KIEROWANIE (ZARZĄDZANIE) – to praktyka

ISTOTA PROCESU KIEROWANIA I JEGO FUNKCJE
KIEROWANIE (ZARZĄDZANIE) – to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków
organizacji oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.
PLANOWANIE - proces ustalania celów i odpowiednich działań by je osiągnąć
ORGANIZOWANIE - proces doprowadzenia dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków,
aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów
PRZEWODZENIE - proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji, związanymi z wykonywaniem zadań,
oraz wywieraniem na nie wpływu
KONTROLOWANIE - proces zmierzający do zapewnienia, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi
KIEROWANIE to: dążenie do wykreowania pożądanej przyszłości przy uwzględnianiu przeszłości i teraźniejszości; odbicie
określonej ery historycznej; działalność wywołująca skutki i zjawiska pojawiające się w miarę upływu czasu.
EFEKTYWNOŚĆ KIEROWANIA – to miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i
osiąga odpowiednie cele.
EFEKTYWNOŚĆ ORGANIZACJI – to miar sprawności i skuteczności organizacji; miara tego w jakim stopniu osiąga ona
odpowiednie cele.
Skuteczność jest kluczem do sukcesu organizacji.
Szczeble zarządzania:
 KIEROWNICY NAJNIŻSZEGO SZCZEBLA – odpowiedzialni są jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie
nadzorujących innych kierowników; w; zajmują pierwszy, czyli najniższy szczebel hierarchii organizacyjnej – głównie
umiejętności techniczne.
 KIEROWNICY ŚREDNIEGO SZCZEBLA – zajmują pośrednie szczeble hierarchii organizacyjnej; ponoszą odpowiedzialność
za innych kierowników, a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych; podlegają kierownikom wyższego
szczebla; główny ich zadaniem jest sterowanie działaniami, prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa, i
równoważenie wymagań stawianych im przez przełożonych z możliwościami podwładnych – głównie umiejętności społeczne.
 NACZELNE KIEROWNICTWO – to zwykle niewielka grupa ludzi ponoszących odpowiedzialność za całokształt zarządzania
organizacją. Ustalają oni politykę operacyjną i sterują wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia – głównie
umiejętności koncepcyjne.
Z punktu widzenia rodzajów działalności, nadzorowanej przez kierowników wyróżnia się:
 KIEROWNIKÓW FUNKCJONALNYCH – ponoszących odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności, np. finanse,
marketing itp.
 KIEROWNIKÓW LINIOWYCH – nadzorujących całą jednostkę, na przykład przedsiębiorstwo, filię, albo samodzielny zakład
produkcyjny. Ponoszą odpowiedzialność za wszystkie działania funkcjonalne tej jednostki, tj. produkcja, sprzedaż, marketing,
finanse. Mała firma może mieć tylko jednego kierownika liniowego – prezesa albo pierwszego wiceprezesa, zaś w dużej
organizacji może ich być kilku, przy czym każdy stoi na czele względnie samodzielnego pionu.
Każdemu kierownikowi potrzebne są umiejętności warunkujące sprawne działanie na rożnych szczeblach, trzy podstawowe
rodzaje umiejętności to: umiejętności techniczne, umiejętności społeczne i umiejętności koncepcyjne tj. zdolność
koordynowania i integrowania wszystkich interesów.
UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE PROCESU KIEROWANIA
Proces rozwoju przedsiębiorstwa przebiega w złożonym i silnie zmiennym otoczeniu. Otoczenie to tworzą podmioty
gospodarcze, instytucje i organizacje, które mają wpływ na przedsiębiorstwo, i które mogą ulegać jego wpływowi. Wzajemne
oddziaływanie tych podmiotów jest regulowane mechanizmami gospodarczymi, regułami prawnymi i różnego rodzaju
zwyczajowymi przepisami zachowań. Innymi słowy
Do najczęściej stosowanych należy podział otoczenia na makrootoczenie i mikrootoczenie, zwane również często
otoczeniem konkurencyjnym lub rynkowym.
MAKROOTOCZENIE to zbiór różnorodnych elementów strukturalnych, określających podstawowe wybory dokonywane przez
organizację gospodarczą, na które ona sama nie ma wpływu. Zalicza się do nich wielkości makroekonomiczne, koniunkturę,
instytucje i przepisy, zwyczaje i mentalność oraz technologię. Wszystkie one tworzą otoczenie demograficzne, ekonomiczne,
polityczne, prawne, techniczne i kulturowe.
MIKROOTOCZENIE organizacji tworzą natomiast bezpośredni jej konkurenci, klienci, kanały dystrybucji i dostawcy.
Według R. W. Griffina otoczenie przedsiębiorstwa składa się z dwuwarstwowego otoczenia zewnętrznego i otoczenia
wewnętrznego.
OTOCZENIE WEWNĘTRZNE organizacji to warunki i siły wewnętrzne organizacji. Jego główne składowe obejmują zarząd,
pracowników i kulturę przedsiębiorstwa.
OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE składa się natomiast z: otoczenia ogólnego, czyli niezbyt wyraźnie określonych wymiarów i sił,
wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania oraz są związane z innymi konkretnymi
organizacjami. Otoczenie to ma zatem wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy;
otoczenia celowego obejmującego konkurentów, klientów, związki zawodowe, dostawców, właścicieli i sojuszników
strategicznych, czyli konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację.
B. Nogalski, J. Rybicki i P. Dwojacki za czynniki determinujące stan obecnych i przyszłych warunków uznają: globalizację,
rozwój technologii teleinformatycznych, zmiany wzorców kulturowych i poziom aspiracji pracowników oraz nasilającą się
nieprzewidywalność otoczenia biznesu.
J. Penc identyfikuje zmiany, które składają się na turbulencje zachodzące w otoczeniu. Są to:
 na rynkach przeważa podaż nad popytem,
 zwiększa się złożoność wyrobów (wymagania co do jakości, niezawodności, terminowości dostaw, serwisu itp.)
 zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji,
 następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji (automatyzacja)
 przestawienie produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne techniki i technologie produkcji
 wzrost znaczenia informacji
 wzrost znaczenia marketingu i zarządzania strategicznego ujęciu globalnym
1
zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy „nowych wartości” domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej
wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej
intelekt,inwencję i samoocenę jej wykonawców, wykonawców także umożliwiającej tzw. suwerenność czasową oraz
elastyczne zatrudnienie.
 zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne.
B. Wawrzyniak dzieli otoczenie ze względu na jego rozwój i charakter związków między nim a organizacją, które ujął z punktu
widzenia dwóch wymiarów. Pierwszy to dynamika otoczenia rozumiana jako zmiany dotyczące jego złożoności, intensywności
oddziaływania na przedsiębiorstwo, szybkości przekształceń oraz ich względnej nowości. Drugi wymiar to stopień i sposób
zrestrukturyzowania relacji otoczenie – organizacja gospodarcza. Otoczenie przedsiębiorstwa przeszło zmiany od stanu
określanego jako spokojny, przypadkowy do tzw. „burzliwego pola”. Istota tego zjawiska tkwi we wzrastającej turbulencji
środowiska firmy. Otoczenie burzliwe charakteryzuje m.in.:
duża zmienność i nieprzewidywalność otoczenia;
konieczność elastycznego dostosowywania się struktur, systemów, procedur do zachodzących zmian;
ścisły związek między elementami otoczenia;
duży dynamizm kształtowania się powiązań;
brak kontrolowania zmian i wydarzeń;
celowe współdziałanie elementów otoczenia;
duża konkurencja;
niepewność przyszłych wydarzeń;
kompleksowość zmian i konieczność szybkiego na nie reagowania
Rodzaje otoczenia ze względu na jego rozwój i charakter związków między nim a organizacją
OTOCZENIE PRZESZKADZAJĄCĄ-ODDZIAŁUJĄCE; Orientacja rynkowa
zarządzanie
marketingowe ; Autonomia
przedsiębiorstwa coraz silniej ograniczana przez różnicujące się rynki w ramach danego kraju i świata; Kierownik generalista ;
Lata 1930-1970
OTOCZENIE „BURZLIWE POLE”; Orientacja globalna ; Zarządzanie strategiczne ; Autonomia przedsiębiorstwa ograniczona
przez globalną konkurencję, państwo i społeczeństwo; Superboss - Generalista /Specjalista; Lata 1970-?
OTOCZENIE SPOKOJNE ZESTRUKTURALIZOWANE; Orientacja produkcyjna ; Zarządzanie Funkcjonalne ; Duża autonomia
przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję sprowadzającą się do konkurencji cenowej; Kierownik Specjalista;
Lata 1880-1930
OTOCZENIE SPOKOJNE PRZYPADKOWE; Orientacja przedsiębiorcza; zarządzanie przez doświadczenie i intuicję
kierowniczą; Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które traktuje się jako centralny instrument postępu społecznego;
Przedsiębiorca –Właściciel; Lata 1820-1880
Przedsiębiorstwa muszą dostosowywać swoje systemy zarządzania do reguł i mechanizmów normujących stosunki między
podmiotami systemu ekonomicznego, które wynikają z charakteru gospodarki. Koniecznym staje się uwzględnianie zasad
wyrażających stosunek państwa, organów kontrolnych, opinii publicznej i konkurencji do podmiotów gospodarczych lub ich grup
oraz założeń polityki pieniężnej i bankowej, a także powszechnych w ostatnim czasie tendencji do globalizacji

RYZYKO jest nieodłącznym elementem działalności gospodarczej, towarzyszącym wszelkim zamierzeniom podejmowanym
przez podmioty rynkowe, determinującym jednocześnie końcowy rezultat planowanych działań. Jest niebezpieczeństwem
zaistnienia zdarzeń i działań, które uniemożliwiają osiągnięcie celów przedsiębiorstwa, lub realizację założonej strategii
działania. Należy je rozpatrywać jako jeden z determinantów przedsiębiorczości. W poszukiwaniu efektywnych form
strategicznych menedżerowi decydują się na świadome zarządzanie ryzykiem
Źródła ryzyka działalności gospodarczej przedsiębiorstw
FIRMA: pozycja konkurencyjna, możliwości rozwoju, zdolność do generowania przychodów, polityka marketingowa,
zarządzanie zasobami własnymi
OTOCZENIE BLIŻSZE: Dostawcy, Odbiorcy, Intensywność konkurencji, Cykl życia branży, Stosunki przemysłowe, Potencjalni
konkurenci
OTOCZENIE DALSZE: Rynek kapitałowy, Cykl koniunkturalny, Polityka Banku Centralnego, Polityka rządu, Inflacja,
Bezrobocie
ROLA KORPORACJI TRANSNARODOWYCH W KSZTAŁTOWANIU ŁADU RYNKOWEGO
KORPORACJE TRANSNARODOWE stanowią najsilniejszą i wiodącą grupę podmiotów w gospodarce światowej oraz w
procesie umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Ilość i wielkość KTN ciągle wzrasta, a ich dochody często
przewyższają PNB poszczególnych krajów.
Siła międzynarodowych koncernów rośnie w dużej mierze dzięki globalizacji; obniżają one koszty, przenosząc produkcję do
krajów z tanią siłą roboczą, pozyskują miliony nowych klientów na otwierających się rynkach.
Korporacje transnarodowe są PODMIOTAMI GLOBALIZUJĄCYMI, ponieważ:
- wykorzystując informatykę i tworząc filie na rynku globalnym uruchamiają główny mechanizm rynku globalnego, jakim jest
alokacja i optymalizacja zasobów ponad granicami,
- umożliwiają wykorzystanie kapitału intelektualnego na szeroką skalę,
- zwiększają przejrzystość rynku globalnego poprzez tworzenie sieci filii i placówek oraz rozbudowę bazy informatycznej,
- rozwijają proces eksterytorializacji własności kapitału przez szeroki zakres wykupu przedsiębiorstw i wykupu akcji oraz rozwój
inwestycji bezpośrednich w wielu krajach,
- zmieniają system produkcji przez zmianę zaopatrzenia nie tylko przez jego realizację w ramach rynku globalnego, ale również
przez narzucenie uelastycznienia rynku płac i dostaw w systemie dokładnie na czas,
- jako podmioty przenoszenia kapitału doprowadzają do działania globalizacyjnej zasady równania w dół w zakresie podatków i
regulacji, co wpływa na osłabienie państw i spadek suwerenności ich polityki,
- jako główne i najsilniejsze podmioty wspierane przez siłę całego rynku kapitałowego, narzucają procesowi gospodarczemu
mikroekonomiczny charakter, a więc podporządkowują go wymogom zysku i konkurencji,
- narzucają proces stopniowego przekształcania się pozostałych przedsiębiorstw w podwykonawców i poddostawców poprzez
wykorzystanie swojej przewagi konkurencyjnej i siły monopolistycznej.
2
Kraje, które nie tworzą niezbędnych warunków w zakresie infrastruktury, polityki i bezpieczeństwa są poza sferą
zainteresowań firm globalnych i napływa do nich minimalna ilość kapitału. Kraje niewydolne konkurencyjnie są w dużym
stopniu uzależnione od kapitału zewnętrznego.
Przedsiębiorstwa i kraje sprowadzone do roli podwykonawców i poddostawców dla korporacji transnarodowych są
PODMIOTAMI GLOBALIZOWANYMI, które zostają zmuszone do rezygnacji z autonomii w zakresie inwestycji, badań i
wdrożeń oraz aktywnego gospodarowania kapitałem intelektualnym.
ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W PROCESIE KIEROWANIA
KULTURA ORGANIZACJI – zbiór ważnych pojęć takich ja normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków
organizacji. Elementy te można podzielić na dwie części: ASPEKTY FORMALNE – oficjalnie formułowane cele organizacji,
technologia, struktura, zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe; ASPEKTY NIEFORMALNE – wspólne postrzeżenia,
postawy i uczucia, wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej, istoty stosunków między ludźmi i tego, co organizacja jako
zespół może zapamiętać i co pamięta.
Istnieją trzy poziomy kultury organizacji:
Artefakty kulturowe – elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujawniają, czym ona jest dla członków grupy.
Obejmują one wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji.
Uznane wartości – podawane przez organizację powody, dla których postępuje się w określony sposób.
Podstawowe założenia – przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji.
Elastyczne kultury organizacyjne
Podstawowe wartości: Większość kierowników bardzo się troszczy o klientów, akcjonariuszy i pracowników. Cenią ludzi i
procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian (np. przywództwo na różnych poziomach).
Powszechnie występujące zachowania: Kierownicy zwracają baczną uwagę na wszystkich interesariuszy, zwłaszcza na
klientów, oraz inicjują zmiany leżące w ich uzasadnionym interesie, nawet jeśli się to wiąże z pewnym ryzykiem.
Sztywne kultury organizacyjne
Podstawowe wartości: Większość kierowników troszczy się głównie o siebie samych, własną grupę roboczą albo o wyrób
wiążąc się z tą grupą. Znacznie wyżej cenią uporządkowane procesy zarządzania ograniczające ryzyko niż inicjatywy
przywódcze.
Powszechnie występujące zachowania: Kierownicy zachowują się w sposób nieco zaściankowy, biurokratyczni i politykierski.
W efekcie nie zmieniają dostatecznie często strategii, aby się dostosować lub wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniu
WIELOKULTUROWOŚĆ – to pogląd uwzględniający istnienie wielu odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym
znaczeniu dla organizacji oraz uznający fakt, że ludzie wywodzący się z tych różnych środowisk mogą współistnieć i odnosić
sukcesy w danej organizacji.
Problemy związane w wielokulturowością we współczesnych organizacjach to: syndrom szklanego pułapu, molestowanie,
wrogie środowisko, tworzenie stereotypów.
Obszary efektywności wynikające z kierowania wielokulturowością organizacji
Koszty: w miarę rozwoju organizacji rosną koszty nieudolnego integrowania pracowników , ci którzy będą świadomie i
skutecznie kierować wielokulturowością zredukują koszty wobec konkurentów.
Pozyskiwanie zasobów ludzkich: firmy uzyskują określoną opinię jako pracodawcy kobiet i członków mniejszości etnicznych.
Te, które mają najlepszą opinię wygrywają w rywalizacji o najlepszych pracowników. pracowników miarę kurczenia się i zmian
struktury zasobów siły roboczej przewaga ta będzie miała coraz większe znaczenie.
Oddziaływanie rynkowe: w organizacjach wielokulturowych wyczucie i wrażliwość kulturowa, wnoszone przez członków,
pochodzących z innych krajów zwiększają skuteczność działań marketingowych na rynkach zagranicznych oraz rynku
krajowym w odniesieniu do poszczególnych podgrup populacji.
Twórcze myślenie i działanie: różnorodność punktów widzenia i mniejszy nacisk na podporządkowanie się normom z
przeszłości powinny wpłynąć na podwyższenie poziomu twórczości.
Łatwość rozwiązywania problemów: różnorodność składu grup decyzyjnych i grup rozwiązujących problemy potencjalnie
prowadzi do skuteczniejszych decyzji dzięki różnym punktom widzenia i gruntowniejszej analizie krytycznej poszczególnych
zagadnień.
Elastyczność systemu: kierowanie wielokulturowością sprawia, że system staje się w mniejszym stopniu zdeterminowany,
mniej unormowany, a tym samym bardziej płynny, czyli bardziej elastyczny w reagowaniu na zmiany otoczenia.
PLANOWANIE to projektowaniem przyszłości, jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji. Podstawowe
przedmioty planowania: cele do których podmiot gospodarczy ma zmierzać; metody realizacji tych celów; niezbędne zasoby, a
także sposoby ich pozyskiwania; działania, czas i miejsce ich wykonywania.
Planowanie samo w sobie, nie poparte konkretnym działaniem jest nic nie warte. Dlatego ważnym elementem planowania jest
podejmowanie decyzji, czyli wybór odpowiedniego działania dla rozwiązania określonego problemu (zdobycia środków do
realizacji zamierzeń). Umiejętne i właściwe podejmowanie decyzji jest związane z pozycją organizacji, jaką zajmuje na rynku.
Planowanie prowadzi do celowego i uporządkowanego działania, zmniejsza udział błędnych decyzji i rozwiązań. Jest wynikiem
racjonalnego przewidywania wszystkich warunków przyszłej działalności. Planowanie przyczynia się także do eliminowania tzw.
improwizacji i kosztownej metody „prób i błędów”. Racjonalne metody planowania służą dokonywaniu wyboru właściwego
wariantu decyzyjnego odnośnie do celów i metod realizacji. Planowanie powinno się opierać na dokładnej analizie tendencji
rynkowych w zakresie możliwości zbytu i zaopatrzenia, czy też fluktuacji cen.
Potrzeba planowania wzrasta ze względu na kilka podstawowych zmiennych elementów: zwiększoną złożoność
najnowszych technologii; coraz większą specjalizację; duże wyprzedzanie w czasie; większe nakłady inwestycyjne; większą
niepewność na rynku (rosnąca konkurencja); większe rozmiary produkcji.
Rodzaje planów
PLANY STRATEGICZNE – jest sformalizowanym procesem prowadzącym do opracowania i osiągnięcia ogólnych celów
organizacji stanowiących szczególny powód jej istnienia. Plan jest tym bardzie strategiczny, im więcej funkcji spełnianych przez
przedsiębiorstwo i im dłuższy okres obejmuje. PS wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego.
Wspólnymi cechami celów zawartych w planach strategicznych jest to, że: służą umacnianiu pozycji firmy na rynku; dotyczą
przedsiębiorstw jako całości; są nośnikiem zmian ilościowych i jakościowych; są realizowane w długich okresach; wywierają
wpływ na zachowanie przedsiębiorstwa w przyszłości.
3
J. Penc zagadnienia planu strategicznego: zakres i pola działania, kierunki rozszerzania lub ograniczania działalności;
sposoby bezinwestycyjnego rozwoju podejmowanej działalności i przychodów organizacji poprzez zwiększanie efektywności
stosowanych technologii i racjonalizację działań, działania innowacyjno-przystosowawcze obejmujące zmiany technologiczne w
zakresie produkcji, informacji, komunikacji, komputeryzacji, kształcenia i doskonalenia personelu, zastosowania nowych form
marketingu, szeroko pojętego rozwoju organizacji, wielkość zasobów ludzkich, finansowych i materialnych niezbędnych do
osiągnięcia założonych celów oraz rezerw dla złagodzenia ewentualnych niepowodzeń bądź podejmowania nadzwyczajnych
środków w obliczu nowych atrakcyjnych możliwości.
Według M. Romanowskiej, W. M. Grudzewskiego, H. Kreikebauma, B. Wawrzyniaka do podstawowych elementów planu
strategicznego należą: misja firmy, cele działalności, szanse i zagrożenia oraz mocne i słabe strony organizacji, analiza
portfelowa, SWOT, kontrola.
Planowanie strategiczne umożliwia: racjonalne rozmieszczenie zasobów; poprawa pozycji na rynku i podniesienie
efektywności; integrację działalności wewnętrznej; lepsze i szybsze dostosowanie się do rynku; skuteczne podejmowanie walki
konkurencyjnej; zwiększanie szybkości i elastyczności firmy; zmniejszenie ryzyka i niepewności; skuteczniejszy dialog z
finansodawcami i innymi parterami; dyskusję nad rozwojem firmy; uruchomienie ciągłego procesu uczenia się; wskazanie
obszarów niewiedzy i rodzenia chęci dokształcania się; łatwiejsze dostrzeganie wpływów otoczenia, lepsze przygotowanie do
sytuacji kryzysowych.
PLANY OPERACYJNE - Koncentrują się na realizacji planów taktycznych, które to plany doprowadzają do osiągnięcia celów
operacyjnych. Plany operacyjne koncentrują się w krótkim okresie i mają wąski zakres i obejmują wąski zestaw działań.
Plany operacyjne dzielą się na:
PLANY JEDNORAZOWE – określające szczególne działania, które prawdopodobnie nie będą powtarzane w tej samej postaci
w przyszłości. Rodzaje planów jednorazowych:
 programy – obejmują względnie duży zbiór działań. Określają główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę odpowiedzialną za
każdy etap i termin wykonania każdego etapu;
 projekty – są cząstkami programów, mają ograniczony zakres i zawierają wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu;
 preliminarze finansowe – obejmują zestawienia środków finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w
danym okresie, decydują o przeznaczeniu środków na alternatywne kierunki działania.
PLANY TRWALE OBOWIĄZUJĄCE – dotyczą działań, które powtarzają się i można nimi kierować za pomocą jednej decyzji lub
ich zbioru. Plany trwale obowiązujące oszczędzają czas kierowników przeznaczony na planowanie, gdyż w podobnych
sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i z góry ustalony. Rodzaje planów trwale obowiązujących:
 wytyczne polityki – są ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają ich granice, wykluczają decyzje
zabronione. Są najczęściej formułowane przez naczelne kierownictwo by podnieść efektywność organizacji, wyklarować
obraz firmy (np. unifikacja stroju pracowników) lub zażegnać konflikt na niższym szczeblu organizacji. Mogą również powstać
wytyczne nieformalne i zwyczajowe;
 procedury – zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często
lub systematycznie;
 reguły – mówią o konieczności określonego działania w danej sytuacji, są najkonkretniejszą formą planów. Mnożenie reguł
może ujemnie wpłynąć na postawę pracowników.
które to mają im pomóc w osiągnięciu celów organizacji.
PLANY TAKTYCZNE - to zorganizowany szereg posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych.
Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem.
Każdy plan by był skuteczny musi posiadać przygotowanie jak i wykonanie
Opracowanie i realizacja planów taktycznych
Opracowanie planów taktycznych: Rozpoznawanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych;
Określenie odpowiednich zasobów i terminów; Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich
Realizacja planów taktycznych: Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu; Pozyskanie i rozłożenie
informacji oraz zasobów; Obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań; Obserwacja bieżących działań
podjętych dla osiągnięcia celu.
STRATEGIA - pojęcie to pochodzi od greckiego „strategos”. Oznacza ono dowodzenie, przywódcę, naczelnego wodza.
Cechy strategii: horyzont, czyli okres, na który przygotowujemy strategię; skutki, czyli skutki pozytywne – efekty i skutki
negatywne, których nie można wykluczyć w procesie realizacji strategii; wyznaczenie celów strategicznych i priorytetów w
procesie realizacji strategii; powiązanie z układem decyzyjnym; wszechobecność strategii.
Zarządzanie strategiczne, a także operacyjne, wymaga ciągłego podejmowania decyzji. Decyzje, by mogły wytrzymać próbę
czasu i prowadzić do rozwoju organizacji, muszą być podejmowane w sposób logiczny, a nie arbitralny. W tradycyjnym ujęciu
każdy cykl zarządzania zaczynać się winien od określenia misji przedsiębiorstwa i na tej podstawie jego celów. W kolejnych
etapach następuje analiza strategiczna i wybór strategii oraz jej wdrożenie. Jest to schemat odpowiadający sytuacji, w której
określono już kierunki działań strategicznych. Poprawna sekwencja to analiza strategiczna, jako etap pierwszy procesu
zarządzania strategicznego, określenie strategii, a dalej określenie misji przedsiębiorstwa i celów-środków. Opracowanie misji
ma szczególne znaczenie ze względu na fakt, że sukces organizacji zależy od stopnia realizacji zadeklarowanych celów
działalności oraz umiejętnego różnicowania produktu. Misja zapewnia właściwą realizację kluczowych założeń strategii firmy.
Cele misji firmy: pomaga koncentrować wysiłki ludzi na wspólnym kierunku działania, pomaga zapewnić, że nie będzie się
realizować konfliktowych celów-środków, służy do oceny ogólnej racjonalności alokacji zasobów w organizacji, określa
odpowiedzialność w organizacji
Dobrze sformułowana misja powinna spełniać: funkcję ukierunkowującą, funkcję stabilizującą, funkcję uwiarygodniającą,
funkcję integrującą pracowników wokół strategii firmy, funkcję inspirującą poprzez otwarcie na innowacje. Misja
przedsiębiorstwa dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw dużych, które wywierają znaczący wpływ na zaspokojenie potrzeb
otoczenia.
Typowa misja składa się najwyżej z dwóch elementów: definicji tożsamości firmy oraz określenia jej wizji. W zależności od
sposobu połączenia tych dwóch składników misja może przybierać trzy zasadnicze formy, różniące się nastawieniem do historii
i przyszłości organizacji:
4
Misja stabilizująca nie posiada wizji i odwołuje się tylko do tożsamości, której profil został ukształtowany w historycznym
procesie rozwoju firmy i jej dotychczasowych sukcesach. Dotyczy firm dużych, o sporych tradycjach i osiągnięciach, które mogą
sobie pozwolić na stwierdzenie: „byliśmy, jesteśmy, będziemy”.
Misja typu wizja rozwojowa zawiera zarówno tożsamość jak i wizję. Deklaruje podtrzymanie ważnych atutów
przedsiębiorstwa, zapowiadając jednocześnie wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary bądź sposoby
działania.
Misja typu wizja przełomu, budowana jest wyłącznie na bazie wizji rozwoju. Oznacza zerwanie z przeszłością i radykalne
odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju.
Pojęcie „CEL” przedsiębiorstwa używane jest, najczęściej w dwóch znaczeniach, to jest do określenia najbardziej ogólnych
dążeń przedsiębiorstwa, wynikających z samej istoty przedsiębiorstwa jako autonomicznej organizacji oraz środków realizacji
celu ogólnego. W stosunku do pierwszego znaczenia używa się terminu cel generalny lub nadrzędny, natomiast w drugim
znaczeniu cele-środki, cele-zadania lub cele podrzędne. Przykładem celu generalnego może być: przetrwanie przedsiębiorstwa,
rozwój przedsiębiorstwa, wzrost przedsiębiorstwa, maksymalizację zysku w długim okresie, przetrwanie i rozwój.
Cele-środki realizacji celu nadrzędnego mogą być następujące: wzrost produktywności, wprowadzenie innowacji, wzrost
udziału w rynku, dywersyfikacja.
Trzeci poziom tworzą cele operacyjne
Cele przedsiębiorstwa to sformalizowane elementy misji, które stanowią kryteria wyboru strategii oraz służą do pomiaru stopnia
ich realizacji
Na Cel Przedsiębiorstwa składają się : Cele właścicieli, Cele odbiorców i dostawców, Cele społeczne, Cele konkurentów,
Cele pracowników, Cele zarządu. O wyborze celów decydują zazwyczaj interesy grupy, która ma największą władzę. W
klasycznej teorii firmy, grupą tą są właściciele, dla których najistotniejsza jest maksymalizacja zysku, z kolei w spółce
pracowniczej ma miejsce dominacja interesów pracowników.
Ostatecznie decyzja dotycząca wyboru i konstrukcji wiązki celów strategicznych zależą od wielu czynników. Do najistotniejszych
należy niewątpliwie realistyczna ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle szans i zagrożeń płynących z otoczenia.
Ze względu na to, że cele strategiczne koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach organizacji ustalane są przez
kierownictwo najwyższego szczebla, które dąży do ich optymalizacji, czyli równoważenia i godzenia możliwych konfliktów
pomiędzy różnymi celami.
PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI I JEJ STRUKTURA - cztery podstawowe kroki:
1.PODZIAŁ PRACY – rozkład złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność
za ograniczony zbiór czynności, a nie za całość zadania. Podział pracy przyczynia się zatem do rozwoju specjalizacji, która daje
korzyści.
Złą stroną wąskiej specjalizacji jest ryzyko alienacji, czyli braku poczucia kontroli nad swoim środowiskiem oraz poczucie
znużenia. Sposobem rozwiązani tych problemów jest: rotacja między stanowiskami pracy, rozszerzenia stanowiska pracy,
wzbogacenie stanowisk pracy, zespoły robocze, podejście od strony cech stanowiska – oparte jest na potrzebie
diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w podstawowych wymiarach: różnorodność kwalifikacji, identyfikowalność
zadań, znaczenie zadaniowe, zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy; sprzężenie zwrotne: zakres, w
jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań,– oparte jest na pracy grupowej; grupowe projektowanie systemu
pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
2.DEPARTAMENTALIZACJA – grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działy. Grupowanie według
wyrobu, według funkcji (stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności), według klientów, według lokalizacji,
według czasu itp.
3.HIERARCHIZACJA – tworzenie układu wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się
najwyższy rangą menedżer odpowiedzialny za operacje całej organizacji. Na niższych szczeblach hierarchii znajdują się
kierownicy niższych szczebli. Pojęcie to jest ściśle związane z rozpiętością kierowania, czyli liczbą osób oraz działów
bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania: Kompetencje przełożonych i podwładnych; Fizyczne rozproszenie,
Zakres pracy menedżera innej niż nadzorczej, Stopień pożądanej interakcji, Zakres występowania standardowych procedur,
Podobieństwo nadzorowanych zadań, Częstość występowania nowych problemów, Preferencje przełożonych i podwładnych.
Zbyt duża rozpiętość oznacza przeciążenie kierownika oraz spadek jakości organizowania i kontroli pracy pracowników. Rodzi
to błędy, niedopatrzenia, frustracje. Zbyt mała rozpiętość prowadzi do niesprawności i niewykorzystania potencjału ludzkiego.
Rozpiętość wpływa na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach, w które z konieczności są angażowane różne szczeble
hierarchii. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych, złożonych z wielu szczebli pośrednich między
kierownictwem najwyższego a najniższego szczebla. Duża rozpiętość prowadzi do struktur płaskich, zmniejszą liczbą szczebli
pośrednich.
4.DELEGOWANIE czyli ustalenie sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym i podwładnymi. KOORDYNOWANIE - to
proces integrowania działalności odrębnych działów, aby skutecznie osiągnąć cele organizacji. Stopień koordynacji zależy od
istoty zadań i od stopnia wzajemnej zależności ludzi, którzy je wykonują w różnych działach. Jeśli zadanie wymaga
komunikowania się między działami to niezbędny jest wysoki stopień koordynacji.
Zróżnicowanie, czyli różnice w postawach i stylu pracy, powstających w naturalny sposób wśród członków różnych działów.
Wyróżnić można cztery rodzaje zróżnicowania: własny pogląd, inna orientacja w czasie, style interpersonalne, stopień
formalizacji
Ważne jest aby poprzez integrowanie nie zmniejszyć różnic przyczyniających się do wykonywania zadań. Kluczem do
skutecznego koordynowania jest komunikacja, czyli zdolność do uzyskiwania, przekazywania i przetwarzani informacji.
Można wyróżnić trzy sposoby skutecznego koordynowania:
POSŁUGIWANIE SIĘ PODSTAWOWYMI TECHNIKAMI ZARZĄDZANIA: określenie za pomocą hierarchii organizacyjnej
stosunków między członkami organizacji i między komórkami co ułatwia przepływ informacji, stworzenie zbioru reguł i procedur,
zarządzanie przez przechadzanie się,
PRZEKRACZANIE GRANIC – polega na wprowadzeniu na stałe łącznika między poszczególnymi działami.
REDUKOWANIE POTRZEB KOORDYNACJI – znajduje zastosowanie wówczas, gdy pozostałe sposoby okazały się
5
niewystarczające. Możliwe jest zastosowanie metody tworzenia zapasów zasobów, co zaspakaja potrzebę innych jednostek lub
organizowanie niezależnych jednostek.
RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
STRUKTURA ORGANIZACYJNA – to sposób, w jaki się dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu
wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami.
Struktura organizacyjna jest niezbędnym elementem każdej organizacji, określającym jej zdolność do sprawnego działania i
zabezpieczającym ją przed rozpadem. Struktura organizacyjna powinna być dostosowana do realizowanej strategii.
UNIWERSALNE MODELE ORGANIZACJI
model BIUROKRATYCZNY – oparty jest na zalegalizowanym systemie władzy formalnej
1. Proces przywództwa nie przewiduje odczuwanego zaufania. Podwładni nie mają swobody dyskutowania na temat
problemów pracy z przełożonymi, którzy z kolei nie proszą ich o dzielenie się swoimi pomysłami opiniami.
2. Proces motywacyjny obejmuje tylko motywy fizyczne, bezpieczeństwa i ekonomiczne, działanie poprzez strach i sankcje.
Wśród pracowników przeważają postawy nieprzychylne wobec organizacji.
3. Proces komunikacji polega na przepływie w dół informacji często zniekształconej, niedokładnej i traktowanej przez
podwładnych podejrzliwie.
4. Proces interakcji jest zamknięty i ograniczony; podwładni mają niewielki wpływ na cele, metody i działania wydziałów.
5. Proces decyzyjny zachodzi tylko na szczycie organizacji, jest on względnie scentralizowany.
6. Proces ustalania celów jest ulokowany na szczycie organizacji; zniechęca do grupowego współuczestnictwa.
7. Proces kontroli jest scentralizowany i kładzie nacisk na ustalanie winnych błędu.
8. Końcowe wyniki są niskie, a menedżerowie dążą do ich uzyskania w sposób bierny. Menedżerowie nie są zaangażowani w
rozwój zasobów ludzkich organizacji.
model BEHAWAWIORALNY – kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych
1. Proces przywództwa obejmuje odczuwane zaufanie pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi we wszystkich sprawach.
Podwładni swobodnie omawiają problemy pracy ze swoimi przełożonymi, którzy zez swojej strony zasięgają ich opinii i
pomysłów.
2. Proces motywacyjny dotyczy całej gamy motywów kształtowanych poprzez metody uczestnictwa. Postawy wobec
organizacji i jej celów są przychylne.
3. Proces komunikacji polega na swobodnym przepływie informacji w organizacji – w górę i w dół, a także w poziomie.
Informacja jest dokładna i nie zmieniona.
4. Proces interakcji jest otwarty i szeroki; zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody i działania
wydziałów.
5. Proces decyzyjny dokonuje się na wszystkich szczeblach przez procesy grupowe; jest on względnie zdecentralizowany.
6. Proces ustalania zachęca do grupowego współuczestnictwa; jest on względnie zdecentralizowany.
7. Proces kontroli jest rozproszony w całej organizacji i kładzie nacisk na samokontrolę i rozwiązywanie problemów.
8. Końcowe wyniki są wysokie, a przełożeni aktywnie dążą do ich osiągnięcia. Przełożeni uznają potrzebę pełnego
zaangażowania w rozwój zasobów ludzkich organizacji poprzez szkolenia.
Organizacja mechanistyczna – sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu. Jej
podstawowe cechy to: *Zadnia są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane, zdefiniowane w sposób sztywny, zmieniane są
tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo; *Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji wydawanych przez
zwierzchników, *Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy
pracownikami organizacji, *Nacisk na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych
Organizacja organiczna – to płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego
otoczenia. Charakteryzują go następujące cechy: zadania są bardzie niezależne, dostosowywane i przeformułowywane w
drodze interakcji z członkami organizacji, *Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji.*Komunikacja przybiera głównie
formę informacji i rady, *Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo.
Charakterystyka podstawowych struktur organizacyjnych
STRUKTURA FUNKCJONALNA - Charakterystyczne cechy - w jednym dziale grupuje się wszystkich pracowników
zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami, zwanymi funkcją. Struktura ta stosowana
jest zwykle przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą produktów. Zalety efektywne wykorzystanie zasobów, ułatwia nadzór,
gdyż specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu. Wady
trudności w szybkim podejmowaniu decyzji, gdyż kierownicy funkcjonalni muszą się konsultować z centralą; trudności z
określeniem odpowiedzialności lub oceną efektywności; problemy z koordynowaniem funkcji członków całej organizacji
ORGANIZACJA WEDŁUGWYROBU lub WEDŁUG RYNKU lub WEDŁUG GRUP KLIENTÓW - Charakterystyczne cechy Organizacja podzielona jest na zakłady, grupujące tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wyrobu lub grupy
pokrewnych wyrobów, tych, którzy działają na określonym terenie, albo tych, którzy mają do czynienia z określoną grupą
klientów; zakład przypomina samodzielne przedsiębiorstwo. Zalety Łatwość skoordynowania wszystkich prac i utrzymania
efektywności, z racji faktu, iż w jednym miejscu pod wspólnym kierownictwem zgrupowane są wszystkie działania, umiejętności
i specjalistyczna wiedza, potrzebne do wytwarzania i wprowadzania na rynek określonych wyrobów; Szybkie podejmowanie
efektywnych decyzji z racji bliskości pojawiających się problemów; mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa poprzez
zwiększoną samodzielność kierowników zakładów. Wady Partykularne interesy zakładu mogą przeważać nad potrzebami i
celami całej organizacji; Wzrost kosztów administracyjnych wynikających z dublowania w poszczególnych zakładach
pracowników sztabowych i specjalistów.
STRUKTURA MACIERZOWA Charakterystyczne cechy struktury - Organizacja macierzowa łączy dwa powyższe typy
struktur. W efekcie pracownicy mają dwóch szefów, tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter
funkcjonalny lub zakładowy. .Druga stanowi poziomą nakładkę, łączącą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w
zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu lub zespołu Obok menedżera produktu lub kierownika
zakładu, istnieją menedżerowie na każdy kraj, w którym firma prowadzi działalność. Pracownik zakładu podlega
6
kierownikowi zakładu w sprawach związanych z wyrobami, a menedżerowi na dany kraj w sprawach polityki postępowania lub
dotyczących stosunków międzynarodowych Zalety Sprawny sposób skupienia rozmaitych specjalistycznych umiejętności
potrzebnych do rozwiązania złożonego problemu; łatwiejsza koordynacja wynikająca z bezpośredniej współpracy ludzi
kluczowych w danej dziedzinie; Większa elastyczność przynosząca oszczędności z racji uniknięcia dublowania prac Wady
Wymaga umiejętności interpersonalnych, elastyczności i chęci współpracy, które nie są cechami powszechnymi dla wszystkich;
Brak ściśle określonej hierarchii może grozić osłabieniem skuteczności kierowników, rozchwianych sprzecznymi dyrektywami
niedokładnie określonym zakresem obowiązków
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC) - to sformalizowany zbiór procedur określający działania i analizujący postępy w dążeniu
do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych. Oceny wyników dokonuje się wspólnie w sposób ciągły.
Systematycznie przeprowadza się przy tym okresowe przeglądy efektywności. ZPC jest sposobem integrowania i
nakierowywania wysiłków wszystkich członków organizacji na osiąganie celów przyjętych przez wyższe kierownictwo, zgodnie z
nadrzędną strategią organizacji.
ZPC składa się z sześciu elementów:: zaangażowanie, ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania, cele
indywidualne, uczestnictwo, samodzielność w wykonaniu planów, przeglądy efektywności. W razie konieczności cele
mogą ulec modyfikacji na następny okres.
FUNKCJA PRZEWODZENIA W PROCESIE KIEROWANIA
MOTYWACJA to zespół czynników wewnętrznych i zewnętrznych, skłaniających pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do
wyznaczonego celu. Spośród tych czynników największe znaczenie ma siła motywacji , gdyż od niej zależy ilość czasu i
energii, jaką pracownik jest gotów poświęcić dla realizacji dążenia. Motywowanie, zatem bezpośrednio i celowo kształtuje więzi
kierowników z pracownikami, dzięki którym osiągane są cele firmy i uzyskiwana jest wyższa efektywność pracy.
Do podstawowych warunków kształtujących motywację pracowników należą: adekwatne zarobki, większa samodzielność,
uznanie za dobrą pracę, poczucie bezpieczeństwa, polepszenie wizerunku firmy, szanse awansu i kariery, szanse realizacji
własnych pomysłów, wolność w kształtowaniu czasu pracy, dobra atmosfera pracy, interesujące zajęcia,
zmiana
stylu
zarządzania, większe uznanie społeczne.
MOTYWOWANIE W KIEROWANIU LUDŹMI
KIEROWANIE jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz
wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
PRZEWODZENIE jest jedną z najważniejszych, najbardziej wiążących kierowników z podwładnymi funkcji kierowania. Określa,
w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania.
Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają pracownikom wykorzystanie ich możliwości. Skuteczność kierowników w
znacznym stopniu zależy od ich przywódczych umiejętności, czyli od: motywowania podwładnych, wpływania na nich,
porozumiewania się z nimi.
Motywacja jest procesem wywołującym, ukierunkowującym i podtrzymującym zachowanie człowieka, tak, aby zmierzało ono do
osiągnięcia wcześniej wytyczonego celu. Kierownicy tworząc system motywacyjny muszą brać pod uwagę fakt, że pracownicy
tylko wtedy angażują się w swoją pracę, gdy służy ona ich rozwojowi i gdy daje im szansę zaspokajania społecznych i
psychologicznych potrzeb. Motywowanie pracowników powinno być inspirowaniem - wytyczaniem celów korzystnych dla obu
stron (kierownika i podwładnego) oraz wspólnym łączeniem wysiłków zmierzających do ich realizacji.
OD CZEGO ZALEŻY MOTYWACJA? *Od indywidualnych cech podwładnych, *od cech stanowiska roboczego, *od cech
sytuacji roboczej (obejmują one politykę personalną, system wynagrodzeń, kulturę organizacji i bezpośrednie środowisko pracy,
to jest postawy oraz działania przełożonych i kolegów), *od nastawień kierowniczych, od umiejętności kierowniczych.
INDYWIDUALNE CECHY PODWŁADNYCH Kierownicy motywując swoich podwładnych powinni zadać sobie podstawowe
pytanie: Jakie potrzeby mają i próbują zaspokajać pracownicy oraz co zmusza ich do działania? Każdy człowiek ma
swoje wewnętrzne potrzeby i będzie postępować tak, aby je zaspokajać. Poza tym należy pamiętać, że każdy ma inne
potrzeby i w dodatku pod wpływem czasu ulegają one ciągłym zmianom. Jest to jeden z głównych powodów istnienia
znacznych różnic w budowie systemów motywacyjnych.
Motywacja człowieka, to zaspokajanie pięciu podstawowych potrzeb (Abraham Masłow): potrzeb fizjologicznych i
psychologicznych do których należą: potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba afiliacji, potrzeba uznania i szacunku, potrzeba
samorealizacji. Przedstawiona klasyfikacja ma charakter hierarchiczny, to znaczy dopiero zaspokojenie potrzeb niższego
rzędu stanowi warunek pełnej aktywizacji potrzeb wyższych.
CECHY STANOWISKA PRACY Frederic Herzberg opracował tak zwaną dwuczynnikową teorię motywacji do pracy. Mówi
ona, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch odrębnych zbiorów czynników: motywujących i wywołujących
niezadowolenie. Do czynników wywołujących zadowolenie należą: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse.
Czynniki wywołujące niezadowolenie obejmują: płace, warunki pracy i politykę przedsiębiorstwa.
Wynikają one ze stosunku pracownika do środowiska, w którym pracuje. Pozytywne oceny tych czynników nie prowadzą nigdy
do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia.
CECHY SYTUACJI PRACY Obejmuje ona dwie kategorie: działania organizacji (polityka personalna, system wynagrodzeń i
kultura organizacji) i bezpośrednie środowisko pracy (obejmuje ono postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także
klimat i atmosferę, jaką wspólnie tworzą).
Najczęściej stosowaną zachętą są pieniądze. Pracownicy reagują również na zachęty pozafinansowe na przykład: dodatkowe
urlopy, elastyczny czas pracy, obiekty rekreacyjne w miejscu pracy, oraz dowóz do pracy i z pracy organizowany przez firmę i
tym podobne. W systemie motywacji obok płac i nagród znajdują się także inne zachęty finansowe: korzystniejsze plany
emerytalne, akcje przedsiębiorstwa, udzielanie pożyczek na zakup samochodu lub domu. Duży wpływ na motywację i
efektywność człowieka ma również jego bezpośrednie środowisko pracy.
NASTAWIENIA KIEROWNIKA Wybór sposobu motywowania podwładnych zależy przede wszystkim od typu kierownika.
Kierownik "Towarzyski " Rzadko stosuje system kar. Poświęca on swoją uwagę głównie podwładnym i stosunkom
międzyludzkim. Realizacji zadań nie traktuje jako cel, ale jako środek dostarczający podwładnym satysfakcję i
7
możliwość rozwoju. Kierownik "Separujący się " w niewielkim stopniu nastawiony jest na ludzi i zadania organizacji. Nie
interesuje się podwładnymi oraz ich pracą dopóki komórka funkcjonuje zgodnie z obowiązującymi regułami. W razie trudności
wzmaga kontrolę i zaostrza dyscyplinę. Manipuluje podwładnymi drogą tworzenia sytuacji przymusowych. Kierownik "Oddany
" poświęca swoją uwagę głównie zadaniom stojącym przed nim i jego zespołem. Ten typ kierownika manipuluje i steruje ludźmi.
Wymaga od pracowników posłuszeństwa, dyspozycyjności i biegłości wykonawczej. Nie ceni twórczych postaw i
niekonwencjonalnych pomysłów. Udziela licznych wskazówek i pouczeń. Motywuje, a właściwie manipuluje podwładnymi drogą
tworzenia sytuacji przymusowych. Rzadko korzysta z systemu nagród. Kierownik "Integrujący ". Jest on najbardziej
efektywnym kierownikiem, w równym stopniu nastawiony jest na ludzi i na zadania organizacji. Traktuje rozwój podwładnych
jako środek do osiągnięcia strategicznego celu organizacji. Stosowany przez niego system motywowania pracowników jest
konstruowany w taki sposób, aby jak najbardziej przyczyniał się do zaangażowania pracowników w sprawy firmy.
UMIEJĘTNOŚCI MOTYWOWANIA
OPTYMALNY SPOSÓB MOTYWACJI najbardziej efektywny jest system stosowany w przez "integrującego" kierownika.
Kierownik ten bierze pod uwagę zarówno potrzeby organizacji jako całości, jak i indywidualne potrzeby każdego pracownika.
Zdaje on sobie sprawę z faktu, iż sukces możliwy jest do osiągnięcia tylko dzięki poznaniu i odwoływaniu się do potrzeb swoich
podwładnych. Efektywny kierownik tworzy system motywacyjny opierając się na dziewięciu głównych zasadach:
1.Od ludzi, którymi kieruje oczekuje tego, co najlepsze
2.Wysoko ustawia poprzeczkę doskonałości.
3.Stwarza środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.
4 Wykorzystuje wzorce, by zachęcać do sukcesu.
5. W rozsądny sposób wykorzystuje potrzebę współzawodnictwa.
6. Pozwala by w grupie zdarzały się burze.
7 Stosuje mieszankę pozytywnego i negatywnego wzmacniania. WZMACNIANIE NEGATYWNE
Strach jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, jest jednym z motywów
ludzkiego działania. Uczy pracowników jak unikać pewnych zachowań. Zapewnia, że nie trzeba bać się kierownika. Jeżeli ludzie
będą się obawiać jego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować. Reprymendy udziela w następujący sposób: na początku
informuje pracowników, że zamierza otwarcie ich informować o ocenie przebiegu ich pracy, udziela reprymendy natychmiast,
mówi ludziom co źle zrobili, przypomina im, że ich ceni, że ma o nich dobre zdanie, lecz jest niezadowolony tego, co zrobili w tej
konkretnej sytuacji.
WZMACNIANIE POZYTYWNE Żaden kierownik nie powinien zapominać o tym, że małe osiągnięcia dają jeden sukces. Osoba
zajmująca kierownicze stanowisko musi okazywać swoje uznanie i chwalić osiągnięcia podwładnych. Wygłasza pochwałę
publicznie. Publiczna pochwała jest skuteczniejsza od wypowiedzianej w cztery oczy. Dobry przywódca pomaga swoim
podopiecznym osiągnąć sukcesy i zdobywać większą pewność siebie. Błędny jest pogląd, że sukces psuje ludzi, bo przez niego
stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają
się tolerancyjni i twardzi, a niepowodzenie rodzi tylko gorycz i okrucieństwo.
8. Nagradza ludzi za współpracę.
9. Stara się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.
COACHING - PROCES DWUKIERUNKOWEJ NAUKI PARTNERÓW. Jeden z nich zobowiązuje się wspomóc rozwój
zawodowy drugiej osoby we wspólnie określonych obszarach. Obie osoby muszą nawzajem sobie ufać i wierzyć.
Podstawowe metody pracy COACHA: Obserwacja, Stawianie pytań i definiowanie problemów, Informacja zwrotna
NAJWAŻNIEJSZE UMIEJĘTNOŚCI COACHA: określania problemów i stawiania celów, formułowania i zawierania kontraktu,
udzielania informacji zwrotnych, motywowania i zapewnienia akceptacji dla celów treningu, obserwacji, aktywnego słuchania
ETAPY PROCESU COACHINGU: Określenie potrzeb, Znalezienie nowych rozwiązań, Uzgodnienie zadań do wykonania,
Sprawdzenie wyników
ZASADY UDZIELANIA INFORMACJI ZWROTNEJ
1.Mów o zachowaniu danej osoby, a nie o samej osobie
2.Skup się na spostrzeżeniach a nie na wyciąganiu wniosków
3.Opisuj nie oceniaj
4.Opisuj zachowania w kategoriach „mniej lub bardziej”, a nie „tak lub nie”
5. Opisuj konkretne zachowania w konkretnych sytuacjach a nie „w ogóle”
6.Nie dawaj rad, gdy udzielasz informacji
7.Skup się na korzyści, jaką może mieć odbiorca Twojej informacji
8.Mów o tym „co” a nie „dlaczego” coś zostało zrobione
TWÓRCZE KIEROWANIE to twórcze podejście do pracy własnej i pracy kierowanego przez siebie zespołu. To podejście, w
którym zintegrowane jest twórcze myślenie i działanie kierownika oraz pobudzanie, wykorzystywanie i doskonalenie przez niego
zdolności i predyspozycji zespołu do sprawniejszego wykonywania pracy i uzyskiwania lepszych wyników oraz własnej
satysfakcji.
MYŚLENIE TWÓRCZE obejmuje następujące etapy: poszukiwanie celu, ustalenie faktów, znalezienie problemu, ustalanie
koncepcji, znalezienie rozwiązania, znalezienie akceptacji -stosowane na tym etapie myślenie rozbieżne obejmuje:
*określenie potencjalnych trudności w realizacji rozwiązania oraz sposobów na ich przezwyciężenie; *przygotowanie działań
prewencyjnych i strategii postępowania w nieprzewidzianych okolicznościach; *opracowanie planu działania w celu
wprowadzenia rozwiązania w życie.
Twórcze kierowanie zawiera działania, które można sformułować następująco: tworzenie wizji, określanie celów i zadań
które powinny być jasne, zrozumiałe i osiągalne, przydzielanie zadań mobilizujących, sprawnego system komunikowania się,
tworzenie ścisłych związków kierownictwa z pracownikami, wspólne poszukiwanie nowych rozwiązań i wprowadzanie zmian,
rozwijanie systemu współzawodnictwa w zespole, rozwijanie uzdolnień i umiejętności pracowników,
Kierownika, który w swoim stylu kierowania stosuje takie reguły (działania) można nazwać kierownikiem twórczym, a nawet
efektywnym, gdyż kierowanie się nimi prowadzi bezpośrednio do wzrostu efektywności pracy zespołu.
8
MENEDŻEROWIE PRZYSZŁOŚCI powinni spełniać trzy zasadnicze role:
określenie kierunku – tworzenie porywającej wizji i misji, co zaszczepia kulturę i pobudza ją ogromnym, transcendentalnym
poczuciem celu; wiąże system wartości i wizję z potrzebami klientów i innych grup interesu;
korelowanie – zapewnienie korelacji między pracownikami oraz misją i strategią przedsiębiorstwa, aby struktura organizacyjna,
systemy i procesy operacyjne wnosiły właściwy wkład w zaspokajanie potrzeb klientów i różnych grup interesu;
uprawnianie – uwolnienie talentu, pomysłowości i kreatywności ludzi pozwalające robić im to, co niezbędne i zgodne z
zasadami uzgodnionymi dla osiągnięcia wspólnych wartości, wizji i misji w służbie konsumentom i innym grupom interesu.
Uprawnianie ma na celu zespolenie w jedno indywidualnego celu z misją organizacji, co w efekcie prowadzi do powstania
synergii.
Edgar H. Schein twierdzi, że liderzy przyszłości będą musieli wykazać się następującymi cechami:
1. niezwykle wysokim poziomem percepcji i zrozumienia otaczającej rzeczywistości i samych siebie;
2. równie wysokim poziomem motywacji
3. wielką siłą emocjonalną,
4. nowymi umiejętnościami analizy przesłanek kulturowych,
5. chęcią i umiejętnością angażowania innych i pozyskiwania ich aktywnego udziału,
6. chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i uprawnieniami do kontroli;
Chris. K. Prahalad uważa, że każdy menedżer przyszłości musi legitymować się umiejętnościami i cechami osobowymi takimi,
jak:
1. Umiejętność myślenia systemowego
2. Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu
3. Gotowość do ustawicznej nauki
4. Pozytywne cechy osobowościowe i wysokie standardy zachowań
Schemat działań rekrutacyjnych to: 1.diagnoza potrzeb personalnych ( potrzebna znajomość stanu firmy, potrzeb doraźnych,
długoterminowych, możliwości firmy, rynku) 2.opis stanowiska Opis stanowiska: główne powody i cele istnienia stanowiska
pracy, stosunki podległości, główne funkcje i obowiązki na danym stanowisku, miejsce wykonywania pracy 3.profil kandydata, 4
wybór strategii rekrutacyjnych: czyli rekrutacja wewnętrzna i wtedy wytypowanie kandydata lub konkurs wewnętrzny lun
rekrutacja zewnętrzna, która zlecamy firmie lub wykonujemy sami. Jeśli sami to mamy do dyspozycji: banki danych, Internet,
ogłoszenia prasowe lub poszukiwania bezpośrednie. Następnie mamy do wyboru strategie selekcyjne takie jak: Ocena CV
(selekcja na podstawie CV może być skuteczna gdy dokonujemy ją w oparcie o konkretne, formalne kryteria: wiek,
wykształcenie, stanowisko. Wnioski wyciągane na podstawie życiorysu mają charakter wstępny), Rozmowa kwalifikacyjna
(przeprowadzona w sposób uporządkowany i zadawane wszystkim te same pytania) Sprawdzenie referencji (udzielić
referencji mogą : przełożony i współpracownicy z obecnego miejsca pracy, z poprzedniego lub osoby godne zaufania np.osoby
publiczne, promotorzy) wywiady telefoniczne (wstępne zweryfikowanie wiedzy i umiejętności kandydata), Testy
psychologiczne (stanowią sprawdzian przydatności), Metody grupowe i AC (np.metody dyskusyjne, gry symulacyjne, formy
wywiadów np. w warunkach stresu). Następnie dokonujemy oceny końcowej i podejmujemy decyzję rekrutacyjną.
Profil kandydata oznacza: że chodzi w nim zarówno o listę cech, właściwości, umiejętności jak i znaczenie w jakim stopniu
dana cecha powinna wystepować u idealnego kandydata. Obejmuje: psychiczne cechy i uzdolnienia indywidualne jak i
wymagania odnoszące się do wykształcenia, wiedzy, umiejętności oraz doświad zawodowe.
Formy naboru wewnętrznego: rekrutacja otwarta ( informacje o wakatach dostępne szerokiej rzeszy pracowników),
rekrutacja zamknieta (inform nie SA podawane do wiadom publicznej tylko krążą nieformalnymi kanałami i są kierowane
bezpośr do nielicznych wybranych). Gospodarowanie potencjałem kwalifikacji kadr to przemieszczenia: pionowe (awans,
degradacja) i poziome (rotacje, transfery) pracowników. Przy awansach i transferach mamy korzyści i efekty: lepsze
dopasowanie kwalifikacji pracow do wymagań, rozwój kapitału ludzkiego, wzmacnianie więzi pracownik-firma, wzrasta prestiż i
pozycja firmy na rynku pracy, umożliwia realizację zamierzonej kariery, awanse Cze transfery często odbierane SA jako
nagrody.
Wady i zalety rekrutacji wewnątrznej: niskie koszty, pozytywny wpływ na kulture firmy i atmosferę, pozyt wpływ motywacyjny
na pracow firmy, kandydaci są znani, ograniczona liczba kandydatów, nie wnoszą oni nowych doświadczeń.
Wady i zalety rekrutacji zewnętrznej: możliwość dotarcia do dobrych fachowców, możl korzystania z doświadczenia nabytego
w innych firmach, koszty długi czas trwania, kandydat z zewnątrz wymaga okresu adaptacji, sytuacja może wpływać
demobilizujaco na kandydatów wewnętrznych poprzez pozbawienie ich możliwości awansu.
Komunikacja to: wymiana różnego rodzaju przekazów, zawierających informacje, oceny,sugestie. Jeśli ktoś wysyła przekaz ze
świadomym zamiarem wywołania odpowiedzi to wtedy jest to komunikacja. Rodzaje komunikacki; jednostronna i dwustronna,
ustana i pisemna, pionowa i pozioma, werbalna i niewerbalna, formalna i nieformalna.
.
9