Podstawy zarządzania W

Podstawy zarządzania W
W1
Podstawy zarządzania organizacjami.
egzamin ustny.
Nauki interdyscyplinarne, niejednorodne takie jak cybernetyka czy teoria gier. Zarządzanie czerpie z wielu dyscyplin. Istnieje wiele
nurtów i szkól. Wiele metod badawczych czerpie. Nurtów I teorii zarządzania jest strasznie dużo.
Pierwsza szkoła - klasyczna - stworzył ją to F. Taylor, który uchodzi za twórcę naukowego podejścia do tej dziedziny. Zajmował się
harmonizacja pracy. Fascynował się przemysłem - mechanizacja I automatyzacja pracy. Dzięki jego pytaniom optymalizacyjnym
maksymalizowano zyski, zwiększając wydajność pracy.
Drugim klasykiem był Karol Adamiecki. Doszedł do identycznych wniosków jak Taylor, niezależnie i na swoja rękę. Adamiecki zajął
się problemem zarządzania czasu. 'Z żadnym materiałem nie obchodzimy się tak lekceważąco, jak z czasem.
H. Fayol stworzył nurt ekonomiczny szkoły klasycznej - administrował organizacjami. Podzielił funkcje zarządzania.
 Planowanie
 Organizowanie
 Motywowanie
 Kontrolowanie
Każdy przedsiębiorca musi spełnić wszystkie te funkcje. Fayol Zaproponował 14 zasad.
Max Weber zasłynął jako autor koncepcji organizacji idealnej. Stwierdził ze idealna jest biurokracja. U podłoża jej tkwi racjonalizacja pracy, chciał uczynić organizacje lepsza.
Szkoła stosunków międzyludzkich.
Nie koncentrowała się na materialnych czynnikach produkcji, jak szkoła klasyczna. Skupiała się na pracownikach. Wyjaśniała
zależność miedzy psychicznym podejściem pracownika do efektów jego pracy.
Douglas MacGregor stworzył koncepcje X I Y. Wszystkich pracowników można podzielić na dwie grupy - X I Y. Podejście X do
człowieka oznacza, ze wszyscy są leniwi I źli, a jedyna pobudka jest przymus. Wg Y ludzie z natury są pracowici - lubią pracować I
uczyć się nowych rzeczy, pod warunkiem, ze stworzy się im dogodne warunki.
Abraham Maslow - zasłynął jako twórca piramidy potrzeb ludzkich. Motywuje nas to, ze mamy określone potrzeby - od potrzeb
najniższego rzędu, do rzędu najwyższe - od fizjologicznych do samorozwoju itp.
Merry Follet - zajmowała się tym, w jaki sposób warunki materialne lub fizyczne wpływają na kondycje psychiczna pracowników na zdolność koncentracji I wydajności. Badała kolor ścian, zapachy, obecność przełożonego etc. Wpłynęła na rozwój podejścia do pracownika.
W2
Współcześnie mamy do czynienia ze szkołą neoklasyczna - P. Druckel - współczesny guru zarządzania, pace na temat kadry
zarządzającej - menagementu.
Powstają satyryczne szkoły - tworzą teorie satyryczne. Największy mit zarządzania to to, ze istnieje
Co to jest organizacja. Termin trudno definiowalny. Organizacje interpretujemy na 3 sposoby:
 Atrybutowo - to całość składająca się z wyodrębnionych części, które współprzyczyniają się do powodzenia całości. To cecha
rzeczy zorganizowanych.
 Rzeczowo - zespoły ludzkie, instytucje wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane, jednocześnie ściśle związane.
Ma wiec pewne składniki - cele, struktura, ludzie, technika.
 Czynnościowo - to proces świadomy organizowania czegoś.
Typologie organizacji:
Podział ze względu na typ uczestnictwa i charakter władzy:
 Organizacje normatywne - do których można swobodnie wstępować i występować, bez wynagrodzenia, władza to normy moralne i idee (np. Kościół, partie polityczne)
 Przymusowe - wstępuje się pod wpływem przymusu lub groźby. Członkowie odseparowani od reszty społeczeństwa. Dzieła się
na 2 grupy: zawodowa kadra i pozostali członkowie. Silnie rozwinięta hierarchia, z niej wynika władza. Szeregowi uczestnicy nie do
końca identyfikują się z organizacja.
 Utylitarne - wstępuje się do nich ze względów kalkulatywnych. Członkowie świadomie wybierają - a w zamian za uczestnictwo
oczekują korzyści. Władza zależy od środków dostępnych organizacji.
To nie są ostre podziały. inny podział organizacji.
Podmioty gospodarcze – co powołuje organizację do działania:
- publiczne
- dochodowe (cel)
- przychody ze sprzedaży
(źródło przychodów)
- niedochodowe (cel)
- budżet państwa
- prywatne
- dochodowe
- przychody ze sprzedaży
- niedochodowe
- kapitał, dotacje, sponsorzy
W3
Bez względu na typ organizacji, wszystkie organizacje maja cechy wspólne:
 Są rezultatem działalności człowieka. To sztuczne twory powoływane przez zespoły ludzkie do realizowania własnych celów
 Są zorientowane celowo. Główny cel to przetrwanie
 Zachowują się rozmyślnie - zdolne są do korekty zmiany przyjętych celów I założeń, form działania.
 Synergia - ich sensem działania jest. Wynik uzyskany w działaniu jako całość jest zawsze lepszy niż suma efektów działań
poszczególnych części organizacji
 Wyodrębnione z otoczenia, ale jednocześnie nadal na otoczenie otwarte. Ciągła wymiana organizacja <-> otoczenie. Otoczenie wpływa na organizację I odwrotnie. Sprzężenie zwrotne
 Wewnętrznie uporządkowane I ustrukturalizowane, która wyraża się np. Hierarchią, rolami
 Każda posiada człon kierowniczy - mechanizm kontrolujący I scalający
 organizacje zdolne są do samorganizacji - dążą do coraz większego samozorganizowania.
Morgan zaproponował metafory tłumaczące organizacje:
 Organizacja jako organizm żywy. Mają wydzielone części, ale oddzielone nie funkcjonują dobrze. Też się rozwijają, dojrzewają,
zamierają. - medycyna organizacji
 Przeciwną metaforą jest maszyna - składa się z trybików. Jak jedna część nie działa, staje całość. Każda część ma być idealnie
dopasowane. To mechanistyczne, odhumanizowane spojrzenie na organizację. To taki McDonalds. Bardzo słaba zdolność do adaptacji,
zmian.
 Organizacja jako teatr. Kluczowe pojęcia to role, widownia. Chodzi o zdobycie głównej roli. Jest scena, ale część operacji jest za
kulisami. Spektakle są wyreżyserowane, czasem improwizowane
 Organizacja jako świątynia. Bogiem jest zysk. Pracownicy to wyznawcy, wręcz misjonarze, krzewiący dobre imię organizacji.
Mają być lojalni, mają przestrzegać zasad. Są rytuały. Są guru organizacji, niekiedy organizacją jest niemalże sekta.
 Organizacja Jako narzędzie dominacji. Wielka liczba pracowników jest wykorzystywana przez właściciele. Pracownik jest zawsze
słabszy od organizacji. Stosunki organizacja - pracownik nie są równoprawne. Wzrasta poczucie eksploatowania przez przełożonych.
 organizacja jako mózgi - Systemy komunikacji, które odbierają, przetwarzają I gromadzą informację. Organizacje jak mózgi
archiwizują informację I nabywają doświadczenia. Wykorzystują sprawdzone wzorce.
 Najpowszechniejsza metafora to organizacja jako system - zespół składników, części, elementów, pomiędzy którymi zachodzą
relacje, każdy element połączony pośrednio lub bezpośrednio
1 - podsystem celów I wartości
2 - podsystem psychospołeczny
3 - podsystem materialno-techniczny
4 - podsystem struktury organizacyjnej
5 - podsystem zarządzania
[email protected] www.senszycia.pl
W4
1. Podsystem celów I wartości - podsystem, do którego zaliczam cele I zadania organizacji ze względu na status organizacji. W tym
otoczeniu org. Ma do spełnienia zadania. Próbuje zmieniać normy I wartości. Próbuje zmienić społeczeństwo. Podsystem ten jest
bezpośrednio związany z podsystemem psychospołecznym - to pracownicy danej organizacji, zasoby ludzkie jako wiedza w całości.
2. Podsystem psychospołeczny - pracownicy mogą względem organizacji reprezentować:
 Uczestnictwo alienatywne - pracownik nie realizuje celów organizacji. Pracuje, bo nie ma innego wyjścia. Najbardziej
niepożądany model
 Uczestnictwo kalkulatywne - pracownik kalkuluje, nie do końca identyfikuje się z celami organizacji, lub je ignoruje, ale realizuje je, by zrealizować własne cele. pracuje, bo otrzymuje dobrą pensję.
 Uczestnictwo moralne - gdy pracownik identyfikuje się z organizacją I jej celami, uważa, że realizując cele organizacji, czerpie
z tego satysfakcję - kadra powinna to reprezentować
3. Podsystem materialno-techniczny to wszystko to, czym w sensie materialnym dysponuje organizacja I jej technologia.
Podsystemy te współdziałają ze sobą - atrakcyjny budynek może zachęcać do pracy
4. Struktury organizacyjne - wyznacza podział władzy organizacji, ustala hierarchię, przydziela zasoby, mówi kto czym dysponuje,
czyli alokacja zasobów organizacji. Z tego wynika podsystem zarządzania, niweluje bariery I przeszkody.
5. Podsystem zarządzania – naczelne kierownictwo organizacji, które scala podsystemy, kontroluje pozostałe podsystemy, odpowiada
za ich sprawne funkcjonowanie – niwelowanie trudności, przeszkód, barier.
Żadna z metafor Margana nie wyczerpuje pojęcia organizacji. Wskazują na różnorodność podejść do organizacji.
Aby zrozumieć organizację trzeba wiedzieć co to jest struktura organizacyjna - to zespół części składowych organizacji oraz relacji
jakie między nimi zachodzą oraz między częściami a organizacją jako całością. Struktura porządkuje organizację. Jest ona także
narzędziem kierowania, gdyż dzieli ją na mniejsze części. Jednocześnie scala poszczególne składniki w całość. Struktura organizacji
zapewnia przestrzenną I czasową synchronizację realizowanych procesów. Wiąże organizację z otoczeniem. Pozwala się dostosowywać
do otoczenia.
Składniki struktury organizacyjnej:
 Stanowiska pracy - najmniejszy element struktury organizacyjnej - to człowiek, narzędzie, informacja, wiedza, wszystkie one są
powiązane z celem. Stanowiska są kierownicze I wykonawcze.
 Komórki organizacyjne - zespół stanowisk pracy skupiony wokół kierownika.
 jednostki organizacyjne - zespół komórek organizacyjnych z członem kierowniczym. Jednostki te mogą być niezależne od organizacji
 Relacje (więzi organizacyjne) - cztery rodzaje.
W5
Relacje (więzi organizacyjne) dzielimy na cztery rodzaje
 służbowe – między przełożonym a podwładnym, wynika z przyporządkowania
 funkcjonalne - między wykonawcą a doradcą funkcjonalnym - osobą doradzającą wykonawcy, jak problem rozwiązać
(doradztwo merytoryczne)
 techniczna - łączy ze sobą poszczególne elementu procesów, które zachodzą w organizacji - więź uzależniająca.
 więź informacyjna - przekazuje informacje między elementami w strukturze - niezbędne do wykonywania zadań.
3 typy struktur organizacyjnych  struktury liniowe - pokrywają się więzi służbowe z więziami funkcjonalnymi
 funkcjonalne - doradca funkcjonalny, który nie jest przełożonym, ale dotyczy wykonawcom. Doradca doradza pracownikom co
mają robić. Oprócz szefa służbowego jest jeszcze doradca. Dział instrukcyjno-merytorczny jest takim nadzorem. Oni zajmują się np.
filiami, doradzają zespołom
 sztabowe - rodzaj struktury funkcjonalnej z tą różnicą, że występują doradcy sztabowi. to tacy doradcy, który doradza merytorycznie, ale tylko najwyższemu kierownictwu - nie wykonawcom. to np. radca prawny, księgowa.
Zwykle organizacje mają mieszaną budowę. Inna typologia struktur:
Rozpiętość (liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi) i spiętrzenie (hierarchiczność szczebli) kierowania.
Ze względu na to dzielimy organizacje na:
 struktury smukłe (wysoki graf - mała rozpiętość, duże spiętrzenie). jest to rozwiązanie droższe, gorszy przepływ informacji, łatwiej
awansować po ścieżkach, łatwiejsze zarządzanie podwładnymi, łatwiejsze zastępstwa
 struktury płaskie (1 dyrektor, wielka ilość podwładnych, duża rozpiętość, małe spiętrzenie). Rozwiązanie tańsze, lepszy przepływ
informacji, trudniejszy rozwój, gorsze zarządzanie, trudniejsze zastępstwa.
W6 - funkcje zarzadzania i zasady
Funkcje zarządzania - procesy, czynności, działania, które musi podejmować każdy kierownik. Funkcji tych jest 4 (wg Fayol):

planowanie

organizowanie

motywowanie

kontrolowanie
Najpierw planujemy, organizujemy, potem motywujemy i kontrolujemy. Należy jeszcze kierownikowi podejmowanie decyzji decydowanie to funkcja nadrzędna. Aby dobrze zarządzać należy kierować się zasadami tych 4 funkcji.
Planowanie - przewidywanie, skierowane na przyszłość - na podstawie istniejących tendencji, jaki będzie przyszły układ warunków
działania. Trzeba umieć przewidywać warunki. To także wyznaczanie celu. Zasady prawidłowo określonych celów:
 dobrze określony cel musi być konkretny, ściśle określony. Zadania sprecyzowane odpowiednio maja większe szanse działania
 określony termin realizacji. To druga zasada: zasada terminowości. Tylko określając termin możemy określić czy cel
spełniliśmy, czy nie.
 zasada realności. Prawidłowo określony cel jest realny
 Kolejna zasada to zasada elastyczności. Nie jesteśmy w stanie w 100% określić warunków. Dobry cel ma plan awaryjny, może
się dostosować.
 Zasada optymalnego horyzontu czasowego - powinniśmy planować przyszłość , ale nie jesteśmy w stanie wybiec w tym
planowaniu za daleko. Tylko realne cele i realne planowanie.
Organizowanie. Każdy kierownik musi organizować. Polega na tym, by do zaplanowanych celów i działań dobrać odpowiednie
środki i przypasować te środki do odpowiednich działań. Polega to na alokacji zasobów. Kierownik musi rozdzielić zadania i stworzyć
warunki i możliwości wykonania tych żądań. W organizowaniu istnieją następujące zasady:
 zasada podziału pracy. Duży cel należy rozłożyć na pojedyncze czynniki, gdyż pojedynczy pracownik nie wykona dużego celu,
przekracza jego możliwości. Kryteria podziału zależą od tego, na czym polega działanie: ze względu na narzędzia, na funkcje jakiej
maja zadania służyć
 zasada specjalizacji. Po podziale pracy należy ja na nowo połączyć, aby powstały grupy, które się specjalizują w działaniu - wg
podobieństwa czynności. Specjalizacja pracy niezbędna jest do uzyskania wysokiej wydajności. Specjalizacja ma tez wady: nie widzimy
organizacji jako całości, twierdzimy, ze nasze jest najważniejsze, rutynowość - zmęczenie. Wąska specjalizacja na wąskich
czynnościach kieruje do despecjalizacji, każdy może to wykonywać. Wzbogacaniu pracy służy tu rotacja - zmiana miejsca i czynności
pracownika.
 zasada najkrótszej drogi. Dobrze zorganizowana instytucja ot taka, w której dokument lub informacja, proces przechodzi
przez dany punkt tylko raz. Pracownik, który ma wykonać zadania, nie dostanie swojej pracy jeszcze raz do zrobienia - do tego
samego zadania.
 zasada delegowania uprawnień. Czyli decentralizacja - prawo do podejmowania decyzji odnośnie do wykonywania zadań
powinno być jak najbliżej miejsca wykonywania tych zadań. Bibliotekarz opracowujący musi mieć uprawnienia do nadawania tytułu w
opisie. Czasem kierownicy nie chcą rezygnować ze swoich uprawnień, lecz paraliżuje to jego działanie i organizacji.
 zasada współmierności uprawnień i odpowiedzialności. Jeśli ktoś otrzymuje uprawnienia to powinien być obciążony odpowiedzialnością za te decyzje. Ten kto jest obarczony odpowiedzialnością, powinien mięć uprawnienia do wykonywania tych działań.
Kontrolowanie. Czyli sprawdzenie, czy zaplanowane działanie zostało wykonane, sprawdzanie założonych i aktualnych efektów.
Obowiązują tu także pewne zasady:
 zasada natychmiastowości. Kontrola powinna być tak przeprowadzona, ze pozwoli ona w sposób jak najszybszy wykryć
nieprawidłowości.
 zasada korygowania. Zadaniem kierownika jest także doprowadzić do skorygowania nieprawidłowości. Błąd trzeba naprawić.
Zadaniem kierownika jest wskazać rozwiązanie, jeśli pracownik nie potrafi go znaleźć. To częsty błąd kierowników.
 zasada obiektywizmu. Kontrola musi być oparta na kryteriach obiektywnych, a nie subiektywnych.
W7
Motywowanie - jedno z najtrudniejszych zadań każdego kierownika, jednak niezbędne. Samo słowo motywacja (łac.movere pobudzać, poruszać) oznacza wewnętrzną potrzebę, która skłania człowieka do działania. Jest to pewien stan wewnętrznego napięcia,
od którego zależy możliwość i kierunek podejmowanych działań przez człowieka. Może mieć pozytywny, jak i negatywny charakter - to
pewien wewnętrzny procesem, który nieustannie zmienia swój kierunek i natężenie. Czynności, jakie podejmujemy pod wpływem
motywacji mają charakter intencjonalny. Są skierowane na pewien cel, który chcemy osiągnąć.
Od wielu lat różne grupy badaczy próbują odpowiedzieć na pytanie jak ludzi zmotywować. Powstało wiele teorii - naukowych podejść
do motywacji. Są trzy grupy tych teorii:
1. Teorie treści - odpowiadają, co ludzi motywuje.
2. Teorie procesu - wskazują, jak się motywuje
3. Teorie wzmocnienia - koncentrują się na sposobach uczenia się zachowań
Teorie treści opierają się na założeniu, że człowiek działa w określony sposób pod wpływem pewnych czynników wewnętrznych odczuwanych potrzeb, które człowiek zamierza zaspokoić. To zwykle koncepcje potrzeb ludzkich - jakie ludzie mają potrzeby, skąd się
biorą, jakie nimi rządzą reguły itd. Potrzeby niekoniecznie mają związek z pracą.
Abraham Maslow opracował hierarchię potrzeb człowieka, opierając się na spostrzeżeniu, że ludzie podejmują działania, kierując
się chęcią spełnienia potrzeb, które uznają dla siebie za ważne. Podzielił te potrzeby na 5 kategorii i uporządkował je pod względem
znaczenia: Piramida potrzeb człowieka:
 potrzeby samorealizacji i rozwoju - dążenie do samodoskonalenia, rozwijanie uzdolnień i zainteresowań, rozwój osobowości
 potrzeby uznania - potrzeby statusu, szacunku, osiągnięcia, prestiż, władza, niezależność
 potrzeby przynależności - potrzeby społeczne - przyjaźń, miłość, współpraca, potrzeba bycia w grupie
 potrzeby bezpieczeństwa - pewność, opieka, stałość, brak poczucia zagrożenia, wolność od lęku
 potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienia, potrzeba schronienia, potrzeby cielesne
Jakie mechanizmy żądzą zaspokojeniem tych potrzeb? Zasada deficytu i zasada rozwoju. Zasada deficytu: motorem
napędowym jest zaspokojeniem tych potrzeb, które do tej pory są niezaspokojone. Natomiast zasada rozwoju: napędza zawsze
najniższa odczuwana potrzeba - jeśli człowiek jest głodny, to nie myśli o władzy ani samorealizacji. Jeśli jednak zaspokoi niższą potrzebę, zaczyna odczuwać potrzebę wyższą - zasada deficytu mówi, że nie ma pustych miejsc: zawsze pojawi się jakaś wyższa potrzeba.
Jednak nie jest do końca tak, że hierarchia tych potrzeb jest dla wszystkich osób identyczna - ludzie nie są jednakowi, każdy z różnym
natężeniu odczuwa poszczególne potrzeby. Nie jest to teoria uniwersalna.
Jedną z bardziej znanych jest koncepcja Fredericka Herzberga - odnosi się już do sytuacji pracownika. Znana jest pod nazwą
dwuczynnikowej teorii motywowania Herzberga. Badacz wyodrębnił dwie grupy czynników, które mają wpływ na poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Są to czynniki higieny oraz czynniki motywacji. Czynniki higieny to wszystko to, co jest źródłem
poczucia niezadowolenia z pracy, a co ma charakter zewnętrzny w stosunku do osoby, która tą pracę wykonuje. To są rzeczy takie jak
wynagrodzenia, warunki pracy, stosunki z przełożonymi, styl kierowania przełożonych. Czynniki motywacji to elementy związane z
zadowoleniem i istotą pracy - treścią pracy i tym, jakie wyniki w tej pracy osiągamy. Do tych czynników należy sam rodzaj pracy, to, czy
ma osiągnięcia w tej pracy, czy zyskuje uznanie; awanse, odpowiedzialność, samodzielność. Herzberg ustalił, że te czynniki wpływają na
źródła niezadowolenia, podczas gdy zadowolenie jest związane z czynników zewnętrznych.
To są przykłady na teorie treści motywacji. Kolejną grupę stanowią:
Teorie procesu, starające się wyjaśnić sposób, w jaki są motywowane poszczególne osoby. Te teorie uznają, że nie tylko potrzeby
odczuwane determinują zachowanie człowieka, ale też wpływa na to zachowanie percepcja danych jednostek i jakie są jej oczekiwania
związane z daną sytuacją oraz konsekwencjami tych działań. Teoria oczekiwań Victora Vrooma oraz Teoria sprawiedliwości
Adamsa.
Teoria Vrooma dowodzi, że motywacja do pracy jest funkcją pożądanych przez jednostkę rezultatów działania, oraz oczekiwania, że
te rezultaty zostaną osiągnięte. Oprócz oczekiwanych wyników człowiek kieruje się oczekiwaniem, że działania, które podejmie będą
zmierzały do celu i ten cel zostanie osiągnięty, potrzeba zostanie zaspokojona. Motywuje nas oczekiwanie, że nasze działania przyniosą
rezultat. Człowiek nie kieruje się tylko korzyściami, ale dostrzega związek między działaniami a konsekwencjami. Jeśli pracownicy będą
oczekiwali, że tego związku nie ma, to będą zdemotywowani, ich oczekiwania nie zostaną zaspokojone.
Teoria sprawiedliwości Adamsa. Pracownicy dążą do tzw. sprawiedliwości społecznej w miejscu pracy, która ich zdaniem powinna się
przejawiać tym, że nagrody otrzymywane za prace są bezpośrednio związane z wynikami osiąganymi w pracy.
W8
Trzecią grupę motywacji tworzą teorie wzmocnienia. Jedną z najbardziej znanych jest teoria modyfikacji zachowań Skinnera. Teoria ta zakłada, że jednostki postępują w określonych sposób, ponieważ wiedzą na podstawie zachowań z przeszłości, że
określone zachowania wiążą się z efektami przyjemnymi i nieprzyjemnymi. Wychodząc z założenia, że zachowanie jednostki i skutki jej
postępowania wpływają na zachowanie w jej przyszłych sytuacjach, można za pomocą określonych technik modyfikować zachowania
ludzkie. Czyli teoria modyfikacji mówi, że mamy pewien bodziec, określoną sytuację, która wymaga od jednostki określonej reakcji.
Człowiek w danej sytuacji postępuje w określony sposób. Z tego wynikają pewne konsekwencje - w zależności od nich jednostka w
przyszłości będzie się zachowywać tak samo lub zupełnie inaczej. Jedna z technik to pozytywne wzmacnianie, czyli zachęcanie do
powtarzania określonego zachowania, które zostało ocenione pozytywnie i jest pożądane w przyszłości.
Zaprzeczeniem tego pozytywnego wzmacniania jest karanie. Technika ta polega na tym, że zakazujemy pod groźbą konsekwencji
postępowania w określony sposób. Karanie to najbardziej radykalny środek zmiany postępowania człowieka i mimo, że ma zaletę, taką,
że pozwala zachowanie zmienić natychmiast, to towarzyszy mu zwykle uraz i gniew osoby, która jest karana.
W związku z tym należy zastosować wygaszanie czyli redukowanie zachowań nieporządnych przez uświadamianie, że prowadzą
one do niepożądanych rezultatów.
Rodzaje kierowników w organizacjach
Kierownik to osoba, która odpowiada za ludzi, którzy mu podlegają, oraz za zasoby, którymi dysponuje. Całą kadrę kierowniczą
można klasyfikować na 2 sposoby:
 Według zakresu działalności organizacyjnej, za którą są odpowiedzialni
 Według szczebla organizacyjnego - czyli poziomu na jakim usytuowane jest dane stanowisko kierownicze w strukturze organizacyjnej.
Kierowników ze względu na zakres działalności dzielimy na kierowników ogólnych i funkcjonalnych:
 Kierownik ogólny odpowiada, nadzoruje i kieruje działalnością całej organizacji, albo jej wydzielonej części, ale we wszystkich
jej funkcjach. To dyrektor biblioteki lub kierownik filii.
 Kierownik funkcjonalny to taki kierownik, który odpowiada za jeden wybrany obszar działalności organizacji. To np. Kierownik
finansowy biblioteki, dyrektor do spraw informatyzacji.
Według drugiego kryterium kierowników dzielimy na 3 grupy:
 Kierowników pierwszej linii - taki kierownik, który nadzoruje bezpośrednio prace wykonawców, najniższy szczebel. Ponosi
odpowiedzialność za efekty pracy wykonawców.
 Kierownik średniego szczebla - kierownik, któremu podlegają inni kierownicy - z niższego szczebla - i sporadycznie wykonawcy. To są kierownicy, pełniący rolę łącznika między najwyższym szczeblem kierowania w organizacji, a szczeblami niższymi. Do ich zadań należy wyznaczanie celów dla kierowników niższego szczebla, a cele te wynikają z założeń całej organizacji. Ich zadaniem też jest
równoważenie wymagań naczelnego kierownictwa z możliwościami podwładnych.
 Kierownik najwyższego szczebla, pełni najwyższe funkcje, odpowiada za całą organizację , ustala cele organizacji, ich praca
ma charakter koncepcyjny, jest to pewna wizja. To najwyższy stopień kierownictwa. Cechą szczególną jest to, że nie kontaktują się z
bezpośrednimi wykonawcami i nie nadzorują ich pracy.


W każdą pracę kierowniczą wpisane są cechy:
Pracują z ludźmi i przez ludzi. Nie ogranicza się to tylko do podwładnych, ale do wszystkich osób z którymi pracują
Nieodłącznie jest związane ponoszenie odpowiedzialności. Każdy kierownik ponosi odpowiedzialność za mienie i ludzi, oraz za
wyniki pracy tych ludzi.
 Podejmowanie decyzji
 Kierownik zawsze jest reprezentantem organizacji. Reprezentuje organizację zarówno wewnątrz - przed pracownikami - jak i
na zewnątrz wobec kogokolwiek poza organizacją
 Obowiązek bycia rozjemcą. Rozstrzyganie sporów, łagodzenie konfliktów.
Wszystkie te zadania każdy z kierowników spełnia, realizując 3 grupy ról:
Informacyjne
Międzyludzkie
Decyzyjne
Role międzyludzkie polegają na tym, że kierownik ma doprowadzać do niezakłóconego funkcjonowania organizacji, pełniąc
następujące role:
 Przywódcy, osoby która zatrudnia, motywuje, szkoli, ocenia, zwalnia pracowników; przydziela im zadania
 Łącznika, polega na utrzymywaniu kontaktów pomiędzy zespołem, który podlega danemu kierownikowi, a innymi członkami organizacji, oraz osobami spoza niej.
 Reprezentanta, reprezentuje interesy podległego mu zespołu - wewnątrz organizacji i poza nią.
Role informacyjne kierownik pełni, będąc:
 Monitorem, osobą, która poszukuje i zbiera informacje, niezbędne do pracy podległego mu zespołu. Kierownik powinien być najlepiej poinformowaną osobą w zespole.
 Rola upowszechniającego, kierownik wszystkie te informacje, które są w jego gestii, powinien przekazywać do swoich podwładnych. Inaczej ci podwładni nie będą mieć tych informacji
 Rola rzecznika - która polega na tym, że kierownik przekazuje informacje o zespole, który mu podlega, wewnątrz organizacji i
poza nią.
Role decyzyjne pełni, będąc:
 Rozdzielającym zasoby - decyduje komu i na jaki czas, jakie zasoby organizacji zostaną przydzielone.
 Przeciwdziałanie zakłóceniom, powinien reagować na wszelkie pojawiające się trudności i im przeciwdziałać, podejmować
decyzje, pozwalające na zabezpieczenie się przed nimi, pozwalające uniknąć niebezpieczeństw
 Rola negocjatora - zawiera umowy, porozumienia, warunki współpracy dla podległego mu zespołu.



C9
Zarządzanie a kierowanie - zarządza się zasobami informacyjnymi, masowymi, kieruje się tylko ludźmi. Styl kierowania to
pewien specyficzny sposób w kierowaniu podwładnymi; utrwalony i powtarzalny sposób motywowania podwładnych przez kierownika,
aby ci podwładni wykonali zadania zlecone im przez przełożonego. Styl kierowania to sposób sprawowania władzy kierowniczej.
Sposób, w jaki kierownik oddziałuje na podległy mu zespół, ma wpływ na grupę na kierowaną grupę i jej wyniki pracy.
Typologii stylów kierowania jest bardzo wiele. 3 typologie stylów kierowania:
1. Pierwsza grupa mówi, że styl kierowania zależy od kierownika i dominujących cech jego osobowości i jego poglądów na kierowanie.
2. Druga grupa koncentruje się na założeniu, że styl kierowania jest uwarunkowany zewnętrznie względem kierownika i zależy od
wymogów i warunków, w jakich kierownik działa
3. Trzecia typologia bierze pod uwagę podejście osobowościowo-sytuacyjne. Styl kierowania zależy z jednej strony od cech
osobowości, z drugiej uwzględnia sytuację.
ad. 1. Pod względem typologii pierwszej mamy kierowników:
 Zorientowanych na zadanie - bardziej troszczy się o wykonanie pracy, a nie o ludzi, którzy mają ją wykonać. Ściśle kontroluje,
czy praca została wykonana zgodnie z jego zaleceniami. Interesuje go przede wszystkim wynik.
 Zorientowanych na ludzi - taki kierownik także patrzy na to, aby zadanie zostało wykonane, ale droga do tego to
motywowanie i opieka nad pracownikami. Będzie się troszczył o to, w jakich warunkach pracują ludzie, jak są motywowani.
 Są też kierownicy bierni / ociągający się / biurokraci - niezorientowani na zadanie, ani na ludzi. Tak długo jak może, tak
długo unika podjęcia decyzji. W biurokratę przekształca się kierownik, który bez przerwy odnosi się do przepisów, nie jest w stanie
podjąć decyzji wobec problemu. Bardzo trudny kierownik dla podwładnych.
ad. 2. W drugiej grupie - stylu odnoszącym się do sytuacji jest podział na kierowników:
 Autokratycznych - przełożony zleca swoim podwładnym zadania i jednocześnie bardzo precyzyjnie określa sposób ich
wykonania. Nie pozostawia pracownikom żadnej swobody, stara się zachować dystans wobec pracowników, nie integruje się ze swoim
zespołem. Nie oczekuje od przedstawicieli zespołu inicjatyw, nie pyta o zdanie. Uzyskane nagrody i kary zależy od tego, czy praca została wykonana zgodnie z jego zaleceniami.
 Demokratycznych - kierownik, który zezwala pracownikom na podejmowanie decyzji. W przypadku decyzji które dotyczą podwładnych bierze pod uwagę opinie pracowników, wręcz oczekuje inicjatywy i samodzielności. Swoje zadanie rozumie jako stwarzanie
warunków do tego, by mogli wykonać zadanie, jakie im zleca. Mówi co, ale nie nakazuje sposobu. Kierownik taki stara się być częścią
swojego zespołu.
Jest całe spektrum odcieni - w jednej sytuacji ten sam kierownik może być bardziej demokratyczny, w innej - odwrotnie.
ad. 3. Kryterium osobowo-sytuactyjne zakłada, że styl zależy od osobowości i sytuacji. Istnieją dwa style kierowania w tej grupie:
 Potencjalny styl kierowania - indywidualny pogląd na to, w jaki sposób powinien kierować zespołem i jakimi metodami
powinien motywować zespół. W odpowiednich, sprzyjających warunkach będzie postępował zgodnie ze swoimi założeniami. Gdy
jednak założenia okażą się nieodpowiednie do sytuacji lub nie będą działać, kierownik może zmienić ten styl. Wtedy mamy do
czynienia ze stylem:
 Rzeczywisty styl kierowania - w praktyce kierownik przyjmuje taki styl, który się sprawdza. Jeśli rzeczywisty będzie się
sprawdzał, stanie się po pewnym czasie potencjalnym. Wraz z doświadczeniem styl może się zmieniać.
Wskazówki dla kierownika:
 Należy zachować umiar w częstości wydawania poleceń
 Wydając polecenia należy uzasadnić merytorycznie
 Nie powinno się czynić reprymendy pracownikowi w obecności osób trzecich



Należy być zwięzłym, aby być najlepiej zrozumiałym
Nigdy nie rób tego, co mogą zrobić podwładni, z wyjątkiem sytuacji, które zagrażają ludzkiemu życiu
Nie powinno się wydawać poleceń bezpośrednio po rozpoczęciu pracy lub zaraz przed jej końcem.
PRACA GRUPOWA
Zadania, które przerastają możliwości jednej osoby, przydzielane są grupom. Grupa to świadoma wyodrębniona zbiorowość - to minimum 3 osoby, które są związane jakąś więzią organizacyjną, informacyjną, itp. Grupa osób posiada jakiś wspólny cel. Grupy mogą mieć
charakter oficjalny i nieoficjalny. Rezultat działania zespołu jest zawsze większy niż rozwiązywanie problemów pojedynczo - synergia.
Praca w grupach łączy się z zaletami i wadami. Powołując zespół trzeba znać jedne i drugie:
Zalety:
 Efekt synergii, niemożliwy do osiągnięcia bez grupy
 Przesuwa się ryzyko - kiedy konsekwencje przesuwają się na całą grupę, to członkowie grupy łatwiej podejmą ryzyko. Ryzyko
współdzielone łatwiejsze do przełknięcia.
 Znacznie wyższy poziom informacji w grupie, każdy członek zespołu wnosi swoją wiedzę, doświadczenie, kwalifikacje.
 Zróżnicowane podejście do problemu, wielowymiarowość.
 Rozwiązania wypracowane przez grupę mają większą szansę na akceptację. Kto współuczestniczy w planowaniu pewnych
rozwiązań to raczej nie będzie się sprzeciwiał rozwiązaniom, które sam firmuje.
Wady:
 Rozkład ryzyka oznacza często brak odpowiedzialności za działania - odpowiada zespół; odpowiedzialność zbiorowa.
 Tzw. Zjawisko autocenzury, które przeszkadza w osiągnięciu efektu synergicznego - członkowie grupy tłumią i nie ujawniają
własnych opinii i sądów (bo nie umieją obronić swojego stanowiska, bo się wstydzą, etc.).
 Tzw. Fałszywa jednomyślność - zaproponowane rozwiązanie jest tylko pozornie akceptowane przez wszystkich członków
grupy (przez autocenzurę)
 Zaprzeczenie fałszywej jednomyślności: sprzeczne rozwiązania wariantowe, zbyt duża zaciekłość w bronieniu swoich
rozwiązań. Ma to często tło osobiste.
 Zespół może być zdominowany przez jedną osobę. Osoba ta stara się narzucić grupie swoje zdanie, nieformalny lider.
Pomimo wad praca grupowa jest niezbędna dla organizacji.
Zerówka: wiedza + sposób prezentacji wiedzy