4 - Ekonomicznie.pl
advertisement
Przedmiot badań teorii i praktyki zarządzania. Przedmiot nauki o organizacji i zarządzaniu – to organizacje i zachodzące w nich procesy, ze szczególnym uwzględnieniem procesów kierowania. Przedstawiciele tej nauki badają oraz opisują organizacje starając się poznać i zrozumieć ich rzeczywistość, zasady, reguły i prawidłowości w nich obowiązujące, także wypracować zbiory teoretycznych wskazówek, zaleceń i rad, które winny być użyteczne w sowich praktycznych zastosowaniach. Nauka o organizacji i zarządzaniu bada procesy powstawania i funkcjonowania rozwoju organizacji oraz działania kierownicze składające się na wielowymiarowy (funkcjonalnie i hierarchicznie) proces zarządzania nimi. Zarządzanie to zestaw działań ukierunkowanych na zasoby organizacji, wykorzystywanych w zamiarze osiągnięcia jej celów w sposób sprawny i skuteczny. Dążenia nauki o organizacji i zarządzaniu obejmują dwie kategorie celów. Są to cele poznawcze i praktyczne. Na cele poznawcze składają się dążenia do poznania i wyjaśniania praktycznych problemów występujących w organizacjach oraz sformułowania ogólnych prawidłowości i zasad, według których one funkcjonują. Praktyczne zadania nauki organizacji i zarządzaniu podlegają na systematyzowaniu wiedzy w zakresie przedmiotu badań tej nauki, inspirowaniu teoretyków oraz praktyków do realizacji działań badawczych i praktycznych, wprowadzaniu postępu organizacyjnego oraz stymulowaniu działań proefektywnościowych. 1. 2. Znaczenie pojęć: organizacja, kierowanie, zarządzanie. ORGANIZACJA- (gr. uporządkowanie) to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych). KIEROWANIE-jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. ZARZĄDZANIE- Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60 XX wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania: planowanie, organizowanie, kierowanie i koordynowanie lub kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Jednakże paradygmat zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. W psychologii sekwencja ta jest przedstawiana następująco: planowanie → organizowanie → motywowanie → kontrolowanie W odniesieniu do organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu administracja biznesu (ang. Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione". Administracja biznesu jest dyscypliną akademicką, a szereg uniwersytetów i szkół biznesu nadaje stopień magistra z tej dyscypliny (Master of Business Administration, w skrócie MBA). 3.DOROBEK GŁÓWNYCH SZKÓŁ 1890-KLASYCZNA SZKOŁA ZARZĄDZANIA:NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY I KLASYCZNA TEORIA ORGANIZACJI,HENRYK CAILO,GŁÓWNE OSIĄGNIĘCIA:1.STWORZENIE PODSTAW DO DALSZEGO ROZWOJU TEORII ZARZĄDZ.,2.WYODRĘBNIENIE PODSTAWOWYCH PROCESÓW,FUNKCJI,UMIEJĘT NOŚCI KIEROWNICZYCH,3.UDOWODN IENIE MOŻLIWOŚCI DOSKONALENIA FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI POPRZEZ ZASTOSOWANIE NAUKOWEGO PODEJŚCIA DO ORGANIZACJI,4.PODKREŚLENI E ZNACZENIA POSTĘPU TECHNICZNEGO,PODZIAŁU PRACY I SPECJALIZACJI,5.OPRACOWA NIE ZASADY HARMONIZACJI PRACY,6.PRZYCZYNIENIE SIĘ DO USPRAWNIENIA PROCESÓW PRODUKCYJNYCH ORAZ WIELOKROTNEGO WZROSTU WYDAJNOŚCI PRACY,7.ZWRÓCENIE UWAGI NA FAKT,ŻE ISTNIEJE OKREŚLONA GRANICA ROZPIĘTOŚCI KIEROWANIA,PO KTÓREJ PRZEKROCZENIUEFEKTYWNO ŚĆ ORGANIZACJI SPADA. 1924-SZKOŁA BEHAWIORALNA,ABRAHAM MASLOW,1.ZWRÓCENIE UWAGI NA SPOŁECZNE ASPEKTY ZARZĄDZ.,2.WYSUNIĘCIE TEZY,ŻE LUDZIE SĄ NAJCENNIEJSZYM ZASOBEM ORGANIZACJI,3.STWORZENIE ISTNIENIA PZYTYWNEJ ZALEŻNOŚCI MIĘDZY STOSUNKAMI SPOŁECZNYMI W ORGANIZACJI A EFEKTYWNOŚCIĄ DZIAŁALNOŚCI LUDZI,4.PROPAGOWANIE HUMANISTYCZNYCH STOSUNKÓW PRACY I PODKREŚLENIE ZNACZENIA PRACY ZESPOŁOWEJ,5.ROZWINIĘCIE TEORII MOTYWACJI,6.ANALIZA ZACHOWANIA SIĘ CZŁOWIEKA W ORGANIZACJACH,7.ZWROCENI E UWAGI IŻ EFEKTYWNOŚĆ KSZTALTOWANA MOŻE BYĆ PRZEZ PARTYCYPACJE I WSPOLODPOWIEDZIALNOSC,A NIE KONTROLE. 1940-SZKOLA ILOŚCIOWA,BADANIA OPERACYJNE I TEORIA DECYZJI,1.WLACZENIE METOD MATEMATYCZNYCHDO ANALIZY ZJAWISK ORGANIZACYJNYCH,2.STWOR ZENIE NARZEDZI MATEMATYCZNYCH WSPOMAGAJACYCH ZARZADZANIE,3.ROZWOJ TEORII PODEJMOWANIA DECYZJI,4.PRZYCZYNIENIE SIĘ DO OPTYMALIZACJI DZIALANIA NIEKTÓRYCH ORGANIZACJI LUB ICH CZESCI SKLADOWYCH,5.MOZLIWOSC STOSOWANIA W PLANOWANIU,KONTROLOWAN IU I BUDOWANIU STRATEGII,6.ZASTOSOWANIE MODELOWANIA POZWOLILO LEPIEJ ZROZUMIEC ZLOZONE PROCESY I SYTUACJE ORGANIZACYJNE. 1950-PODEJSCIE SYSTEMOWE,PODEJSCIE DYNAMICZNEGO ZAANGAZOWANIA,POLEGA NA ANALIZOWANIU ORGANIZACJI JAKO SYSTEMU SKLADAJACEGO SIĘ Z CELOWO POWIAZANYCH ELEMENTOW I RELACJI JAKO POLACZONEJ SPRZEZENIAMI ZWROTNYMI CALOŚCI,WYKORZYSTUJE DOROBEK OGÓLNEJ TEORII SYSTEMOW CYBERNETYKI I METOD MODELOWANIA MATEMATYCZNEGO I HEURYSTYKI,JEJ NIEDOSTATKI TO:WCIĄŻ NIEJEDNOLITY JEZYK,ZBYT DUZE UPROSZCZENIA RZECZYWISTOSCI UTRUDNIAJACE JEJ ANALIZE,MALA PRZYDATNOŚĆ WIELU MODELI W PRAKTYCZNYM KIEROWANIU ORGANIZACJAMI. 1970-PODEJSCIE SYTUACYJNE,WYKORZYSTUJE PRZEDE WSZYSTKIM JEZYK PODEJSCIA SYSTEMOWEGO I JEGO METODY BADAWCZE,UZNAJE JEDNAK ONO,ZE KAZDA ORGANIZACJA DZIALA W ODMIENNYCH WARUNKACH I ROZNI SIĘ OD DRUGIEJ,ISTOTNA ROLE PRZYPISUJE SIĘ TU KIEROWNIKOWI,KTÓRY DECYDUJE O STRUKTURZEORGANIZACJI I DOBORZE METOD ZARZADZ. ORAZ USTALA SPSOBY HARMONIZOWANIA ORGANIZACJI Z OTOCZENIEM. 1980-NOWA FALA W ZARZADZANIU,NEW WAVE,THOMAS PETERS,ROBERT WATERMAN,OBSERWACJA I ANALIZA TYCH ROZWIAZAN KTÓRE SPRAWDZAJA SIĘ W PRAKTYCE,ZWRACA SIĘ UWAGE NA TO,ZE W DOSKONALYCH ORGANIZACJACH LICZA SIĘ NIE TYLKO JEDNOSTKI NA SZCZYCIE,ALE TAKŻE INDYWIDUALNOSCI NA NIZSZYCH SZCZEBLACH,NIEPOWTARZAL NE JEDNOSTKI I ZESPOLY PRZESADZAJA O SUKCESIE FIRMY. 4. Integrujące podejście do zarządzania Trzy odmienne podejścia (klasyczne, behawioralne i ilościowe) do zarządzania nie muszą byś ze sobą sprzeczne lub wzajemnie się wykluczać. Właściwie całkowite zrozumienie zarządzania wymaga doceniania wszystkich trzech podejść. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomagają zintegrować powyższe podejścia. Spojrzenie systemowe System – to zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość. Organizacja jako system posiada elementy w postaci: nakładów (zasoby rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne pobierane z otoczenia), procesów transformacji (przetwarzanie nakładów przez procesy techniczne i kierownicze w wyniki), wyników (produkty i usługi materialne i niematerialne, zyski i straty, zachowania pracownicze i informacje), sprężenia zwrotnego (reakcja otoczenia na system). Według niego: Organizacja jako system jest otwarta i wchodzi w interakcje z otoczeniem. Podsystemy – to systemy w ramach szeregu systemu. Synergia sugeruje, że organizacje (lub podsystemy) mogą działać skutecznej pracując razem niż osobno. Kładzie nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej współpracy. Entropia jest normalnym procesem prowadzącym do upadku systemu, gdy organizacja nie obserwuje sprężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt . Zatem zadaniem zarządzania z perspektywy systemowej jest wzmaganie energii organizacji w celu uniknięcia entropii. Spojrzenie sytuacyjne Podejście to w przeciwieństwie do spojrzenia uniwersalnego(próba określenia najlepszego sposobu zarządzania organizacjami) sugeruje, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów i nie może być uogólniane na inne sytuacje. Schemat integrujący Zatem menedżer przed zastosowaniem którejś z koncepcji zarządzania musi dostrzec współzależność jednostek składających się na organizację, wpływ jaki na nią wywiera otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji. Idei współzależności podsystemów oraz wpływów otoczenia dostarcza teoria systemów przez uznanie wewnętrznych zależności i uznanie wpływów otoczenia, a sytuacyjne spojrzenie na zarządzanie wywodzi się z dostrzeżenia sytuacyjnego uwarunkowania zachowania kierowniczego przez reakcję na szczególne cechy sytuacji. Oba te podejścia integrują w celu sprawnego i skutecznego zarządzania możliwość wykorzystanie różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego ( bieżąca troska o efektywność i wydajność), behawioralnego (bieżąca troska o zachowanie organizacyjne i znaczenie zasobów ludzkich), ilościowego (bieżąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania i zarządzania operacyjnego) w natężeniu i proporcji zależnej od specyfiki i potrzeb danej organizacji. 5.AKTUALNE WYZWANIA TEORII ZARZADZANIA XXI W. 1.GLOBALIZACJA DZIALALNOSCI GOSP. I PUBLICZNEJ,2.ROZWOJ MIKROELEKTRONIKI I TELEKOMUNIKACJI,3.WZROS T ZNACZENIA WIEDZY I KWALIFIKACJI,4.PRZEKSZTA LCENIE SIĘ SPOLECZENSTW W POSTINDUSTRIALNE(ZNIKAJA ZAWODY TRADYCYJNE),5.FUNKCJONO WANIE W WARUNKACH CIAGLYCH ZMIAN,6.WZROST ASPIRACJI SPOLECZENSTWA,7.KOEGZYS TENCJA PANSTWA I KAPITALU. Współczesne wyzwania zarządzania 1)Globalizacja działalności gospodarczej i konkurencji. 2)Jakość (ogół cech produktu lub usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych i potencjalnych potrzeb) i wydajność (ekonomiczna miara efektywności ujmująca wielkość produkcji odniesioną do wielkości zasobów użytych do jej wytworzenia). 3)Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu (pozbycie się zbędnych operacji i obniżenie kosztów). 4)Własność (rozproszenie własności, udział funduszy inwestycyjnych itp powoduje ogromną presję na uzyskiwanie szybkich wyników). 5)Etyka i społeczna odpowiedzialność (wzrost wrażliwości opinii publicznej na skandale w życiu gospodarczym, wzrost zainteresowania zagrożeniami i ochroną środowiska. 6)Różnorodność siły roboczej (napływ pracowników do nowych zajęć i zawodów, zróżnicowanie potrzeb na poszczególnych stanowiskach pracy, globalizacja zawodów i zatrudnienia. II. Współczesne wyzwania zarządzania. Współczesne wyzwania zarządzania obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcję personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności społecznej, a także różnorodność siły roboczej. Globalizacja działalności gospodarczej. Znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej nieustannie wzrasta. Żadna organizacjaniezależnie od rozmiarów, żywotności czy branży- nie może ignorować zjawiska globalizacji działalności gospodarczej. Ford konkuruje z firmami Nissan Motor Co. Ltd. I Volkswagen AG, Timex Group Ltd. konkuruje z Seiko. Drobni detaliści handlują towarami z całego świata. Firma w dowolnym kraju może uzyskać fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku, Tokio czy Londynu. Jakość i wydajność. Innym obszarem zainteresowania, który wyłonił się w ostatnich latach, jest jakość i wydajność. Firmy amerykańskie próbując zrozumieć tajemnice sukcesu firm japońskich i zachodnioniemieckich, przekonały się, że ich zagraniczni odpowiednicy mają przewagę w jakości. W wyniku tego firmy amerykańskie z nowym zainteresowaniem zaczęły się zastanawiać nad możliwościami poprawy jakości swoich wyrobów i usług. Przekonały się też, że wielu ich zagranicznych konkurentów wytwarza produkty o wyższej jakości, używając do tego mniejszej ilości zasobów. Dlatego menadżerowie coraz żywiej interesują się metodami zwiększania wydajności amerykańskich robotników. Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu. Dążąc do zwiększenia konkurencyjności wiele organizacji poszukiwało sposobów pozbycia się zbędnych operacji i obniżenia kosztów. Na przykład, wiele firm sprzedało nierentowne zakłady, zwolniło robotników i podjęło inne podobne środki, by zwiększyć swą efektywność. Własność. W ostatnich latach sprawa własności stała się dla menadżerów przedmiotem kontrowersji. Wielcy inwestorzy instytucjonalni 9tacy jak fundusze emerytalne czy fundusze inwestycyjne) kontrolują współcześnie duże pakiety akcji w wielu przedsiębiorstwach. Spowodowało to, że niektórzy menadżerowie odczuwają ogromną presję na uzyskanie szybkich wyników i czasami unikają decyzji, których skutki mogą się ujawnić dopiero w dłuższej perspektywie. Prócz tego coraz więcej firm zagranicznych przejmuje udziały w amerykańskim przemyśle. Tendencja ta jest również przedmiotem niepokoju wielu obserwatorów. Etyka i społeczna odpowiedzialność. Mimo że skandale etyczne w życiu gospodarczym nie są tak naprawdę niczym nowym, wrażliwość opinii publicznej na te sprawy znacznie ostatnio wzrosła, co można tłumaczyć nieustanną uwagą, jaką poświęcają tej sprawie środki masowego przekazu. Wiele organizacji podejmuje dziś kroki w celach podniesienia poziomu etycznego swoich menadżerów oraz uniknięcia problemów prawnych i nieprzychylnych nastrojów społecznych. Różnorodność siły roboczej. Ostatnia grupa problemów, przed którymi staja współcześni menadżerowie, dotyczy różnorodności siły roboczej. Pod wpływem rozmaitych czynnikówglobalizacji, procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych zajęć i zawodów- ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w historii. Menadżerowie w każdej organizacji stwierdzają, że muszą się nauczyć większej wrażliwości na potrzeby, sposób percepcji i aspiracje wielu różnych typów robotników. 6. Organizacja jako system, otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Organizacja (gr.- uporządkowanie) to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych). Organizacja (według Kotarbińskiego):Takie współdziałanie części, które przyczynia się do powodzenia całości. Organizacje mają otoczenie zarówno zewnętrzne, jaki i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: jednej nazywanej otoczeniem ogólnym i drugiej zwanej otoczeniem celowym. Otoczenie zewnętrzne to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Oczywiście, granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. W pewnym sensie np. akcjonariusze są częścią organizacji, ale w innym sensie są raczej elementem jej otoczenia. Jak pokazuje rysunek otoczenie zewnętrzne składa się z 2 warstw: otoczenie ogólne i otoczenie celowe. Otoczenie wewnętrzne organizacji składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd, pracowników i kulturę organizacji. Nie wszystkie aspekty otoczenia mają takie samo znaczenie dla wszystkich organizacji. Mała firma, której pracownicy nie są członkami związku zawodowego, nie musi się np. za bardzo przejmować problemem stosunków ze związkami. 7.ROLE MENEDZERSKIE Role menadżerskie 1. role interpersonalne – role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi: a) reprezentant – udziały w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu, b) przywódca – zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności, c) łącznik – koordynacja działań dwóch grup projektowych 2. role informacyjne – rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji:a) obserwator – śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, b) propagator – wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, c) rzecznik – wygłaszanie przemówień. role decyzyjne – rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć .a) przedsiębiorca – opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, b) przeciwdziałający zakłóceniom – rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi, c) dysponent zasobów – dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, d) negocjator – negocjowanie porozumienia. Umiejętności menadżerskie – Menadżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych: 1. techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. 2. interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup. 3. koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. diagnostyczne i analityczne umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji 8.Istota i specyfika pracy kierowniczej. Kierownicy (menedżerowie) odpowiadają przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. Są oni odpowiedzialni za podwładnych i inne zasoby organizacji. Określa ich jako planistów, organizatorów, przywódców i kontrolerów. 1. Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi: podwładnymi, kierownikami innych organizacji, klientami, odbiorcami, dostawcami, przedstawicielami związków zawodowych. Kierownicy zatem pracują z każdym i na każdym szczeblu wewnątrz lub na zewnątrz swojej organizacji. Stanowią oni w niej kanały komunikacji. 2. Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność: mają obowiązek dopilnowania, by określone zadania były skutecznie wykonane, odpowiadają za zadania podwładnych, kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność nie tylko za własną pracę, ale i za pracę innych, kierownicy mają do dyspozycji podwładnych i inne zasoby. 3. Kierownicy doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety: kierownicy powinni ustalać w kolejności ważność celów i zadań do realizacji, powinni umieć przydzielać zadania podwładnym. 4. Kierownicy muszą myśleć analitycznie i syntetycznie; powinni umieć myśleć analitycznie i syntetycznie, powinni działać na rzecz celów organizacji jako całości, jak i własnej komórki. 5. Kierownicy są rozjemcami: czasami muszą wystąpić w roli mediatorów i załagodzić konflikty, zanim wymkną się one spod kontroli. 6. Kierownicy są politykami powinni umieć nawiązywać stosunki, stosować perswazję i kompromisy dla wsparcia celów organizacyji wykorzystują nawiązane przymierza i koalicje, a także związki do zdobycia poparcia dla swych projektów lub decyzji, albo dla pozyskania współpracy w rozmaitych działaniach. 7. Kierownicy są dyplomatami: reprezentują całą organizacje lub jednostkę wobec klientów, odbiorców, kontrahentów, urzędników państwowych czy pracowników innych organizacji. 8. Kierownicy są symbolami: uosabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji. 9. Kierownicy podejmują trudne decyzje: rozwiązują trudne problemy i podejmują decyzje, doprowadzają do wdrożenia podjętych decyzji, nawet jeśli są one niepopularne. Badania empiryczne udowadniają następującą specyfikę pracy menadżerów: 1. Cykle otwarte. Praca nie ma jasno określonego początku ani jednoznacznego końca. Charakteryzuje ją raczej rozwiązywanie trwałych problemów, tzn. takich, których zasadniczo nie da się rozwiązać, gdyż dynamiczne otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne ciągle ją aktywizuje, choć w różnorodnych formach. 2. Dzień pracy jest rozczłonkowany. Praca nie realizuje się w postaci uporządkowanych faz, lecz charakteryzuje ją duża liczba pojedynczych czynności, rozmów aa hoc nieplanowanych wizyt oraz stałe przeskakiwanie z tematu na temat. 3. Komunikacja werbalna. Więkoszość czasu spędza się na rozmowach. W licznych badaniach prawie nie było menedżera, który zużyłby mniej niż 70% swojego czasu na rozmowy. Niektórzy menedżerowie najwyższego szczebla nawet 90% swego czasu zużyli na rozmowy. 4. Pytanie i słuchanie. Kontakty tylko w minimalnej części obejmują polecenia. Znacznie więcej czasu zajmują pytania, które stawia menedżer, słuchanie oraz udzielanie informacji. 5. Niejednoznaczność. Dziuałalność menedżera charakteryzuje się złożonością i niepewnością. Problemy, jakie należy rozwiązać, są często trudne do struktyryzowania i najczęściej pojawiają się w postaci uprzednio nie znanej. Z reguły musi zapaść decyzja, na długo przed zebraniem wszystkich niezbędnych informacji. 9. Funkcje planowania oraz główne etapy procesu planowania. Proces planowania stanowi pierwotną (podstawą) funkcje procesu zarządzania wyznaczającą każdą następną fazę (funkcję) zarządzania. Od planowania rozpoczyna się także proces tworzenia każdej organizacji. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób ich osiągnięcia. Menadżerowie palują w celu: 1. wytyczania kierunków działania 2. ograniczeniu wpływów zmian 3. minimalizowania marnotrawstwa i dublowanie czynności 4. ustanowienie standardów ułatwiających kontrolę. Główne etapy procesu planowania: 1. określenie celów. Zwięźle – na piśmie – cele konkretne i wymierne 2. zbieranie wszystkich potrzebnych danych. Najlepsze metody – zmienne okoliczności lub warunki 3. wybieranie najlepszej metody. Eliminowanie zbędnych kroków, upraszczanie, określanie priorytetów. 4. opracowanie planów. Wybranie i przeszkolenie pracowników – zapewnienie środków; eliminowanie przeszkód 5. wprowadzenie planu w życie. Poprawa w razie konieczności. 6. zbieranie informacji zwrotnych. 10 Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzjipodstawowe etapy procesu PODEJMOWANIE DECYZJI jest aktem wyboru jednej możliwości spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś bardziej skomplikowanym. Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór możliwości „najlepszej” i wprowadzenie jej w życie. Słowo „najlepsze” sugeruje skuteczność. ETAPY RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI: Krok 1 : Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji, co znaczy, że musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. Z rozpoznaniem problemu nierozerwalnie wiąże się potrzeba dokładnego zdefiniowania, na czym problem ten polega. Krok 2. : Identyfikowanie różnych możliwości. Przeważnie użyteczne jest opracowanie zarówno konwencjonalnych, standardowych, jak i twórczych, innowacyjnych możliwych wariantów. Na ogół im ważniejsza jest decyzja, tym większą uwagę przykłada się do opracowania tych wariantów. Krok 3 : Ocena wyboru wariantów. Każdą z decyzji trzeba ocenić uwzględniając to, czy jest wykonalna i zadowalająca i jakie ma konsekwencje. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny czy da się zaliczyć do dziedziny prawdopodobieństw a, czy praktycznej wykonalności. Kiedy dany wariant zdał sprawdzian wykonalności, trzeba następnie sprawdzić, czy w zadowalający sposób spełnia warunki danej sytuacji decyzyjnej. Krok 4 : Wybór najlepszego wariantu. W wyborze najlepszego z wariantów tkwi sedno procesu decyzyjnego. Jedno z podejść polega na wyborze wariantu, który spełnia na najwyższym poziomie trzy wymagane kryteria: jest wykonalny, zadowalający i przynosi możliwe do przyjęcia następstwa. Często celem jest również optymalizacja. Ponieważ decyzja prawdopodobnie wpłynie na wiele osób lub mniejszych jednostek, żaden wykonalny wariant prawdopodobnie nie będzie mógł zmaksymalizować wszystkich odpowiednich celów. Krok 5 : Wprowadzenie w życie wybranego wariantu. W pewnych sytuacjach decyzyjnych może to być stosunkowo łatwe, w innych będzie trudniejsze. Kiedy menedżerowie realizują podjęte decyzje, muszą również uwzględnić opór ludzi wobec zmian. Do przyczyn takiego oporu można zaliczyć poczucie zagrożenia, niedogodność i lęk przed nieznanym. Menedżerowie powinni przewidywać możliwość oporu na różnych etapach procesu wprowadzania w życie decyzji. Krok 6 : Obserwacja i ocena wyników. Menedżerowie powinni upewnić się, że wybrany wariant służy osiąganiu pierwotnie wytyczonego celu. Jeśli wydaje się, że realizowany wariant nie sprawdza się, menedżer może zareagować w różny sposób. Może przyjąć do realizacji inny z wcześniej zidentyfikowanych wariantów. Może również uznać, że od początku sytuacja została zidentyfikowana nieprawidłowo i rozpocząć cały proces od nowa. Może wreszcie zadecydować, że początkowy wariant faktycznie jest nieodpowiedni, ale jeszcze nie mógł się sprawdzić lub powinien być realizowany w inny sposób. PROCES ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW WYKORZYSTUJEMY ANALIZĘ RACJONALNĄ: 1. Rozpoznanie problemu i jego jasne zdefiniowanie – ODNAJDYWANIE PROBLEMU 2. Zbieranie danych i informacji 3. Identyfikowanie możliwych przyczyn 4. Tworzenie możliwych rozwiązań 5. Ocena alternatywnych rozwiązań 6. Dokonanie wyboru spośród alternatyw. Podjęcie decyzji 7. Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów 11. Teorie decyzji i ich praktyczne zastosowanie. wspomagania decyzji w ostatnich latach. Teoria decyzji to wspólny obszar zainteresowań wielu różnych dziedzin nauki, obejmujący analizę i wspomaganie procesu podejmowania decyzji. Korzystają z niej i dostarczają metod między innymi: matematyka, statystyka, psychologia, socjologia, ekonomia, zarządzanie, filozofia, informatyka, medycyna. Teoria decyzji zajmuje się: Podejmowanie decyzji to akt wyboru jednej spośród zestawu możliwości Proces podejmowanie decyzji to: Rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej Zidentyfikowanie alternatywnych możliwości Wybór „najlepszej” z nich. Wprowadzenie wybranej możliwości w życie. Grupowe podejmowania decyzji Grupa interaktywna – grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie by na koniec podjąć decyzję Grupa delficka – grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii niezależnych od siebie i nie kontaktujących się ze sobą ekspertów. Po w wyrażeniu pierwszej tury opinii następuje „uśrednienie” opinii. Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów. Grupie światłych ludzi przedstawia się problem i prosi ich o spisywanie jak największej liczby pomysłów nad którymi się dyskutuje a następnie indywidualnie przypisuje rangi. Wygrywa pomysł który otrzymał największą liczbę punktów. analizą decyzji wspomaganiem decyzji Podejście normatywne i deskryptywne Większość metod teorii decyzji ma charakter normatywny, tzn. zajmuje się wyznaczeniem optymalnego rozwiązania przez idealnego decydenta, który całkowicie wykorzystuje dostępne mu informacje, wyznacza korzyści z perfekcyjną dokładnością i działa w pełni racjonalnie. Takie metody mają najczęściej ścisły związek z matematyką, statystyką, czy ekonomią. Celem jest wyznaczenie decyzji optymalnej, to znaczy przynoszącej największe korzyści lub minimalizującej stratę. Ponieważ wiadomo, że ludzie nie zawsze postępują w optymalny sposób, istnieje również podejście deskryptywne (pozytywne), opisujące typowe zachowania człowieka w danej sytuacji decyzyjnej. Takim podejściem zajmują się głównie psychologia i socjologia. Podstawowe pojęcia Ze względu na posiadane informacje, możemy podzielić problemy decyzyjne na trzy grupy: decyzja podejmowana w warunkach pewności - każda decyzja pociąga za sobą określone, znane konsekwencje decyzja podejmowana w warunkach ryzyka - każda decyzja pociąga za sobą więcej niż jedną konsekwencję, znamy zbiór możliwych konsekwencji i prawdopodobieństwa ich wystąpienia decyzja podejmowana w warunkach niepewności - nie znamy prawdopodobieństw wystąpienia konsekwencji danej decyzji. Metody Teoria decyzji w zasadzie nie jest dziedziną nauki, jest to raczej zbiór metod wypracowanych przez różne dziedziny, zebranych i usystematyzowanych w celu wypracowania jednego podejścia. Dokonując przeglądu metod teorii decyzji, nie należy zapominać o interdyscyplinarnym charakterze tego zagadnienia. Zastosowanie na przykład metod programowania liniowego, nie powinno przesłaniać psychologicznych i socjologicznych aspektów procesu decyzyjnego. Takie właśnie połączenie pozornie odległych dziedzin spowodowało gwałtowny rozwój technik 12.Proces organizowania i jego etapy Organizowanie to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.Jest to istotna część każdego racjonalnie skonstruowanego procesu kierowania.Menedżerowie dokonują podziału pracy w organizacji,aby wyznaczone zadania były wykonane najbardziej efektywnie i przyczyniały się do realizacji celów organizacji. Na rolę organizacyjną składają się trzy podstawowe elementy: Obowiązki pracownika,wynika jące z przydzielonych mu do realizacji zadań Uprawnienia służące do wykonywania tych obowiązków Zakres odpowiedzialności za wykonywanie obowiązków i korzystanie z uprawnień Te wymienione elementy należy określać według określonych zasad: Zasada pokrywania się zakresu obowiązków,uprawnień i odpowiedzialności Zasada przystosowalności Zasada należytej szczegółowości Zasada mierników Zasada wagi gatunkowej Zasada minimum decentralizacji Ernest Dale przedstawia organizowanie jako proces wieloetapowy: 1) Szczegółowe ustalenie całej pracy,którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji-aby osiągnąć cele organizacji należy najpierw wyznaczyć jej zadania jako całości 2) Podział całej pracy na czynności,logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludziorganizacje tworzy się dlatego,ponieważ przeznaczona praca nie jest możliwa do wykonania przez jedną osobę,przydziela się więc poszczególne osoby do zadań wg kwalifikacji 3) Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji-w miarę rozrastania sięorganizacji konieczne staje się grupowanie osób,których zadania są powiązane,nazywa to się departamentalizacją 4) Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak,aby stanowiła jednolitą,harmonijną całośćmechanizmy koordynacji pomagają nie zagubić głównych celów organizacji,oraz ograniczać niesprawności oraz szkodliwe konflikty 5) Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności-organizowanie to proces ciągły,koniecne jest zatem kontrolowanie poprzednich 4 etapów; Symptomy złej organizacji: Mnożenie szczebli zarządzania Nadmiar ‘środków specjalnych’ w strukturze(np.asystentów,ko ordynatorów) Tendencja do przeceniania drogi służbowej-złe stosunki międzyludzkie Zniekształcona struktura wieku menedżerów-zbyt wiekowi lub młodzi 13. Typologia i charakterystyka tradycyjnych i nowoczesnych struktur organizacyjnych. Struktura organizacyjna to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Istotą struktury organizacyjnej jest zespolenie celów i zadań wynikających ze strategii oraz technologii, z ludźmi i sposobami kierowania nimi w procesie pracy. Zadania , które spełnia struktura organizacyjna: Określa podział pracy Pokazuje powiązania pomiędzy funkcjami i czynnościami przez stopień specjalizacji pracy Opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji Przedstawia układ odpowiedzialności Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwia organizacji przetrwanie Koordynuje stosunki organizacji z otoczeniem Funkcje struktury organizacyjnej: Reguluj e działania poszczególnych pracowników i zespołów Stanowi ramy działań organizacyjnych Wynika ze strategii organizacji i jest do niej przystosowana Uwzglę dnia specyfikę procesów wykonawczych Zapewn ia efektywna realizację celów organizacji 13.Typy struktur organizacyjnych: wg zasad określających relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi a kierownikami wyższych szczebli: 1. a) struktura liniowa- oparta na zasadzie jedności rozkazodawstwa Fayola. Każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego i tylko od niego otrzymuje polecenia. Kontakty podwładnych z pracownikami innych wyższych szczebli nie mogą być z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego – zasada drogi służbowej. Zalety: prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, jasno określona odpowiedzialność, stwarzanie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji. Wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania dana komórką. b) Struktura funkcjonalna- występuje tu dominacja zależności funkcjonalnych nad hierarchicznymi. Podwładny ma kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt. Wymaga to ścisłej współpracy kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia nieuniknionych konfliktów. Korzyści: dobra jakość decyzji kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczególnej funkcji, a wady to nieskoordynowana praca zespołu kierowniczego, konflikty między kierownikami, manipulowanie poleceniami przez podwładnych. c) struktura sztabowo – liniowa . Tworzy się tu stanowiska i komórki sztabowe do wspomagania kierowników liniowych. Kierownik liniowy odpowiada za funkcjonowanie podległej mu komórki, a pomoc komórek specjalistycznych polega zbieraniu informacji, doradzaniu, a nawet podejmowaniu niektórych decyzji. 2. wg stopnia zmienności części i pozycji organizacyjnych, reagowania na zmienność warunków otoczenia organizacji: a) struktura macierzowa – należy do grupy nowoczesnych struktur elastycznych i odznacza się szybką reakcją na zmiany zachodzące w otoczeniu. Owa struktura stosowana jest najczęściej w organizacjach technicznych zatrudniających wielu specjalistów- naukowców, inżynierów. Ten typ struktury wiąże się z pojęciem macierzy. Każdy element macierzy – stanowisko ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania. Korzyści: zapewnia organizacjom elastyczność, angażuje ludzi i stawia im wyzwania Wady: zachęca do walki o władzę, może powodować więcej dyskusji niż działania, wymaga dużych umiejętności interpersonalnych, kosztowna we wdrażaniu b) struktury tradycyjne – charakteryzują się sztywnością organizacyjnego umocowania poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania. 3. wg szczebli w strukturze ,rozpiętości kierowania i wielkości komórek organizacyjnych a) struktury smukłe – posiadają względnie dużo szczebli, niewielkie rozmiary komórek organizacyjnych, mała rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach. Zalety: lepsza kontrola bieżąca, lepsze warunki bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników, przejrzysta droga awansu pionowego. Wady: wydłużony przepływ informacji i duża możliwość ich zniekształcenia b) struktury płaskie – odwrotność smukłych, zaletą ich jest możliwość szerszego wykorzystania dużych umiejętności pracowników poprzez samodzielność i samokontrolę. Wady to utrudnienie identyfikacji pracowników ze specjalnością oraz trudność awansu pionowego. 4. wg stopnia centralizacji a) struktury scentralizowane – rzeczywiste decyzje zapadają na samej górze b) struktury zdecentralizowan e – szereg uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania 5. wg stopnia formalizacji a) struktury sformalizowane – pisemne regulacje zadań i sposobów działania b) struktury niesformalizowan e – koordynacja jest realizowana poprzez nadzór kierowniczy, rozwój umiejętności zawodowych 6. wg stopnia zróżnicowania części organizacji: a) struktury prostezróżnicowane w niewielkim stopniu b) struktury złożone zawierają dużo elementów W organizacjach występują grupy – są to osoby, które ze sobą współdziałają i wzajemnie na siebie oddziałują w dążeniu do wspólnego celu. Rodzaje grup: 1. nakazowe- składają się z kierowników i podwładnych 2. komitety i zespoły zadaniowe – tworzone do wykonania określonych zadań 3. grupy nieformalne- pojawiają się niezależnie od woli kierowników 14.Formalizacja działań, dokumentacja organizacyjna Funkcjonowanie każdej organizacji gosp. jest oparte na różnego rodzaju dokumentach. W dokumentach znajdują odbicie wszelkiego rodzaju relacje, zachodzące pomiędzy daną organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym, są podstawą wszczynania i realizacji niemal każdej czynności gosp. zmierzającej do osiągnięcia celów, dla których organizacja została powołana, znajdują w nich odbicie zmiany ilościowe i jakościowe w składnikach majątkowych organizacji. Wszystkie rodzaje dokumentów można podzielić na 5 grup: 1..dokumenty organizacyjne-o charakterze konstytutywnym, dotyczące wewnętrznej struktury organizacji, ustalające najbardziej pożądane sposoby realizacji zadań (instrukcje czynnościowe), dotyczące bieżącego zarządzania jednostką, 2..dokumentacja biurowa (głównie korespondencja z zewnątrz) , 3..dokumenty źródłowe (transakcyjne)- dzięki nim m.in. są : prowadzony jest rachunek kosztów, dokumentowane są zmiany ilościowe i jakościowe, kontrolowane są procesy gosp., 4..akta archiwalne i dokumentacja nie archiwalna, 5.komputerowe nośniki informacji. Dokumentem regulującym kompleksowo porządek w instytucji jest regulamin organizacji, który zawiera ramowe procedury, schemat organizacyjny, księgę służb, itp. Pojęcie formalizacja odnosi się do utrwalenia na piśmie celów i zadań oraz zasad, reguł i wzorców działań, poszczególnych elementów i organizacji jako całości. Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają : cele i zadania organizacji, zakresy uprawnień i odpowiedzialności (odpowiadające celom i zadaniom), wzorce działań. Istotą formalizowania jest ograniczenie dowolności działań w organizacji przez pisemne narzucenie standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób ma być wykonane. Miarami formalizacji są: liczba przepisów określających cele i zadania oraz sposoby ich realizacji, stopień szczegółowości tych przepisów, stopień rygorystyczności sankcji grożących przy niezastosowaniu się do przepisów. Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji (najczęstsze błędy to przeformalizowanie i niedoformalizowanie). Ważne jest także zapewnienie dobrej jakości przepisów (jasność, zwięzłość, zrozumiałość). 15.Zasoby organizacji i ich charakterystyka Zasoby organizacji- ogół środków produkcji, ludzi, informacji i środków finansowych jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować ,chociaż prawnie nie stanowią jej własności. Zasoby są przedmiotem zarządzania. Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować niezbędne jest wykorzystanie czterech podstawowych czynników: 1.zasoby ludzkie 2.zasoby finansowe 3.Zasoby rzeczowe 4.zasoby informacyjne. 1.Zasoby ludzkie – ogromne znaczenie dla organizacji ponieważ są cennym środkiem poprawy wydajności i uzyskania przewagi konkurencyjnej . Tylko dzięki nim organizacje trwają i się rozwijają .Wnoszą do organizacji swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencje ,wartości , interesy ,cele umiejętności postawy wobec rzeczywistości .Zasoby ludzkie to uzdolnienia zarządcze i siła robocza. Na proces zarządzania składa się planowanie, rekrutacja, identyfikacja i dobór kompetencji pracowników w celu właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych, 2.Zasoby finansowe- to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizacje do finansowania działań zarówno bieżących jak i długoterminowych. Obejmuje następujące Funkcje: -określenie spodziewanych kosztów i korzyści wynikających z różnych form zaangażowania środków finansowych przedsiębiorstwa. -alokacje środków oraz określenie jej kosztów(wybór przedsięwzięcia inwestycyjnego) -wybór źródeł finansowania i sposób wykorzystania dostępnych środków zgodnie z celami przedsiębiorstwa Do zasobów finansowych zaliczamy : pieniądze gotówkowe, zaciągnięte kredyty ,posiadane wkłady bankowe, papiery wartościowe itp. Zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji. 3.Zasoby rzeczowe- to surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt ,budynki i maszyny. Środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Wyznaczają stopień nowoczesności organizacji. 4.Zaoby informacyjne – to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji pochodzące z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Zasoby te dotyczą : - znajomość przepisów prawnych ,skarbowych preferowanych kierunków polityki gospodarczej państwa i regionów. -informacje o charakterze marketingowym -informacje dotyczące wewnętrznych zasobów umożliwiające podjęcie decyzji dot. np poziomu zapasów ,struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń ,wprowadzenia nowych produktów i asortymentu ,wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu wynagrodzeń. 16.Istota i znaczenie zarządzania potencjałem społecznym Od początku lat osiemdziesiątych następuje istotna zmiana w podejściu do problematyki zarządzania potencjałem społecznym w przedsiębiorstwach. Miejsce działań operacyjnych, mających charakter bieżący i zrutynizowany, coraz częściej zajmują działania kompleksowe, nakierowane na realizację celów długookresowych. W odpowiedzi na zmieniające się warunki, konieczne stało się zaproponowanie nowego, lepiej dostosowanego do potrzeb organizacji, podejścia do funkcji personalnej - podejścia strategicznego, które umożliwia traktowanie pracowników jako źródła trwałej i trudnej do naśladowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Podstawowymi cechami nowego podejścia są: - traktowanie pracowników firmy jako elementu aktywów przedsiębiorstwa i jej podstawowego kapitału, - podkreślenie wpływu otoczenia, a zwłaszcza zwiększającej się roli konkurowania o najcenniejszych pracowników, posiadających rzadko spotykane umiejętności, kompetencje, - konieczność działania w długim okresie czasu, poprzez uznanie wszelkich najistotniejszych procesów, które, jako dające oczekiwane efekty w długim okresie, są związane z kształtowaniem optymalnej struktury potencjału społecznego. - jak najbliższe powiązanie działań dotyczących funkcji personalnej z ogólną strategią firmy, kulturą organizacyjną (w tym nastawienie na jej zmianę czy dostosowanie istniejącej kultury organizacji do zmian na rynku i zmian w strategii), organizacją firmy (również aktywnie ją kreując) i jej wartościami, określonymi w misji firmy, przy jednocześnie zachodzącym sprzężeniu zwrotnym pomiędzy działaniami z obszaru ZPS i strategią ogólną, kulturą organizacyjną, organizacją firmy. - skupienia raczej na działaniach proaktywnych, opartych na przewidywaniu zagrożeń przyszłości i prowadzeniu operacji wyprzedzających i niwelujących możliwe niebezpieczeństwa niż reaktywnych, skoncentrowanych na rozwiązywaniu dzisiejszych, bieżących problemów, - uwzględnienie wszystkich pracowników i ich wkładu w realizację głównych zadań firmy, a nie tylko kadry kierowniczej, - podkreślenie znaczenia rozwoju i ciągłych zmian. Zarządzanie potencjałem społecznym zyskuje zatem znaczenie strategiczne, tak z punktu widzenia działań, jakie obejmuje dla sukcesu organizacji, długookresowego spojrzenia na główne zagadnienia i cele, które realizuje oraz sposobu prowadzenia tj. opracowywania, wdrożenia i kontroli efektywności działań. Dzięki posiadaniu strategii personalnej lepiej można pojmować tj. rozumieć, współtworzyć i efektywnie realizować zadania w ramach określonych realiów funkcjonowania firmy, ukazywać drogi i główne sposoby działań.3 Strategia zarządzania potencjałem społecznym powinna się odznaczać: - harmonizacją strategii zarządzania potencjałem społecznym z innymi zasobami organizacji; oznacza to, że proces tworzenia i wdrażania strategii personalnej musi obejmować także ocenę innych zasobów organizacji; - zgodnością fazy realizacyjnej z fazą wypracowywania koncepcji zachowaniem naturalnej ciągłości procesu i dbałości o jego kontynuację przy zachowaniu właściwego przepływu informacji; - koncepcyjnością zamierzeń przewidujących eliminację czynników utrudniających wdrożenia, z czego wynika konieczność przeprowadzenia szczegółowej analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych, mających wpływ na zarządzanie potencjałem społecznym organizacji; - uwzględnieniem sprzężeń zwrotnych między zmieniającymi się zasobami, tak na poziomie tworzenia strategii personalnej, jak w fazie jej wdrażania; - koncentracją strategicznych decyzji i działań na klientach; - imperatywem utworzenia przywódczych grup kierowniczych w sposób zgodny z obowiązującą i/lub tworzoną kulturą i organizacją przedsiębiorstwa; - dynamicznością procesów realizacji strategii personalnej; - sprawnością procedur organizacyjnych, zasad i zwyczajowo przyjętych sposobów postępowania na każdym etapie strategii; - harmonizacją strategii personalnej ze zmianami w kulturze organizacji (uwzględniając ich wzajemny wpływ); - porządkowaniem (organizacją) procesów i struktur organizacji. 17.Proces zarządzania kadrami w organizacji Proces kadrowy to systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie Składa się on z kilku etapów: 1.planowanie zasobów ludzkich (analiza czynników wewnętrznych (obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, itp.),jest to zbiór działań przygotowujących decyzje dotyczące przyszłego, pożądanego stanu firmy pod względem zasobów kadrowych, 2. nabór kandydatów (przygotowanie kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich), to działania mające na celu zebranie przez organizację dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich kwalifikowanych pracowników, rozróżnia się nabór ogólny (pozyskiwanie pracowników wykonawczych) i nabór wyspecjalizowany (dotyczy zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów), wymagania wobec pracowników obejmują najczęściej: cechy fizyczne, sprawność zmysłów, spostrzegawczość, wymagania dotyczące inteligencji, umiejętności, wymagania społeczne (takt, życzliwość, korzystny wygląd zewnętrzny), pożądane cechy osobowości, poprzez ogłoszenia prasowe, ośrodki ocen, osoby polecone, własne poszukiwania, biura pośrednictwa, łowcy głów, 3.dobór (ocena i wybór spośród kandydatów do pracy), jest to proces zbierania informacji o kandydatach i dokonywania wyboru najbardziej odpowiednich na wakujące stanowiska pracy, fazy doboru: przyjęcie ofert, selekcja (przegląd życiorysów i odpowiedzi na wybrane oferty), rozmowy z kandydatem i różnego rodzaju testy, wywiady ( indywidualny, grupowy, ustrukturyzowany, nieustrukturyzowany, mieszany, problemowy, kierowniczy), selekcja najlepszych kandydatów, przedstawienie kandydata zwierzchnikowi, ostateczna decyzja o zatrudnieniu, 4.wprowadzenie do pracy (przedstawienie nowo przyjętych obecnym, zapoznanie z obowiązkami, itp.), 5.szkolenie i doskonalenie (podwyższenie umiejętności wykonywania dotychczasowej pracy – szkolenie oraz kształcenie w zakresie wykraczającym poza obecnie zajmowane stanowiska w celu przygotowania ich do awansu), grupowe techniki szkolenia (podczas pracy : udział w pracach projektowych, grupowe formy pracy- poza pracą : seminaria, konferencje, trening grupowy, gra ról, analiza przypadków), indywidualne (podczas pracy : coaching, zadania zlecone, konsultacje z przełożonym, specjalistyczny instruktaż- poza pracą : wykłady, analiza przypadków, prace pisemne, studia zaoczne, zaprogramowany instruktaż), 6.ocena efektywności (porównanie wyników osiąganych przez danego pracownika z normami lub celami dla zajmowanego przez niego stanowiska), ocena jest opinią wartościującą, powstającą w efekcie porównania obiektu oceny bądź jego wybranych cech z pewnym wzorcem lub z innymi obiektami, wykorzystaną dla celów analityczno-kontrolnych i decyzyjnych, techniki oceniania: punktowanie, szeregowanie, grupowanie, opisywanie, Formy oceniania: tradycyjna (pracodawca + pracownik – samoocena = omawianie efektów pracy), nowoczesna (wszyscy oceniają pracownika, klienci, wyższy przełożony, kadry, inni pracownicy, itd.) 7.przenoszenie (przesunięcie pracownika do innej pracy, na inne miejsce), 8.odejście pracownika (na skutek redukcji, rezygnacji z pracy, zwolnienia, emerytury...). 18. Istota i znaczenie zmian organizacyjnych i innowacyjności. Sukcesy przedsiębiorstw zależ ą dzisiaj coraz bardziej od ich podatnoś ci na innowacje. Innowacje stają się bowiem czynnikiem decydującym nie tylko o rozwoju i ekspansji jednostki, ale przede wszystkim o jej przetrwaniu. Innowacje rozumiane jako są dokonywanie celowo zmian, polegające na zastępowaniu dotychczasowych stanów innymi – ocenianymi pozytywnie w ś wietle kryteriów danej organizacji – i skł adające się w sumie na jej rozwój i postęp gospodarczy. W przedsiębiorstwie innowacyjnoś ć moż e przyjmować następujące formy: Doskonalenie i rozwój już dalszy wytwarzanych wyrobów Doskonalenie i rozwój dalszy stosowanych procesów produkcyjnych Doskonalenie pracy, organizacji produkcji i zarządzania oraz marketingu Wprowadzanie metod nowych produkcyjnych opartych na szczytowych osiągnięciach nauki Wprowadzanie wyrobów nowych opartych na nowych technologiach Innowacje mogą być kreowane przede wszystkim przez menedżerów. Musza oni być osobiś cie zaangaż owani w sprawę innowacji, musza kreatywnymi, być kierować osobami w sposób wyzwalający twórczoś ć i tworzyć klimat sprzyjający zmianom. Pracownicy najczęś ciej obawiają się innowacji i są do nich negatywnie nastawieni. Wynika to z tego, ż e zmiany są z reguł y stresujące, a ludzie muszą wchodzić w nowe role i stosunki, przyjmować nowe wartoś ci i przejawiać nowe podejś cie do pracy. Na zdolnoś ć do tworzenia i wykorzystania innowacji inteligencja sposobie ma zawsze firmy. duż y Decyduje wykorzystania przez wpł yw ona o firmę posiadanych moż liwoś ci i okazji, Poniesione nakł ady zdolnoś ci dostosowania się do nowych finansowe na wprowadzenie sytuacji, innowacji ś miał ych tworzeniu i wprowadzaniu koncepcji wychodzących i rozwiązań produkt) naprzeciw potrzebom przynieś ć otoczenia. efektu Innowacje są gł ównym motorem strategii klientów) rozwoju firmy. Wdraż anie innowacyjnoś ci ( np. nowy mogą nie zamierzonego (brak akceptacji Wprowadzenie innowacji pociąga za sobą występowanie dwóch „na sił ę’ nie uwzględniając przeciwstawnych moż liwoś ci i potencjał u, skutków dla firmy pozytywnych i negatywnych. jakim dysponuje dana firma Pozytywy: w Innowacje przyś pieszają przystosowanie pociągle zmieniających się Reasumując: warunków zewnętrznych Przystosowanie poprzez konkurencję, zachodzących w otoczeniu moż e być badania marketingowe, szybszy zbieraniu informacji innych podmiotów w otoczeniu (na rynku) do oraz ocenie ewentualnych zagroż eń i i niwelowaniu ich skutków. Przystosowanie trafnych informacji o zamierzeniach szybkich decyzji koncepcyjne polega na skorzystaniu z Lepsze przystosowanie się nowych firmy do wymogów ciągle przyszł oś ć i umiejętnym uplasowaniu się zmieniającego się rynku we wł aś ciwym Obniż enie wł aś ciwymi wyborami. uciąż liwoś ci Innowacje podnoszą poziom stosowanej dotychczas technologii i jakoś ci produktu Wdraż anie innowacji pozwala przybliż yć się do wymogów europejskich i poszerzyć rynek zbytu, a przede wszystkim przetrwać i pozyskać dł ugofalową przewagę Negatywy: Wdraż anie innowacji wiąż e się z podejmowaniem ryzyka, które nie zawsze przynosi zamierzone efekty, np. obawa pracowników związana z moż liwoś cią utraty pracy, wynikająca ze zwiększonej technizacji koncepcyjne. przepł yw personel pracowniczy zmian technologii, pracy wykonywanej przez i do Przystosowanie funkcjonale polega na podejmowania funkcjonalne firmy nowych niezbędny dorównania firm wdraż anie celu konkurencji Bł ędy w oprogramowaniu firmy mogą doprowadzić do poważ nych nieodwracalnych i skutków finansowych, a nawet ich upadku, moż liwoś ci, jakie niesie segmencie rynku z 19.Nowoczesne techniki zarządzania zmianą Zmiany w firmach są nieodłączną cechą ich działania. Są wymuszane przez zmieniający się rynek, działania konkurencji, oczekiwania właścicieli, nowe technologie. Właściwa reakcja na zmiany wymaga nie tylko zaprojektowania rozwiązania, ale także jego skutecznego wdrożenia. Proces zarządzania zmianami Proces rozpoczyna się w momencie zaistnienia potrzeby wprowadzenia zmiany. Pierwszym krokiem jest jej wieloaspektowa analiza. Należy tu dokładnie przeanalizować czy i dlaczego dana zmiana powinna być wprowadzenia. Konieczne jest tutaj ocenienie jaki wpływ będzie miała ta propozycja na projekt czyli czy jest zgodna z jego celami i jak zmieni ona podstawowe atrybuty: zakres, termin i koszty. Należy również przeprowadzić analizę ryzyka w związku z wprowadzanymi zmianami gdzie szczególną uwagę należy poświęcić kosztom jej zaniechania. Ten sposób postępowania pozwala zgromadzić wszystkie dane, które są niezbędne do podjęcia decyzji. W efekcie procesu decyzyjnego może nastąpić odrzucenie zmiany, odłożenie do powtórnego rozpatrzenia w terminie późniejszym lub akceptacja. W przypadku akceptacji zmiany należy uaktualnić wszelkie plany i harmonogramy. Niezależnie od rodzaju podjętej decyzji informacja o niej wraz z uzasadnieniem powinna być rozpowszechniona wśród wszystkich podmiotów zaangażowanych w projekt. Oczywistym jest, że wszystkie wymienione wcześniej kroki powinny być szczegółowo dokumentowane. Wyróżniamy dwie techniki: Benchmarking Reprezentuje tezę uczenia się od innych, samodoskonalenia i kopiowania wzorców. Metoda ta wskazuje na potrzebę selekcji pozytywów w celu osiągania doskonałości organizacji, zwraca uwagę na wymagania i zmusza do obserwacji otoczenia w celu pozyskiwania nowych rozwiązań spełniania oczekiwań klientów. W literaturze wyróżnia się trzy rodzaje benchmarkingu: 1. Benchmarking wewnętrzny – obejmuje on analizę i porównanie metod oraz sposobów postępowania w obrębie własnej organizacji np. w przedsiębiorstwach wchodzących w skład korporacji, w punktach usługowych, komórkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. 2. Zewnętrzny – zorientowany na organizacje o tym samym lub podobnym profilu działania, analizuje się tu i porównuje sposoby działania stosowane przez najlepsze organizacje krajowe i zagraniczne. 3. Funkcjonalny – obejmuje prowadzenie analiz i porównań przebiegów procesów pracy, metod realizacji funkcji oraz innych działań w organizacjach wzorcowych funkcjonujących poza naszym profilem działania. Profesjonalny benchmarking obejmuje następującą procedurę postępowania: - analizę mocnych i słabych stron organizacji - określenie zasadniczych luk w działalności organizacji - ustalenie najlepszych w danej dziedzinie, - określenie co robią najlepsi, aby być najlepszymi - wdrożenie podpatrzonej ( dostosowanej ) metody we własnej organizacji - poszukiwanie nowych „benchmarkerów” Reengineering Jest to metoda organizatorska służąca do gruntownego przekształcenia procesów pracy w organizacji. Reengineering optymalizuje procesy organizacji. Oznacza to radykalne przeanalizowanie i przeprojektowanie w celu optymalizacji procesów. W reengineeringu obowiązują następujące szczegółowe zasady: - działanie powinno się organizować wokół wyników a nie zadań - odbiorcy ( użytkownicy ) wyniku procesu pracy powinni być organizatorami tego procesu - zasoby przestrzenne rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu - procesy pracy realizowane równolegle należy koordynować w czasie ich wykonywania - decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu pracy, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji - gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych 20. Istota i znaczenie przedsiębiorczości Przedsiębiorczość jest to „ zdolność do tego żeby być przedsiębiorczym ; posiadanie ducha inicjatywy , rzutkość , zaradność” Przedsiębiorczość zdefiniowana została jako proces : - zawierający w sobie działania podjęte do analizy szans uruchomienia i rozwoju przedsięwzięcia , jego finansowania oraz możliwości zebrania efektów takiego działania - mogący przyjmować wiele różnych form i postaci , w tym m.in. rozpoczynanie przedsięwzięcia , innowacyjność , kreatywność w rozwoju nowych produktów lub usług , zarządzanie istniejącym przedsięwzięciem w taki sposób , aby szybko i ciągle rozwijało się poszukiwanie finansowych i rzeczowych żródeł zasilenia potencjalnie szybko rosnących przedsięwzięć , akceptowanie ryzyka w powstawaniu nowych lub rozwoju istniejących przedsięwzięć Przedsiębiorczość ujęta została przez pryzmat swojej gospodarczej funkcji i zdefiniowana jako : - inicjowanie podjęcia jakiegoś działania - organizowanie lub reorganizowanie społecznych lub ekonomicznych mechanizmów kierujących posiadane zasoby do praktycznego ich wykorzystania - akceptowanie niepewności i ryzyka w prowadzonej działalności. Istota przedsiębiorczości polega na współzależności działań przedsiębiorczych i innowacyjnych , za pomocą których zmierza się do sukcesu – przywództwa w określonym segmencie rynku lub prowadzonej działalności gospodarczej. Określenie znaczenia działań przedsiębiorczych : 1. Działanie przedsiębiorcze występuje wszędzie tam , gdzie mamy do czynienia z niekonwencjonalnym rozwiązywaniem problemów ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych i pracowniczych związanych z zakładaniem , prowadzeniem i posiadaniem własnej firmy . 2. Działanie przedsiębiorcze związane jest z koniecznością podejmowania samodzielnych , odpowiedzialnych , nierutynowych decyzji , uwzględniających całokształt parametrów bliższego i dalszego otoczenia w którym ma być – czy jest prowadzona działalność gospodarcza 3. Działalność przedsiębiorcza musi uwzględniać pewien stopień niepewności i ryzyka co do powodzenia założonego celu podjętego przedsięwzięcia . Istotna jest jego minimalizacja poprzez jakość i ilość dostępnych i posiadanych informacji o zjawiskach gospodarczych , politycznych, prawnych, podatkowych, celnych itp. 4. Działalność przedsiębiorcza z reguły musi zakładać powodzenie uzyskanych efektów w stosunku do poniesionych nakładów – kosztów – wówczas związane jest to z sukcesem – zyskiem , ale należy mieć na uwadze również własną odpowiedzialność z tytułu niepowodzenia podjętego przedsięwzięcia i wynikających stąd strat w stosunku do zainwestowanego kapitału. 21. Istota i znaczenie przywództwa w kierowaniu ludźmi. Cechy przywódcze. Zagadnienie przywództwa jest ważne dla kierowników ze względu na podstawową rolę odgrywaną przez przywódców w efektywności grup i organizacji. Przywództwo można zdefiniować jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. W koncepcji R.A. Webbera istnieją cztery wymiary przywództwa : 1. Wspieranie. Postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych poczucia własnej wartości. 2. Ułatwienie wzajemnego oddziaływania. Postępowanie przywódcy zachęcające podwładnych do utrzymywania między sobą bliskich, wzajemnie zadowalających związków. 3. Położenie nacisku na cele. Postępowanie przywódcy wzbudzające entuzjazm do osiągania znakomitych wyników 4. Ułatwianie pracy. Postępowanie przywódcy polegające na wyjaśnianiu i sterowaniu pracą. W najnowszych koncepcjach, np. B.M. Bassa, wyróżnia się dwa typy zachowań przywódczych : transakcyjne i transformacyjne. 1. Przywódcy transakcyjni określają co powinni podwładni zrobić aby zrealizować cele własne i organizacji, klasyfikują te wymagania oraz pomagają podwładnym nabrać pewności, że mogą wykonać te cele przez odpowiednie wysiłki. 2. Przywódcy transformacyjni motywują nas do zrobienia więcej niż pierwotnie zamierzaliśmy, przez rozbudzenie poczucia ważności i wartości naszych zadań, przez spowodowanie, że wykraczamy poza interes własny na rzecz zespołu, organizacji lub społeczeństwa i przez podniesienie poziomu naszych potrzeb na wyższe szczeble, jak samorealizacja. Kierownicy powinni ukierunkować motywację ludzi tak, by osiągali cele własne i organizacji. Jednakże efektywność ludzi zależy także w dużym stopni od ich umiejętności i postrzegania roli. Motywowanie to proces przywódczy, którego istotą jest wpływanie na podwładnych w taki sposób, aby przy jednoczesnym zaspokajaniu ich określonych potrzeb były realizowane cele organizacji. Podstawowe cechy i umiejętności przywódcze: Umiejętności techniczne – polegają na zdolności do zastosowania, wykorzystanie, posługiwania się urządzeniami, maszynami w określonej specjalności. Społeczne – to zdolności do współpracy i współdziałania z innymi ludźmi. Zdolności te polegają na motywowaniu pracowników, kierowaniu ludźmi w procesach pracy, gospodarowanie czynnikiem ludzkim, szkoleniem, doskonaleniem i oceną pracy wyników. Potrzebne są kierownikowi po to, aby mógł kierować pracą podległych mu pracowników i współpracować z innymi ludźmi z wewnątrz i zewnątrz organizacji. - Koncepcyjne – to zdolność postrzegania organizacji jako całości działającej w określonym otoczeniu, a także zdolność do integrowania zadań, interesów różnych grup w organizacji wokół zadania, tak by zrealizować cel. Wszystkie trzy rodzaje umiejętności są niezbędne do skutecznego kierowania, ale ich względne znaczenie dla danego kierownika zależy głównie od jego pozycji i szczebla, na którym jest usytuowane jego stanowisko kierownicze. Na najniższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne, ale tracą one na znaczeniu gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Umiejętności społeczne są tak samo ważne na wszystkich szczeblach zarządzania 22. Przywództwo transakcyjne i transformacyjne Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych ludzi. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich łączy, z powodu stosunku społecznego, jaki zachodzi miedzy nimi. Przywództwo – to sztuka mobilizowania ludzi do skutecznych działań. Istota przywództwa – to świadome wywieranie szczególnego wpływu w obrębie grupy po to, by zbliżyć ją do celu, jakim jest trwałe zaspokojenie jej istotnych potrzeb. Przywództwo wyraża się w zdolności jednostki do efektywnego wpływania na postępowanie innych jednostek lub grup ludzi. Opiera się ono na łącznym wykorzystaniu władzy formalnej i nieformalnej. Przejawia się również w zdolności do motywowania podwładnych i tych osób, którymi przywódca może kierować tak, by postępowali zgodnie z jego wolą. Przywództwo wynika z zestawu cech osobowości przywódcy, z jego postawy oraz z sytuacji, w jakiej realizowany jest ten proces. Przywódca - to ktoś, kto zna drogę, idzie tą drogą i wskazuje drogę podążającym za nim. W najnowszych koncepcjach /B.M.Bassa/, wyróżnia się dwa typy zachowań przywódczych: transakcyjne i transformacyjne. Przywódcy transakcyjni określają co powinni podwładni zrobić, aby zrealizować cele własne i organizacji, klasyfikują te wymagania oraz pomagają podwładnym nabrać pewności, że mogą wykonać te cele przez odpowiednie wysiłki. Przywódcy transformacyjni motywują podwładnych do zrobienia więcej niż pierwotnie zamierzali, przez rozbudzenie poczucia ważności i wartości ich zadań, przez spowodowanie, że podwładni wykraczają poza interes własny na rzecz zespołu lub organizacji i poprzez podniesienie poziomu potrzeb podwładnych na wyższe szczeble, jak samorealizacja. Przywódcy transformacyjni potrafią pobudzić ludzi do działania samym swoim zapałem. Nie wydają poleceń ani dyrektyw, lecz inspirują. Przykładają dużą wagę do pielęgnowania dobrych stosunków z tymi, którymi przewodzą. Model przywództwa transformacyjnego zakłada mobilizowanie ludzi do zmian organizacyjnych poprzez rozbudzanie ich emocji wobec wykonywanej pracy. Praca staje się swego rodzaju zobowiązaniem moralnym, demonstracją przywiązania do ideałów, wypełnieniem misji, które umacniają poczucie uczestnictwa w wielkim zbiorowym wysiłku dla osiągnięcia pewnej wyższej wartości. Wg Griffina przywództwo transformacyjne – to przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie misji, pobudzające proces uczenia się i inspirujące nowe sposoby myślenia.We współczesnym szybko zmieniającym się otoczeniu przywódcy transformacyjni stają się coraz ważniejsi. Styl ten sprzyja większej kreatywności członków grupy niż inne style przywództwa. 23.STYLE KIEROWANIA I ICH CHARAKTERYSTYKA Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli stosuje różne style kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie przy pomocy nagród, i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami. Teoretycy organizacji i zarządzania skonstruowali wiele klasyfikacji stylów kierowania. Do najgłówniejszych zalicza się: 1. Styl autokratyczny – charakteryzuje się tym, że kierownik autokrata: sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia sam dokonuje podziału pracy między jej uczestników pozostawia podwładnym jak najmniejszy margines swobody oddziałuje głównie przez polecenia i kary stara się aby wszystkie istotne decyzje docierały do pracowników tylko za jego zgodą i pośrednictwem utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy nie uczestniczy w pracach grupy utajnia kryteria oceny podwładnych, co pozwala mu manipulować sytuacją niepewności w jakiej znajdują się zależni od niego pracownicy Styl autokratyczny może być efektywny tylko w zespołach zorientowanych na ilościowe wyniki oraz niewielką oryginalność rozwiązywanych zadań. Wywołuje agresję i stresy, obniża inwencję pracowników i umiejętności twórczego rozwiązywania problemów. Nie wzbudza aprobaty u podwładnych, a dłuższa nieobecność kierownika powoduje przerwy w pracy. 2. Styl demokratyczny – charakteryzuje się tym, że kierownik demokrata: zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu rozstrzygnięci e spraw szczegółowych pozostawia podwładnym dąży do wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się przejawia zainteresowanie sprawami osobistymi personelu jest otwarty na krytyczne uwagi Efektem kierowania demokratycznego jest wyższa jakość i większa oryginalność wykonywanych zadań. Podlegli mu pracownicy wyrażają zadowolenie ze sposobu kierowania, wykazują większą inicjatywę. Nieobecność w pracy kierownika nie powoduje przerw w pracy. 3. Styl nieingerujący (liberalny) charakteryzuje się tym, że kierownik nieingerujący („liberał”): pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań sam stara się nie podejmować żadnych decyzji - nie uczestniczy w pracach grupy nie motywuje ani nie kontroluje członków grupy stara się utrzymywać przyjacielskie stosunki z pracownikami chcąc być lubiany wkupuje się w ich łaski Skutkiem kierowania nieingerującego jest niska wydajność i zła jakość pracy. Z biegiem czasu tworzy się nieformalna struktura wewnątrz grupy pracowniczej, która wypiera powiązania formalne. Kierownik nieingerujący pozostawia grupę samą sobie. Sam unika podejmowania jakichkolwiek decyzji dotyczących grupy, pozostawiając je jej członkom. Powyżej przedstawiono trzy najważniejsze style kierowania. Niektórzy jednak, jak np. W. Nickels wylicza sześć stylów kierowania: 1. Styl autokratyczny – wydając rozkazy menedżer decyduje, pracownicy wykonują rozkazy. Dominujące cechy menedżera to: zdecydowanie, dominacja, agresywność, pewność siebie, inteligencja, inicjatywa. 2. Styl biurokratyczny – menedżer decyduje i ustanawia zasady służące wykonaniu decyzji, pracownicy postępują zgodnie z zasadami. Dominujące cechy menedżera to: stabilność, siła przekonywania, rozwaga, stałość. 3. Styl dyplomatyczny – menedżer decyduje i omawia decyzję z pracownikami (rzuca pomysł), a oni ją przyjmują.. Dominujące cechy menedżera to: takt, popularność, przyjacielskość, inicjatywa. 4. Styl demokratyczny – pracownicy uczestniczą w procesie decyzyjnym, mogą decydować komisyjnie. Dominujące cechy menedżera to: towarzyskość, elastyczność, kooperatywność, umiejętność oceny, inspiracja, komunikatywność, otwartość, przyjacielskość, swada. 5. Styl wolnej ręki – menedżer ustanawia cele, a pracownicy działają w sposób w pewnym stopniu niezależny. Dominujące - cechy menedżera to: wyrozumiałość, swada, integralność, umiejętność oceny, poczucie kierunku, wiara, ciepło, przyjacielskość, wizja. 6. Styl sterowany przez pracowników – cele ustanawiają pracownicy i oni podejmują decyzję, menedżer prowadzi sprawy administracyjne. Dominujące cechy menedżera to: odpowiedzialność, wysoka etyka, takt, popularność, łatwość przystosowania, inteligencja, elastyczność. 24. Determinanty skuteczności - - - stylów kierowania. Styl demokratyczny: Zalety: - - - - - - Wady: - - - Integracja pracowników ze sobą i z instytucją, konstruowanie układów partnerskich Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy, maja prawo do udziału w podejmowaniu decyzji Rozwija się pomysłowość i inicjatywę pracowników, powodując aktywne współdziałanie Podnosi się poczucie współodpowiedzialn ości za wykonywanie zadań Integruje gr. pracownicze Poprawia nastrój i atmosferę pracy Sprzyja zaangażowaniu i integracji z firmą Umożliwia pełne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracownika Przedłuża się czas podejmowania decyzji ze względu na konieczność uzgodnienia stanowisk Wymaga wysokich umiejętności społ. i pewnych walorów osobowych u kierownika Istnieje ryzyko powstania chaosu. Styl autokratyczny: Zalety: - - - Wady: - - - - - Jest oparty na zasadzie hierarchicznego autorytetu, surowej dyscypliny i posłuszeństwa podwładnych Podwładni sa traktowani przedmiotowo Kierownik autokrata sam ustala cele i zadania, nie ma skłonności do konsultacji i dzielenia się władzą, rzadko i tylko w uzasadnionych przypadkach przekazuje swoim podwładnym uprawnienia do podejmowania decyzji Styl ten wynika często z faktu posiadania władzy i cech osobowości kierownika. Nie wymaga wysokich kwalifik. społ. kierownika Umożliwia pełna kontrole nad całością Czas podejmowania decyzji jest krótki W sposób precyzyjny określa odpowiedzialność Daje możliwość lepszej koordynacji działań Zwolnienie podwładnych z odpowiedzialności Nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych Ogranicza inicjatywę i inwencję twórcza pracowników Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określania działań Nie sprzyja zaangażowaniu podwładnych w realizowaniu działań Styl nieingerujący: Inaczej zwany liberalnym lub biernym Kierownik przejawiający w swym działaniu cechy tego stylu uchyla się od ingerencji w procesie podejmowania decyzji Kierownik nie interesuje się biegiem spraw, ogranicza się do sprecyzowania zadania i określenia terminu realizacji - Zalety: - Wady: - - Rozwija samodzielność myślenia Rozwija poczucie odpowiedzialności Wyzwala inicjatywę i samodzielność Podnosi poziom zaangażowania Niejasność kompetencji Rozmycie odpowiedzialności Wymagane są wysokie kompetencje społeczne zespołu Ryzyko powstania chaosu organizacyjnego jest hierarchii A.Maslowa opiera założeniu, że motywowany realizacji potrzeb się jest dążeniem do wynagrodzenie), związane - społecznymi już potrzeby z kontaktami niezaspokojonych – potrzeby związane z zaspokojone nie wywołują dalszej utrzymaniem motywacji oraz, stosunków układają się że potrzeby w hierarchię społecznych ważności. W ( zapewnienie przyjaźni organizacjach fizjologiczne potrzeby są na w miejscu pracy), ogół związane z rozwojem - zaspakajane przez odpowiednie – samodoskonalenie i płace i samo środowisko pracy, poprawa które odpowiednie środowiska odpoczynku (możliwość oświetlenie, nauki). zapewnia do odpowiednie temperaturę i własnego dalszej wentylację. Według teorii motywacyjnej roli Potrzeba bezpieczeństwa może potrzeb osiągnięć Mc Clellanda być zaspokojona przez ciągłość problem motywacji menedżerów zatrudnienia, odpowiedni program wymaga świadczeń ubezpieczeniowych i znaczenie emerytalnych. Potrzeba grupy potrzeb (głównie potrzeby poprzez władzy oraz osiagnięć). Według przynależności - zapewnienie to odpowiednie na każdy – potrzeb miejsce 25.Współczesne teorie motywacji i ich praktyczne zastosowanie. Motywacja Teoria pracownikom niego zwrócenia pewnej potrzeba uwagi na wyróżnionej władzy ma przynależności do zespołu albo znaczenie pozytywne, jeśli jest grupy wykorzystywana roboczej. Potrzeba do uzyskania zespół czynników, które wywołują, szacunku tytuły władzy niezbędnej dla wywierania ukierunkowują i podtrzymują – poprzez służbowe, odpowiednie nagrody. wpływu na kierunek realizacji celu zachowania ludzi. Określana jest Potrzeby organizacji. Potrzeba osiągnięć ona zostać również jako wewnętrzny samorealizacji zaspokojone mogą poprzez szczególnie sprzyja pracy stan umysłu i ciała – marzenia, danie szansy uczestniczenia w menedżera i jest demonstrowana życzenia, potrzeby i to, czym podejmowaniu poprzez człowiek jest kierowany – który zdobywania nowych umiejętności. podejmowania odpowiedzialności, pobudza daną osobę i skłania ją Dwuczynnikowa teoria motywacji pragnienie do podjęcia działania. Herzberga konkretnych i natychmiastowych Teorie motywacji podzielić - - oraz twierdzi,że pewna gotowość do otrzymywania klasa czynników związanych z informacji na pracą daje satysfakcję i ma siłę dokonań oraz – motywującą, gdy tymczasem inne osiągania dobrych wyników. zajmujące się tym „co” czynniki są wyłącznie przyczyną Teorie procesu. się motywuje, niezadowolenia – motywacyjnie. Konieczna możemy na: - decyzji teorie treści teorie procesu – koncentrujące się na więc tym bezpieczeństwo, „jak” się nie odpowiednia działają jest płaca i bezpieczne oczekiwań motywacja teorie wzmocnienia – nadzór techniczny oraz jako drugi czynników: kładące etap- osiągnięcia i uznanie. nacisk na Teoria zachowań. kontaktów Teorie treści. ERG i teorię Teoria oczekiwań sugeruje, że możliwy sposoby uczenia się do sprawiedliwości. warunki oraz własnych dążenie Do teorii procesu zaliczymy teorię motywuje, pracy temat zależy od - od tego, jak dwóch silnie czegoś pragniemy, (egzystencji- społecznych-rozwoju) od - oczekiwanego Alderfera jest modyfikacją teorii prawdopodobieństwa Wśród teorii treści wyróżniamy: potrzeb zaspokojenia teorię wyróżnia trzy grupy potrzeb: hierarchii A.Maslowa, teorię C.Alderfera, teorię potrzeb motywacji ERG dwuczynnikową F.Herzberga, - Maslowa. Alderfer tego pragnienia. związane z Model oczekiwań sugeruje, że egzystencją – motywacja prowadzi do wysiłku, wszystkie potrzeby ten zaś w połączeniu z pracownika i teorię motywacyjnej roli potrzeby materialne i fizyczne możliwościami osiagnięć D.Mc Clellanda. (zaspokajane czynnikami tkwiącymi po stronie przez otoczenia, prowadzi do określonych osiągnięć w pracy. Teoria sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami nagrody w pracy. mają pracowników, odbierane Jeżeli motywować muszą jako być rzetelne i stać się bodźcem do wzrostu aktywności i motywacji po przez zmianę własnych postaw i poglądów pod wpływem tego konfliktu. 5)przez wyjątki polega na nie kontrolowaniu pracowników bez potrzeby, tylko w sytuacjach wymagających interwencji, angażuje się tu pracowników w sprawy firmy oraz zapewnia się im korzystne warunki rozwoju osobistych ambicji sprawiedliwe. Teoria wzmocnienia. Teoria wzmocnienia utrzymuje, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. W organizacjach można stosować : wzmocnienie pozytywne, unikanie, karę oraz eliminację. Wzmocnienie pozytywne (np. nagrodę sprzętu otrzymanie w sportowego, podwyżki płac, awanse) i unikanie (np. unikanie wzmacniają lub spóźnień) lub potrącenie wynagrodzenia) i (np. 7)przez delegowanie uprawnień polega na powierzeniu swoich obowiązków i uprawnień na innych członków kadry kierowniczej powoduje to wyzwolenie inicjatywy podwładnych motywacje do wzrostu wydajności pracy 27. Znaczenie kultury organizacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. podtrzymują zachowania, zaś kara (np. nagana eliminacja 6)przez cele polega na regularnym przedstawianiu przez podległych kierowników samodzielnie opracowanych przez nich celów ich komórek organizacyjnych, technika ta zmusza kierownika do przemyślenia własnych celów i przypomina mu by po drodze nie zgubił swojej koncepcji ignorowanie danego zachowania) osłabiają je lub redukują. 26.Techniki motywacyjne i ich zastosowanie 4. przez nagradzanie i karanie podstawowe techniki motywacyjne polegające na zastosowaniu systemu nagród (premie, nagrody, pochwały) lub kar(płacowych ,prestiżowych)metoda przez karanie jest względnie prosta i nie wymaga od przełożonego większego wysiłku. Metoda przez nagrody jest bardziej pracochłonna wymaga od przełożonego stworzenia systemu odpowiednich perspektyw zachęt. Wybiera się któryś z tych bodźców zależności od potrzeb, kwalifikacji i ambicji przełożonego. 2)przez partycypacje istotą tej techniki jest zmniejszanie różnic przy podziale władzy poprzez włączanie pracowników szczebli niższych podejmowanie decyzji strategicznych bieżących. 3)przez komunikacje polega na przekazywaniu informacji między wszystkimi członkami organizacji i spotykanie się i odbywaniu spontanicznych rozmów z podwładnymi 4)przez konflikt technika polegająca na wytworzeniu konfliktu który może Rezultaty zarządzania działalnością przedsiębiorstwa zależą nie tylko od umiejętności i cech przywódczych kierownictwa, posiadanych zasobów materiałowych i finansowych, dostępu do rynku i innych uwarunkowani ekonomicznych przedsiębiorstwa ale zależą także od kultury organizacji. Kultura organizacji jest pojęciem złożonym łączy w sobie pojęcia stworzenia w firmie określonej atmosfery, stylu postępowania, historii rozwoju firmy, przyjętych wzorców postępowania itp. Klasycy nauk o zarządzaniu F. Kast i J. Rosenzweig. ( 1985, s. 661 ) definiują ją jako „...zespół istotnych wartości, wierzeń i pojęć, które wspólnie uznają członkowie organizacji. Kultura wyznacza sposób myślenia, odczuwania, reagowania, podejmowania decyzji i innych rodzajów działania współuczestników”. Rozwijając pojęcie kultury organizacji Cz. Sikorski ( 1995. S 47 ) pisze „W swoich zachowaniach organizacyjnych pracownicy przedsiębiorstwa przyjmują milcząco pewne reguły gry, kierują się niepisanymi kodeksami moralnymi, zawodowymi, koleżeniskimi”. Znaczenie kultury organizacji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa stało się zainteresowaniem praktyków i kierowników stało się drogą do podniesienia sukcesów firm i to bez względu na ich wielkość i charakter. Badania naukowe wykazały, że te sukcesy w dużej mierze zależą właśnie od tego, jak silna jest kultura organizacji i jaką rolę spełnia ona w środowisku. Kultura organizacyjna może sprzyjać skuteczności i szybkości działania, rozwojowi firmy, realizowaniu polityki właścicieli, wprowadzaniu różnych zmian jednak pod warunkiem że postępowanie w tym zakresie jest zgodne z filozofią i schematem kulturowym oraz oczekiwaniami społeczności tej firmy. Kultura organizacji wewnątrz firmy, integruje pracowników przez uznawane powszechnie wzorce postępowania, począwszy od kierownictwa i w dół wspólny język, uznawanie autorytetów, przyjęte zasady sprawowania władzy, przyjęte zasady stosowania ocen pracowników ich nagradzania i karania. Istnienie silnej kultury organizacyjnej pozwala na realizację potrzeb pracowników , poczucia bezpieczeństwa ograniczenia niepewności co do własnego losu wiązanego z firmą, wzrostu zadowolenia z przynależności do danego środowiska firmy a w konsekwencji do współdziałania w osiąganiu jej celów. Wpływ na osiągnięcia firmy ma także kultura organizacyjna postrzegana niejako na zewnątrz poprzez wystrój, reklamę, znak firmy, cechy charakterystyczne ubioru, zachowań pracowników w tym zachowań do interesantów prowadzenia korespondencji, używania firmowych blankietów itp. 28: Komunikowanie się w organizacji. Komunikacja interpersonalna, organizacyjna, public relations.Istotnym elementem zarządzania jest zdolność efektywnej komunikacji i dzielenia się informacjami z pracownikami. Komunikowanie się jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Aby odniosło zamierzony skutek musi być skuteczne. Skuteczne komunikowanie się to proces wysyłania (przekazywania) informacji w taki sposób, aby treść informacji odebranej była jak najbardziej zbliżona do treści informacji zamierzonej, aby osoba odbierająca przekaz zrozumiała go. Komunikowanie się to obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem. Sztuka komunikowania się polega z jednej strony na przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek, z drugiej na zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych. Komunikacja jest bardzo ważna dla sprawnego działania organizacji. Zła komunikacja w organizacji może doprowadzić do utraty sprawności jej działania. Bez skutecznego komunikowania się z otoczeniem, organizacja nie będzie nikomu dobrze służyć, a przecież głównym celem działania organizacji jest jej skuteczność i sprawność. Aby osiągnąć zamierzony cel komunikat zawsze należy układać z myślą o odbiorcy, musi być on dla niego zrozumiały. Komunikowanie się następuje dopiero, gdy przekaz (informacja) dociera do odbiorcy i jest dla niego zrozumiały. Ważną częścią komunikacji jest informacja. Zarządzanie i informacja muszą być ze sobą ściśle związane. Zarządzanie jest to szereg kroków obejmujących odbiór, przetwarzanie i upowszechnianie informacji. Informację stanowi interpretacja danych, jest to podstawa działania każdej organizacji. Opierając się na informacjach menedżer organizacji może podejmować działania ważne dla sprawnego działania firmy. Ważny jest, więc sprawny przepływ informacji. Dbałość o swoich pracowników i właściwy ich dobór mogą zaowocować zyskami przy poniesionym niewielkim koszcie. Zarządzanie kadrami jest ściśle powiązane z zarządzaniem pozostałymi elementami przedsiębiorstwa. To właśnie miano na względzie opracowując moduł zarządzania kadrami.Komunikacja interpersonalna Komunikacja interpersonalna to dziedzina bliższa psychologii. Zawiera m.in. umiejętność aktywnego słuchania, przekaz werbalny i niewerbalny, umiejętność udzielania informacji zwrotnych, wyrażania konstruktywnej krytyki. Zatem te wszystkie aspekty, które budują porozumienie i pozwalają utrzymywać ścisły związek w grupie ludzi. Technologia przekazywania informacji lub też tzw. komunikacja organizacyjna – ma ściślejszy związek z naukami o zarządzaniu. W jej zakres wchodzi na przykład budowanie struktury obiegu informacji, konstruowanie wizerunku. Ta płaszczyzna komunikacji ma mniejszy związek z umiejętnościami społecznymi.Komunikacja interpersonalna jest paradoksalnie jednym z najtrudniejszych problemów. Wydaje się, że komunikować umie się każdy. Przecież to jedna z tych rzeczy, której człowiek uczy się od niemowlęctwa. Między innymi dlatego treningi komunikacji interpersonalnej oraz dobre szkolenia z tego zakresu są takie trudne! Menedżerowie niechętnie biorą w nich udział. Wydaje im się, że treningi z komunikacji nic nie wnoszą. Co więcej – gdy w firmie nie działa komunikacja, to najprawdopodobniej nie ona sama jest przyczyną problemów. Komunikacja jak lustro odbija dobre i złe zjawiska występujące wewnątrz firmy. Zajmowanie się nią i pozostawienie niezałatwionych spraw, które ją zaburzają, może nie przynieść pożądanych efektów. Public Relations jest jednym z działań marketingowych uzupełniających typowe akcje promocyjno-reklamowe. Głównym celem stosowania Public Relations jest przekazanie informacji do otoczenia na temat firmy, jej produktów lub usług z wykorzystaniem liderów opinii lub bezpośrednio przy użyciu np. mediów. Specjaliści od PR zwykle wąsko definiują grupę docelową swoich działań, aby precyzyjniej przygotować dla nich ofertę.Modele public relationsModele Public Relations to sposoby uprawiania PR przez daną organizację lub specjalistę. Powstały na podstawie obszernego materiału historycznego i analizy współczesnej praktyki PR. Modele różnią się celem, naturą komunikowania, związkami między uczestnikami procesu komunikowania i wykorzystaniem technik badawczych.Na podstawie badań empirycznych i historycznych Gruning i Hunt w 1984 roku wyróżnili 4 modele PR: Agent prasowy/publicity, Informacja publiczna, Dwukierunkowy asymetryczny, Dwukierunkowy symetrycznyKomunikację w organizacji można podzielić na pionową i poziomą. KOMUNIKACJA PIONOWA jest zwykle formalna; następuje w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Celem komunikacji skierowanej w dół jest informowanie, doradzanie, kierowanie i ocena. Z kolei komunikacja skierowana w górę ma na celu przede wszystkim informowanie (składanie sprawozdań, propozycje zmian itd.). Typowe przeszkody w komunikacji pionowej to: różnice pozycji i władzy, pragnienie awansu podwładnego, brak zaufania. KOMUNIKACJA POZIOMA ulepsza koordynację w organizacji i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Dodatkową korzyścią jest możliwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich (co wpływa na wzrost zadowolenia z pracy). W komunikacji poziomej wiele informacji przepływa poza kanałami formalnymi (nieformalny charakter komunikacji).
