Teoria wzmocnień motywacji

Marek Angowski
Motywowanie
Definicja
Motywacja jest to stan gotowości człowieka do
podjęcia
jakiegoś
działania.
W
warunkach
organizacyjnych jest to działanie przybliżające do
realizacji celów organizacji.
Motywowanie jest to zestaw sił, które powodują, że
ludzie zachowują się w określony sposób.
Cel motywacji
• osiągnięcie zachowania podwładnych pracowników
zgodnego z wolą kierującego, czyli realizacja zadań
wynikających z pełnionych ról organizacyjnych.
Cele szczegółowe motywacji to:
• pobudzanie pracowników do realizacji powierzonych zadań na poziomie
akceptowanym przez organizację,
• pobudzanie pracowników do dodatkowego wysiłku pozwalającego
przekraczać zadania pod względem ilości i jakości
• pobudzanie pracowników do poszanowania tych wartości, które
organizacja uznaje za cenne i które tworzą jej zasoby kulturowe
(solidność, terminowość, dyscyplina pracy)
• pobudzanie pracowników do rozwoju osobowego i zawodowego
• pobudzanie pracowników do podejmowania trudniejszych i bardziej
odpowiedzialnych zadań oraz ról organizacyjnych.
Modele motywacji
Model tradycyjny
Model stosunków
współdziałania
Model zasobów
ludzkich
Stosować:
zachęty płacowe
Uwzględniać:
społeczne potrzeby
pracowników
Proponować:
zwiększony zakres
odpowiedzialności
i współdziałanie
Teorie motywacji
• teorie treści
• teorie procesu
• teoria wzmocnienia.
Teoria treści
Podejście do motywowania w teorii treści zakłada,
że głównym źródłem motywacji są przede wszystkim
potrzeby i związane z ich niezaspokojeniem poczucie
niedostatku.
Niezaspokojona
potrzeba
Napięcie
Zaspokojenie
(osłabienie dążenia
i zaspokojenie pierwotnej
potrzeby)
Dążenie do
zaspokojenia
potrzeby
Zachowanie
poszukiwawcze
(działanie
nakierowane na cele)
Hierarchia potrzeb Maslowa
Teoria ERG (Clayton Alderfer)
• Existence (egzystencja) – potrzeby fizjologiczne i
bezpieczeństwa materialnego
• Relatedness (kontakty społeczne) – potrzeby
bezpieczeństwa psychologicznego, związki ludzi z
otoczeniem, potrzeby przynależności i uznania
• Growth (rozwój osobisty) – potrzeby szacunku dla
samego siebie i samorealizacji
Cele dotyczące dostosowań zewnętrznych
•funkcja integracyjna – wspólne wartości i cele zapewniają
spójność grupy wokół organizacji
•funkcja adaptacyjna – stabilizuje warunki działania poprzez
wyjaśnianie sensu zjawisk, procesów oraz wzorców
zachowań (np. misję i strategię organizacji)
•funkcja percepcyjna – umożliwia członkom organizacji
jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.
Teoria „trzech potrzeb ”(David McClelland)
Podstawowe motywy lub potrzeby motywujące
pracowników to:
• potrzeba osiągnięć
• potrzeba władzy
• potrzeba afiliacji
Teoria dwuczynnikowa (Fredericka Herzberga)
Zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtowane
jest przez dwa zasadniczo różne czynniki.
Te czynniki, które (gdy występują) wywołują zadowolenie z pracy
określił jako motywatory.
Natomiast te, które (gdy nie występują) wywołują niezadowolenie
nazwał czynnikami higieny.
Czynniki motywujące (motywatory) to zespół elementów
umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości pracownika oraz
dających mu zadowolenie i szanse na rozwój.
Czynniki higieny decydują o psychologicznym i społecznym komforcie
pracy i dotyczą warunków zewnętrznych w jakich wykonywana jest praca
(środowisko pracy).
Teoria dwuczynnikowa (Fredericka Herzberga)
MOTYWATORY
CZYNNIKI HIGIENY
Polityka firmy i zarządzanie
Nadzór
Stosunki z przełożonymi
Stosunki z współpracownikami
(kolegami)
Stosunki z podwładnymi
Warunki pracy
Wynagrodzenie
Bezpieczeństwo
Życie osobiste
Zajmowana pozycja
Osiąganie sukcesów
Uznanie
Sama praca
(Treść pracy)
Odpowiedzialność
Możliwość rozwoju
osobistego i awansów
Skrajne zadowolenie
Obojętność
Skrajne niezadowolenie
Teoria X i teorii Y (McGregor)
Teoria X
Teoria Y
Ludzie nie lubią pracować i jeśli tylko
mogą, unikają pracy.
Ludzie nie wykazują awersji do pracy.
Praca jest naturalną częścią ich życia i w
odpowiednich warunkach sprawia im ona
przyjemność.
Ludzi trzeba zmusić (grozić karą) lub
przekupić (nagradzać) do wysiłku.
Ludzie dążą do realizacji przyjętego celu.
Ludzie wolą, aby nimi kierowano oraz
starają się unikać odpowiedzialności.
W odpowiednich warunkach ludzie pragną
odpowiedzialności, dążą do niej i ją
podejmują.
Ludzi motywują głównie pieniądze i lęk
przed utratą poczucia bezpieczeństwa.
We właściwych warunkach pragnienie
wykorzystania własnego potencjału
motywuje ludzi.
Większość ludzi nie wykazuje twórczych
umiejętności. Ich ambicje są niewielkie.
Ludzie są zdolni do nowatorskiego
podejścia w rozwiązywaniu problemów
organizacji. Umiejętności twórcze i
pomysłowość występują powszechnie, ale
są wykorzystywane częściowo.
Teorie procesu motywacji
Podejście do motywowania od strony procesu koncentruje
się na sposobach powstawania motywacji.
Zajmuje się wyjaśnianiem dlaczego poszczególne osoby
wybierają pewne warianty zachowań, by zaspokoić swoje
potrzeby i jak oceniają swoje zadowolenie po ich osiągnięciu.
Teoria oczekiwań (Victor H. Vroom)
Założenia
• zachowanie człowieka jest funkcją sił tkwiących w nim i
otoczeniu
• ludzie mają różnego rodzaju potrzeby, pragnienia i cele
• ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w
organizacjach
• ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie
oczekiwań
• motywacja zależy od siły (intensywności) ludzkiego
pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia
Model motywowania oparty na teorii oczekiwań
Atrakcyjność
/Wartościowanie
Otoczenie
Motywacja
Wysiłek
Powiązania
między wysiłkiem
a efektywnością
Efekty
Możliwości
Powiązania
między
efektywnością a
wynagrodzeniem
Wynagrodzenia
Cele indywidualne
Wynagrodzenia
Cele indywidualne
Wynagrodzenia
Cele indywidualne
Wynagrodzenia
Cele indywidualne
Wynagrodzenia
Cele indywidualne
Atrakcyjność
/Wartościowanie
Teoria oczekiwań (Victor H. Vroom)
Do wywołania motywowanego zachowania muszą więc być
spełnione następujące warunki
• stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera
(podjęty wysiłek zaowocuje większymi osiągnięciami – wykona zadanie)
• oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być
większa od zera (wysiłek odpowiednio wynagrodzony)
• suma wartościowości (atrakcyjności) poszczególnych
wyników (nagród) musi być większa od zera (zaspokojenie
osobistych celów).
Według teorii oczekiwań jeżeli powyższe warunki zostaną spełnione,
pracownicy będą prawidłowo motywowani do pracy.
Rozwinięcie teorii oczekiwań Postera i Lawlera
Wewnętrzne
Nagrody
(wyniki)
Odczuwana
sprawiedliwość
Osiągnięcia
Zewnętrzne
Nagrody
(wyniki)
Zadowolenie
Rozwinięcie teorii oczekiwań Postera i Lawlera
Reguły dotyczące motywowania dla managerów
- należy określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych,
- należy wyznaczyć pożądany poziom efektywności (czego oczekują od
podwładnych)
- należy zapewnić osiągalność ustalonego poziomu efektywności (cele możliwe
do zrealizowania)
- należy wiązać nagrody z efektywnością (wyraźne połączenie działania z
nagrodą, w odpowiednio krótkim odstępie czasowym)
- należy zidentyfikować czynniki osłabiające skuteczność nagrody,
- należy zapewnić odpowiedniość nagrody (np. wysokość nagrody pieniężnej)
Rozwinięcie teorii oczekiwań Postera i Lawlera
Reguły dotyczące motywowania dla organizacji
• organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to, czego
chcą,
• można spowodować, że praca będzie przynosić dodatkowo
wewnętrzne zadowolenie,
• podstawową rolę w procesie motywowania odgrywa
bezpośredni przełożony
Teoria sprawiedliwości (J.S. Adams)
Zależności w teorii sprawiedliwości
Porównania postrzeganych stosunków
Ocena przez pracownika
Wyniki _ Moje
< Wyniki _ Innych
Naklady _ Moje
Naklady _ Innych
Niesprawiedliwość (zbyt niska nagroda)
Wyniki _ Moje
= Wyniki _ Innych
Naklady _ Moje
Naklady _ Innych
Wyniki _ Moje
> Wyniki _ Innych
Naklady _ Moje
Naklady _ Innych
Sprawiedliwość
Niesprawiedliwość (zbyt wysoka nagroda)
Punkty odniesienia stosowane przez pracowników do porównań:
•„inne osoby” – inni pracownicy na podobnych stanowiskach w tej samej
firmie
•„systemy” – polityka płac (formalna i nieformalna)
•„sam siebie” – doświadczenia z poprzedniej pracy i zobowiązania rodzinne
Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)
B.F.Skinner
Założenia
•zachowanie przynoszące nagrody, prawdopodobnie będzie powtórzone
•zachowanie o pociągające za sobą karę raczej nie będzie powtarzane
Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja)
wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną
określonych konsekwencji.
Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie
miał podobne reakcje w podobnej sytuacjach, ale jeśli konsekwencje te
są nieprzyjemne, będzie zmieniać swoje zachowania, aby ich uniknąć.
Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)
B.F.Skinner
Zachowanie
Cele/Dążenia
Wynik
przeszłość
przyszłość
Zachowanie
Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)
B.F.Skinner
Według Skinnera zachowaniem ludzi można sterować za
pomocą następujących technik
•wzmocnienia pozytywnego
•unikania
•wygaszania (eliminacji)
•karania
Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)
B.F.Skinner
Reguły modyfikowania zachowań
• Nie nagradzaj wszystkich jednakowo
• Pamiętaj, że brak reakcji również może modyfikować
zachowania
• Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić,
aby uzyskać wzmocnienie
• Powiedz podwładnym co robią źle
• Nie udzielaj kary w obecności innych
• Bądź sprawiedliwy
Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)
B.F.Skinner
Reguły modyfikowania zachowań dla menadżerów
• Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować swoich
podwładnych.
• Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim
podejmą próby ich modyfikowania u innych.
• Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne
motywacje i uzdolnienia.
• Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze
stażem czy innymi względami nie związanymi z zasługami
Teoria wzmocnień motywacji (teoria modyfikacji zachowań)
B.F.Skinner
Reguły modyfikowania zachowań dla menadżerów
• Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i
umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno
rozumieć, czego się od nich oczekuje.
• Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji,
zorientowaną na efektywność.
• Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i
zaradzać problemom w miarę ich powstawania.
• Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w
zwiększaniu wydajności organizacji; pracownicy są bowiem
także zainteresowani w jej powodzeniu
Dziękuję za uwagę