-
od
tego,
jak
silnie
czegoś
pragniemy,
oraz
od
oczekiwanego
prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tą
teorię, jest student zbliżający się do końca studiów i rozglądający się za pracą. W
ogłoszeniach znajduje ofertę firmy „Exxon” poszukującej nowego wiceprezesa z pensją na
początek 350 tysięcy dolarów rocznie. Nawet gdyby pragnął dostać tę pracę - nie będzie się o
nią ubiegać, ponieważ wie, że ma na jej uzyskanie niewielkie szanse. Następne ogłoszenie,
które wpada studentowi w oko, dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w
teatrze, co może przynieść na początek 4 dolary za godzinę. Mimo że pewnie dostałby tę
pracę, nie zgłosi się, ponieważ takiej pracy nie pragnie. W końcu znajduje anons o stanowisku
praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za początkowa pensję 25 tysięcy dolarów
rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będzie się w końcu ubiegać, ponieważ nie tylko
odpowiada mu ona, ale sadzi również, że ma rozsądną szansę jej uzyskania (Griffin, 1996).
Teoria oczekiwań sugeruje, więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i
oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Przyjmuje się, że zachowanie jest
określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie maja różne
rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru
spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim
dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.
Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczekiwania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.
Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym
obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem, menedżer
musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na
ich motywację. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do
wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś
przypisaną wartość.
Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę
prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest
przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane
prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1). Jeśli dana osoba jest przekonana, że
pomiędzy
wysiłkiem
i
osiągnięciami
właściwie
brak
związku,
oczekiwane
prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek
pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z
umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).
Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę
prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład,
jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą
podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1).
Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę
wartość bardzo niską (bliską 0).
Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki
(skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać
większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych. Z drugiej strony
jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych
wyników może być
związana pewna wartość, albo
wartościowość
- wskaźnik
odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie
danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie - jego wartościowość jest ujemna;
w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość
będzie równa zeru.
Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika,
który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji,
podwyżka plac i awanse, podawane przed chwila jako wynik wysokich osiągnięć w pracy,
mogą mieć dodatnia wartościowość, pochwały i urazy - wartościowość zerowa, a stres wartościowość ujemna. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą
afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość
dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.
Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po
pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być
przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana
proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana,
że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma
wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka
wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane
dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac,
awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego
stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną
spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.
Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji
według Portera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.
Tab. 1. 2. Wnioski z teorii oczekiwań
Wnioski dla kierowników
Wnioski dla organizacji
1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych
1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a
2. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić
nie to czego chcą
jego osiągalność
2. Można spowodować, że praca z istoty będzie
3. Wiązać nagrody z efektywnością
przynosić wewnętrzne zadowolenie
4. Analizować czynniki mogące przeciwdziałać
3.Ważną rolę w procesie motywacji odgrywa
skuteczności nagrody
bezpośredni przełożony.
5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.
Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.
Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne
kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich
wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować,
jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie
należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się
też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród)
z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu
widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednia
wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla
wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W
sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali
jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba
robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie
sklepy osiągają wyższą zyskowność (Griffin, 1998).
Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że jest ona pomyślana sensownie
i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość
trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi
zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie
odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować w celu
zmaksymalizowania motywacji pracownika.
1.4. Teorie wzmocnienia
Teorie wzmocnienia zwane tez teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji
zachowań przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak nauczyli się w przeszłości, i jedne
zachowania kojarzą się im z przyjemnymi, a niektóre z negatywnymi efektami.
1.4.1. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera
Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu
zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych.
Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze
szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo
wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace Skinnera i innych wykazały, że znajduje
ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego.
Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji,
zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a
prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze
(Griffin, 1998).
B. F. Skiner uważał, że głównym sterownikiem zachowań ludzkich jest środowisko
społeczne. Dlatego też zmieniając środowisko, można zmienić jednocześnie zachowanie
jednostki i modyfikować jej reakcje - osłabiając je lub wzmacniając. W celu stworzenia
„doskonałego człowieka” należy mu stworzyć „doskonałe środowisko”. Proces modyfikacji
zachowań Skiner przedstawia jako łańcuch (por. Rys. 1.8.)
BODZIEC
REAKCJA
KONSEKWENCJE
PRZYSZŁE ZACHOWANIA
Rys. 1.8. Łańcuch modyfikacji zachowań wg Skinera
Źródło: opracowanie własne
Skiner wyróżnia kilka technik modyfikacji zachowań ludzkich:

pozytywne wzmacnianie: konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego
pozytywnie i pożądanego w przyszłości,

uczenie unikania: uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających
miejsce po realizacji jakiegoś zadania,

wygaszanie: to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też
zachowań i działań nie przynoszących oczekiwanej nagrody,

karanie: najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek
natychmiastowy, przez zakazanie wykonywania, choć nie zawsze uzasadniony
etycznie.
Skiner dużą uwagę przykładał do obserwowania fizycznych reakcji. Wprowadził
pojęcie czynnika wzmacniającego. Jest to, według niego, każdy bodziec, który następuje po
reakcji i zwiększa prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Jak powiedział „podstawowa daną
w nauce o zachowaniu jest prawdopodobieństwo, że określony element zachowania
wystąpi w określonym czasie” (za: Zimbardo, Ruch, 1997). Skiner twierdził też, że karać
trzeba reakcję, nie osobę, czyli, że „niepożądane reakcje można karać, ludzi karać się nie
powinno” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).
1.4.2. Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji
pracowników
Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie.
Przede wszystkim chcąc mieć idealnego pracownika należy mu stworzyć idealne środowisko
w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, według twierdzenia Skinera, człowiek będzie w
stanie rozwinąć cały swój potencjał.
Pracodawca może zmienić manipulować pracownikiem na podstawie bardzo prostych
gestów: „Uśmiechy potakiwania, klepanie po plecach i pieniądze, to wszystko należy do
zgeneralizowanych warunków czynników wzmacniających”(op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s.
111).
Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera dotyczące
karania. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę w myśl zasady „chociaż reakcje
mogą być niepożądane, to u ludzi nigdy nie powinno się wytwarzać poczucia, że to oni są
niepożądani” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).
Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych
rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Pokazano
je w Tab. 1.3.
Tab. 1.3. Elementy teorii wzmocnienia
Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne
1.
Kara
Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go Osłabienie
zachowania
przez
pożądanymi następstwami
następstwami niepożądanymi
2. Unikanie
2.
obwarowanie
go
Eliminacja
Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do Osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do
unikania niepożądanych następstw
pożądanych następstw
Harmonogramy stosowania wzmocnienia
1. Ustalona częstotliwość
3. Ustalony stosunek
Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach czasu, Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie zachowań,
niezależnie od zachowania.
niezależnie od czasu.
2. Zmienna częstotliwość
4. Zmienny stosunek
Wzmocnione stosowane w zmiennych odstępach Wzmocnienie
czasu, niezależnie od zachowania
stosowane
po
zmiennej
liczbie
zachowań, niezależnie od czasu.
Źródło: Griffin R.W.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r.,
s.476
Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa - osłabiają je
lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub
pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi
szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka
pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji
wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.
Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze
komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości
pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji (Grzybowski, 1997).
Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego
oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych (Penc
1999).
Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co.
otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę
za wyróżniające osiągnięcia (Grzybowski, 1997). Unikanie również wzmacnia pożądane
zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy;
w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia
niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnianie się. Kara jest przez niektórych
menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy
pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy
innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych.
Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają
prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często
jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego,
zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą
w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie
przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście
spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni
jego zachowanie.
Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza
zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje
głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do
opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie,
szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w
końcu zupełnie zaniknąć.
Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i
momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie
wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych
odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu
są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do
dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od
wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje
również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest
zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub
inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogól
starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku.
Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków
określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na
jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych
klientów - użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co
piątego wniosku wysłanego z jego działu (Gick, Tarczyńska, 1999). Układ taki zapewnia
wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii.
Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku - najsilniejsze narzędzie
motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych - zmienia liczbę przypadków
takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali
pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem
po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na
pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego,
ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody.
Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace
(jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt
skomplikowane.
Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawa jakości. Laquita S.
Swartz, wiceprezes „1st of America Bank – Indianapolis”, opracowuje programy poprawy
obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla
pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim
powiązaniu nagród z osiągnięciem celu (Griffin).
Rozdział 2. Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie
2.1. Wprowadzenie
Mamy XXI wiek. Zewsząd mówi się o recesji gospodarki, bezrobociu. Świat jednak
idzie do przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że trudno przeciętnemu człowiekowi
nadążyć. U wielu ludzi pojawia się więc zmęczenie spowodowane koniecznością ciągłego
doskonalenia się, rekwalifikacji. Zmiany dotyczą nie tylko rozwoju gospodarczego, ale także
podejścia do jednostki jako pracownika. Współczesne firmy – chcąc utrzymać się na rynku –
musza dostrzec potencjał tkwiący w pracowniku i muszą umieć ten potencjał docenić i
rozwijać.
Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować szeroko i nie ograniczać
go wyłącznie do polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli bowiem ma być skuteczny,
powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemów wartości i
oczekiwań pracowników1. Powinien on obejmować następujące czynności2:
-
rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji
pracowników, aby lepiej dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych;
-
wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić
maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników,
rozumienie współzależności ich pracy z pracą kolegów, z wymaganiami
odbiorców i otoczenia;
-
wyznaczanie zadań i miar ich wykonania w sposób umożliwiający
samokontrolę postępu, jak i uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu
wynagrodzeń;
-
ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od
dodatkowego wkładu pracy i inwencji;
-
okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu,
sterowaniu ich rozwojem itp.;
-
uruchomienie
gamy bodźców
pozapłacowych,
w
tym
kształtowanie
korzystnych stosunków międzyludzkich.
Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w
firmie pewnego układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków
motywacji (motywatorów), a także ich zespołów działających na zasadzie wzmocnienia i
dających „efekt synergetyczny” (Penc, 2000).
Do wspomnianych środków motywacji można zaliczyć m.in. kształtowanie wyższych
zarobków, tworzenie ścieżki kariery w przedsiębiorstwie, pobudzanie zainteresowania, a więc
i zaangażowania pracowników, zwracanie należytej uwagi na świadczenia socjalne i warunki
pracy. Duże znaczenie jako środek motywacji ma również partycypacja pracownika w
podejmowaniu decyzji, która pobudza do twórczej pracy dzięki poszerzeniu możliwości
wyboru, a więc stworzeniu większej swobody działania.
2.2. Motywacja: teoria a praktyka
„Uznanie motywowania podwładnych za najważniejsze zadania menadżera to ciągle
raczej postulat niż norma. Obserwacja codziennej pracy statystycznego kierownika tę tezę,
niestety potwierdza” (Malinowski, 1999).
Większość osób wie czym jest motywacja i na pytanie „Czy motywacja jest ważna w
miejscu pracy?” odpowiedziałoby twierdząco i ze zdziwieniem, że zadaje się im tak
oczywiste pytanie. Czy jednak faktycznie firmy polskie stosują nowoczesne systemy
motywacyjne? Trudno jest na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć. Każdy człowiek jest w
stanie przytoczyć przykłady firm gdzie się motywuje pracowników i przykłady – gdzie
motywacja jest terminem abstrakcyjnym, czymś jak UFO (każdy o tym słyszał tylko nikt nie
doświadczył
osobiście).
Przykładem
pierwszym
niech
będzie
jeden
z
zakładów
produkcyjnych koło Warszawy, gdzie oprócz systemu wynagrodzeń opartego na premiowaniu
jest motywacja pozaekonomiczna – awans, uznanie, pochwały – związane ze „zmiana zakresu
czynności, uprawnień, odpowiedzialności, a w konsekwencji także ze wzrostem
wynagrodzenia” (Selmach, 2001). Przykładem drugim niech będą hipermarkety działające na
zasadzie „tu i teraz”. Pracownik ma wykonać swoje zadanie i iść do domu. Nie ma tu mowy o
jakiejkolwiek motywacji a wręcz można mówić o demotywacji.
Każdy może dać więcej przykładów firm motywujących swoich pracowników i nie
motywujących (tych drugich wydaje się być więcej). Nie chodzi tu aby tworzyć „czarną
listę”. Ważne jest zrozumienie, że każda firma powinna sama dojść do systemu
motywującego dobrego dla swojej branży. Nie ma idealnego modelu. Dobry samochód będzie
motywatorem dla dobrego przedstawiciela handlowego, niekoniecznie spełni swoje zadanie
podarowany sześćdziesięcioletniej księgowej.
Ciekawe wnioski dla menedżerów wynikają z pewnością z poniższych tabel
pokazujących w jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspokajane w odniesieniu do stanu
pożądanego.
Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)
L
p
1
.
2
.
3
.
4
.
5
.
6
.
7
.
8
.
Stan
pożądany
90
Stan
faktyczny
61
Różnica
73
46
27
Rozwijanie wiedzy i umiejętności
zawodowych
Autonomia, niezależność w działaniu
78
58
20
78
62
16
Stałość (bezpieczeństwo) pracy
75
62
13
Wykonywanie pracy , którą się lubi
80
67
13
Uznanie wśród podwładnych
65
60
5
Dobre stosunki ze współpracownikami
75
76
+1
Potrzeba
Świadomość dobrych perspektyw rozwoju
firmy
Wysokie wynagrodzenie za pracę
29
Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14.
Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji ,
5-najwyższe , 1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)
L
p
1
.
2
.
3
.
4
.
5
6
7
8
Stan
pożądany
4,47
Stan
faktyczny
3,68
Różni
ca
0,79
Wysokie wynagrodzenie za pracę
3,97
3,36
0,61
Rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych
4,11
3,60
0,51
Autonomia
4,17
3,72
0,45
Samorealizacja
Stałość
Uznanie u podwładnych
Dobre stosunki ze współpracownikami
4,24
4,08
3,82
4,02
3,85
3,72
3,63
3,95
0,39
0,36
0,19
0,07
Potrzeba
Perspektywy, rozwój firmy
Źródło: J. Szaban “Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14
Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej –
pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet
w najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem
czasu, ale i uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.
Wydaje się jednak, że jeszcze zbyt wiele firm na rynku nie dostrzega konieczności
inwestowania w potencjał ludzki.
2.3. Motywacyjne kształtowanie płac
„Pieniądz przemawia językiem zrozumiałym dla wszystkich narodów”. To zdanie
wypowiedziane przez A. Behn jest niezwykle trafne. Można dużo mówić o motywowaniu,
wartościach niematerialnych itd.
Miejsce bodźców finansowych w systemie motywowania przedstawia poniższy
rysunek.
Wynagrodzenia
pracowników
Gratyfikacje
finansowe
Świadczenia
rzeczowe
Wartości
niematerialne
Odroczone
Stałe
Ruchome
Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników
Źródło: K. Sedlak (1997).
Restrukturyzacja przedsiębiorstw, jaka dokonuje się w Polsce w ostatnich czasach
sprawia, że firmy staja przed zadaniem budowania nowego systemu wynagradzania. Systemu,
który będzie „złotym środkiem” miedzy satysfakcją pracownika i zadowoleniem pracodawcy.
Płaca jest dla pracownika komunikatem, w jakim stopniu firma ceni jego pracę. Natomiast
pracodawca chcąc mieć jak najniższe koszta, pragnąłby wypłacać jak najniższe pensje. Takie
podejście jednak doprowadziłoby do minmalnego wysiłku ze strony pracownika w myśl
zasady „Jaka płaca, taka praca”. Dlatego właśnie firma musi przyjąć strategię motywacyjnego
kształtowania płac. Do tego jednak musi poznać swoja strukturę, wartość poszczególnych
stanowisk i pracujących tam ludzi.
2.3.1. Zasady strategii wynagradzania
Istnieje kilka zasad strategii wynagradzania. Metody przyjęte przez organizację muszą
być spójne z jej szeroko przyjętym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane w sposób
by w pełni motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.
2.3.1.1. Zasada sprawiedliwości
Powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje podejmowane
są na podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego
zestawu otwarcie komunikatywnych, wszystkim znanych kryteriów” (Gick, Tarczyńska,
1999, s. 161). Oznacza to więc, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą
otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np.
efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być różnie opłacani, jeśli
uargumentuje się to np. wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialnoscia itd.
Firma podejmująca się działania według zasady „Sprawiedliwości” musi liczyć się z kontrolą
podejmowanych decyzji, ich podważaniem, oraz musi informować o nowych decyzjach
zmiany kryteriów.
2.3.1.2. Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników
Firma działająca według tej zasady podjąć musi kilka działań:

zachęcać pracowników do poszukiwania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy,
nabywania nowych umiejętności,

dać praktyczne możliwośc do zdobywania wiedzy (np. wolne weekendy dla
studentów studiów zaocznych)

zapewnić szkolenia potrzebne do pracy,

wprowadzić programy wśród pracowników dzielenia się wiedzą,

wynagradzać kompetencje i rozwój osobisty
Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach
pracownika. Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną sprawą i
aby rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli
planowany jest awans). Należy tu więc wynagradzać te kompetencje, które związane są z
obecnie wykonywanymi obowiązkami.
2.3.1.3. Zasada opiekuńczego pracodawcy
Przez wiele lat zakłady pracy troszczyły się o swoich pracowników zapewniając im
wypoczynek
w
zakładowych
ośrodkach
wypoczynkowych,
opiekę
medyczną
w
przyzakładowych przychodniach zdrowia, niekiedy mieszkania służbowe. Były to formy
oczywiste dla pracowników. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i
prywatyzacją wielu przedsiębiorstw przyszły ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń.
Mieszkania musieli pracownicy wykupić, by móc w nich pozostać, a za miejsce w ośrodku
wypoczynkowym, jeśli w ogóle taki firma zachowała, pracownik musiał zapłacić.4
Obecnie więc pojęcie „opiekuńczego pracodawcy” ewaluowało. Teraz pracodawca za
priorytetowe uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników,
zabezpieczenie bytu (np. pożyczki mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników
(np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go
motywować do pracy. W czasach tak dużego bezrobocia dla pracownika może być ważniejsza
stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na wczasy.
Ważne jest, by firma, przyjmując zasadę „opiekuńczego pracodawcy” określiła, czego
pracownik może od niej oczekiwać, do jakiego stopnia owa „opieka” jest rozumiana.
2.3.1.4. Zasada maksymalnego upełnomocnienia
Zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe
szczeble w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę w
wprowadzaniu ulepszeń, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji. Daje to
możliwość działania pracownikom. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą w podejściu
do wynagradzania, aby w pełni motywować pracownika, ważne stają się:

osiągnięcia – realizacja zadań ilościowych i jakościowych,

innowacyjność i pozytywne postawy wobec zmian,

podejmowanie rozważnego ryzyka,
Oczywiście w czasach PRLu pracownicy też płacili za kolonie letnie dla dzieci, czy wczasy, jednak było
wówczas ogromne dofinansowanie ze strony zakładu, a miejsca były przyznawane według „znajomości”, a nie
np. jako nagroda za efektywna pracę.
4

konkretne rezultaty, a nie usytuowanie w strukturze organizacyjnej,

szczególne osiągnięcia przez przyznawanie specjalnych nagród.
Wprowadzając tę zasadę należy pamiętać, że menedżerowie mogą czuć się zagrożeni
pozorną utratą władzy. Należy też mieć na uwadze, że popełniane mogą być błędy, które
trzeba wybaczać, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a realizacja zadania – możliwa. Z
ograniczonym zaufaniem natomiast należy podchodzić do brawurowego podejmowania
ryzyka (nawet jeśli „udało się tym razem” zrealizować cel).
2.3.1.5. Zasada elastyczności
W momencie silnej konkurencji rynkowej firma niekiedy musi stać się elastyczną, by
utrzymać się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności może oznaczać:

ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej,

stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu
z podwyższoną produkcją lub rozwijaniem kompetencji,

określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o
pracę z pracownikiem5,

możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy
ma charakter sezonowy.
Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:

płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym
czasem lub mierzoną w określony sposób wydajnością,

składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z efektywnością,

ustalenie specjalnego, kafeteryjengo, pakietu nagradzania6.
Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie
elastycznej metody zarządzania. Dzieje się tak ponieważ pracodawca ma większe
To rozwiązanie może być niebezpieczne dla zatrudnianego pracownika, jeśli elastyczność w rozwiązaniu
umowy będzie korzystna tylko z punktu widzenia pracodawcy, a nie z punktu widzenia pracownika. Należy tu
pamiętać, że obowiązujące w Polsce prawo pracy daje w tym kierunku ograniczenia dla pracodawcy, jednak
tylko wtedy, gdy pracownik nie podpisał podczas zawiązywania umowy o pracę „elastycznych” możliwości
rozwiązania tejże umowy.
6
System kafeteryjny jest opisany szerzej w Rozdziale 2.4.
5
uprawnienia, co do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę,
wprowadzania tzw. postoju w momencie np. zmniejszonego popytu na produkowany towar
itd. Jednak należy tu także pamiętać, że pracownik posiada to większą możliwość
podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych,
zmniejszając „kolektywną siłę grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).
2.3.1.6. Zasada wynagradzania osiągnięć
Obecnie , w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla
pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego
wysiłku w postaci korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego tez wiele firm tworzy tzw. centra
zysku, wyznacza się ambitne zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że:

są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania,

wyraźnie sprecyzowany jest związek miedzy osiągnięciem celu a nagrodą,

postępy są monitorowane,

wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu
zadania.
Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko
wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla
pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.
2.3.2. Kształtowanie płacy zasadniczej
Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź
określonych zachowań, konieczne jest ich właściwe kształtowanie. Należy wziąć pod uwagę
rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności i
warunków, w jakich jest wykonywana. Niektórzy autorzy dodają tu również potrzebne
kwalifikacje i umiejętności (por. Jasiński, 1998; Kostera, 2000). Do zasad kształtowania
wynagrodzeń zaliczyć należy również zasadę płacenia według kryteriów rynkowych. Bierze
się tu pod uwagę wartość pracy na rynku (którą kształtuje relacja miedzy popytem a podażą
na dana pracę). Wyznaczniki płacy zasadniczej pokazuje Rys. 2.1.
stopień
trudności
warunki
pracy
rodzaj
wykonywanej
pracy
stopień
złożoności
stopień
odpowiedzialności
Rys. 2.2. Wyznaczniki płacy zasadniczej
Źródło: opracowanie własne
Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą niezbędne jest przeprowadzenie
wartościowania pracy (Jasiński, 1988). Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny
treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia
(Martyniak, 1992).
Wiele jest modeli wartościowania pracy. Większość z nich nawiązuje do schematu
Międzynarodowej Organizacji Pracy, zwanego też schematem genewskim. Najczęściej
spotykany podział to podział na metody sumaryczne i analityczne (por. Pocztowski, 1998;
Gick, Tarczyńska, 1999). Metody sumaryczne polegają na rozpatrywaniu stanowiska, jako
całości. Drugie natomiast są badaniem wielu szczegółowych aspektów. Wśród metod
sumarycznych możemy wyróżnić: rangowanie stanowisk, porównywanie parami, klasyfikację
stanowisk oraz tworzenie struktur benchmarkowych.
Tab. 2.3. Metody sumaryczne wartościowania pracy
wady
zalety
charakterystyka metody
rangowanie
stanowisk
porównywaniu
znaczenia różnych
stanowisk z punktu
widzenia organizacji.
Na tej podstawie
sporządza się listę
rankingową stanowisk
- od najważniejszych,
najbardziej
odpowiedzialnych,
kluczowych do
szeregowych najmniej
ważnych.
tworzenie
struktur
benchmarkowych
Stanowiska porównuje
polega na zgrupowaniu poszczególnych
Każda kategoria ma
się parami najpierw
stanowisk pracy w klasy (kategorie)
kilka stanowik
wybierając grupę
według faktycznego zakresu zadań i
benchmarkowych.W
stanowisk
wymaganych umiejętności na każdym
sumie stanowisk tych
benchmarkowych7.nastę stanowisku. Proces wartościowania pracy jest ok.20.Nastepnie
pnie prosi się osoby o
z wykorzystaniem tej metody polega na wartościuje się je przy
porównanie stanowisk
ustaleniu liczby klas W zależności od
użyciu metody
parami przypisując im
wielkości firmy może być 7-10-15 bądź
rangowania lub
punkty (2-stanowisku
więcej klas, scharakteryzowaniu
porównania parami.
większemu, 0poszczególnych klas, tj. określeniu stopnia
mniejszemu i 1 obydwu
trudności, odpowiedzialności,
stanowiskom jeśli mają
uciążliwości,
tę samą wielkość).
3.komisyjnym kwalifikowaniu (przy
nieparzystym składzie komisji) stanowisk
do poszczególnych klas.
porównywanie
parami
klasyfikację stanowisk
prosta nie pochłania Zrozumiała, pracownicy Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta w Bardzo łatwa metoda
zbyt wiele czasu, a
i tak porównują
stosowaniu Może być wykorzystywana w
w przeprowadzaniu
więc koszty z nią
nieformalnie stanowiska
firmach małych.
związane są
między sobą. Praca nad
niewielkie. Jej proces
tym kilku osób obniża
jest łatwo zrozumiały
prawdopodobieństwo
dla zatrudnionych
błędu.
W dużych
Bardzo pracochłonne.
Niewiele jest stanowisk odpowiadających
Nie może być
organizacjach nie
Np. dla 100 stanowisk
wymaganiom określonym w kategorii.
zastosowana dla dużej
nadaje się jednak do
należy wykonać 4950
firmy, gdzie potrzebna
zastosowania, ze
porównań, jeśli nie
jest precyzyjna ocena
względu na dużą
zastosuje się ułatwień.
wielkości stanowisk
liczbę stanowisk
Brak jasnych kryteriów
pracy, specjalności.
oceny stanowisk
Kryteria mogą nie być
tak samo zrozumiałe
dla wszystkich
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)
Jak więc widać z Tab. 2.3. firma może sobie wybrać metodę wartościowania
stanowiska pracy. Ważne jest tu tylko, by obrać jasne kryteria zrozumiałe dla
zainteresowanych.
Wśród metod analitycznych wyróżniamy metodę porównywania kryteriów i metodę
analityczno – punktową. Przedstawia to Tab. 2.4.
Przez stanowiska benchmarkowe rozumie się stanowiska, które służą jako punkt odniesienia w porównaniach.
Stanowią podstawę budowy taryfikatora i sytemu płac zasadniczych. Powinny być to stanowiska stanowiące o
specyfice firmy, dobrze znane, ukształtowane (stabilne). O ile to możliwe powinny być to stanowiska dla
których istnieją dobrej jakości dane rynkowe, potrzebne do porównań zewnętrznych. Grupa stanowisk
benchmarkowych powinna stanowić ok. 10-30 % wszystkich stanowisk w firmie.
7
Zalety
charakterystyka
metody
Tab. 2.4. Metody analityczne
porównanie kryteriów
analityczno – punktowa
Metoda porównań kryteriów polega na wybieraniu
Podstawą jest zestaw kryteriów. Proces przeprowadza
zarówno pewnego zestawu stanowisk, co do których
się etapami. Po określeniu kryteriów określa się
istnieje przekonanie, że są wynagradzane właściwie,
stopień wymagania tego kryterium dla danego
jak i grupy kryteriów (około 5) odnoszących się do
stanowiska, następnie wprowadza się system
wszystkich stanowisk – umiejętności, wysiłek itd.
punktacji. Brane są pod uwagę relatywne wartości
Następnie opisuje się jaki procent danego kryterium
kryterium dla organizacji oraz różnice miedzy jego
znajduje się w danym stanowisku. Za każde
sąsiadującymi poziomami. Dla każdego stanowiska
kryterium otrzymuje się punkty. Na koniec oblicz się określany jest poziom kryterium. Wynikiem jest profil
całkowitą płacę
stanowiska, następnie przypisuje się punkty zgodnie z
przyjętym systemem punktacji.
Zawiera cechy analityczne pozwalające na
Metoda może być stosowana w dużych firmach, gdzie
obiektywizm, kryteria są jasne,
istnienie duża liczba stanowisk
Wady
Brak powiązań ze szczegółową analizą treści
Metoda jest pracochłonna i skomplikowana.
stanowiska, niewielka liczba krótko opisanych
poziomów kryteriów, która ogranicza dokładność z
jaką rzeczywiście wymagania powinny zostać
określone
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)
Jedną z metod analityczno–punktowych jest metoda: UMEWAP-87 i jej zweryfikowana
wersja UMEWAP-95.
Różnice między metodą UMEWAP-95 a UMEWAP-87 polegają najogólniej na:
1. ograniczeniu liczby punktów w poszczególnych kryteriach elementarnych,
2. zrezygnowaniu z kryterium „obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu
pracy",
3. zmianie definicji określających wymagania pracy w niektórych kluczach
analitycznych, ułatwiających bardziej obiektywną wycenę stanowisk pracy.
Metoda UMEWAP – 87 to „Uniwersalna Metoda Wartościowania pracy”. Została
wprowadzona w 1987 przez ministra pracy, płac i spraw socjalnych roku. Sama koncepcja
została zaczerpnięta z gospodarki rynkowej, natomiast zawarcie w niej elementów gospodarki
socjalistycznej spowodowało przeciwny efekt do zamierzonego: uniformizację, hamowanie
postępu. Metoda ta promowała niewłaściwe rozumienie wartości pracy – „nie decydował o
niej wkład stanowiska w efekty przedsiębiorstwa, lecz głównie znoszenie uciążliwości.
Pracownicy nadal nie mieli motywacji do zdobywania nowych umiejętności, podejmowania
większej odpowiedzialności, a przyznawano im ekwiwalenty za uciążliwość i trudne warunki
pracy”( Gick, Tarczyńska, 1998, s. 102). Schemat metody UMEWAP-87 przedstawia Tab.
2.5. Schemat metody UMEWAP-95 przedstawiono w Tab. 2.6.
Tab. 2.5. Metoda UMEWAP-87
KRYTERIA WARTOŚCIOWANIA
PRACY
A. Złożoność pracy
1. wykształcenie zawodowe
2. doświadczenie zawodowe
3. innowacyjność, twórczość
4. zręczność
5. współdziałanie
B. Odpowiedzialności za:
1. przebieg i skutki pracy
2. decyzje
3. środki i przedmioty pracy
4. bezpieczeństwo innych osób
5. kontakty zewnętrzne
MAX.
LICZBA
PUNKTÓW
225
75
55
45
25
25
180
60
50
25
25
20
KRYTERIA
MAX.
WARTOŚCIOWANIA
LICZBA
PRACY
PUNKTÓW
135
C. Uciążliwość pracy
1. wysiłek fizyczny
45
2. wysiłek psychonerwowy
25
3. wysiłek umysłowy
25
4. monotonia, monotypia
20
5. obciążenie psychiczne z
20
tytułu niskiego prestiżu pracy
90
D. Warunki pracy
1.uciążliwość środowiska pracy
70
a) mikroklimat
b) woda, wilgoć
c) hałas
d) drgania mechaniczne
e) oświetlenie (promieniowanie
optyczne)
f) pyły
g) inne wydatki
2. czynniki niebezpieczne
20
Źródło: Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1988., s. 32-33.
Tab. 2.6. Metoda UMEWAP-95
KRYTERIA
MAX LICZBA
WARTOŚCIOWANIA PRACY PUNKTÓW
A. Złożoność pracy
1. wykształcenie zawodowe
2. doświadczenie zawodowe
3. innowacyjność, twórczość
4. zręczność
5. współdziałanie
B. Odpowiedzialność za:
1. przebieg i skutki pracy
2. decyzje
3. środki i przedmioty pracy
4. bezpieczeństwo innych osób
5. kontakty zewnętrzne
160
60
35
25
20
20
140
35
35
25
25
30
KRYTERIA
MAX LICZBA
WARTOŚCIOWANIA
PUNKTÓW
PRACY
80
C. Uciążliwość pracy
1. wysiłek fizyczny
30
2.wysiłek psychonerwowy
20
3. wysiłek umysłowy
20
4. monotonia, monotypia
10
40
D. Warunki pracy
1.uciążliwość środowiska pracy
25
a) mikroklimat
b) woda, wilgotność
c) substancje chemiczne
d) hałas
e) drgania mechaniczne
f) oświetlenie
g) pyły nieorganiczne i
organiczne
h) inne
2. czynniki niebezpieczne
15
Źródło: Zdzisław Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1988., s. 34.
Przedstawione w Tab. 2.5. i 2.6. metody wartościowania pracy mają charakter
uniwersalny i aktualnie raczej rzadko wykorzystuje się je w wersji oryginalnej. Jest rzeczą
niemożliwą skonstruowanie jednolitej metody, która byłaby równie użyteczna dla huty,
fabryki mebli czy mleczarni (Martyniak, 1992) . Konieczne więc staje się korzystanie z metod
odpowiednio dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.
Doświadczenia praktyczne dowodzą, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 przed
zastosowaniem były zmieniane. Zmiany te dotyczyły głównie (Kopertyńska, 1995):
1. eliminacji kryteriów, które w warunkach danej firmy nie mają istotnego znaczenia i
za co w konsekwencji nie należy płacić. Mogą to być na przykład następujące kryteria:
obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy, monotonia, monotypia, zręczność,
2. wprowadzenia w miejsce wyeliminowanych kryteriów innych istotnych z punktu
widzenia motywacyjnego kształtowanie poziomu wynagrodzeń,
3. zmiany udziału procentowego kryteriów i zmniejszenia bądź zwiększenia wagi dla
danego kryterium,
4. łączenia niektórych kryteriów, np. wykształcenie zawodowe i doświadczenie
zawodowe w kryterium kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku pracy.
Zmiany o których mowa wyżej, winny doprowadzić do dostosowania
kryteriów
wyceny pracy do specyfiki firmy. W konsekwencji chodzi o to, aby dokonana na podstawie
wybranych kryteriów wycena pracy zapewniła odpowiednie relacje płacowe w firmie i tym
samym jej motywacyjny charakter.
Ponadto w aktualnych warunkach występuje duże zapotrzebowanie na metody
wypracowane dla potrzeb danej firmy, uwzględniające jej uwarunkowania i charakter. Tryb
prac nad wypracowaniem takiej metody obejmuje (Kopertyńska, 1996):
1. określenie kryteriów wartościowania pracy,
2. ustalenie wag (udziałów procentowych) dla wybranych stanowisk pracy,
3. opracowanie zasad przyznawania punktów,
4. weryfikację metody na podstawie wybranych stanowisk pracy .
Określenie kryteriów wartościowania pracy jak również ustalenie wag dla tych
kryteriów ma istotne znaczenie z punktu widzenia kwalifikacji zawodowych i nadanie mu
dużej wagi, a tym samym wysokie opłacanie prac wysokokwalifikowanych będzie
motywowało pracowników do podejmowania takich prac, jak również podnoszenia poziomu
kwalifikacji.
Z kolei
nadanie wysokiej rangi kryterium ciężkości pracy i wysokie
nagradzanie prac ciężkich, motywować będzie do ich podejmowania.
Do grupy kryteriów, które niemal powszechnie stosowane są przy wycenie pracy w
praktyce firm, należą:
1. kwalifikacje zawodowe wymagane na stanowisku,
2. różnorodność prac, robót realizowanych na stanowisku
3. odpowiedzialność za kierowanie i koordynację
4. odpowiedzialność za decyzje,
5. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,
6. odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,
7. odpowiedzialność za skutki pracy,
8. wysiłek umysłowy oraz pomysłowość i innowacyjność wymagana na stanowisku.
9. wysiłek fizyczny,
10. uciążliwość warunków pracy.
W przyjętym do wartościowania kryterium kwalifikacji uwzględnia się:
- przygotowanie teoretyczne niezbędne do wykonywania pracy na stanowisku,
- uprawnienia specjalistyczne wymagane na stanowisku np. specjalizacja zawodowa,
uprawnienia zawodowe itp.,
- doświadczenia praktyczne niezbędne do prawidłowego wykonywania pracy na
stanowisku, to jest liczba lat pracy, która pozwala na uzupełnienie wiedzy teoretycznej
wiedzą praktyczną.
Kolejne kryterium - różnorodność, zmienność prac (robót) realizowanych na
stanowisku określa:
- stopień różnorodności prac, robót realizowanych na stanowisku i związanej z tym
potrzeby znajomości jednego, dwóch lub więcej zawodów, specjalności bądź też wiedzy z
kilku obszarów (dziedzin) merytorycznych,
- stopień zmienności (w czasie) wykonywanych prac (robót). Zmienność ta związana
jest na przykład z realizacją produkcji jednostkowej bądź też z dużą zmiennością zasad,
przepisów w danym obszarze.
W kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynację uwzględnia się stopień
złożoności pracy wynikający z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności
tej pracy zależy od:
- szczebla hierarchicznego stanowiska kierowniczego,
- charakteru czynności, robót, zagadnień realizowanych przez zespół,
- rozpiętości i zasięgu kierowania.
Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, w którym uwzględnia się:
- stopień ważności podejmowanej decyzji
- stopień samodzielności w podejmowaniu decyzji i tym samym odpowiedzialności za
podjętą decyzję,
- zakres koncepcyjnego myślenia, analiz niezbędnych dla podjęcia decyzji.
Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa ilość, rodzaj kontaktów
oraz konsekwencje z tego wynikające. Przy wycenie tego kryterium uwzględnia się:
- ilość i zasięg kontaktów danego stanowiska z jednostkami zewnętrznymi,
- wagę (ważność) kontaktów i konsekwencje z tego wynikające,
np. podpisywanie
umów,
- funkcję reprezentacyjną, tj. reprezentowane firmy w danym obszarze działalności.
Kolejne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne wartościuje trudności
związane
z
potrzebą
utrzymywania
kontaktów
umożliwiających
otrzymywanie
i
przekazywanie informacji, uzgadnianie, interweniowanie.
Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:
- szczebla, na jakim nawiązywane są kontakty,
- rodzaju i złożoności kontaktów,
- częstości ich występowania i czasu trwania.
Z kolei odpowiedzialność za skutki pracy związana jest z odpowiedzialnością za:
- skutki (wyniki) pracy na stanowisku,
- ekonomiczne i finansowe konsekwencje będące wynikiem (skutkiem) pracy na
stanowisku.
Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjność wymagane na
stanowisku, określa:
- poziom skupienia (koncentracji) uwagi przy wykonywaniu pracy,
- poziom pomysłowości, innowacyjnego myślenia, wyszukiwania wariantów rozwiązań.
Wysiłek fizyczny to kryterium, które dotyczy stanowisk robotniczych i określa poziom:
- obciążenia dynamicznego przy wykonywaniu pracy,
- obciążenia statycznego związanego z pozycją zajmowaną podczas pracy.
Uciążliwość
warunków
określa
uciążliwość
materialnego
środowiska
pracy
występującego na stanowisku. Związane jest ona z ilością czynników środowiska
towarzyszących wykonywanej pracy oraz czasem oddziaływania tych czynników.
Kryteria, o których mowa mogą mieć i najczęściej mają różną wagę w poszczególnych
firmach. Największy udział procentowy i tym samym najważniejsze są następujące kryteria:
kwalifikacje zawodowe, odpowiedzialność za skutki pracy, różnorodność, zmienność pracy,
odpowiedzialność za decyzje. Świadczy to o tym, że w aktualnych warunkach szczególnie
doceniane są prace wysokokwalifikowane o dużym stopniu trudności i odpowiedzialności.
Stanowi to tym samym motywację do podejmowania tego typu prac, do doskonalenia i
rozwoju pozwalającego w konsekwencji na zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta
skierowana jest nie tylko do pracowników na stanowiskach nierobotniczych, ale i
robotniczych. Na stanowiskach robotniczych daje się zauważyć wzrost motywacji do
rozszerzania wielozawodowości tj. zdobywania nowych zawodów bądź specjalności.
Posiadanie takich umiejętności pozwala na podejmowanie prac na stanowiskach o dużym
stopniu różnorodności i zmienności, które są wysoko wyceniane i opłacane.
Wyniki wyceny (wartościowania) pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowiska
do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia na jej podstawie poziomu
wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.
Tabela płac określa kategorie zaszeregowania stanowisk pracy oraz odpowiadające tym
kategoriom
stawki
wynagrodzenia
zasadniczego.
Poziom
stawek
wynagrodzenia
zasadniczego w różnych firmach jest zróżnicowany i zależy od:
- puli środków przeznaczonych na wynagrodzenia (funduszu płac),
-wewnętrznej struktury płac, w tym udziału płacy zasadniczej w łącznym
wynagrodzeniu.
Obecne tendencje kształtowania tabel płac wskazują na tworzenie szerokich
przedziałów w ramach poszczególnych kategorii zaszeregowania. Pozwala to na:
1. Zróżnicowanie wynagrodzeń zasadniczych pracowników zatrudnionych na tych
samych stanowiskach a różniących się wynikami w pracy. Należy tutaj podkreślić, że
wartościowanie pracy odnosi się do wyceny stanowisk pracy, a nie pracowników
zatrudnionych na tych stanowiskach. W firmie X na przykład, stanowisko - księgowa kosztów
- wycenione jest na konkretną ilość punktów i zaszeregowane do V kategorii. Wynagrodzenie
zasadnicze określone w tabeli płac dla V kategorii kształtuje się na poziomie 500 - 800 zł. Na
tym stanowisku zatrudnionych jest 7 osób, wśród których są pracownicy osiągający bardzo
dobre, dobre i słabe wyniki. Poziom wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych pracowników powinien być zróżnicowany w przedziale 500-800 zł w zależności od osiąganych
wyników. Stwarzać to będzie jednocześnie motywację do poprawy.
2. Możliwość płacowego awansu poziomego pracownika. Brak takich możliwości w
przeszłości, wymuszało konieczność awansu pionowego i tworzenia dużej liczby rozmaitych
stanowisk np. księgowe, starsza księgowa, samodzielna księgowa. W grupie stanowisk
robotniczych tworzono stanowiska o wieloczłonowej nazwie np. wydawca narzędzi-ostrzarzślusarz.
Wyniki wartościowania pracy wykorzystywane są również do opracowania taryfikatora
kwalifikacyjnego.
Taryfikator ten określa:
- kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,
- wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.
Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom ustalić na ile jego kwalifikacje
odpowiadają wymaganiom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmuje. Jeżeli kwalifikacje te
są niższe (a pracownik chce pozostać na danym stanowisku), spowoduje to motywację do ich
podniesienia.
Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyjnymi stanowisk
wyżej zaszeregowanych (od zajmowanego w danej chwili). Jeżeli chce w przyszłości
stanowiska takie zająć, ma motywację do zwiększania swoich kwalifikacji.
Podsumowując należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest
jedynym racjonalnym narzędziem, które może wprowadzić porządek w systemach
taryfowych obejmujących taryfikatory kwalifikacyjne i tabele płac (Martyniak, 1992). Ów
porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania
systemów płac rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.
Rozpatrując metody wartościowania pracy należy mieć na względzie wady i zalety
każdej metody. Należy zdać sobie sprawę, że ocena pracownika nie stanowi przedmiotu
wartościowania pracy. Całą pracę można wspomóc programem komputerowym, który z całą
pewnością ułatwi zadanie, oszczędzi czas i wysiłek.
Trzeba mieć świadomość, że tylko dobrze zwartościowane stanowisko pracy da
pracownikowi na tym stanowisku odpowiednią motywację do pracy.
2.3.3. Premia jako instrument motywowania
Premia jest - obok płacy zasadniczej - drugim elementem wynagradzania o
podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że płaca
uzależniona od efektów, uwzględniająca wysiłek pracownika i jego zaangażowanie, jest płacą
lepszą, bardziej motywującą pracownika do podejmowania wysiłku niż stała płaca. Dlatego
też w opracowywaniu systemu motywacyjnego przez firmę należy wziąć pod uwagę premię,
jako jeden z głównych instrumentów motywowania. Firma Robert Half International
przeprowadziła
badania
wśród
najwyższego
kierownictwa
największych
spółek
amerykańskich zadając im pytanie8:
Czy premiowanie będzie coraz bardziej
się upowszechniało?
47%
60
32%
40
20
0
Tak
Tak,ale do
pewnego stopnia
Rys. 2.3. Zdanie kierownictwa na temat upowszechnienia się płacy opartej na premii
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).
Szczególne znaczenie premii w motywowaniu polega przede wszystkim na tym, że
premia ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma
jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników
kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza, jeśli podstawą jej ustalenia jest metoda
wartościowania pracy.
Premia stanowi najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia
pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator
płacowy. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie
zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akordowych form wynagradzania.
2.3.3.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka
W celu właściwego wykorzystania premii, jako motywatora, firma musi wprowadzając
premie spełnić pewne warunki i dostosować system premiowania do własnej firmy i
pracowników. System premiowania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między
premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i
uruchomienia wypłaty premii.
Pytanie dokładnie brzmiało: „Czy waszym zdaniem zmienna płaca oparta na osiągnięciach pracownika jest
rodzajem wynagrodzenia, który będzie się rozpowszechniał, nie będzie popularny, pozostanie na tym samym
poziomie przez najbliższych pięć lat?”
8
Spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ogólnie przedstawia
to Rys. 2.4.
RODZAJE
PREMII
samodzielne lub
w grupie
wykonanie
wyznaczonego
zadania
wykonanie
postawionych
zadań przez
firmę, premiędostają
wszyscy
wydajność w
pracy, premie te
dotyczą
robotników
za pracę
zespołu,
uzależniona
jest od
wyników całej
grupy
podwyższoną
wydajność pracy i
zwiększone w związku
z tym dochody firmy,
podział następuje
miedzy firmą i
pracownikami według
różnych mierników
premia
długoterminowa
ZA
premia z tytułu
podziału korzyści
ZA
premia
zespołowa
ZA
motywatory
dla produkcji
ZA
premia
powszechna
ZA
ZA
premia
indywidualna
osiągnięcie
strategicznych
celów
przedsiębiorstwa
wypłacana
managerom
kluczowym przez
kilka lat
Rys. 2.4. Rodzaje premii
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999).
Jak pokazuje Rys. 2.4. premie uzyskuje się za utrzymanie lub poprawę określonych
parametrów technicznych i ekonomicznych, które odnoszą się ilościowych i jakościowych
wyników pracy. Ich wyrazem są konkretne rodzaje premii, do których należą m.in.:

premie za ilościowy wzrost wykonywanych zadań,

premie za poprawę jakości pracy,

premie za obniżenie kosztów działalności,

premie za oszczędność surowców, energii innych środków,

premie za poprawę wykorzystania czasu pracy ludzi i maszyn,

premie za terminowe lub przedterminowe wykonanie zadań,

premie za bezawaryjność funkcjonowania maszyn,

premie za bezwypadkową pracę,

premie za wiedze i umiejętności.
W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów
premiowania. Ich ogólny przegląd zawiera rysunek 2.5.
Rys. 2.5. Systemy premiowania
Systemy premiowania
Indywidualnego
Zespołowego
Uznaniowe
Sformalizowane
Rozdzielcze
Prowizyjne
Mieszane
Źródło: Z. Jasiński .: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza
Placet, Warszawa 1998, s. 40
2.3.3.2. Warunki skutecznego premiowania
Aby premiowanie było skuteczne należy przy jego wprowadzaniu i wypłacaniu spełnić
kilka warunków. Podobnie, jak inne elementy motywacyjne, tak i premiowanie, musi być
dostosowane do warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest
wypłacana.
1. premiowanie powinno mieć charakter motywowania pozytywnego, opartego na tzw.
wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych,
czyli karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania,
2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę
bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,
3. kryteria osiągnięcia premii powinny być jasne i wcześniej zapowiedziane (np. przed
przystąpieniem do realizacji planu grupa powinna wiedzieć za co konkretnie może
spodziewać się premii),
4. należy pamiętać nie tylko o osobach wybitnych, kluczowych dla firmy, których efekty
pracy są widoczne w postaci zysku, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie
wypełnia swoje obowiązki,
5. założone kryteria powinny być osiągalne także dla przeciętnych (jeśli firma przyjmie,
że przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów wciągu miesiąca podczas, gdy
przeciętni przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, zmotywowany
będzie tylko ten ostatni. Pozostali, nie widząc szans na uzyskanie premii poprzestaną
na licznie 7. Jeśli natomiast firma założy dwustopniowe premie: I - za pozyskanie 10
klientów i II - za pozyskanie więcej niż 20 klientów, zmotywowani będą wszyscy,
gdyż każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie utopią). Jak napisał Robert Half
„wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania do gwiazd”(Half, 1993).
6. należy nagradzać pracę zespołową, ważne jest tu to, że pracownicy, którzy są mniej
produktywni, starają się by nie odstawać od grupy (zakładając, że są uczciwi, a nie
leniwi - mający satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, gdyż nie zauważył, że
indywidualnie nie wysilili się w ogóle),
7. systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, jak już było to w pracy
wspominane, były dobre w czasach PRLu, nie sprawdzą się jednak teraz. W wielu
firmach przyznaje się każdemu premię raz do roku. Budzi to w pracownikach
przekonanie, że każdemu się należy premia, choćby w istocie tak nie było,
Przyznawanie premii nie może być tradycją w firmie, pracownik nie powinien liczyć
na to, że co roku dostanie premię,
8. Można przyznać premię w połowie wykonywania trudnego zadania (pod warunkiem,
że dotychczasowa praca jest efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie
osiągnięty),
9. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii.
2.3.4. Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia w celu motywowania
pracowników
Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane
prawem. Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak
praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej lub mniej korzystne zasady.
Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach
nadliczbowych powinno być kształtowane następująco:

za dwie pierwsze godziny nadliczbowe - 50% stawki godzinowej
wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy,

za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta - 100% stawki
godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy.
Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach
nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach
nadliczbowych.
W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowania
dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze
kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach
nadliczbowych, ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac).

dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodeksem Pracy
należy kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia.
Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w
odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego
składnika wynagrodzenia, powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w
nocy.

wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń
kodeksowych kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego
pracownika.
Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa
emerytalno-rentowa. Wysokość poza ustaloną w Kodekscie Pracy (nie niższa niż niż
jednomiesięczne wynagrodzenie całkowite) może być tez regulowana układem zbiorowym z
pracodawcą i tak wynosić odpowiednio:

100 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 10 lat stażu pracy,

200 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 20 lat stażu pracy,

300 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 30 lat stażu pracy, itd.
Należy tu pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie już zmotywowany do pracy,
jednak wysokość jego odprawy emerytalno – rentowej może rzutować na podejście do pracy
pozostałych pracowników, gdyż odchodzący pracownik przepracowawszy 10 czy 20 lat,
pozostawi w miejscu pracy przyjaciół i znajomych. Więc forma jego pożegania będzie istotna
dla kształtowania całościowego obrazu motywacji w firmie.
Taki sposób „odprawiania pracowników" jest znaczącym elementem kształtującym
kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy
wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.
Kolejnym składnikiem wynagradzania jest nagroda jubileuszowa, który honoruje lata
pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Jej wysokość zależy od ilości lat
pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymują pracownicy za lata pracy w danej firmie,
niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły
wynagrodzenie pracownika bądź średnie wynagrodzenie osiągnięte w danym okresie w
firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce. Nagroda
jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do długoletniego związania się z
firmą. Należy tu pamiętać, że koszta związane z zatrudnieniem pracownika i wdrożeniem go
do pracy w taki sposób, by praca jego stała się efektywną, są bardzo wysokie. Dlatego też
firmy powinny dbać o pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do związania się z
firmą.
Kolejnym świadczeniem jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie.
Świadczenie to jest stosowane firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich
wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na
przykład
w
firmach
odzieżowych,
obuwniczych.
Zastosowanie
takiego
składnika
wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować
do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia
funkcjonowania firmy, gdy na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym
zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców - mistrzów w
zawodzie - mogących sprostać tym zmianom.
Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek stażowy. Jest on
wypłacany jako:

opłacanie czynnika doświadczenia, jako elementu kwalifikacji pracowników,
wpływającego także na ich wyższą efektywność,

ekwiwalent za utratę sił i obniżoną wydajność pracowników w starszym wieku,

honorowanie długoletniego stażu pracy, jako elementu przywiązania i
stabilizacji w zakładzie pracy.
W Polsce stosowanie dodatku stażowego stało się powszechne w latach 70-tych. W
latach 80-tych ustawa o zakładowych systemach wynagradzania 9 nie czyniła go
obligatoryjnym, a mimo to większość zakładów stosowała ten składnik wynagrodzeń. W
ramach aktualnie obowiązującego Kodeksu Pracy dodatki stażowe są fakultatywne, jednak
część układów zbiorowych przewiduje jego stosowanie.
Dodatek stażowy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów w systemach
wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji mają zdania podzielone w kwestii jego
motywacyjnej funkcji. Część ekspertów uważa go zbędny, o typowo świadczeniowym
charakterze (Lachiewicz, Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatku stażowego zaprzeczają
jego motywacyjnej funkcji argumentując to: automatyzacją ich wypłacania, roszczeniowym
charakterze i, że w obecnej dobie gospodarki rynkowej długoletnie doświadczenie
pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjającym wysokiej efektywności pracy10.
2.3.5. Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac
Teoria wyróżnia różne sposoby aktywizowania motywacyjnej funkcji płac i
wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w sytuacji pracy. W każdym
przypadku można znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla rozwiązania, które zastosowano.
Jednak to ekonomiczne uzasadnienie może pozostawać w drastycznej niezgodności z
psychologicznymi aspektami. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i
stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski, 1975):
1. zasadę „proporcjonalności przyrostu" (zasadę progu), - nie każdy przyrost
wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko
motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od
dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w
wysokości 0,5 % za zrealizowanie zadania możemy z dużym prawdopodobieństwem przyjąć,
że w najlepszym wypadku nie będzie to motywacyjne, jednak można spodziewać się
demotywacji;
2. zasadę „wielkości oczekiwanej", według której przyrost wynagrodzenia musi
odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać - przyrost poniżej tej wielkości
Ustawa ta obowiązywała do 29.09.1994 roku i utraciła moc prawną na podstawie ustawy z dnia.29.09.94 o
zmianie ustawy – Kodeks Pracy i niektórych ustaw (Dz. U. Nr 113, poz.137).
10
Przykładem może być to wieloletnia sekretarka w chwili wprowadzenia do firmy komputera. Jej wieloletnie
doświadczenie nie sprawi, że będzie efektywna w pracy, gdyż najpierw musi nauczyć się obsługiwania
komputera i jej długoletni staż pracy w postaci pisania na maszynie i liczenia na kalkulatorze nie będzie tu
pomocny.
9
wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego
zawodu);
3. zasadę „ograniczonej dostępności", w myśl której przyrosty wynagrodzeń
obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż
przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy
mają wpływ na motywację). Kilkakrotnie już omawiane w pracy „Wszystkim po równo” z
całą pewnością nie będzie czynnikiem motywującym;
4. zasadę „psychologicznej odległości", należy –w miarę możliwości – maksymalnie
skrócić czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi
bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do
powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką
skuteczność motywacyjną);
5. zasadę „prawidłowej orientacji"- pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku,
jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym
wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezrozumiały przez pracowników i nie
dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny").
Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania następujących zasad,
niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:
1. wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy,
elementarnym warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena)
wymagań i efektów pracy,
2. sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien
być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji - narzędzia i formy motywowania nie mogą
być jednolite, lecz zróżnicowane,
3. motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane powinny być
tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze - takie motywowanie sprzyja
wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad
poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości
gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne
wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę,
4. częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego
samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie
ujednolicone;
5. podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe - podejście
kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-ekonomicznych
efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, organizacji i
pracownika, zaś podejście systemowe - konieczność łącznego rozpatrywania i
harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie
pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, planowania
zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);
6. w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa
między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;
7. wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny - pracownik
może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego
wpływu jest możliwy do oceny;
8. pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza
nagród - oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy
oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym
nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na
lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich
swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.
2.3.6. Brak reakcji na zachęty płacowe
Niekiedy spotyka się bardzo trudną sytuację, gdy pracownik, mimo stosowania wobec
niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w
spodziewany sposób na zachęty płacowe.
Warto wówczas zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje kilka powodów, dla
których ktoś może rezygnować z możliwości zwiększania zarobków.
Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą oni nie wierzyć,
że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie
przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem może być tutaj wyznaczenie przez technika
normowania, mimo woli, luźnej normy. Mogłoby to oznaczać, że pracownik wykona
oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w
tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Na
pewno chciałby zarabiać więcej, jednak zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się
obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania
ponownie by przestudiowali tę pracę i ustanowiliby bardziej napiętą normę, przy której każdy
musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Wielu robotników
uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić.
Wiele osób ma przykre doświadczenia związane z obietnicami pracodawcy w sprawie
premii, czy tez wzrostu wynagrodzenia. Ich limit zaufania już się wyczerpał. Nie wierzą, że
pracodawca chce ich dobra, gdyż wychodzą z założenia, że firmie zależy tylko na zysku, a nie
na pracownikach. Sytuacje taką można zmienić wypłacając takiemu pracownikowi bardzo
szybko premie za realizację zadania, lub nagrodzić go, gdy rozpoczął on realizację zadania i
wykonuje pracę sumiennie. Ważna jest tu zmiana postawy pracownika i przekonanie go, że
tak, jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej z tych grup są ludzie uczciwi
i nieuczciwi.
Kolejnym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest traktowanie przez wielu
pracowników pracy, jako „wielkości ograniczonej". Pracownicy ci nie cenią dodatkowych
pieniędzy. Jeśli jeden z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do
zrobienia i mogą utracić pracę. Wielu kierowników nie zgadza się z tym podejściem,
twierdząc, że wyższa wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej
pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że
zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bieżących zarobków (Webber,
1996).
Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej
dziennej roboty". Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i
studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu
zapewnienia względnej pewności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Ulubieniec
nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu
kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uważają za właściwe
jego współpracownicy (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia
społecznego zawdzięczanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po
to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu na mieszkanie, może wydawać
się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kierownikom.
Część pracowników niekiedy chce po prostu robić coś innego. Praca ich nie
satysfakcjonuje, a nie mają tyle siły (lub odpowiednich środków w postaci nowej ofert pracy,
czy tez oszczędności pozwalających na szukanie satysfakcjonującego zajęcia). Ich brak
reakcji na płacowe środki motywacyjne są wyrazem niezadowolenia z wyboru drogi
zawodowej. Można w stosunku do nich powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi i tak
będzie źle” – ich nic nie zadowoli. Wina leży tu nie po stronie firma, ale po stronie
pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu lub szczerym porozmawianiu z
pracodawcą11.
Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można spotkać ludzi
nieuczciwych, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiego podejścia są z
reguły bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami,
lenistwo) i nie sposób ich w tym miejscu opisać. Ważne jest by pracodawca poznał dobrze
pracownika, którego zatrudnia.
2.4. Pozapłacowe środki pobudzania motywacji
Nie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było
powiedzieć, że firma wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących. Kształtowanie
zachowań motywacyjnych wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w
której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić.
Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi
motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być
mało skuteczna. Wiele osób uważa, że operowani pieniędzmi jest kupowaniem motywacji.
Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz musi ją
kształtować i pobudzać, tworząc takie warunki, by ludzie lubili i szanowali swoje miejsce
pracy, gdzie przebywaliby chętnie i jednocześnie mieli na względzie własne dobro. W 1992
roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech stanowiska pracy.
Wyniki przedstawia Tab. 2.7. gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest
zadowolony z miejsca pracy, a przez to odpowiednio zmotywowany do dobrej pracy i
pozostania w firmie. Przez to, że wielu pracodawców nie docenia takich aspektów, jak
ciekawa praca, możliwość dokształcania się, traci dobrych pracowników lub obniża ich
efektywność poprzez stosowanie jedynie finansowych bodźców motywacyjnych.
W pewnej firmie młoda pracownica, dobrze wykształcona źle wykonywała swoje zadania, motywacja w
postaci dodatku do wynagrodzenia, nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. Firma podjęła decyzje o jej
zwolnieniu. Jednak podczas rozmowy z nią w tej sprawie pracownica przyznała się, że wykonywana praca jej
nie satysfakcjonuje i wskazała dział, w którym chciałaby pracować. Pracodawca przesunął ją do tego działu.
Rezultaty okazały się zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T. Karolak:
Informacja osobista).
11
Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy
Cecha stanowiska pracy
Ciekawa praca
Zapewnienie miejsca pracy
Możliwość dokształcania się
Urlop tygodniowy lub dłuższy
Samodzielna praca
Uznanie ze strony współpracowników
Możliwość pomagania innym
Ograniczony stres
Stałe godziny pracy
Wysokie dochody
Możliwość awansu
Ważność danej
cechy
(dane w %)
78
78
58
66
64
62
58
58
58
56
53
Zaspokojenie danej
cechy
(w %)
41
35
31
35
42
24
34
18
40
13
20
Różnica między ważnością
a zaspokojeniem
37
43
27
31
22
38
24
40
18
43
33
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).
Różnicę między ważnością cechy i jej zaspokojeniem przedstawia Rys. 2.6.
ważność
100
zaspokojenie
80
60
40
Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).
mozliwość
awansu
wysokie
dochody
stałe godziny
pracy
ograniczony
stres
mozliwość
pomagania
innym
uznanie
samodzielność
urlop
dokształcanie
zapewnienie
miejsca pracy
0
ciekawa praca
20
Jak więc widać z Rys. 2.6. na pierwszych miejscach pracownicy stawiają czynniki
pozafinansowe. Istnieją jednak bardzo duże rozbieżności miedzy tym, co pracownicy cenią, a
tym, co jest im zapewnione.
2.4.1. Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji
Do materialnych, pozapłacowych, środków pobudzania motywacji, zaliczymy
wszystko to, co pracownik „dostaje” od firmy w postaci materialnej. Wiele z nich
wprowadziły wchodzące na polski rynek firmy, wiele „zachowało” się jeszcze z czasów
PRLu unowocześniając tylko formę. Najbardziej popularne to:
 Jednym z nich są akcje, w Polsce nadal stosowane wśród elit menedżerskich.
Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów
motywacyjnych dla pracowników, ich wartość zależy od stanowiska i wynosi ( w skali
roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,
 Obecnie coraz częściej można spotkać wykupywanie lub dofinansowanie przez
firmy biletów na basen, korty tenisowe, siłownię. Warto tu podkreślić, że motywator
ten spełnia jeszcze dodatkowa funkcję – rekreacyjną. Należy pamiętać, że nierzadko w
obecnych czasach trzeba zostawać po godzinach, a system ośmiogodzinego dnia pracy
przestał być aktualny. Dlatego też zmęczeni pracownicy mają wówczas szansę
odpocząć,
 Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy
pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy
amerykańskiej.
 Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce,
a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach,
pracowników
linii lotniczych. Firmy bardzo często wykupują dla najlepszych
pracowników bilety w klasie biznesowej.
 Bony do supermarketów: to bardzo popularny środek i nie zawsze motywacyjny.
Bardzo często firmy, chcąc obniżyć koszta, wypłacają pracownikom premie
świąteczne w postaci bonów do supermarketów.
 Członkostwo w klubie golfowym, tenisowym: wiąże się z korzystaniem z miejsca,
gdzie można pograć w golfa (tenisa), zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest
to bonus dla prezesów i dyrektorów.
 Deputat węglowy: stosowany w czasach, gdy większość mieszkań w Polsce
ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz
uprawnieni z reguły odbierają ekwiwalent w gotówce.
 Fundusz reprezentacyjny: to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za
pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych
restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.
 Incentive tips: czyli wycieczki motywacyjno-integracyjne. Firmy coraz częściej
specjalistów, kierowników, zapraszają na wycieczki zagraniczne, gdzie często łączy
się pracę z wypoczynkiem.
 Komputer dla pracownika do pracy w domu
 Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie
prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych,
prawniczych i reklamowych.
 Lekcje języka: organizowane lub refundowane przez firmę.
 Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli
firma mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta.
 Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to
samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to 300-metrowa willa w modnej, dla
posła – miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla
asystenta na wyższej uczelni – pokój w hotelu asystenckim,
 Mundurowe - to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników
i każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego
munduru, w praktyce mało kto szyje mundur co roku,
 Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie
wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy np. ze względu na
podróże,
 Opieka lekarska – wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich
pracowników możliwość korzystania z prywatnej służby zdrowia,
 Samochód służbowy: jego wartość jest uzależniona od wysokości stanowiska,
niekiedy jest on niezbędny do pracy (np. dla przedstawicieli handlowych),
 Opłacanie czesnego w całości lub częściowa refundacja – to bardzo popularny
sposób motywowania pracowników, zwłaszcza młodych, którzy jeszcze wielu rzeczy
muszą się nauczyć. Ważne tu jest zwrócenie uwagi, czy pracownik kształci się w
swojej dziedzinie, i w kierunku tego, co wykonuje w pracy,
 Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to
bardzo powszechna praktyka wielu firm.
 Szkolenia: są powszechnie lubiane i przez pracodawców i przez pracowników.
Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę
oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy. Szkolenia
menadżerów przedstawia Tab. 2.8.
Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 (w %)
Sektor
Ogółem
NFI
Państwowy
Spółdzielczy
Prywatny
1 Studium podyplomowe
z zarządzania
2 Konferencje i seminaria naukowe
Krótkie seminaria doskonalące
3 w dziedzinie zarządzania
14
12
18
3
16
40
49
51
70
43
53
29
50
39
41
Kursy kończące się państwowymi
4 zaświadczeniami, dyplomami
18
26
29
18
13
5 Jednodniowe seminaria naukowe
50
42
49
46
49
6 Kursy językowe
12
11
8
11
14
7 Praktyki i staże zagraniczne
5
5
8
5
5
Lp.
Rodzaj szkoleń
Źródło: Bogdan Wawrzyniak (1996, s.14)
 Tanie pożyczki i kredyty: są przyznawane przede wszystkim na cele
mieszkaniowe.
 Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być
bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi nowoczesny model oraz
nie będzie limitował wydatków.
 Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne
lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest
udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.
 Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku
zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i
rodziny. Znajdują zastosowanie głównie w firmach państwowych.
Ważne jest zrozumienie, że w zależności od stanowiska, należy wprowadzać inne
motywatory, by spełniły one swoje zadanie, przedstawia to Rys. 2.7.
100
80
60
I szczebel zarządzania
40
II szczebel zarządzania
20
premie
kredyty
mieszkaniowe
czternastka
trzynastka
ubezpieczenie
emerytalne
opieka
lekarska
specjaliści
samochód
służbowy
0
Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów
Źródło: Maciej Komosa (1997).
2.4.2. Pozapłacowe kompensaty pracy
Do pozapłacowych kompensat pracy zalicza się te wszystkie dodatkowe świadczenia
na rzecz pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymagań na danym stanowisku i
służą zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z
pracą lub też służą podkreśleniu rangi funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich
kompensat zaliczyć należy:

samochód służbowy,

telefon komórkowy,

firmowa karta kredytowa,

opłata z tytułu członkostwa w klubie sportowym,

umożliwienie przejazdów służbowych w wagonach kolejowych I klasy i przelotów
samolotem w klasie biznesowej,

miejsce parkingowe na firmowym parkingu, itd.
Należy to podkreślić, że kompensaty maja bardzo duże znaczenie motywacyjne. Służą
bowiem zaspokojeniu osobistych potrzeb i podniesieniu statusu i prestiżu w miejscu pracy. Są
więc wyrazem dbałości firmy o personel. Jednak by spełniły swoje zadanie muszą być
przyznane w zgodzie z pewnymi zasadami, należy mianowicie dopasować kompensatę do:
wieku
pracownika,
poziomu
wykształcenia,
charakteru
zajmowanego
stanowiska.
Prawidłowo dobrane kompensatory będą nie tylko podnosić komfort pracy, ale także
motywować pracownika. Dobrym przykładem jest tu samochód służbowy. W momencie, gdy
pracownik dużo podróżuje dobry samochód jest warunkiem wydajności jego pracy. Trudno
wyobrazić sobie efektywnego przedstawiciela handlowego, który pertraktuje z klientem
ważną umowę, po przejechaniu 300 km Fiatem 126p.
2.4.3. Awans i kariera jako środek motywacji
Poprzez awans rozumie się nie tylko awans pionowy, ale także poziomy w postaci
zwiększenia kompetencji, zadań, rozwinięcia pracy o nowe elementy. Ważne tu jest, by za
awans taki był poparty wzrostem wynagrodzenia. Natomiast kariera to „droga do (pojętej
indywidualnie) profesjonalnej doskonałości I osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym
(Kostera, 2000, s. 100-101). Należy tu zwrócić uwagę, że każdy człowiek rozumie inaczej
karierę, i co innego jest dla niego ważne. Należy więc indywidualnie rozpatrywać to, gdyż w
przeciwnym razie straci moc motywacyjną.
Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania
pracowników. Jednak by był on spełniony pracownik musi wrazić zgodę na zmianę
stanowiska. Tylko wówczas awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny.
Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we
własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej
i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i
podniesienie poziomu życia.
Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty – jakość
pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał
pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Należy
tu jednak zaznaczyć, iż awans musi być sprawiedliwy tzn. pozytywnie oceniany również
przez innych pracowników. Taki awans wzmacnia również ich motywację, gdyż udowadnia,
że w firmie można awansować za wyniki, zaangażowanie. Natomiast, gdy awans jest
oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy,
inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie
krzywdy, powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U
niektórych pracowników nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych
stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić sobie upragniony awans.
Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne
jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych
zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym,
uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w pracy.
Zgodnie z propozycją M. Kabaja (1977), zasady te można sformułować następująco:
-
należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
-
kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane
wszystkim do wiadomości,
-
trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,
-
wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
-
kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu
nie może ich zmieniać.
Tylko takie zasady awansu – zrozumiałe dla pracowników, podane do ogólnej
wiadomości, będą motywacyjne. W przeciwnym wypadku, gdy pracownicy będą przekonani,
że awans zależy od kontaktów i znajomości, zbiegu okoliczności czy po prostu szczęścia, nie
będą zmotywowani do pracy.
Z awansem łączy się kariera. Wyróżnia się cztery typy kariery profesjonalnej.
Pokazuje to Tab. 2.9.
Tab. 2.9. Typy kariery profesjonalnej
KARIERA
menedżerska
specjalisty
Awansowanie
Rozwój kwalifikacji
pracownika w górę
w dziedzinie
hierarchii,rozszerzeanie
(podobny do
odpowiedzialności,
hierarchii tytułów
powierzenie zespołu
naukowych na
pracowników
uczelniach)
oparta na przedsiębiorczości
Przeznaczona dla jednostek
twórczych, najlepszy jest tu awans
poziomy. Należy tu pamiętać, że
osoby te nie lubią sztywnych
przepisów i regulaminowego czasu
pracy
oparta na autonomii
Pracownik nie jest
zainteresowany stopniami
kierowniczymi, źle czuje
się także jako podwładny.
Zwiększając mu
autonomię zmotywuje się
go do pracy.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kostera (2000).
Jak więc widać z Tab. 2.9. należy dopasować rodzaj awansu do charakteru
pracownika. Osoby, która jest wysokim specjalistą w swojej dziedzinie, nie uszczęśliwi się
awansując ją na kierownika i nie dając szans na dokształcanie.
2.4.4. Organizacja pracy jako środek motywacji
Organizacja pracy pozwala na wykonanie pracy na określonym poziomie i w określonym
czasie. S twarza warunki, daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i
wytworów ich pracy. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i
zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy
najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej. (Jasiński, 1988).
Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo
przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do
pracy oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.
Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich
wartość motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między
innymi F. W. Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:
- głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,
- wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wykonawczych i kontrolnych.
Uważano, że wydajność pracy można osiągnąć tylko przez daleko posunięty podział
pracy. Przyjmowano założenie, że dla każdego zadania istnieje tylko jedna metoda
wykonania, którą ustalić może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im
uboższą posiada treść pracy (strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten
sposób
istnieje
możliwość
doprowadzenia
do
zgodności
celów
kierownictwa
i
bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej wydajności i odpowiedniego zarobku
traktowanego, jako jedyna motywacja działania wykonawców.
Obecnie możemy mówić o „nowym typie” pracownika. Pracownika o wyższych kwalifikacjach i aspiracjach zawodowych - pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie
tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania:
Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników.
Już nie tylko potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:
 rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich
kwalifikacji,
-
zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego,
przełamującego monotonię i znużenie,
-
odpowiedzialności,
wyrażającej
się
w
dążeniu
do
samodzielności
i
potwierdzenia swojej wartości,
-
orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie
dostępu do informacji),
-
szacunku i uznania.
Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy
działań, jako narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.
Obecnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła
motywacyjna jest różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju
wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji
zawodowej czy obowiązujących
wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma środowisko społeczne, z którego wywodzi się
pracownik.
Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy
kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić
oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą
uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z
pracy.
W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy
organizacji pracy:
-
rotacja,
-
poszerzanie pracy,
-
wzbogacanie pracy.
W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów
roboczych (tzw. grupowych form organizacji pracy).
2.4.4.1. Rotacja pracy
Rotacja pracy (przemienność czynności) to cykliczna zmiana zadań wykonywanych
przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona
być, realizowana w dwóch formach jako:
-
zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,
-
zmiana typu czynności np. przejście od czynności podstawowych do czynności
pomocniczych.
Rotacji, jako formy organizacji pracy nie da się jednoznacznie ocenić. Niektórzy
praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do
pracy. Uważają, że jest to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również
niemotywującą czynność, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości
rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko nieliczną grupę potrzeb.
Rotacja pracy została wprowadzona, gdy pojawiły się negatywne reakcje na daleko
posuniętą specjalizację pracy. Celem było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą.
Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemysłach
wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach.
Łatwo wprowadza się ją tam, gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są
jednakowe lub zbliżone do siebie.
2.4.4.2. Rozszerzanie pracy
Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji
wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. W efekcie wydłużony jest cyklu pracy, daje
to większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się
przez:
- wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 12 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy
zależy od rodzaju pracy,
- dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z
obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
- przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wykonywaną pracę np.
wprowadzenie samokontroli.
Rozszerzenie zakresy pracy najłatwiej wprowadzić w procesach ręcznych i ręcznomaszynowych. Znacznie trudniej - w procesach zmechanizowanych i zautomatyzowanych ze
względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań
wykonawczych.
Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka.
Zastosowanie
jej,
co
prawda
urozmaica
pracę,
powoduje
nieznaczny
wzrost
odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasadniczy ani treści pracy, ani funkcji
pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie
zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy.
2.4.4.3. Wzbogacenie pracy
Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i
zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono
intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska
informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Dochodzi do szerszego
zakresu czynności: planowanie swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią
całkowitej odpowiedzialności.
Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika,
zaspokaja jego ambicję, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej
zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy
osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i
jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy (Jasiński,
1988).
Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem w stosować do osób o
wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju.
Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go
wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia
potrzeb wyższego rzędu.
2.4.4.4. Grupowe formy organizacji pracy
Tworzenie grup roboczych jest łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację,
rozszerzanie i wzbogacanie pracy. Jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Tworzenie
grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę
odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.
Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to:
 niewielka liczba członków zespołu (5 - 20 osób),
 zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),
 zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw.
partnerstwo,
 dobrowolne uczestnictwo w zespole,
 wyraźna
odrębność
techniczno-produkcyjna,
wyodrębniona
ewidencja
księgowa grupy,
 zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.
Bardzo ważne, ze względu na motywację, są uprawnienia, które gwarantują członkom
grup możliwość działania w określony sposób, pozwalają na podejmowanie decyzji.
Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji
pracownika.
Grupa może uzyskać prawo do:
 podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania
ogólnego grupy na zadania cząstkowe,
 rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
 ustalania metod i sposobu realizacji zadań,
 wpływu na zmiany w składzie grupy,
 kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny
pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek grupy może opuścić stanowisko w
godzinach pracy),
 samokontroli: kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych
grupy,
 ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej
członków,
 wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.
Należy tu pamiętać, że cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem
sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy
zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego losu”, że efekty ich działań zależą
przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych
warunków. Postawy takie sprzyjają większej aktywności, gdyż pracownicy zdają sobie
sprawę, jak dużo zależy od nich, od ich decyzji i ich postępowania.
Bardzo ważna jest też sama atmosfera w samej grupie. Należy pamiętać, że im większe
partnerstwo w zespole tym bardziej efektywna praca. Przez partnerstwo należy tu rozumieć
wzajemne rozumienie się członków, brak hierarchicznego układu – zależności miedzy
kierownikiem a podwładnym, gdzie kierownik staje się równorzędnym członkiem z
pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji
w proces pracy pozostałych członków. Jego decyzja nie jest tą „jedyną właściwą”, a pozostali
maja „prawo głosu” i nie boją się go wypowiedzieć. Kierownik z reguły reprezentuje grupę na
zewnątrz, przedstawia wyniki pracy (Rudolf, 1989).
Jeśli w grupie podejmują decyzję wszyscy członkowie zespołu, zwiększa to liczbę
pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji.
Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.
Samo formowanie się grupy jest etapem bardzo istotnym, gdyż muszą być spełnione
takie warunki, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu
zarobków i ich podziale. Nawet najlepiej dobrana grupa nie uniknie konfliktów, które jednak
dobrze pokierowane mogą być konstruktywne12.
Praca w dobrze sformowanej grupie, gdzie członkowie działają na zasadzie partnerstwa
jest nie tylko dużym ułatwieniem w realizacji zadań, ale także silnym motywatorem
skłaniającym członków do jak najlepszego wypełnienia zadania.
2.5. Stosunek do instytucji a zaangażowanie w realizację zadań zawodowych
Zakład pracy można traktować jako „środowisko psychologiczne” pracownika. Należy
pamiętać, że przeciętnie pracownik spędza w pracy 8 godzin dziennie, co stanowi ⅓ doby.
Jest to więc bardzo dużo czasu, jeśli przyjmie się, że człowiek średnio 7 godzin dziennie śpi,
zaczyna wychodzić, że ½ dnia spędza się w pracy. W tym momencie należy inaczej spojrzeć
na to miejsce. Firma staje się „drugim domem”. Miejscem, gdzie zawiązują się przyjaźnie,
nierzadko poznaje się partnerów życiowych.
Dlatego tak ważne staje się stworzenie przyjaznego środowiska, gdzie pracownik
czuje się dobrze, gdzie ma możliwość samorealizacji. Gdy środowisko staje się
niesprzyjające, gdy pracownik czuje, że jest biernym obiektem manipulacji, gdzie podział
wymagań i korzyści jest niesprawiedliwy, gdzie instytucja nie stwarza żadnych perspektyw
rozwojowych, a pracownik czuje, że
musi wiele z siebie dać, ale niewiele otrzymuje,
dochodzi do (Reykowski, 1975):
 unikania miejsca, które przykre emocje: w obecnych czasach mało kto może sobie
pozwolić na komfort odejścia z pracy, dlatego też pracownik spóźni się, przerywa
pracę pod błahymi pretekstami, ma wysoką absencję,
Problem grupy – jej tworzenia i pracy jest bardzo skomplikowany i nie da się w tym miejscu pracy wyczerpać
tematu. Warto jednak podkreślić, że praca w dobrze dobranej grupie silnie motywuje jej członków do uczciwej
pracy i podejmowania wysiłku.
12
 działania na szkodę środowiska, które wzbudza negatywne emocje: brak dbałości
o powierzony materiał, lekceważenie wymagań dyscypliny13,
 działań sprzyjających poprawie własnej sytuacji, wyrażających się w działaniach,
które maja kompensować własne braki. Bardzo często są to drobne kradzieże,
obniżanie własnego wysiłku, podawanie fałszywych danych, aby zabezpieczyć swoje
interesy.
Stan niezadowolenie ma także skutki pośrednie:
 pracownicy czują się wrażliwi na drobne negatywne zdarzenia,
 maja zwiększoną gotowość do negatywnych reakcji, a przez to wytwarzają
się napięcia i konflikty,
 zmniejszona odporność na trudności niepowodzenia
Jak więc widać złe kontakty wewnątrz firmy mogą być zarówno skutkiem, jak i
przyczyną niezadowolenia z firmy.
Natomiast przyjazne środowisko psychologiczne prowadzi do:
 tendencji do podtrzymania kontaktu z nim: mała absencja, mała fluktuacja
kadr, pozytywne opinie o zakładzie
Jednak nie zawsze zadowolenie będzie się przekładało na wydajniejszą pracę. Należy
tu rozróżnić dwa rodzaje zadowolenie:
 zadowolenie bierne: występuje gdy instytucja zaspokaja oczekiwania
pracownika, gdy zadania nie są zbyt trudne, wymagania zbyt wielkie i
sprawiedliwie rozkładane, warunki pracy nie są zbyt ciężkie, i świadczenia są
na „przyzwoitym” poziomie Firma daje więc to, co pracownika zadowala, ale
nic poza to. Firma taka jest „wygodnym” miejscem pracy, gdzie niewiele się
zyskuje, ale też niewiele trzeba z siebie dać,
 zadowolenie aktywne: występuje, gdy firma stawia wyzwania na wysokim
poziomie, ale wykonalne, gdy z realizacji takich zadań pracownik będzie miał
Doskonałym przykładem są tu hipermarkety, gdzie pracownicy magazynu z reguły nie ponoszą
odpowiedzialności za uszkodzenie towaru. Konsekwencja tego są ogromne straty z których nie zdaje sobie
sprawy kierownictwo. Uszkodzony towar, który np. spadł z palety jest wywożony na sklep (jeśli wada jest
niewidoczna) lub wkładany jest do kompaktora z zaznaczeniem, iż był towar był przeterminowany. Pracownicy
niekiedy uszkadzają towar wart kilkaset złotych, a więc znacznie więcej niż sami zarabiają. Dochodzi do
paradoksalnych sytuacji, gdzie pracownicy „przechwalają” się kto jakiej wartości towar uszkodził i najlepszy
jest ten, który naraził sklep na największe straty.
13
odpowiednie do włożonego wysiłku korzyści. Firma musi dać perspektywy
rozwoju i samorealizacji, możliwość awansu w zgodzie z kwalifikacjami i
włożonym wysiłkiem, a nie koneksjami i układami wewnątrzzakładowymi.
Stworzenie prawidłowego środowiska pracy nie jest więc zadaniem łatwym. Należy
umieć wypośrodkować miedzy środowiskiem nieprzyjaznym, a przyjaznym, a w ramach tego
przyjaznego stworzyć warunki sprzyjające aktywnemu zadowoleniu. Tylko takie warunki
będą motywowały pracownika do pracy i spowodują, iż pracownik będzie z zadowoleniem
mówił, gdzie pracuje, gdzie będzie czuł, że w jakimś sensie jest to „jego firma”, firma, z którą
się na pewnym poziomie utożsamia. Zwiększenie bodźców motywacyjnych będzie całkowicie
nieskuteczne, jeśli zostanie skierowane do pracownika, który nie czuje związku z firmą.
Wg J. Reykowskiego (1977) zadowolenie z pracy będzie miało niebagatelny wpływ na
wydajność pracownika. Im pracownik bardziej zadowolony, tym będzie lepiej pracował.
Jednak nie zawsze tak jest. Empiryczne badania na ten temat pokazały, że niekiedy
pracownicy zadowoleni pracują gorzej niż pracownicy niezadowoleni14.
2.5.1. Rola drobnych motywatorów w tworzeniu atmosfery pracy
Robert Half w książce Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników
podaje przykład szefa, który miał dwie sekretarki. Jedna z nich lubiła frutti di mare, a drugą
pasjonował futbol. Więc pierwszej wykupił bezpłatne lunche w restauracji podającej frutti di
mare, a drugiej – bilety na mecze futbolowe miejscowej drużyny. Dla firmy koszta nie były
duże, dla tych pracownic – był to wyraz szacunku i podziękowania za dobrą pracę.
Oczywiście należy pamiętać, że w małych firmach łatwiej jest zindywidualizować nagrody
niż w dużych, gdzie pracownik jest bardziej anonimowy. Jednak i tu można wprowadzić
„drobnostki”, które mają duże znaczenie motywacyjne:
 bezpłatna kawa, czy woda mineralna w automacie umieszczonym w holu,
 drobne prezenty na specjalne okazje np. imieniny lub urodziny pracownika, może
być to nawet kartka z życzeniami od kierownika lub dyrektora lub drobny przywilej w
postaci np. krótszego dnia pracy z tej okazji,
 możliwość kupowania po obniżonej cenie produktów produkowanych przez firmę,
Badania na ten temat przedstawione zostały przez X. Gliszczyńską w książce Psychologiczne badania
motywacji w środowisku pracy.
14
 uwzględnianie drobnych próśb pracowników - niekiedy są to sprawy z pozoru
błahe – prośba o wymianę zacinających się zamków w szafkach, zamontowanie
automatycznego podajnika do mydła w toalecie, czy umieszczenie mikrofalówki w
pomieszczeniu, gdzie pracownicy spożywają posiłki podczas przerwy.
Ogromny błędem, często popełnianym przez kierownictwo, jest ignorowanie
„drobnych” spraw. Jednak nie można zaprzeczyć, że to właśnie te małe sprawy budują
atmosferę w miejscu pracy, są wyrazem szacunku dla pracownika, który sumiennie wypełnia
swoje obowiązki. Są przeciwstawieniem roszczeniowego wizerunku wielu firm na zasadzie
„Płacę – wymagam, i nic więcej mnie nie obchodzi”. Podstawowym błędem wielu firm jest
niedbanie o szeregowych pracowników, zwłaszcza, gdy bezrobocie jest wysokie. Pracownicy
słyszą „Nie podoba się –żegnamy – mamy 100 osób na twoje miejsce”. Pomija się takie
sprawy, jak ogromne koszta związane z fluktuacją kadr i koniecznością przystosowania się
nowego pracownika do nowej pracy. Pracownik bojąc się o miejsce pracy nie zgłasza
żadnych problemów, nie ma żadnych roszczeń. Jednak jego frustracja rośnie.
Atmosfera w miejscu pracy jest – wbrew pozorom – ogromnym czynnikiem
motywującym. Uczciwy pracownik czuje się zobowiązany do bycia w porządku względem
firmy, która jest w porządku wobec niego. Chociaż oczywiście nie można tu założyć, że
wszyscy ludzie są uczciwi, gdyż byłoby to naiwnością. Dobra współpraca wewnątrz zakładu,
wzajemna pomoc i wsparcie , powodują, że pracownicy chcą pracować w takim miejscu, a
przez to chcą być dobrze wykonywać swoje obowiązki. Jest to bardzo ważne zwłaszcza w
momencie, gdy istnieje tak wysokie bezrobocie i wiele firm jest zmuszonych do redukcji
etatów.
2.6. Motywowanie w okresie recesji
Obecnie coraz częściej mówi się o recesji w gospodarce. Firmy, chcąc utrzymać się na
rynku, obniżają wydatki, najczęściej kosztem zwolnień pracowników lub obniżaniem ich
pensji. Czyniąc to rozpoczyna się błędne koło. Pracownik – pozbawiony zasłużonych
finansów – zaczyna być mniej wydajny, a co za tym idzie – firma zaczyna gorzej
funkcjonować. Przez to mniej zarabia i wykonuje kolejne cięcia w wypłatach. Błędne koło
przyczyn i skutków zamyka się (por. Rys .2.8.).
pogorszenie
sytuacji
materialnej
firmy
gorsze
wykonywanie
obowiązków
recesja
gospodarcza
obniżanie
pensji i
wynagrodzeń
dodatkowych
rozczarowanie
pracownika
Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak widać na Rys. 2.8. niesprawiedliwie potraktowany pracownik zacznie pracować
gorzej, a co za tym idzie – nie będzie przynosił firmie takich dochodów jak do tej pory.
Błędne koło zamknie się. Firmy muszą znaleźć drogę wyjścia, ale nie kosztem pracowników.
Pojawia się problem: jak obniżyć wydatki firmy nie obniżając pensji pracowników i nie
redukując etatów? Zmieniły się realia. Jeszcze rok temu motywowało się pracowników
bodźcami z puli finansowej. Obecnie coraz większą rolę zaczynają odgrywać inne
motywatory: „ Z powodzeniem można zaryzykować stwierdzenie, że dla pracownika liczy się
teraz poczucie bezpieczeństwa i stabilizacja” (Manikowski, 2002, s.24). Chodzi tu nie tylko o
bezpieczeństwo własnego stanowiska, ale także o poczucie niezagrożonej, stabilnej pozycji
firmy na rynku. Tu trzeba więc spełnić pierwszy stopień z piramidy Maslova. Pracownik musi
czuć, że jest bezpieczny, że ma miejsce pracy w stabilnej firmie.
W okresie recesji wymaga się od firmy zmiany systemu wynagrodzeń „be nadal
wspierając realizację strategicznych celów organizacji, zapewnić jej konkurencyjność przy
jednoczesnej efektywności kosztowej (Manikowski, 2002). Wiele firm popełnia błędy
realizując politykę płac15. Tymczasem polityka płac, jak mówi w swym artykule Robert
Manikowski (Polityka 5/2002) pozwala uniknąć zarządzania potężnymi kosztami w sposób
przypadkowy. Do najczęstszych błędów firm zaliczamy oddawanie polityki płac w ręce grup
Przez politykę płac rozumiemy zgodne z celami organizacji, warunkami zewnętrznego rynku wynagrodzeń,
spójne z kulturą firmy i przyjętym modelem zarządzania zasobami ludzkimi, adekwatne do możliwości
finansowych organizacji ustalenie wysokości płac na poszczególnych stanowiskach pracy.
15
nacisku: związków zawodowych, wiara w intuicje menadżerów liniowych i niezmienność
polityki płacowej w stosunku do wszystkich stanowisk. Ten ostatni błąd w bardzo krótkim
czasie doprowadzi do znacznego wzrostu kosztów stałych, zwiększenia cen produktów i
usług oraz spadek konkurencyjności na rynku. System „każdemu po równo” mógł być dobry
w czasach PRL, gdzie i tak nie można było nic kupić w sklepie, niekoniecznie jednak
sprawdzi
się
we
współczesnej
firmie.
Wysoka
pensja
jest
dobra
dla
wysoko
wykwalifikowanego specjalisty do wdrażania systemów zarządzania MRP 3, nie będzie jednak
adekwatna w przypadku ślusarza (tym bardziej jeśli mamy ich w firmie kilkunastu). Jakie jest
więc wyjście z sytuacji w okresie recesji? Jeśli chcemy zatrzymać w firmie specjalistę należy
mu płacić powyżej stawek rynkowych według zasady „przepłacania tam, gdzie to konieczne i
niedopłacania tam, gdzie to możliwe”. Niestety, odbywać to się musi kosztem pracowników
niższych szczebli, szczególnie tych stanowisk, dla których występuje na rynku nadpodaż.
Kolejną zasadą jest pensja zależna od wyników. Obecnie zmieniły się proporcje
wynagrodzeń zasadniczych – wynagrodzeń całkowitych. Minęły już czasy z hasłem „Czy się
stoi czy się leży pensja i tak się należy”. Wraz z otwarciem się polskiego rynku na rynki
zagraniczne „przyszły” motywacyjne systemy płac. Bardzo ważne jest tu zrozumienie, że
pensje zasadnicze są bardzo kosztowne dla pracodawców. Jednak jednocześnie są elementem
poczucia bezpieczeństwa dla pracownika. Coraz częściej jednak, z powodu miedzy innymi
wzrostu kosztów utrzymywania pracowników, pojawiają się płace uzależnione od efektów.
Bardzo ważny jest tu stosunek wysokości premii do wynagrodzenia zasadniczego. Należy
pamiętać tu o kilku zasadach, m.in. że wysokość premii zależy od hierarchii zajmowanej w
organizacji, czy tez że grupy handlowe są wyżej premiowane niż pracownicy administracyjni.
Nie da się w tym miejscu powiedzieć jaki powinien być stosunek premii do wynagrodzeń
zasadniczych. W każdej organizacji wygląda to inaczej. Ogólnie można tylko powiedzieć, że
nie ma sensu dawać premii w wysokości 2,5% (pracownik nie podejmie wysiłku dla 2,5 %
podwyżki). Natomiast powyżej 80 % wynagrodzenia nie daje poczucia stabilizacji i
bezpieczeństwa. Najlepszy byłby tu więc „złoty środek”–premie w wysokości od 20 do 50 %.
Zasada o wysokości wypłaty według efektywności jest swego rodzaju rewolucją w
firmach. Jeszcze nie tak dawno w Polsce na pytanie „ile zarabiasz” każdy był w stanie podać
sumę „co do złotówki”. Obecnie najczęściej słyszaną odpowiedzią jest „to zależy”
(zakładając że ktoś w ogóle chce ujawniać wysokości swoich dochodów). Należy jednak
pamiętać o kilku bardo ważnych zasadach by taki sposób wynagradzania spełnił swoje
zadania:

uświadomienie pracownikowi, jakie są w stosunku do niego wymagania,

wskazanie jaką powinien wykazać aktywność by te wymagania spełnić.
Pracownik musi mieć przekonanie, że ma wpływ na wykonany wynik i że założony cel
(warunkiem osiągnięcia którego jest otrzymanie prowizji) jest realny, a więc możliwy do
osiągnięcia. Obecnie pracodawcę interesuje nie tyle poniesiony wysiłek przez pracownika, ile
efekt tego wysiłku w postaci zysków dla przedsiębiorstwa. Dlatego też pracownik ten cel
musi osiągnąć (Armstrong, 2002).
W ciągu ostatniego roku zauważa się nowy system wynagrodzeń: wypłacanie np. raz na
kwartał premii w wysokości około 500 % wynagrodzenia zasadniczego lub kumulacja części
zmiennej wynagrodzenia i wypłata tego raz na rok. Wydaje się to być sposób mało
motywujący, a nawet demotywujący pracowników, jest on natomiast bardzo korzystny dla
firmy (por. Manikowski, 2002).
Aby wprowadzić efektywny system zarządzania częścią zmienną wynagrodzenia
należy najpierw ustalić, które z elementów są kluczowe dla przedsiębiorstwa i czy można
znaleźć mierniki na to odpowiednie. Dodatkowo może narodzić się niezdrowa rywalizacja
wśród pracowników, która nie będzie sprzyjała pracy w grupie. Źle wprowadzony system
wynagradzania zależnie od efektów może doprowadzic co tzw. : „wyścigu szczurów”.
Dodatkowo pracownik, który nie zrealizował celu, a włożył dużo wysiłku w pracę będzie czuł
dyskomfort, a co za tym idzie demotywację. Należy tu więc w miarę możliwości uwzględnić
poniesiony wysiłek pracowników i docenić ich wkład, nawet w momencie, gdy cel końcowy
nie został osiągnięty.
Kolejnym ważnym problemem motywacji pracowników drogą finansową w okresie
recesji jest ostrożne blokowanie podwyżek płac. Brak podwyżek jest bardzo częstym
zjawiskiem w trudnym okresie dla firmy. Należy tu jednak pamiętać, że pracownik niechętnie
podejdzie do tych samych zadań za mniejsze niż w zeszłym roku pieniądze. Dlatego należy
wprowadzić zindywidualizowane podwyżki wynagrodzeń, a więc wybranie kluczowych
pracowników i wprowadzenie w miarę możliwości podwyżek przy uwzględnieniu
indywidualnych osiągnięć i sytuacji na rynku. Nie sprawdzi się tu natomiast mechanizm
oparty na podwyżce inflacyjnej ani mechanizm działający na zasadzie „każdemu po równo”.
W okresie recesji należy pamiętać, że obniżając za wszelką cenę koszta można
doprowadzić do ogromnego spadku motywacji pracowników, a tym samym – jak już to
zostało wspomniane na początku tego rozdziału – wpaść w „błędne koło”. Sukces firmy
zależy bowiem od pracy pracowników. Jednocześnie w trudnym okresie nie sposób
„uszczęśliwić wszystkich”. Firma musi obniżyć koszta, ale niech się to nie dzieje kosztem
wszystkich pracowników. To, czy firma znajdzie wyjście z trudnej sytuacji, czy też zniknie z
rynku zależeć będzie przede wszystkim od jakości i motywacji jej pracowników. Z całą
pewnością w okresie tym łatwiej pracodawcy jest motywować z puli pozafinansowej. Jedank
taka motywacja musi być wspierana bodźcami finansowymi. Konieczne jest więc
wprowadzenie zasady: „przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedpłacania tam, gdzie to
możliwe”.
2.7. Antymotywacja – błędy w motywowaniu
Wiele firm w obszarze motywacji poprzestaje na znajomości teorii. Bardzo często
czynione jest to w sposób nieświadomy. Dlatego warto zająć się najpowszechniejszymi
błędami w motywowaniu pracowników.
Dla młodych ludzi bardzo ważną jest potrzeba samorealizacji. Idąc do nowej pracy
chcą być docenieni i mieć szansę kariery zawodowej. Tymczasem w wielu polskich firmach
pojęcie „ścieżki kariery” czy też „rekrutacja wewnętrzna” są psutymi stwierdzeniami. Gdy w
firmie zwalnia się
atrakcyjne stanowisko dział personalny daje ogłoszenie do prasy,
Internetu, czy też zatrudniana jest agencja Doradztwa Personalnego. Nikt nie pofatyguje się
przestudiowaniem teczek pracowniczych w celu znalezienia właściwego człowieka wewnątrz
firmy. Daje się do zrozumienia pracownikowi iż „w naszej firmie nie istnieją możliwości
awansu, wyższe stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz” (Sidor –
Rządkowska, 1999). Takie postępowanie budzi frustrację wśród pracowników i demotywuje
ich do pracy. Należy pokazać pracownikom, iż punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata
na wakujące stanowisko jest rekrutacja wewnętrzna. Należy tu jednak uzmysłowić
pracownikom iż obok awansu pionowego istnieje awans poziomy. Pracownikowi wzbogaca
się prace i zakres obowiązków (jednak za tym musi iść zmiana w wynagrodzeniu). W ten
sposób pokazuje się pracownikowi iż jego praca jest doceniania.
Kolejnym ważnym, a zbyt często pomijanym aspektem w motywowaniu pracowników
jest docenianie pracy i wysiłku pracowników, a więc realizacja potrzeby szacunku i uznania.
Jak napisała Małgorzata Sidor – Rządkowska: „stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest
najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem wzmocnienia motywacji pracowników”
(Personel 6/99, s. 18). Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „Płacę i wymagam”.
Problem polega na tym, iż dostrzega się tylko wyniki dużo poniżej lub dużo powyżej średniej,
natomiast zwykłych wysiłków nikt nie docenia traktując to jako rzecz naturalną. Średnich
pracowników omijają więc i kary i nagrody. Jednak wówczas taki pracownik zaczyna sobie
zadawać pytanie: „Po co się starać skoro i tak nikt mnie nie docenia”. O rozmowie z
pracownikami szef przypomina sobie dopiero wówczas, gdy coś się nie udało, działając na
zasadzie „Skoro nic nie mowie, to znaczy że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli
pracownicy mają kontakt z przełożonymi wyłącznie wówczas, gdy wykonali cos źle, ich
wzajemne relacje mogą być tylko negatywne” ( op. cit., s. 18). Takie działanie oparte jest,
według Kena Blacharda, autora książki „One-minute manager”, na zabawie w grę, gdzie
wygrywa ten, kto przyłapie pracownika na błędzie. Blachard proponuje zmianę o 180 o reguły
tej gry według zasady - przyłapać pracownika gdy robi cos jak należy.
Bardzo trudno jest zmienić istniejące nawyki w firmie. Przykładem niech będzie firma
z Marylandu, gdzie każdy szef był zobowiązany do zasady „cztery na jeden”, a więc do
każdej negatywnej uwagi skierowanej do pracownika musiały być dołączone cztery
pozytywne. Kierownicy przyjęli nowy zwyczaj niechętnie, jednak już po krótkim czasie
musieli przyznać iż efekty były zauważalne w bardzo krótkim czasie. Trudności firmy minęła,
a zasada pozostała.
Pochwałę i uznanie warto więc wyrazić w kierunku pracownika właściwie
wykonującego swoje zadanie. Może się to odbyć podczas rozmowy „w cztery oczy” lub przy
obecności współpracowników. Warto tez zamieścić nazwiska dobrze pracujących
pracowników w zakładowej gazetce ściennej. Są to formy pochłaniające bardzo mało
wydatków za to przynoszące bardzo duże efekty.
Kolejnym błędem w motywowaniu pracowników jest działanie według zasady
„sprawiedliwie to znaczy wszystkim po równo”. Zasada jest reliktem starej epoki. Całkowicie
niesprawdzi się w nowych czasach. Najlepszym motywatorem są nagrody trudno dostępne
(możliwe jednak do osiągnięcia). Bardzo ważne jest tu nie rozmawianie zbyt często z
pracownikami o wysokościach premii. Należy działać tak, aby rzeczywistość przekraczała
oczekiwania pracowników. Należy także trzymać się zasady, aby okres oczekiwania od
wykonanego zadania do otrzymania nagrody był jak najkrótszy. Często spotykane jest także
zaprzepaszczenie wielu korzyści płynących z przyznania nagrody, gdy pracownik o
otrzymanej nagrodzie dowiaduje się z ...wyciągu stanu konta bankowego. Wydaje się, że
dużo większy efekt byłby, gdyby pracownik został zaproszony do gabinetu przełożonego i
poinformowany o przyznanej nagrodzie.
W
Polsce wciąż
obserwujemy duży błąd
w motywowaniu
pracowników
spowodowany niemożliwością wyboru nagrody przez samego zainteresowanego. Ważne jest
tu zrozumienie, że każdy człowiek ma inne potrzeby, inne zainteresowania, a więc inne
motywatory należy stosować. Pracownik działu personalnego, czy
tez bezpośredni
przełożony nie jest w stania rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na
mecz finałowy w Pucharze Świata w piłce nożnej będzie doskonałym motywatorem dla
kibica tej dyscypliny sportu, nie sprawdzi się jednak w przypadku młodej mężatki, która
marzy o podróży poślubnej spędzonej niekoniecznie na arenie sportowej. Dlatego też firmy
powinny wprowadzić tzw. plany kafeteryjne. Klasyczny taki plan przedstawia Tab. 2.10.
Tab. 2.10. Przykład planu kafeteryjnego
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego
Roczne prawo do określonego rodzaju napraw samochodu w warsztatach
lub
urlopu
przedsiębiorstwa
Dwa tygodnie dodatkowo płatnego
urlopu
lub Roczne prawo do garażowania samochodu w garażach firmy
Dziesięciodniowa wycieczka
zagraniczna
lub
Dwutygodniowe wczasy krajowe
lub Uzyskanie deputu węglowego, wpłata na dodatkowe ubezpieczenie
Nagroda pieniężna
lub Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w okresie kwartału
Wynagrodzenie rzeczowe np. prawo zakupu produktów firmy po cenie
kosztów ich wytworzenia
Źródło: Borkowska (1992).
Należy nagrodami gospodarować w sposób rozsądny, aby ich nadawanie nie odbyło
się na zasadzie „Zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli
pracownik odczuje, że przyznana nagroda nie była rozpatrywana indywidualnie, nie zostanie
zmotywowany do pracy. Zbyt często nadal przyznawane są nagrody bez zastanowienia.
Dochodzi wówczas do paradoksalnych sytuacji np. przyznania możliwości napraw
samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa pracownikowi, który... nie posiada samochodu.
2.8. Mobbing – patologia motywowania pracowników
Słowo mobbing pochodzi od angielskiego słowa mob, co oznacza motłoch, tłuszczę,
a także rzucanie się tłumu na kogoś. Mobbing to działanie polegające na stworzeniu wrogiej
atmosfery w miejscu pracy, terroryzmu i dyskredytowaniu osób które w jakiś sposób nie
pasują do zespołu (Aniszewska, Gielnicka, 2000)
Impulsem do mobbingu może być jakieś ważne dla firmy wydarzenie: np. utrata
strategicznego klienta, nieosiągnięcie wcześniej zamierzonego celu, niedotrzymanie jakiegoś
terminu. W efekcie tego pojedynczego zdarzenia rozpoczyna się budowanie wrogiej
atmosfery wokół jednostki, szef lub współpracownicy rozpoczynają wypatrywanie błędów i
niedostrzegają okoliczności łagodzących. Z czasem każde wydarzenie postrzegane jest przez
pryzmat tamtego niefortunnego zdarzenia. Jeśli osobie tej uda się nawet coś osiągnąć – sukces
przypisywany jest sprzyjającym czynnikom zewnętrznym, a nie zdolnościom i wysiłkowi tej
osoby.
Mobbing bardzo często oparty jest na strachu w stosunku do przełożonego. Bardzo
często inspiratorem takiej atmosfery jest sam szef, który uważa, że strach doda powagi jego
stanowisku i wzbudzi respekt wśród podwładnych. Przynosi to jednak zupełnie inne skutki.
Podwładni w obawie przed przełożonym wiele informacji zatrzymują dla siebie, lub
zniekształcają ją. W tym momencie w ogóle nie można mówić o komunikacji na poziomie
podwładni – przełożeni. Tym samym przełożeni bardzo często nie zdają sobie sprawy co
dzieje się w ich organizacji, a problemy w tym czasie narastają. Takie zachowanie szefów
wynika przede wszystkim z niskiej wiary we własne siły, niepewności własnych kompetencji
i obawy przed utratą wizerunku.
Bardzo
częstym
elementem
mobbingu
jest
wysyłanie
pracownikowi
niejednoznacznych sygnałów oceny jego pracy np. okazywanie troski tonem wyrażającym
kpinę lub niechęć, lub też dziękować pracownikowi za włożony trud w zadanie puszczając
oko do pozostałych pracowników. Bardzo często też przełożony nie powie szczerze
pracownikowi, że jest niezadowolony z wykonanego zadania, natomiast rozpowie o tym
wszystkim
wokół,
w
konsekwencji
informacja
dotrze
do
wszystkich
poza
„zainteresowanym”. Często stosowana techniką jest tez podawanie sprzecznych informacji
pracownikom. Niekiedy też można spotkać niejasne wypowiedzi przełożonego wyrażane
tonem drwiącym lub sarkastycznym z których nie można odczytać czy jest to pochwała czy
nagana.
Najważniejszą
konsekwencją
mobbingu
jest
spadek
motywacji
do
pracy,
zaangażowania i przyjęcia postawy „Pracuje bo muszę”. Z takiej sytuacji bardzo trudno
wyjść, ponieważ każda wypowiedź szefa, nawet szczera i życzliwa, jest traktowana
podejrzliwie. Zła atmosfera taka jest bardzo szybko kopiowana. Traktowany według zasad
mobbingu podwładny, jako przełożony swoich podwładnych może zacząć się tak
zachowywać jak jego przełożony. Kolejną konsekwencją jest brak informacji zwrotnej o
wykonanym zadaniu. Bowiem słowo „Świetnie” może być interpretowane na dwa sposoby.
Jako „świetnie” w dokładnym tego słowa znaczeniu i jako „świetnie” sarkastyczne w
znaczeniu „beznadziejnie”. A to daje dwa bieguny znaczeń. Bardzo często szef ucieka się do
generalizacji źle wykonanego zadania. Zamiast potraktowania nieudanego zadania jako „Nie
udało ci się TO zadanie. Trzeba wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej” pracownik otrzymuje
opinie „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Następną konsekwencją mobbingu jest
niesprawiedliwość postępowania. Podważa się kompetencje pracownika, który raz wykonał
źle zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, nierzadko
będących podwładnymi pracownika.
Takie podejście do pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. To
powoduje, że niewierząc w powodzenie obciąża swymi zadaniami pozostałych członków
zespołu. To z kolei rodzi konflikt wewnątrz grupy.
Mobbing więc obniża pracę zespołu na każdym ze szczebli:

zachowań
pojedynczych
ludzi:
frustracja,
stres,
obniżony
poziom
zaangażowania i motywacji,

całych grup: atmosfera wrogości, brak poczucia bezpieczeństwa i wsparcia,
brak spójnych działań,

organizacji: kultura organizacyjna, uniemożliwiająca efektywne działanie
firmy na rynku.
Warto zastanowić się jakie jest wyjście z zaklętego kręgu negatywnych ocen. Bardzo
ważnym elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim,
szczerym, łagodnym ale stanowczym komunikowaniu bez leku własnych emocji, potrzeb,
opinii. Należy przy tym respektować analogiczne prawa innych ludzi” (Aniszewska,
Gielnicka, 2000). Pracodawca ma prawo wyrazić krytykę. Jednak mu ona być uczciwa i
konstruktywna. Nie może być obraźliwa, uogólniająca czy raniąca osobę krytykowaną.
Chociaż trudno w to uwierzyć zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach.
Praca oparta na strachu, niemiłej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla
pracodawcy. Mobbing powoduje ogromna demotywację pracownika i nie może tu być mowy
o efektywnej pracy.
Tab. 2. 11. Działania motywacyjne i demotywacyjne
Działania demotywacyjne
Przyznawanie nagród „wszystkim po równo”
Stosowanie: „premii regulaminowych”, które de facto
nie są nagrodą, ale jedynie „brakiem kary”
Rozbudowanie nadmiernych oczekiwań pracowników
poprzez zapowiedzi podwyżek i premii
Wypłacenie nagrody lub premii bez uprzedniego
powiadomienia o tym pracownika
Nieuwzględnienie osobistych potrzeb pracownika
Odwlekanie w czasie wypłaty przyznanej nagrody
Źródło: opracowanie własne.
Działania motywacjyjne
Przyznawanie nagród według osiągniętych rezultatów
Stosowanie urozmaiconych premii uzależnionych od
efektów pracy
Raz określenie jasnych kryteriów przyznania premii i
podwyżek i niewracanie niepotrzebne do tematu
Poinformowanie pracownika o przyznanej nagrodzie,
zaproszenie go osobiście przez przełożonego i
pogratulowanie pracownikowi
Kafeteryjny system nagród
Jak najszybsza wypłata
Rozdział 3. Analiza porównawcza systemów motywacyjnych w Firmie A i w
Firmie B
3.1. Wprowadzenie
Nie ma jednego „złotego” systemu motywacyjnego. Wprowadzając do firmy system
motywacyjny należy wziąć pod uwagę takie aspekty, jak: wielkość przedsiębiorstwa, jego
możliwości finansowe i szeroko pojętą kulturę organizacyjną. W rozdziale tym przedstawione
zostaną dwie firmy o różnym profilu działania i różnej wielkości.
Celem jest pokazanie, jakie szanse i możliwości dają systemy motywacyjne
wprowadzone do małych i dużych firm. Obie firmy działają na polskim rynku. Autorka pracy
w przypadku obu firm opisuje własne, subiektywne, spostrzeżenia.
3.3. Firma A
Firma A jest Agencją Reklamową działającą na rynku od 1992 roku.
3.3.1. Struktura Firmy A
Firma A zajmuje się organizacją akcji promocyjnych i merchandisingu na zlecenie.
Jest stosunkowo małą firmą na polskim rynku. Trudno jest jednak jednoznacznie określić ile
osób zatrudnia. W ciągu akcji promocyjnej, obsługiwanych jest przez Firmę około 300 – 400
marketów w Polsce (super i hipermarketów). Za pośrednictwem koordynatorów
zatrudnianych jest do bieżącej akcji promocyjnej około 200 hostess. Nierzadko
organizowanych jest kilka akcji promocyjnych równolegle – dla kilku firm. Wówczas liczba
ta wzrasta do 300 – 400 hostess. Koordynacją pracy hostess zajmują się regionalni
koordynatorzy, którzy podlegają centrali. Hostessy pracują na podstawie umowy – zlecenia,
nie sa więc pracownikami Firmy w prawnym znaczeniu tego słowa16.
Firma A zatrudnia na terenie całej Polski 49 osób z czego:
-
4 pracowników pracuje w siedzibie firmy,
-
30 osób sprawuje dwie funkcje: koordynatorów regionalnych i merchandiserów,
-
15 merchandiserów.
W myśl Kodeksu Pracy pracownikiem firmy nie jest osoba pracująca na umowę – zlecenie, a tylko osoba
zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę.
16
Strukturę organizacyjną Firmy A pokazuje Rys. 3.1.
Dyrektor = właściciel
firmy
Pracownicy ds.
koordynacji
promocji 2
SIEDZIBA
Pracownicy ds.
koordynacji
merchandisingu 2
Koordynatorzy
regionalni i
merchandiserzy
30
FIRMY
,TEREN’ =
Merchandiserzy
15
CAŁA
POLSKA
Hostessy
200-300-400
Rys. 3.1. Struktura organizacyjna Firmy A
Źródło: opracowanie własne
Koordynatorzy regionalni zajmują się koordynacją akcji promocyjnych, a więc
zatrudnianiem i kontrolą hostess pracujących przy akcji, dbaniem o towar promocyjny itd. To
od ich pracy i rzetelności zależy podpisywanie umów na organizację akcji promocyjnych i
prowadzenie merchandisingu. Osoby pracujące w centrali firmy tak naprawdę niewiele mogą
zrobić, aby kontrahent był usatysfakcjonowany z przeprowadzanych akcji. To od pracy
regionalnych koordynatorów zależy końcowy efekt. Cztery osoby pracujące w centrali nie są
w stanie przebywać w 150 halach super- hipermarketów naraz. Nie są w stanie skontrolować
pracy każdej hostessy. Tego mogą dokonać tylko koordynatorzy regionalni, którzy mają do
kontroli kilka super- i hipermarketów. Centrala, współpracując z przedstawicielami
handlowymi danej firmy, pomaga w rozwiązywaniu problemów, ustala terminy promocji i
szkoleń dla hostess itd.
Widać więc, że tylko dobra komunikacja między centralą firmy a koordynatorami
regionalnymi przyniesie sukces, a więc przyniesie kolejne umowy z firmami zlecającymi.
Nawet najlepiej pracująca centrala z najlepszymi pracownikami nie osiągnie nic bez rzetelnej
pracy koordynatorów regionalnych.
3.3.2. Możliwości i ograniczenia stosowania systemów motywacyjnych w firmie A
Firma A ma więc bardzo trudną sytuacje pod dwoma względami – ograniczony
kontakt z pracownikami i bardzo dużą zależność powodzenia w realizacji zleconego zadania
od pracowników. Posiada jednak w ręku ogromny atut – osobisty kontakt z każdym
pracownikiem.
‘Szef’ firmy zna każdego pracownika. Z każdym jest na ‘ty’. To pozwala na bliższe
kontakty interpersonalne, ale i też stwarza pewne niebezpieczeństwa. Zaciera się w pewnym
momencie granica między relacją „ja-ty”, a „szef - pracownik”. Każda ze stron musi wiedzieć
kiedy szef jest szefem, a kiedy kolegą i kiedy pracownik jest pracownikiem, a kiedy kolegą.
Jeśli obie strony potrafią tę granicę wytyczyć otwierają się ogromne możliwości w
motywowaniu pracowników.
Po każdej ważnej akcji promocyjnej organizowane jest zebranie w siedzibie firmy.
Podczas tego spotkania omawiane są wyniki pracy - sprzedaży promowanych produktów w
poszczególnych halach. Dla trzech najlepszych koordynatorów przyznawane są premie
wręczane osobiście przez ‘szefa’ firmy z podziękowaniami za współpracę17. Dla najlepszych
hostess podwyższana jest stawka godzinowa za pracę.
Po zakończeniu zebrania wszyscy pracownicy zaproszeni są na kolację, która
przemienia się w spotkanie towarzyskie. To bardzo zjednuje ludzi i powoduje, że w pewnym
sensie utożsamiają się z firmą. Działa tu zasada wzajemności – „ty jesteś uczciwy wobec
mnie – ja jestem uczciwy wobec ciebie”.
Bardzo ważne jest to, iż przed rozpoczęciem akcji promocyjnej hostessy są
poinformowane, jakie stawki za godzinę pracy obowiązują podczas akcji, a także podany jest
tzw. „target” – a więc sprzedaż, jaką hostessy mają do zrealizowania podczas akcji w
poszczególnym hipermarkecie. „Target” jest opracowany indywidualnie dla każdej hali. Nie
można bowiem przyjąć, że hostessy w sieci Geant w Toruniu wykonają taką samą sprzedaż,
jak hostessy w sieci Makro w Warszawie. Więc „targety” są możliwe do osiągnięcia – są
Liczy się tu nie tylko ilość sprzedaży, bo ta jest zależna od pracy hostess, ale także terminowość przesyłania
raportów itd.
17
realne. To motywuje hostessy do uczciwej pracy. Bowiem za wykonanie planu sprzedaży w
danej hali zwiększane są stawki godzinowe. Ważne tu jest też to, że hostessy muszą
współpracować ze sobą, gdyż liczy się ich wspólna praca – wspólny efekt tej pracy w postaci
zrealizowanej ilości sprzedaży.
Firma A ma więc szansę na motywowanie pracowników w postaci indywidualizacji
kontaktów.
Jednak
ogromnym
ograniczeniem
jest
sporadyczność
kontaktów
z
poszczególnymi pracownikami. Telefon i Internet nie zastąpią spotkania ‘twarzą w twarz’.
Pracownicy Firmy A nie są szeregowymi pracownikami przychodzącymi do pracy na 8.00 i
wychodzącymi o 16.00. Pracują po 2 godziny jednego dnia i 15 godzin – drugiego, trzeciego
nie pracują w ogóle itd.
3.4. Firma B
Firma B jest bardzo dużą firmą istniejącą na rynku od lat pięćdziesiatych. W roku 1991
została sprywatyzowana i przeszła w ręce akcjonariuszy. Zajmuje się produkcją.
3.4.1. Struktura Firmy B
W Firmie B pracuje około 2 tysięcy pracowników. Struktura ma postać
zhierarchizowaną. Firma podzielona jest na kilkadziesiąt działów, gdzie pracownicy mają
ściśle określone stanowiska i hierarchię.
3.2.2. Możliwości i ograniczenia stosowania systemów motywacyjnych w Firmie B
Firma B zatrudnia około 2 tysięcy pracowników. Wszyscy pracownicy pracują w
siedzibie firmy. Daje więc to możliwości bezpośredniego kontaktu z pracownikami.
Firma B, jako firma o stabilnej pozycji na rynku, posiada bardzo duże możliwości w
kierunku motywacji pracowników. Przede wszystkim ma fundusze zakładowe – socjalne tzw.
zakładowy fundusz świadczeń socjalnych – do wykorzystania każdego roku. Posiada także
dwa ośrodki wczasowe oraz organizuje kolonie letnie i zimowe.
Z pozoru więc wydaje się, że posiada pełnie zaplecze do stosowania systemów
motywacyjnych. Jednak wydaje się, że nie wykorzystuje w pełni swych możliwości. Zwraca
uwagę fakt, że np. miejsca w ośrodku wypoczynkowym przyznawane są pracownikom w
sposób losowy, podobnie miejsca w organizowanych wycieczkach, czy koloniach.
Dofinansowanie jest przyznawane według ściśle określonych reguł – w przypadku posiadania
jednego dziecka – 50 %, w przypadku posiadania dwójki dzieci – 60 % itd. Istnieje również
możliwość otrzymania dofinansowania na kształcenie. Aby je uzyskać należy napisać podanie
do prezesa zarządu i dołączyć opinie przełożonego, jak również uzasadnić potrzebę podjęcia
kształcenia. Wydaje się więc, że tu tkwi szansa na jakąś formę motywacji najlepszych
pracowników. Nic bardziej mylnego. Nieoficjalnie każdy pracownik wie, że złożenie takiego
podania jest formalnością, gdyż szeregowy pracownik otrzymuje 20 % dofinansowania,
kluczowy – 35%.
Nie ma więc tu miejsca na motywację pracownika, bowiem wysokość dofinansowania
zależy od ilości dzieci, czy też zajmowanego stanowiska, a nie wyników w pracy
Wydaje się więc, że ogromne możliwości firmy są zaprzepaszczone. Nie ma tu
miejsca motywacja pracowników, zwłaszcza tych szeregowych. Pracownicy na stanowiskach
kluczowych traktowani są można powiedzieć na innych zasadach. Jednak sukces firmy nie
zależy tylko od tych ostatnich. A o tym zdaje się firma zapominać.
Firma B jest jedną z najlepiej funkcjonujących firm na lokalnym rynku (znajduje się
również wśród 100 najbogatszych polskich firm). Warto zastanowić się, co by się stało,
gdyby pracujący tam pracownicy byli motywowani do pracy...
3.5. Analiza porównawcza
Gdyby dano mi szansę wyboru pracy na takim samym stanowisku w Firmie A lub B,
bez wahania wybrałabym Firmę A. Jest to na pewno firma o mniejszej stabilizacji na rynku,
jednak motywująca swoich pracowników do pracy. Nie daje szans wyjazdu do ośrodku
wypoczynkowego, bo też i takiego nie posiada. Jednak traktuje swoich pracowników w
sposób uczciwy, a przez to motywuje do dobrej pracy.
Firma B posiada ogromne możliwości, których nie ma Firma A – zaplecze finansowe,
które wydaje się być zaprzepaszczane i wykorzystywane w sposób czysto przypadkowy.
Szansa na miejsce w zakładowym ośrodku wypoczynkowym jest taka sama, jak rzut monetą.
A żaden los nie motywuje do pracy. Firma A za kolacje dla pracowników płaci z ....
prywatnego konta szefa firmy. Zaproszenie na kolację, rezerwacja i opłata za pokój w hotelu
dla wszystkich pracowników może niektórym wydaje się śmieszna – jednak powoduje pewne
utożsamianie się z firmą i chęć bycia fair wobec pracodawcy, który jest fair dla ciebie.
Zakończenie
Teoria na temat motywacji jest bardzo obszerna. Wydaje się, że konieczność
motywowania pracowników jest tak oczywista, że nie trzeba już o tym pisać. Każdy
rozsądnie myślący pracodawca po przeczytaniu dobrej pozycji na temat motywacji
pracowników powinien przystanąć i zakrzyknąć „Eureka, jakie to proste.....Wprowadzę
sprawny system motywacyjny do mojej firmy i będę patrzył jak rosną zyski....”.
Dlaczego więc tak się nie dzieje? Dlaczego nie spotyka się w księgarniach, czy na
ulicach pracodawców, którzy trzymają w ręku książkę pt. „Motywacja pracowników”, a
następnie nie biegną z rozwianym włosem do swej firmy, by wprowadzić tam w życie system
motywacyjny??????? Nie wiem. Zapewne jednym z powodów jest fakt, że nie jest takim
łatwym zadaniem wprowadzić owy „odpowiedni system motywacyjny” do firmy. Jak już
wspominałam nie ma jednego „złotego” sposobu pt. „Uniwersalny system motywacyjny –
sprawdzi się zawsze
- w każdej firmie i wobec każdego pracownika”. Osoba (osoby)
odpowiedzialne za motywowanie pracowników nie są wróżkami, które powiedzą „no,
gwiazdy są pomyślne, czas na motywację pracowników spod znaku baranów”.
Motywowanie pracowników jest procesem długofalowym. Prezes nie może przyjść do
pracy i rzec do sekretarki „no, pani Jadziu, dziś nic konkretnego nie mamy w planach, więc
zmotywujemy kilku pracowników...”. Motywacja pracowników powinna przebiegać w
sposób naturalny. Co to oznacza? To bezpośredni przełożeni znają najlepiej swych
podwładnych, znają strukturę organizacyjną komórki, wiedzą (a przynajmniej powinni
wiedzieć) jak należy najlepiej zmotywować pracowników do pracy, jak im pomóc, aby
realizacja zadania była możliwa.
W idealnym świecie mielibyśmy więc z jednej strony pracodawcę, który motywuje
swego pracownika do pracy, troszczy się o zdrowie, wysyła na urlop i dopłaca do kształcenia.
W zamian za to wdzięczny pracownik pracowałby najlepiej, jak tylko umie, przychodziłby do
pracy pół godziny przed rozpoczęciem (aby się aby na pewno nie spóźnić) i wychodziłby pół
godziny po czasie..... Jeśli jeszcze ktoś tego nie zauważył, to lojalnie informuję, że nie żyjemy
w idealnym świecie. Nieuczciwi są nie tylko pracodawcy, ale także bardzo często –
pracownicy. Pracodawca o jak najlepszych zamiarach może w firmie stosować najlepsze
systemy motywacyjne. Jednak jeśli natrafi kolejny raz z rzędu na nieuczciwego pracownika,
który nie będzie umiał docenić tego, co firma oferuje – bardzo szybko przejdzie od motywacji
pracowników do znanej maksymy „Nie podoba się, żegnam, mam 100 osób na twoje
miejsce”. Z drugiej strony możemy mieć pracownika, który ma nieprzyjemne doświadczenia
w poprzednich miejscach pracy i po prostu już nie wierzy, że firmie może zależeć na czymś
innym niż tylko na zysku i każdy gest dobrej woli ze strony pracodawcy może traktować z
pozycji ataku, spowodowanej zwyczajnym brakiem wiary.
Należy przełamać w ludziach mit PRLowskiego zakładu pracy, gdzie pracownik ma
przyjść na 8.00 do pracy, wykonać swoje zadanie (z przerwą na herbatkę u Krysi, która
wczoraj była na zakupach i ma nową sukienkę i na kawkę u Stefcia, któremu urodziła się
córeczka), wyjść o 16.00 i ponownie przyjść do pracy o 8.00 dnia następnego... Taka forma
pracy przy obecnym bezrobociu i recesji gospodarczej musi odejść do lamusa. Obecnie coraz
częściej mówi się o „wyścigu szczurów” i miejscu pracy tylko dla wybitnych. Jednak trzeba
pamiętać, że nie wszyscy mają skończone studia wyższe z trzema fakultetami, znają biegle
pięć języków, są młodzi z doświadczeniem zawodowym i w pełni dyspozycyjni. Obok nich są
„szeregowi” pracownicy – może i gorzej wykształceni i poza pracą mający rodzinę i hobby. I
ich świat nie zaczyna i nie kończy się na firmie. Ale są uczciwi, lubią robić to, co robią, i są
dobrymi pracownikami. I motywacja musi objąć także ich, bowiem motywacja jest
niezbędnym elementem do funkcjonowania współczesnej firmy na rynku. I to jest
najważniejszy wniosek tej pracy.
Literatura
Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywowania pracowników, w:
Personel nr 2 (71)
Boeri, D.(1983), Nowa organizacja pracy fizycznej, KIW, Warszawa.
Borkowska, S. (1995), System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
Cofer, Ch. N., Appley, M.H., (1972), Motywacja: teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
Domański, R.S.(1993), Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa.
Drucker, P. F. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Gliński, B.(1980). Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania, w: Gospodarka planowa, nr 4.
Griffin, R.(1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Gros, U.(1994), Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Wydawnictwo
Uczelniane, Katowice,
Grzybowski, M, (1997). Personel z motywem, w: Życie gospodarcze, nr 30.
Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo –
techniczne, Warszawa.
Jasiński Z. (1998). Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Jasiński Z.(1997), Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji, Prace Naukowe
AE, Wrocław.
Kabaj M.(1977). System polityki kadrowej, w: Sajkiewicz, A. (red). Ekonomika pracy, Warszawa.
Klein, J.P., Enler, S. D. (2002). Jak motywuje Europa. Najnowsze trendy w wynagradzaniu pracowników, w:
Personel nr 7 (124).
Komosa M.(1997). Motywowanie menedżerów, Personel, nr 10/97 .
Kopertyńska W. (1996) Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie, Prace Naukowe nr 731, AE, Wrocław.
Kopertyńska W. „Wartościowanie pracy – doświadczenie w praktyce”, „Przegląd Organizacji” nr 11/1995
Kopertyńska W. (1996). Zasady kształtowania składników wynagrodzenia, w: Personel, nr 43.
Kostera, M. (2000). Zarządzanie personelem, Warszawa: PWE
Kowalewski S. (1984). Przełożony – podwładny w świetle teorii organizacji, Warszawa.
Koźmiński A., Piotrowski W. (1995). Zarządzanie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Lachiewicz, S., Sokołowski, J., (1999). Pozapłacowe świadczenia na rzecz pracowników w firmach i
instytucjach, TNOiK, Bydgoszcz
Lawler E., Poster L.W.(1967). The Efect of Performance on Job Satisfaction, w: lndustrial Relations.
Maciejewska, M. (1999). Nie tylko pieniądze. Motywowanie: zasady i korzyści, w: Personel nr 11/99.
Malinowski, S. (1999). Motywowanie na pierwszym planie, w: Personel nr 6 (63).
Manikowski, R., Motywowanie w okresie recesji. Elastyczna polityka wynagrodzeń zależna od możliwości
firmy i sytuacji rynkowej, nr 5 (122).
Martyniak Z.(1992). Metodologia wartościowania pracy, Stabill, Kraków.
Moskalewicz P.(1999). Polska lista bonusów, w: Gazeta Wyborcza, nr 43 (231).
Penc J. (1997). Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Penc J.(2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
Penc J.(1999). Skuteczne zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź.
Penc J. (1993). Strategie przedsiębiorstwa a procesy innowacyjne, w: Studia Prawno-Ekonomicze.
Penc J.(1998). Zarządzanie dla przyszłości, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
Pocztowski, A., (1998). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod., Kraków: Antykwa.
Reykowski J.(1975). Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.
Rudolf S.(1989). Grupowe formy pracy. Proces wdrażania, KAR, Warszawa.
Sarapata A.(1977). O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa.
Selmach, W., (2001) Rzeczywistość motywacji, w: Personel nr 4 (97).
Stor, M., (1999) Świadomy pracuje lepiej, cz. I i II., w: Personel nr 20 i 21.
Szaban J.(1996). Motywacje i satysfakcje, w: Rzeczpospolita, nr 83.
Tyborska, J., (1999) O demotywacji raz jeszcze, w: Personel nr 25.
Teyszerski, R. (2000). Zarządzanie ludźmi jest sztuką. O nowych kompetencjach dyrektora personalnego i
wynagradzaniu menadźerów, w: Personel nr 24 (93).
Wawrzyniak B. (1996). Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów, w: Rzeczpospolita, nr 83.
Webber R. (1996). Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa.
Wielka Internetowa Encyklopedia Multimedialna, www.encyklopedia.pl, 2000.
Wziątek – Śtaśko, A., (1999). Więcej niż inni. Pozytywne skutki zachowań transgresyjnych dla sukcesu
przedsiębiorstwa, w : Personel nr 24.
Download
Random flashcards
Create flashcards