1 Kierowanie w administracji publicznej Wykład uzupełniający
advertisement
1 Kierowanie w administracji publicznej Wykład uzupełniający Planowanie Strategia Strategię można zdefiniować z co najmniej dwóch punktów widzenia: co organizacja zamierza robić oraz co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone. Z pierwszego punktu widzenia strategia jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Wyraz „program” wskazuje tu na czynną, świadomą i racjonalną rolę kierowników w formułowaniu strategii organizacji. Z drugiego punktu widzenia strategia jest układem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie. Według tej definicji każda organizacja ma strategię – choć niekoniecznie skuteczną – nawet jeśli nie została ona nigdy wyraźnie sformułowana. Taki pogląd na strategię mają te organizacje, w których postępowanie kierowników ma charakter dostosowawczy oraz reagują oni na otoczenie i dostosowują się do niego w miarę potrzeb. Aktywne formułowanie strategii nosi nazwę planowania strategicznego, nastawionego na zagadnienia ogólne i zazwyczaj długofalowe. Zdaniem Stonera i Wankela cele organizacji wyznaczają jej główny kierunek. Rolą organizacji jest jej miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność – jak na przykład produkowanie sprzętu elektronicznego – którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu. Misją organizacji jest szczególny powód jej istnienia, wyróżniający się od wszystkich innych. W ogólnych ramach roli każda organizacja wybiera sobie misję. Przekłada się ją następnie na zadania, które musi się wykonać, by zrealizować cele. Strategia wytycza jednolity kierunek organizacji w postaci różnorodnych zadań i wyznacza sposób zużytkowania zasobów przybliżający wykonanie tych zadań. Cechy strategii, odróżniające ją od ogólnych rodzajów planowania: 1. horyzont czasu – odległy zarówno z p. widzenia czasu potrzebnego na wykonanie jak i na wystąpienie efektów 2. efekty – nawet jeśli po dłuższym czasie, efekt będzie znaczny 2 3. skupienie wysiłków – koncentracja na wybranych działaniach, ograniczająca zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności 4. układ decyzji – w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, muszące się wzajemnie wspierać tworząc konsekwentny układ 5. wszechobecność – obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielania zasobów do codziennych operacji. Trzy sposoby opracowania strategii (wg Mintzberga): Sposób przedsiębiorczy – silny przywódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje mniej lub bardziej intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje; opiera się na własnym sądzie ukształtowanym przez doświadczenie. Przy centralizacji władzy w rękach naczelnego dyrektora organizację przedsiębiorczą motywuje jeden nadrzędny cel: ciągły wzrost. Strategia jest zdominowana przez aktywne poszukiwania nowych okazji, przy czym wyborem kierują nie ustalone reguły, lecz osobisty plan ataku szefa. Sposób dostosowawczy – nazwano „nauką przebrnięcia”. Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować; kierownik dostosowujący się reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się. Strategia w organizacji przedsiębiorczej zazwyczaj składa się z dramatycznych skoków w warunkach niepewności; organizacja dostosowująca się posuwa się nieśmiało drobnymi, nie powiązanymi kroczkami. Przedsiębiorca stara się uprzedzić konkurencję, kierownik dostosowujący się zaś raczej reaguje defensywnie na działania konkurentów. Sposób planowy – zapewnia on ramy i silne dążenia do wytyczenia kierunku, którego brak pozostałym sposobom. Planiści na najwyższym szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedurą, która zmusza ich do analizy otoczenia i organizacji po to, by mogli opracować plan na przyszłość. Chociaż również muszą podejmować decyzje związane z ryzykiem, dokonywane przez nich wybory cechuje systematyczność i ustrukturyzowanie, co oznacza, że oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie i dostosowane do ogólnej misji i możliwości organizacji. Logiczne narastanie – stanowi syntezę planowego, dostosowawczego i w mniejszym stopniu sposobu przedsiębiorczego kształtowania strategii. Naczelne kierownictwo ma jasny obraz 3 zadań organizacji i za pomocą niesformalizowanych działań zaczyna ją naprowadzać na pożądany kierunek. Następnie naczelne kierownictwo popiera takie działania, które wzmacniają i przybliżają cele organizacji oraz wprowadza bardziej sformalizowane planowanie. Gdy organizacja zaczyna zbaczać z ustalonego kierunku, kierownictwo ma do wyboru: wywieranie silniejszego nacisku na działalność w pożądanym kierunku, chwilowe cofnięcie się, dostosowanie się do nowej sytuacji, zainicjowanie nowych działań. Planowanie strategiczne jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Planowanie strategiczne a operacyjne: Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), planowanie operacyjne zaś na robieniu ich we właściwy sposób (sprawność). Punktem wyjścia w formułowaniu strategii jest zwykle analiza typu SWOT. Skrót ten pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: strengths, weaknesses, opportunities, threats (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia). […] analiza typu SWOT to staranna ocena wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, a także szans oraz zagrożeń ze strony otoczenia, w jakim działa. W analizie typu SWOT najlepsze strategie prowadzą do wypełniania misji organizacji przez 1) wykorzystanie szans, przed jakimi staje organizacja, i jej mocnych stron, przy jednoczesnym 2) neutralizowaniu zagrożeń ze strony otoczenia oraz 3) unikaniu (lub usuwaniu) słabych stron1. Mocne strony organizacji to umiejętności i zdolności umożliwiające organizacji tworzenie i wdrażanie strategii. Analiza SWOT dzieli je na dwie kategorie: powszechnie występujące mocne strony oraz wyróżniające się umiejętności. Powszechnie występujące mocne strony organizacji to pewne możliwości, jakimi dysponuje duża liczba konkurujących ze sobą organizacji. Z równością konkurencyjną mamy do czynienia wtedy, kiedy duża liczba konkurujących ze sobą organizacji potrafi wdrażać tę samą strategię. W tej sytuacji organizacji osiągają na ogół jedynie przeciętne wyniki. Wyróżniająca się umiejętność to mocna strona, którą dysponuje tylko niewielka liczba konkurujących ze sobą firm. Tak więc w danym układzie konkurencyjnym wyróżniające się 1 R. Griffin, s. 249. 4 umiejętności występują rzadko. Organizacje wykorzystujące takie kompetencje często uzyskują przewagę konkurencyjną i osiągają wyniki ekonomiczne lepsze od przeciętnych. W istocie głównym celem analizy typu SWOT jest ujawnienie wyróżniających się umiejętności organizacji, tak by mogła ona wybrać i wdrożyć strategie, które wykorzystują jej niepowtarzalne mocne strony2. Słabe strony organizacji to te umiejętności i możliwości, których brak uniemożliwia jej wybór i wprowadzenie w życie strategii wspierających jej misję. Organizacja ma w zasadzie dwa sposoby radzenia sobie z tymi słabościami. Po pierwsze, być może będzie musiała dokonać inwestycji, aby zyskać mocne strony potrzebne jej do wdrażania strategii wspierających jej misję. Po drugie, może być zmuszona do modyfikacji samej swojej misji, tak by móc ją zrealizować przy wykorzystaniu już posiadanych przez nią umiejętności i potencjału3. Podczas gdy ocena mocnych i słabych stron organizacji wymaga skoncentrowania uwagi na jej wewnętrznym działaniu, to ocena szans i zagrożeń wymaga analizy jej otoczenia. Szanse organizacji to obszary, które mogą być podstawą uzyskiwania przez nią lepszych wyników. Zagrożenia dla organizacji to obszary, które utrudniają organizacji osiągnięcie dobrych wyników4. Sposoby rozwiązywania problemów i podejmowanie decyzji Pojęcia: rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, choć niejednokrotnie przez kierowników stosowane zamiennie, w istocie nie są do końca tożsame. Warto rozważyć w związku z tym następujące pojęcia: Podejmowanie decyzji – proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu. Problem – przeszkoda, trudność, poważne zagadnienie, zadanie wymagające rozwiązania, sytuacja wymagająca rozstrzygnięcia. Dokonanie wyboru – ograniczony zakres działań, związanych z wyborem jednej za zbioru możliwości. 2 3 4 Griffin, s. 249-252. Griffin, s. 252. Griffin, s. 253. 5 Rozwiązywanie problemu – szeroki zakres przedsięwzięć związanych z wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji.5 Schemat procesu rozwiązywania problemów zaproponowany przez Kazimierza Piotrkowskiego w najlepszy sposób ukazuje powyższe różnice, wskazując, iż podejmowanie decyzji stanowi w istocie jedynie drobny fragment wspomnianego procesu. Spośród siedmiu etapów procesu rozwiązywania problemów podejmowanie decyzji stanowi bowiem jedynie dwa z nich. 1. Rozpoznanie problemu i jego jasne zdefiniowanie Odnajdywanie problemu 2. Zbieranie danych i informacji 3. Identyfikowanie możliwych przyczyn Rozwiązywanie 4. Tworzenie możliwych rozwiązań problemów 5. Ocena alternatywnych rozwiązań Podejmowanie decyzji 6. Dokonanie wyboru spośród alternatyw. Podjęcie decyzji 7. Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów Źródło: L.R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa-Londyn, McGraw-Hill Book Company Europe 1994, s. 208; cyt. za: K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 83. Istotą rozwiązywania problemów przez kierowników jest umiejętne wynajdywanie problemów i okazji. Oczywiście niektóre problemy docierają do kierowników, ale inne należy wyszukiwać. W związku z tym kierownicy dążą do uprzedzenia problemów, przewidują, jak im zapobiec, albo co zrobić, jeśli wystąpią. Ponadto kierownicy czynnie poszukują okazji, najpierw decydując o tym, z jakich okazji korzystać, a następnie, w jaki sposób przekształcić 5 Por. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 77; J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 121. 6 je w rzeczywistość. Podstawowe znaczenie dla kierowników powinna mieć umiejętność wyboru odpowiedniego problemu czy właściwej okazji.6 Jeśli chodzi o wynajdywanie problemów warto pamiętać, że ogół sytuacji poznawczych można podzielić na zadania i problemy. Zadanie stwarza dla umysłu komfortową sytuację poznawczą o zamkniętej i dobrze określonej strukturze. Osoba rozwiązująca zadanie wie, jakimi regułami ma się posłużyć i które dane początkowe wykorzystać, aby osiągnąć cel w ramach istniejących ograniczeń. Natomiast problem występuje wtedy, gdy przynajmniej jeden spośród stałych składników struktury poznawczej nie jest jednoznacznie określony pod względem swej złożoności, niejasności, niepewności i dynamiki.7 W literaturze wskazuje się na cztery sytuacje, które zwracają uwagę kierownika na możliwość powstania problemu: kiedy nie potwierdzają się dotychczasowe doświadczenia, kiedy pojawia się odchylenie od ustalonego planu, kiedy inni przedstawiają problem kierownikowi i kiedy konkurenci osiągają wyniki lepsze niż jego organizacja.8 Nie zawsze wiadomo, czy sytuacja, w jakiej kierownik się znalazł, stanowi problem czy okazję. Przykładowo nie wykorzystane okazje stwarzają problemy dla organizacji, a przy rozważaniu problemów często odkrywa się okazje. Jak wskazują James A. F. Stoner i Charles Wankel, przy rozwiązywaniu problemów i wynajdywaniu okazji przydatna jest metoda dialektyczna. W metodzie tej decydent określa możliwe rozwiązania i ustala założenia, na których są one oparte. Następnie rozważa zaprzeczenie lub przeciwieństwo wszystkich swoich założeń i opracowuje kontrrozwiązania oparte na tych przeciwnych założeniach. Proces ten może doprowadzić do wygenerowania dalszych pożytecznych rozwiązań, a także ujawnić nie zauważone dotychczas okazje.9 Jerzy Supernat, opierając się na modelu zaproponowanym przez P.F. Druckera, wymienia następujące etapy procesu podejmowania decyzji, które następnie zostaną szerzej omówione: 1. Określenie problemu 2. Analiza problemu 3. Wypracowań możliwych rozwiązań 4. Wybór najlepszego rozwiązania Zob. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 126-127. C. S. Nosal, Umysł menedżera. Problemy, decyzje, strategie, Wrocław 1993, s. 54; cyt. za: Piotrkowski, Organizacja…, s. 78. 8 Zob. szerzej A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 127-128. 9 Zob. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 129. 6 7 K. 7 5. Przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie przy czym J. Supernat w bardziej wnikliwej analizie poszczególnych etapów dwa pierwsze etapy modelu P.F. Druckera łączy w jeden etap analizy sytuacji decyzyjnej oraz wyodrębnia dodatkowy etap oceny możliwych rozwiązań/kierunków działania.10 Etap 1. Określenie problemu i analiza problemu (Analiza sytuacji decyzyjnej) Zdaniem P. Druckera praktycznie żaden problem, z jakim spotykamy się w życiu, nie występuje w postaci pozwalającej rozwiązać go wprost i bezpośrednio poprzez podjęcie decyzji. Dlatego pierwszym krokiem w podejmowaniu decyzji jest ustalenie i zdefiniowanie rzeczywistego problemu. Następnym krokiem powinna być identyfikacja i sformułowanie celów decyzji. Cele rozwiązania powinny zawsze odzwierciedlać cele organizacji, w której proces decyzyjny ma miejsce i równoważyć wymagania, jakie stawia bliższa i dalsza przyszłość. Przy ustalaniu kryteriów skutecznej decyzji kierownicy powinni rozróżniać między tym, co “muszą’, a tym, co “powinni”. Realizacja tego, co musi zostać osiągnięte, jest już wariantem zadowalającym, ale warto zastanowić się, czy nie dałoby się osiągnąć więcej. Na tym etapie ważna jest również diagnoza przyczyn problemu. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż przyczyny, w odróżnieniu od objawów, rzadko kiedy są widoczne.11 Etap 2. Opracowanie wariantów rozwiązań Należy oprzeć się pokusie wyboru pierwszego zadowalającego rozwiązania, jakie uda nam się wymyślić. Opracowanie wielu wariantów rozwiązań zwiększa prawdopodobieństwo wyboru skutecznej decyzji. Należy się też oprzeć pokusie oceny wypracowywanych wariantów, na tym etapie jest ona bowiem przedwczesna a może utrudnić wyszukanie dostatecznej liczby wariantów. Liczba i treść rozwiązań zależą od konkretnego problemu. Nie można przy tym zapominać, że powinno się zawsze brać pod uwagę nie podejmowanie żadnego działania, jako jedno z możliwych rozwiązań – w takiej sytuacji kierownik powinien wyraźnie określić konsekwencje niepodjęcia żadnego działania.12 Etap 3. Ocena wariantów rozwiązań i wybór najlepszego J.A.F. Stoner i Ch. Wankel proponują ocenę każdego z wariantów rozwiązań z punktu widzenia dwóch kryteriów: realności danego wariantu z punktu widzenia celów i zasobów 10 11 12 Szerzej na temat modelu preferowanego przez J. Supernata zob. tenże, Techniki…, s. 158-247. Por. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 132-133; J. Supernat, Techniki…, s. 150-153. Por. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 133-134; J. Supernat, Techniki…, s. 154. 8 organizacji oraz w jakim stopniu przyczyni się on do rozwiązania problemu.13 Jednak zdaniem P. Druckera należy zastosować cztery kryteria wyboru: 1. Ryzyko. Do decydenta należy porównanie ryzyka, jakie niesie z sobą każdy kierunek działania, z oczekiwanymi korzyściami. Nie ma działania, ani niedziałanie, które nie byłyby obarczone jakimś stopniem ryzyka. Ważny jest jednak stosunek tego ryzyka do spodziewanych korzyści. 2. Ekonomia wysiłku. Kryterium to nakazuje zastanowić się, który z możliwych kierunków działania przyniesie najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiłku lub przy najmniejszym zakłóceniu funkcjonowania organizacji. 3. Czas. Jeżeli sytuacja wymaga pośpiechu, dobrze jest wybrać taki kierunek działania, który dramatyzuje decyzję i powiadamia organizację, że dzieje się w niej coś ważnego. W przeciwnym wypadku, gdy niezbędny jest stały i długotrwały wysiłek, preferowany jest wolny start i późniejsze stopniowe nabieranie prędkości. 4. Ograniczoność zasobów. Najważniejszym zasobem organizacji, którego brak należy rozważyć, są z pewnością ludzie. Nie należy odrzucać jakiegoś wariantu rozwiązania tylko dlatego, że brakuje kompetentnych pracowników do zrobienia tego, co właściwe. W takiej jednak sytuacji konieczne będzie zwiększenie możliwości i klasy osób już zatrudnionych w organizacji albo znalezienie nowych ludzi, którzy dysponują kwalifikacjami, które decyzja zakłada.14 Etap 4. Wdrożenie decyzji i śledzenie jej wyników Zdaniem P. Druckera z rzeczywistą decyzją mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy wybrane rozwiązanie zamienia się w skuteczne działanie. Dla przekształcenia wybranego rozwiązania w rzeczywistą decyzję konieczne jest jednak działanie, które nie jest już działaniem kierownika-decydenta. Może on tylko powiadomić innych, co mają zrobić i tak ich umotywować, aby decyzję przyjęli za własną, co w zasadzie gwarantuje, że zostanie zrealizowana.15 Jak z kolei wskazują J.A.F. Stoner i Ch. Wankel wdrożenie decyzji wymaga nie tylko odpowiednich zarządzeń. Trzeba także pozyskać zasoby i rozdzielić je stosownie do potrzeb. Kierownicy opracowują preliminarze finansowe i harmonogramy działań, na które się zdecydowali. Pozwala to na konkretny pomiar postępu. Następnie należy ustalić odpowiedzialność za wykonanie wyznaczonych zadań oraz określić sposoby składania 13 14 15 Zob. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 134. Zob. J. Supernat, Techniki…, s. 155-156. Zob. szerzej J. Supernat, Techniki…, s. 156-157. 9 sprawozdań z przebiegu prac. Kierownicy przygotowują się ponadto do wprowadzania korekt na wypadek pojawienia się nowych problemów. Nie można też zapominać o konieczności śledzenia działań podjętych w celu wdrożenia decyzji. Należy więc odpowiedzieć sobie na następujące pytania: Czy wszystko przebiega zgodnie z planem? Co się dzieje w środowisku wewnętrznym i w otoczeniu w wyniku decyzji? Czy podwładni osiągają wyniki zgodne z przewidywaniem? Co robi w odpowiedzi konkurencja?16 Do sposobów zwiększania skuteczności podejmowania decyzji, oprócz wspomnianego modelu racjonalnego procesu rozwiązywania problemów, można również zaliczyć: 1. Ustalanie priorytetów. Kierownicy codziennie stykają się z licznymi problemami i zadaniami. Aby uniknąć zasypania zadaniami i nie dokończonymi sprawami, kierownicy powinni codziennie przeglądać wykaz swoich zadań. po ustaleniu lub korekcie priorytetów powinni rozdzielać swój czas zgodnie z nimi. 2. Uzyskanie istotnych informacji. Różne kategorie informacji mają odmienne znaczenie dla określonego problemu. Kierownicy, pamiętając o tym, powinni więc zdobywać tylko te, które są najważniejsze. Możemy wyróżnić następujące rodzaje informacji: - informacje podstawowe – tworzą zasadniczą strukturę sytuacji decyzyjnej. Uzyskuje się je w trakcie identyfikacji problemu i opracowywania wariantów. Obejmują one: możliwe do określenia warianty oraz przypuszczalne skutki wyboru poszczególnych z nich; istotne zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości; kryteria, które można wykorzystać do oceny określonych decyzji i rozwiązań. - informacje precyzujące – ukierunkowują podstawowe informacje i ułatwiają ocenę wariantów. Jedne z tych informacji wskazują prawdopodobieństwo przyszłych stanów natury oraz szanse rzeczywistego wystąpienia przewidywanych konsekwencji każdej możliwości. Drugie z nich informują o względnym znaczeniu każdego z kryteriów realizacji celów organizacji. - informacje o efektywności – mówią o wyniku różnych kierunków działania. Jednym ze składników tego typu informacji jest korzyść lub strata dla organizacji wynikająca z wyboru poszczególnych wariantów. Drugim składnikiem są ograniczenia, które muszą być uwzględnione w rozwiązaniu: na przykład górna granica nakładów. 16 Zob. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 134-135. 10 3. Metodyczne i staranne postępowanie. Jedynie wtedy model racjonalnego rozwiązywania problemów jest przydatny, kiedy się z niego poprawnie korzysta i unika pospolitych błędów.17 Na koniec warto podać najczęściej stosowane podziały decyzji. Decyzją jest akt świadomego i nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunków działania.18 Istnieje wiele podziałów decyzji w zależności od zastosowanego kryterium. Przede wszystkim możemy wyróżnić decyzje kierownicze i niekierownicze. Wśród decyzji kierowniczych wyróżniamy: - decyzje „samodzielne” – podejmowane bezpośrednio przez kierowników; - decyzje „wspólne” – mogą to być decyzje podejmowane: a) przez kierownika i najbliższy mu zespół kierowniczy, b) wspólnie z wykonawcami, c) przez kierownika i inne osoby spoza organizacji; - decyzje „obce” – ta grupa dotyczy decyzji podjętych poza organizacją, choć jej dotyczących ; w procesie podejmowania tych decyzji kierownicy organizacji mogą uczestniczyć w różnym zakresie i w różnym charakterze. Natomiast decyzje nieposiadające powyższych cech są decyzjami niekierowniczymi. Będą to decyzje niezwiązane z wykonywaniem funkcji kierowniczych lub decyzje, które dotyczą bądź osobistych problemów pracowników, bądź te, które wynikły i będą realizowane poza zakładem pracy.19 Z punktu widzenia struktury podmiotu podejmującego decyzje można wyróżnić: - decyzje kolegialne, zwane też grupowymi i zespołowymi – to decyzje podejmowane z reguły przez organy kolegialne (formalne i nieformalne). Uważane są za bardziej racjonalne niż decyzje indywidualne, umożliwiają bowiem ujęcie problemu z kilku różnych punktów widzenia i oparte są na demokratycznych procedurach. Do podjęcia decyzji, jeśli zbierze się określone kworum, jest upoważniona grupa ludzi i na zewnątrz liczą się decyzje całej grupy, a nie poszczególnych osób wchodzących w jej skład. - decyzje jednoosobowe – charakteryzują się tym, że wyboru dokonuje jedna osoba, która bierze także na siebie odpowiedzialność za skutki wyboru.20 Ze względu na to, czy okoliczności (najczęściej zewnętrzne) pozostawiają podjęcie decyzji uznaniu decydenta czy też zmuszają do jej podjęcia, można wyróżnić: 17 18 19 20 Por. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 81; J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 138-139. Tak J. Supernat, Techniki…, s. 17. Zob. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 91-92. Por. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 94; J. Supernat, Techniki…, s. 20-21. 11 - decyzje podejmowane dobrowolnie w celu skorzystania z okazji, jaka się nadarza; - decyzje problemowe – należą do nich zarówno decyzje antycypujące możliwe trudności, jak i decyzje wymuszone przez problem, który już wystąpił; - decyzje kryzysowe – dotyczą bardzo poważnych problemów, które mogą pojawić się, ewentualnie już się pojawiły, tak wewnątrz, jak i – częściej – na zewnątrz organizacji.21 Z punktu widzenia znaczenia, zasięgu i horyzontu czasowego można wyróżnić: - decyzje strategiczne – dotyczące działania całej organizacji w dłuższym okresie i posiadające podstawowe znaczenie dla jej przetrwania; - decyzje taktyczne – dotyczące sposobu realizacji strategii; - decyzje operacyjne – dotyczące bieżącego funkcjonowania organizacji. Najbardziej skomplikowane i obarczone największą niepewnością są decyzje strategiczne. Decyzje operacyjne mają natomiast znaną strukturę i w dużym stopniu są prognozowalne. 22 Ze względu na stopień powtarzalności wyróżniamy: - decyzje programowane (zrutynizowane) – ich treść wynika z istniejących norm postępowania, które w powtarzalnych sytuacjach mają ułatwić podejmowanie decyzji, a także zagwarantować ich obiektywizm i pewność (przewidywalność), a to poprzez ograniczenie liczby możliwych kierunków działania. Decyzje te odciążają kierownika, choć wcale to nie oznacza, że dotyczą jedynie spraw prostych. - decyzje nieprogramowane (niezrutynizowane) – to decyzje, do podejmowania których brak jest standardowych wzorów postępowania. Dotyczą problemów niepowtarzalnych (nowych) i/lub tak ważnych, że nie jest możliwe wcześniejsze obmyślenie dla nich norm postępowania, natomiast niezbędne jest ich szczególne potraktowanie. Wymagają twórczego myślenia oraz racjonalnego rozważenia.23 Z punktu widzenia stopnia pewności można wyróżnić decyzje podejmowane w sytuacji: - pewności – są one podejmowane wtedy, gdy decydentowi w pełni znana jest sytuacja i zależności przyczynowe między elementami. Potrafi on więc zidentyfikować wszystkie czynniki wpływające na daną sytuację, posiada dokładną, mierzalną i wiarygodną informację, na której opiera swoją decyzję, a w konsekwencji potrafi przewidzieć przebieg zdarzeń w przyszłości. 21 22 23 Zob. J. Supernat, Techniki…, s. 21. Zob. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 92. Por. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 92; J. Supernat, Techniki…, s. 22. 12 - ryzyka – mają miejsce wtedy, gdy decydent nie potrafi przewidzieć przebiegu zdarzeń w przyszłości; wynika to z tego, że przynajmniej jeden z czynników wpływających na sytuację decyzyjną nie jest znany, ale podejmują decyzję potrafi oszacować prawdopodobieństwo jego wystąpienia. W konsekwencji jest w stanie określić stopień szans powodzenia decyzji. - niepewności – w tym przypadku decydent nie jest w stanie określić, jakie czynniki będą oddziaływać na sytuację decyzyjną i nie może oszacować prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Najczęściej sytuacja taka zachodzi wtedy, gdy problem decyzyjny jest nowy i nie możemy w związku z tym odwołać się ani do własnych, ani do cudzych doświadczeń.24 Organizowanie Ogólne informacje na temat organizacji i procesu organizowania Wyraz organizacja ma dwa znaczenia: 1) oznacza instytucję lub grupę funkcjonalną (przedsiębiorstwo, urząd państwowy, drużynę koszykówki). 2) znaczenie drugie odnosi się do procesu organizowania – sposobu ułożenia i przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia celów.25 Organizację można zdefiniować również z punktu widzenia podejścia systemowego. Określa się ją wówczas jako celowy system społeczno-techniczny, którego uporządkowanie polega na tym, że poszczególne części współprzyczyniają się do osiągnięcia celu całości, czyli do realizacji misji. W oparciu o kryterium przedmiotowe wyróżniamy 5 podsystemów: 1) podsystem celów i wartości 2) podsystem psychospołeczny (kulturowy) 3) podsystem techniczny 4) podsystem struktury 5) podsystem zarządzania. Organizowanie to z kolei decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.26 24 25 Organizowanie jest szczególnym Zob. K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 92-93. Tak K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 103. rodzajem działania. Występuje w 13 rzeczywistości jako istotna część każdego racjonalnie skonstruowanego procesu kierowania. Menedżerowie dokonują takiego podziału pracy w organizacji, by wyznaczone do wykonania zadania w sposób jak najbardziej efektywny przyczyniały się do osiągnięcia celów organizacji. Przez ustalanie struktury organizacji oraz definiowanie zadań, odpowiedzialności i wzajemnych zależności w miejscu pracy, kierownicy doprowadzają do przewidywalności zachowania organizacji.27 Projektowanie stanowisk pracy Struktura organizacyjna to zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji. Jak podaje Ricky W. Griffin, do budowy organizacji kierownicy mogą wykorzystać sześć podstawowych elementów konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) między poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych między poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz różnicowanie stanowisk pracy. Należy w związku z tym wyjść od projektowania stanowisk pracy dla ludzi w obrębie organizacji.28 W ramach działań zespołowych konieczne jest określenie roli organizacyjnej ludzi uczestniczących w danym procesie pracy. Na rolę tę składają się trzy podstawowe elementy: - obowiązki pracownika, wynikające z przydzielonych mu do realizacji zadań i czynności; - uprawnienia służące do wykonywania tych obowiązków; - zakres odpowiedzialności za wykonywanie obowiązków i korzystanie z uprawnień.29 Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą. Punktem wyjścia jest określenie poziomu pożądanej specjalizacji. Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Przynosi ona organizacji cztery korzyści: 1) pracownik wykonujący drobne, proste zadania prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę; 26 27 28 29 Tak R. W. Griffin, Podstawy…, s. 343. Tak K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 103. Zob. R. W. Griffin, Podstawy…, s. 343. Zob. szerzej K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 103-104. 14 2) skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego (jeśli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie jednego i podjęcie drugiego musi powodować pewną stratę czasu); 3) im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał; 4) w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoko wyspecjalizowaną pracę kierownik może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata. Do wad specjalizacji można z kolei zaliczyć: 1) to, że pracownik wykonując wysoko wyspecjalizowaną pracę może czuć się znudzony i niezadowolony; praca może być bowiem tak dalece wyspecjalizowana, że nie stwarza już żadnych wyzwań ani podniet; 2) może się też okazać, że specjalizacja nie przynosi spodziewanych korzyści. Stąd kierownik musi być wyczulony na sytuacje, w których należy unikać nadmiernej specjalizacji.30 Rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy jest alternatywą dla specjalizacji i zakłada systematyczne przechodzenie pracowników od jednego stanowiska pracy (zadania, czynności) do innego. Rotacja nie przyniosła jednak zbyt dobrych wyników jeśli chodzi o wzrost motywacji lub zadowolenia pracowników, ponieważ zadania i czynności, do których można stosować rotację, są stosunkowo standardowe i rutynowe. Pracownicy przeniesieni do „nowej” pracy mogą być z początku zadowoleni, ale to pierwsze wrażenie szybko mija. Stąd współcześnie system rotacji jest najczęściej wykorzystywany jedynie w szkoleniu pracowników, jako sposób podnoszenia ich kwalifikacji i zwiększenia elastyczności. Rozszerzenie zakresu pracy, jako kolejna alternatywa dla specjalizacji, polega na przydzieleniu pracownikowi większej liczby zadań do wykonania. W wyniku tego wszyscy pracownicy wykonują różnorodne zadania, co ma się przyczynić do zmniejszenia ich niezadowolenia. Niestety, pewne korzystne skutki tego podejścia są często niwelowane przez skutki niekorzystne. Po pierwsze, zmiana często powoduje wzrost kosztów szkolenia. Po drugie, zwiększenie liczby zadań pracownika daje niejednokrotnie pretekst związkom zawodowym do żądania podwyżki płac. Po trzecie, w wielu przypadkach praca jest nadal nużąca i rutynowa, mimo rozszerzenia jej zakresu. 30 Zob. szerzej R. W. Griffin, Podstawy…, s. 343-345. 15 Wzbogacanie pracy jest szerszym podejściem od poprzedniego. Zakłada ono zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika, jak i rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem pracy. W tym celu kierownicy usuwają pewne elementy kontroli danego stanowiska pracy, powierzają pracownikom większe kompetencje decyzyjnej kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek. Zmiany te zwiększają u podwładnych poczucie odpowiedzialności. Innym elementem wzbogacania pracy jest ciągłe powierzanie pracownikowi nowych, ambitnych zadań, co otwiera przed nim nowe możliwości wzrostu i awansu. I to podejście ma jednak pewne niekorzystne strony. Na przykład przed przystąpieniem do wzbogacania pracy należy dokładnie przeanalizować systemy robocze, co rzadko się faktycznie robi, a kierownicy wdrażając to podejście zwykle nie uwzględniają w dostatecznym stopniu preferencji pracowników. Podejście od strony cech stanowiska pracy, jako alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, uwzględnia system pracy i preferencje pracownika. Podkreśla się w nim potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pięciu podstawowych wymiarach: 1) różnorodność kwalifikacji: liczba czynności, które dana osoba wykonuje na danym stanowisku; 2) identyczność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy; 3) znaczenie zadania: odczuwana waga zadania; 4) autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy; 5) sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań. Im wyższa jest ranga danego stanowiska w kategoriach tych wymiarów, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych stanów psychicznych. Z kolei doświadczenie tych stanów ma w założeniu przyczynić się do lepszej motywacji, lepszych wyników, większego zadowolenia oraz mniejszej absencji i fluktuacji. Zespoły robocze to ostatnia z proponowanych przez Ricky’ego Griffina alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy. Rozwiązanie to pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań. Inaczej mówiąc w zespole roboczym to sama grupa decyduje o podziale pracy. 16 Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje osiągnięte wyniki, dysponuje też autonomią w układaniu harmonogramów pracy.31 Projektowanie struktur Istotą struktury organizacyjnej, według Kazimierza Piotrkowskiego, jest zespolenie celów i zadań wynikających ze strategii oraz technologii, z ludźmi i sposobami kierowania nimi w procesie pracy. Struktura organizacyjna spełnia następujące zadania: - określa stosowany przez nią podział pracy; - pokazuje powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami przez stopień specjalizacji pracy; - opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji; - przedstawia układ odpowiedzialności; - zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób; - koordynuje stosunki organizacji z otoczeniem.32 Czterema głównymi wyznacznikami struktury organizacyjnej, jak podają J. A. F. Stoner i Ch. Wankel, są: strategia, czyli plany osiągnięcia celów przedsiębiorstwa; technologia stosowana do realizacji tej strategii; ludzie zatrudnieni na wszystkich szczeblach i ich funkcje; wielkość całej organizacji. Strategia określa w jaki sposób przebiegać będą linie podporządkowania i kanały komunikacji między rozmaitymi kierownikami i działami. Wpływa na informacje przepływające wzdłuż tych linii, a także na mechanizmy planowania i podejmowania decyzji. Z badań Alfreda D. Chandlera wynika, że zmiany w strategii badanych przez niego organizacji poprzedzają zmiany dokonywane w projekcie organizacji i prowadzą do nich. Technologia, stosowana w organizacji do wytwarzania jej wyrobów (lub metody świadczenia jej usług), również wpływa na sposób ukształtowania organizacji. Technologia wywiera także wpływ na mechanizmy koordynacji, na poziom, na którym podejmuje się decyzje, i na wielkość jednostek organizacyjnych. Ludzie mający wpływ na strukturę organizacyjną, to przede wszystkim kierownicy, którzy podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji i linii podporządkowania oraz stosunków między jednostkami roboczymi. Przy podejmowaniu tych decyzji kierownicy są 31 32 Zob. szerzej: R. W. Griffin, Podstawy…, s. 345-349. Tak K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 113. 17 pod wpływem własnych potrzeb oraz upodobań co do środowiska pracy. Przy ustanawianiu jednostek i przydzielaniu zadań muszą także wziąć pod uwagę uzdolnienia i postawy podwładnych, w tym ich potrzebę współpracy z innymi. Ponadto na strukturę oddziałują również ludzie spoza niej; struktura ta musi uwzględniać regularne współdziałanie z klientami lub odbiorcami, dostawcami i innymi osobami z otoczenia. Wreszcie na strukturę wpływa zarówno wielkość całej organizacji, jak i jej działów. Większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami.33 Zdaniem Kazimierza Piotrkowskiego efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów, takich jak: - stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych); - regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów; - umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników; - wynikać ze strategii organizacji i być do niej przystosowana: - uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych; - zapewnić efektywną realizację celów organizacji.34 Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest: - określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania; - przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez technologię); - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności; - sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjnodecyzyjnych).35 Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Możemy wyróżnić: potencjalną, formalną i rzeczywistą rozpiętość kierowania. Potencjalna rozpiętość kierowania oznacza liczbę bezpośrednich podwładnych, którą jest w stanie kierować jeden człowiek. Formalna rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich 33 34 35 podwładnych formalnie podporządkowanych Zob. szerzej J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie…, s. 210. Tak K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 113. Tak K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 122. jednemu kierownikowi. 18 Natomiast rzeczywista rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób, którymi przełożony rzeczywiście bezpośrednio kieruje. Wśród czynników potencjalnej rozpiętości kierowania Stanisław Kowalewski wymienia m.in.: 1) stopień trudności zadań; 2) stopień ważności zadań; 3) różnorodność zadań; 4) koordynacja; 5) usytuowanie w strukturze hierarchicznej; 6) łączność i rozmieszczenie w terenie; 7) polityka instytucji; 8) procedury; 9) mierniki; 10) czynnik stabilizacji otoczenia; 11) zakres samodzielności kierownika; 12) wyposażenie; 13) fluktuacja personelu; 14) stabilność struktury organizacyjnej; 15) kwalifikacje przełożonego i podwładnych.36 Istnieje wiele klasyfikacji struktur organizacyjnych. Ich podziału można dokonać na podstawie różnych kryteriów wymienionych poniżej. Najczęściej wymienianymi podziałami struktur organizacyjnych jest podział ze względu na więzi organizacyjne oraz ze względu na kształt struktury organizacyjnej. Z punktu widzenia pierwszego z wymienionych kryteriów możemy wyróżnić: struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe. Struktura liniowa oparta jest na jedności rozkazodawstwa Fayola. W strukturze liniowej sprzężenie funkcjonalne pokrywają się z podporządkowaniem służbowym. Każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego i tylko od niego otrzymuje polecenia. Kontakty podwładnych z pracownikami innych wyższych szczebli nie mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego – zasada drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne. 36 Zob. szerzej S. Kowalewski, Przełożony…, s. 341-361. 19 Zaletami struktur liniowych są: - prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, - jasno określona władza i odpowiedzialność, - stwarzanie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji. Główną ich wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Struktura funkcjonalna charakteryzuje się dominacją zależności funkcjonalnych nad hierarchicznymi. Wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny ma kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia nieuniknionych konfliktów. Struktura funkcjonalna daje korzyści płynące z dobrej jakości decyzji kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia: - nieskoordynowanie pracy zespołu kierowniczego; - konfliktów kompetencyjnych między kierownikami; - manipulowania poleceniami przez podwładnych. Struktura sztabowo-liniowa łączy jednolitość rozkazodawstwa ze specjalistycznym wsparciem dla zarządzania (rola sztabu). W tym celu tworzy się stanowiska i komórki sztabowe do wspomagania kierowników liniowych. Kierownik liniowy odpowiada za funkcjonowanie podległej mu komórki (decyduje i wydaje polecenia). Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego lub bez wymogu na zasadzie delegowania uprawnień. Wyróżnia się różne postaci struktur sztabowo-liniowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe. Najczęściej znajdują się: - przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji (tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu); - wewnątrz części organizacyjnych i podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii; 20 - zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i szczeblach pośrednich, który na bieżąco koordynuje współpracę jednostek liniowych ze sztabowymi. Struktura sztabowo-liniowa powinna łączyć zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Praktyka wykazała jednak jej podstawową wadę. Jest nią zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.37 Według drugiego kryterium, tj. kształtu struktury organizacyjnej, można wyróżnić struktury smukłe i płaskie. Struktury smukłe posiadają względnie dużo szczebli, niewielkie rozmiary komórek organizacyjnych, małą rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach. Zaletami struktur smukłych są: lepsza kontrola bieżąca, lepsze warunki bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników (wydawania poleceń, instruowania i konsultowania) i przejrzysta droga awansu pionowego. Wady to: wydłużony przepływ informacji i duża możliwość ich zniekształcenia. Z kolei cechy charakterystyczne struktur płaskich są odwrotnością struktur smukłych. Zaletą struktur płaskich jest możliwość szerszego wykorzystania dużych umiejętności pracowników poprzez samodzielność i samokontrolę. Wśród wad wymienić należy: utrudnienie identyfikacji pracowników ze specjalnością oraz trudność awansu pionowego.38 Tego typu struktury nazywane są strukturami tradycyjnymi. Natomiast nowoczesne struktury elastyczne odznaczają się dużą zmiennością wewnętrzną i szybką reakcją na zmiany zachodzące w otoczeniu. Do tej klasy struktur zalicza się strukturę macierzową i wirtualną. Struktura macierzowa stosowana jest najczęściej w organizacjach technicznych zatrudniających wielu specjalistów – naukowców, inżynierów – którzy zajmują się programami o dużym stopniu komplikacji. Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, które oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn. Kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Każdy element macierzy – stanowisko lub jednostka organizacyjna – ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Struktura macierzowa daje następujące korzyści: - zapewnia organizacjom elastyczność, - pobudza do współpracy interdyscyplinarnej, 37 38 Zob. K. Piotrkowskie, Organizacja…, s. 114-117. Zob. K. Piotrkowskie, Organizacja…, s. 120-121. 21 - angażuje ludzi i stawia im wyzwania. Jej stroną ujemną jest to, że: - wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii; - zachęca do walki o władzę; - może powodować więcej dyskusji niż działania; - wymaga dużych umiejętności interpersonalnych; - jest kosztowna we wdrażaniu; - wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych; - wpływa na morale, gdy następuje przesunięcia personelu. Z kolei struktury wirtualne stosowane są w praktyce przedsiębiorstwa w pewnym zakresie a przede wszystkim w przypadku zadań o ograniczonym terminie realizacji. Dla struktur tych najtrafniejszą nazwą jest termin zespoły wirtualne, ale nazywane są też grupami zadaniowymi czy zespołami projektowymi. Wszystkie zespoły wirtualne mają szereg wspólnych cech charakterystycznych: - nie są one formalnym elementem w strukturze organizacyjnej, są natomiast formalnym elementem w strukturze przebiegów organizacyjnych (w strukturze dynamicznej); - realizują zadania przekraczające istniejące podziały organizacyjne; - składają się ze specjalistów i/lub kierowników; - działają okresowo, stale lub w zależności od sytuacji; - ponoszą odpowiedzialność w ramach wyznaczonych celów; - uzupełniają istniejącą strukturę organizacyjną, lecz jej nie zastępują; - członkowie zespołów wirtualnych mają zawsze określone stanowisko w jakiejś formalnej jednostce organizacyjnej.39 Proces kadrowy Najważniejszymi zasobami organizacji są ludzie. Do najistotniejszych zadań kierownika należy więc dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi. Funkcja kadrowa kierownictwa polega na naborze, obsadzaniu, szkoleniu i doskonaleniu członków organizacji. Poszczególnymi etapami procesu kadrowego są: 1. Planowanie zasobów ludzkich – ma ono zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie kadrowych potrzeb organizacji; w planowaniu posługujemy się: a) analizą czynników 39 Tak K. Piotrkowski, Organizacja…, s. 117-120. 22 wewnętrznych, jak obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczanie poszczególnych wydziałów, oraz b) analizą czynników otoczenia, jak rynek pracy. Na tej podstawie opracowuje się plany realizacji następnych etapów procesu kadrowego. Planowanie zasobów ludzkich sięga zazwyczaj w przyszłość na okres od sześciu miesięcy do pięciu lat. 2. Nabór kandydatów – jego celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów najczęściej wyszukuje się za pomocą ogłoszeń, korzystania z agencji zatrudnienia, wizyt w szkołach wyższych. 3. Dobór – wiąże się on z oceną i wyborem spośród kandydatów do pracy. Najczęściej stosowanymi środkami pomocniczymi są kwestionariusze podań, życiorysy, wywiady, testy osobowe i zawodowe oraz sprawdzanie referencji. 4. Wprowadzenie do pracy – projektuje się je tak, aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowanie się do organizacji. Nowo przyjętych przedstawia się ich kolegom, zapoznaje się ich z obowiązkami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji i jej celach. 5. Szkolenie i doskonalenie – na tym etapie zmierza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz do wzmocnienia skuteczności organizacji. Szkolenie ma na celu podwyższenie umiejętności wykonywania obecnej pracy, np. uczy się pracowników nowych metod podejmowania decyzji albo możliwości wynikających z systemów przetwarzania danych. Programy doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych przez nich stanowisk, aby przygotować ich do awansów i umożliwić im szersze spojrzenie na ich role w organizacji. 6. Ocena efektywności – porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jeśli efektywność jest wysoka, pracownik przypuszczalnie zostanie nagrodzony; jeśli jest niska – może być podjęte wobec niego odpowiednie działanie korygujące (np. dodatkowe szkolenie), ułatwiające mu osiąganie efektywności zgodnej z pożądanymi normami. 7. Przenoszenie – oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Dwoma częstymi rodzajami przeniesienia są: awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii, zazwyczaj z większą płacą, większą pozycją i rozszerzonym zakresem władzy; oraz ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja – przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii. 23 8. Odejście pracownika – może ono być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub przejścia na emeryturę. Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność kierowników w organizacji. Np. zbyt duża liczba rezygnacji może świadczyć o niekonkurencyjnej siatce płac; powtarzające się redukcje mogą być skutkiem niedostosowania produkcji do popytu na rynku; zbyt wielka liczba zwolnień może wskazywać na niewłaściwą procedurę doboru lub szkolenia pracowników. Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są: prognozowanie i przegląd zasobów ludzkich. Prognozowanie jest prób oceny przyszłych potrzeb kadrowych organizacji. Przegląd zasobów ludzkich ocenia istniejące zasoby ludzkie organizacji. Te dwa elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne im do zaplanowania pozostałych etapów procesu kadrowego, jak nabór czy szkolenie. Prognozowanie polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do utrzymania wzrostu i wykorzystania przyszłych możliwości. Progności starają się więc: przewidzieć liczbę, rodzaje i kwalifikacje ludzi potrzebnych w przyszłości; określić zakresy obowiązków, które będą musiały być wykonywane; ustalić, jaka wiedza i jakie umiejętności będą potrzebne członkom organizacji. Przegląd zasobów ludzkich – na tym etapie potrzebne są dwa rodzaje informacji: Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie do ich pracy? Czy pracują efektywnie? Odpowiedzi na te pytania umożliwiają planistom porównanie silnych i słabych stron personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Powinno się położyć szczególny nacisk na wyszukiwanie wewnątrz organizacji istniejących umiejętności i potencjału, gdyż zazwyczaj ekonomiczniej jest awansować z wewnątrz, niż prowadzić nabór, zatrudniać i szkolić ludzi nowo zatrudnionych z zewnątrz. W przeglądzie zasobów ludzkich ocenia się kwalifikacje i efektywność każdego człowieka w organizacji. W każdym wydziale szereguje się pracowników wg jakości ich pracy, co pozwala na uzyskanie informacji na temat wydajności personelu każdego wydziału. Oprócz oceny efektywności można analizować wiek i wykształcenie każdego pracownika, możliwość jego awansowania, ewentualnie potrzeby dodatkowego szkolenia. Ważnym elementem jest również opracowanie szczegółowego planu następstwa lub tablicy kadry rezerwowej. Możemy wyróżnić nabór ogólny, właściwy w przypadku pracowników wykonawczych, gdy organizacja potrzebuje pracowników określonego rodzaju, np. maszynistek, oraz nabór wyspecjalizowany, dotyczący zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów, 24 gdy organizacja poszukuje osoby określonego rodzaju. W naborze wyspecjalizowanym kandydatom poświęca się indywidualnie uwagę przez dłuższy okres. Na tym etapie należy wyjść od opisu stanowiska, zawierającego nazwę, obowiązki i zakres odpowiedzialności oraz odpowiednio zlokalizowanego w danej strukturze organizacyjnej. Na tej podstawie opracowuje się specyfikę zatrudnienia lub posady. Określa ona wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem. Dobór polega na obustronnym podejmowaniu decyzji. Organizacja decyduje, czy wystąpić z ofertą zatrudnienia i o jej atrakcyjności, zaś kandydat przesądza o tym, czy organizacja i oferta zatrudnienia odpowiadają jego potrzebom i celom. W standardowym procesie selekcji można wyróżnić następujące etapy: formularz podania, wstępny wywiad eliminacyjny, testowanie, sprawdzanie wiarygodności, wywiady szczegółowe, badanie lekarskie, oferta pracy. Wprowadzenie do pracy nowego pracownika ma mu zapewnić informacje potrzebne do tego, by mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. W typowym przypadku powinien otrzymać trzy rodzaje informacji: ogólne informacje o codziennej rutynowej pracy; przegląd historii organizacji, jej celów oraz tego jak praca danego pracownika przyczynia się do zaspokojenia potrzeb organizacji; szczegółowe dane dotyczące zasad obowiązujących w organizacji. Pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają rozstrzygającą rolę w karierze danego pracownika w organizacji. To na tym etapie oczekiwania pracownika stykają się z oczekiwaniami organizacji. Badania amerykańskie dowiodły. że pracownicy, którym przydzielono od początku wymagające zadania, przyswajali sobie wysokie normy efektywności i byli lepiej przygotowani do przyszłych przydziałów. Po pięciu latach te osoby znalazły się wyżej w hierarchii organizacyjnej niż osoby, którym nie przydzielano zadań stanowiących wyzwanie. Jak już była o tym mowa programy szkolenia mają na celu utrzymanie i poprawę efektywności w obecnie wykonywanej pracy, programy doskonalenia zaś zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy. Oba typy szkolenia mogą pomóc zarówno kierownikom jak i niekierownikom, jednakże ich proporcje są zazwyczaj różne. Niekierowników na ogół szkoli się w umiejętnościach technicznych potrzebnych w wykonywanych obecnie pracach, kierownicy zaś często otrzymują pomoc w rozwijaniu umiejętności, zwłaszcza koncepcyjnych i interpersonalnych, wymaganych w przyszłej pracy. Szkolenie może odbywać się na stanowisku pracy bądź poza miejscem pracy (w sali ćwiczeń, poprzez inscenizacje, symulujące rzeczywiste warunki pracy). 25 Na ocenę efektywności składa się ciągły proces informowania podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz organizacji. Proces ten przebiega zarówno w sposób nieformalny jak i systematyczny. Ocena nieformalna prowadzona jest codziennie. Ze względu na ścisłe związki między zachowaniem i jego oceną szybka, nieformalna ocena zachęca do zachowań pożądanych i zniechęca do niepożądanych, zanim się zakorzenią. Ocena systematyczna prowadzona jest w sposób sformalizowany co pół roku lub co rok. Ocena taka ma cztery główne cele: 1) informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bieżąca efektywność; 2) wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac; 3) kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia; 4) odgrywa dużą rolę w wyszukiwaniu pracowników – kandydatów do awansów. Ważną sprawą jest, aby w przypadku awansowania podwładnych kierownicy rozróżniali obecną efektywność od potencjalnej. W wielu organizacjach bowiem kierownicy zakładają, że człowiek, który ma umiejętności i uzdolnienia, umożliwiające mu dobrą pracę na jednym stanowisku, automatycznie będzie dobrze pracować na innym czy bardziej odpowiedzialnym. Z tego powodu często awansuje się ludzi na stanowiska, na których nie potrafią dobrze wywiązywać się ze swoich obowiązków. Można wyróżnić cztery rodzaje formalnej oceny: dokonywaną przez przełożonego (najczęściej), dokonywaną przez grupę przełożonych, dokonywaną na piśmie przez kolegów pracownika tego samego szczebla organizacyjnego (bardziej przydatny w siłach zbrojnych przy poszukiwaniu potencjalnych przywódców) oraz dokonywaną przez podwładnych. Najczęstszymi błędami dokonywanymi przy ocenie są: zróżnicowanie norm (nie stosowanie jednakowych kryteriów do wszystkich ocenianych osób), uprzedzenia oceniającego, różne wzorce ocen (w zależności od kierownika, który je stosuje – bardziej lub mniej surowe), efekt aureoli (ocenianie pracowników ze względu na jedną ich cechę jednolicie wysoko lub jednolicie nisko z każdego punktu widzenia). Przeniesienia spełniają rozmaite zadania. Stosuje się je dla poszerzenia doświadczenia pracowników jako część ich doskonalenia, do uzupełnienia powstających wakatów, a także dla utrzymania możliwości awansowania i podtrzymania zainteresowań poszczególnych osób pracą (osoby, których nie można już awansować bądź osoby o niezadowalającej efektywności, których kierownik wyższego szczebla nie chce zdegradować lub zwolnić). Zwolnienie z pracy często okazuje się lepsze dla obu stron niż degradacja pracownika, np. osoba mało efektywna na danym stanowisku w jednej organizacji może się okazać bardzo efektywnym pracownikiem w innej organizacji. 26 Formy oddziaływań kierowniczych Pojęcie motywowania Motywację możemy określić jako taki stan umysłu, który pobudza daną osobę do podjęcia określonego działania, zaangażowania się w określone przedsięwzięcie.40 Natomiast motywowanie to jedna z funkcji kierowniczych. Najkrócej można powiedzieć, za Kazimierzem Piotrowskim, że jest to zespół czynników, które wywołują, ukierunkowują i podtrzymują zachowania ludzi.41 Z kolei Henryk Bieniok wskazuje, że motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność.42 Kazimierz Piotrowski zwraca uwagę na strategię motywacyjną, która służy wysokiemu zaangażowaniu członków grupy w realizację zadań oraz powoduje wzrost efektywności ich pracy. Obejmuje ona trzy elementy: - sposób definiowania zadań, - tworzenie warunków sprzyjających realizacji, - wynagrodzenie. Z kolei, jak Autor wskazuje, siła motywacji to stopień, w jakim wpływa ona na zachowanie człowieka, czyli określa stopień konkurencyjności dążenia do celu w stosunku do takich czynników jak: zmęczenie, inne przeszkody, czy nawet strach. Siła motywacji, zdaniem Kazimierza Piotrowskiego, zależy od dwóch podstawowych elementów: - atrakcyjności celu, - przekonania o możliwości osiągnięcia celu (oceny szans na sukces). Jednak jak podkreśla Autor wzrostowi motywacji towarzyszy wzrost sprawności wykonania jakiejś czynności tylko do pewnego poziomu. Po przekroczeniu tego poziomu nazbyt silna motywacja działa jako czynnik stresowy, powodując obniżenie poziomu wykonania aż do dezorganizacji. Tego typu skutki nadmiernej motywacji występują zwłaszcza wówczas, gdy u Por. przykładowo: L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, przekład A. Dziurdzik, red. nauk. przekładu W. Piotrowski, Warszawa-Londyn 1998, s. 179; K. Piotrowski, Organizacja…, s. 149; J.A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Kierowanie, przekład A. Ehrlich, wyd. 2, Warszawa 2001, s. 426. 41 Tak K. Piotrowski, Organizacja…, s. 151. 42 Tak H. Bieniok w: H. Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce, Warszawa 1997, s. 247. 40 27 podłoża motywacji leży lęk przed karą. Kara ta może przyjmować różne formy, takie jak niepowodzenie, zawód, upokorzenie, ośmieszenie, porażka w rywalizacji.43 Teorie motywacji Wśród wcześniejszych poglądów na motywację najczęściej wyróżnia się trzy podejścia: tradycyjne, model stosunków międzyludzkich oraz model zasobów ludzkich. Zostaną one przedstawione na podstawie poglądów Kazimierza Piotrowskiego. Podejście tradycyjne wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swe nudne, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Podejście to opierało się na następujących założeniach: - praca jest z natury przykrą koniecznością; - ważniejsza jest płaca niż rodzaj wykonywanej pracy; - ścisła kontrola i maksymalne uproszczenie stawianych zadań zapewnia wykonanie norm. W podejściu tym proponowano następujące zalecenia dla kierowników: - stosowanie ścisłego nadzoru pracowników przy pracy; - rozkładanie zadań na proste i łatwe do wyuczenia czynności; - wprowadzanie szczegółowych instrukcji, szkolenie i wymuszanie. Z kolei jednym z twórców modelu stosunków międzyludzkich był Elton Mayo. On i inni badacze stwierdzili, że ważne są towarzyskie stosunki w pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają pracę. Model ten zakładał, że: - ludzie przywiązują dużą wagę do stosunków społecznych w pracy, które mają znaczący wpływ na ich wydajność; - zaspokojenie potrzeb społecznych ma nie mniejsze znaczenie niż sama płaca. Sugerowane zalecenia dla kierowników to: - zapewnić zaspokajanie potrzeb społecznych pracowników; - ustanawiać pewien zakres samodzielności podwładnych. Wreszcie w modelu zasobów ludzkich motywacja składała się z wielu czynników – nie tylko finansowych, czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Model zasobów ludzkich utrzymywał, że: - ważną potrzebą ludzką jest chęć uczestniczenia w ustalaniu i realizacji ważnych celów; 43 Zob. szerzej K. Piotrowski, Organizacja…, s. 150-151. 28 - ludzie mają niespożytkowane możliwości, stać ich na więcej niż się od nich wymaga w przeciętnej organizacji. Kierownicy natomiast powinni: - dążyć do odkrycia i wykorzystania „uśpionych” możliwości pracowników; - tworzyć środowisko pracy sprzyjające pełnemu uczestnictwu ludzi w realizacji celów organizacji; - rozszerzać zakres samokierowania i samokontroli podwładnych. Za nowocześniejszy uważa się model sytuacyjny. Jego przedstawicielami są P. Jersey, K. Blanchard, Ouchi i Lawless. Szczególną uwagę zwraca się w tym modelu na: - inwestowanie w pracownika, w jego szkolenie i rozwój zawodowy; - poszukiwanie ludzi kreatywnych, lojalnych i zdolnych do rozwoju. Rolą kierownika jest więc pobudzanie kreatywności wśród podwładnych.44 James A.F. Stoner, R. Edward Freeman i Daniel R. Gilbert Jr. wymieniają pięć podstawowych teorii motywacji: teorię potrzeb (z jej odmianami w postaci teorii hierarchii potrzeb A. Maslowa, teorii ERG C. Alderfera, teorii motywacyjnej roli potrzeby osiągnięć D. McClellanda oraz dwuczynnikowej teorii motywacji F. Herzberga), teorię sprawiedliwości, teorię oczekiwań, teorię wzmocnienia oraz teorię wyznaczania celów.45 Teoria potrzeb Teoria ta w praktyce zajmuje się rolą, jaką spełnia praca w zaspokajaniu potrzeb pozwalających na osiągnięcie zadowalającego poziomu życia. Zgodnie z tą teorią człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnął określonego poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiem. Zaspokojona potrzeba przestaje być już motywatorem ludzkich działań.46 Teoria hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa opiera się na następujących założeniach: - każdy jest motywowany dążeniem do realizacji niezaspokojonych potrzeb, przy czym daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, czyli w danej chwili najsilniej przez nią odczuwanej; - potrzeby układają się w hierarchię ważności: najniżej znajdują się potrzeby fizjologicznie, następnie potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, uznania i wreszcie potrzeby Tak K. Piotrowski, Organizacja…, s. 151-154. Por. też J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 429-430. 45 Zob. J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 430 i n. 46 Tak J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 432. 44 29 samorealizacji; przy czym w założeniu każda kolejna potrzeba musi zostać zaspokojona, zanim dana osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na następnym wyższym szczeblu, stąd pracownikom w pierwszym rzędzie należy zapewnić wynagrodzenie pozwalające na zaspokojenie potrzeb pierwszego rzędu, a także pewności zatrudnienia w celu zaspokojenia potrzeby bezpieczeństwa. Dopiero później kierownicy mogą stosować zachęty zapewniające pracownikom uznanie, poczucie przynależności i możliwość rozwijania się. po zaspokojeniu wszystkich wczesniejszych potrzeb pracowników motywuje potrzeba samorealizacji. Będą więc poszukiwać sensu i rozwoju własnej osobowości oraz czynnie dążyć do zwiększenia swojego zakresu odpowiedzialności.47 Teoria ERG Claytona Alderfera różni się od teorii Maslowa pod 2 względami: 1) C. Alderfer wyróżnia trzy grupy potrzeb: związane z egzystencją (Existence) – wszystkie potrzeby materialne i fizyczne; związane z kontaktami społecznymi (Relatedness) – potrzeby związane z utrzymaniem stosunków społecznych oraz związane z rozwojem (Growth) – samodoskonalenie i poprawa własnej efektywności); 2) w przeciwieństwie do Maslowa, który uważał, że człowiek wciąż wznosi się w hierarchii potrzeb i potrzeba zaspokojona nie oddziałuje więcej na motywację, Alderfer zwrócił uwagę na zjawisko zwane „regresją spowodowaną frustracją”, pojawiające się w sytuacji, gdy dana osoba nie może piąć się do góry po szczeblach spełniania potrzeb, w związku z tym posuwa się wstecz, dążąc do spełniania potrzeb poprzez rzeczy materialne i fizyczne.48 Teoria motywacyjnej roli potrzeby osiągnięć Davida McClellanda, jak podkreśla Lester R. Bittel, w szczególności dotyczy motywacji i dokonań menedżerów. McClelland zwrócił szczególną uwagę na trzy potrzeby: - potrzebę afiliacji (przynależności), czyli potrzebę do utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskiwania aprobaty ze strony innych, jednak zdaniem Autora potrzeba ta nie dominuje wśród menedżerów; - potrzebę władzy – może to być potrzeba negatywna, przykładowo wtedy, gdy dana osoba dąży do dominacji nad innymi wyłącznie w celu wykazania swojej wyższości, ale może być także pozytywna, jak w przypadku wielu menedżerów, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona przez uzyskanie władzy niezbędnej do wywierania wpływu na działania przyjęte przez organizację na drodze do jej celów; Por. K. Piotrowski, Organizacja…, s. 155; J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 432-434. 48 Por. K. Piotrowski, Organizacja…, s. 155-156; J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 434-435. 47 30 - potrzebę osiągnięć – jest to potrzeba osiągnięcia sukcesu; własnie ta potrzeba, jak wynika z badań przeprowadzonych przez McClellanda, jest bardzo wysoko rozwinięta wśród menedżerów. Demonstrowana jest poprzez: 1) gotowość podejmowania odpowiedzialności, 2) pragnienie otrzymywania, poprzez proces sprzężenia zwrotnego, natychmiastowych i konkretnych informacji na temat własnych dokonań oraz 3) dążenie do osiągania dobrych wyników; ograniczana jest natomiast poprzez tendencję do stawiania sobie ograniczonych celów – dzięki czemu ich osiągnięcie staje się realne.49 Dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga opiera się na założeniu, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy wynikają z dwóch odrębnych zbiorów czynników: 1) czynniki wywołujące niezadowolenie (zwane przez Herzberga „higienicznymi”) obejmują wynagrodzenia, warunki pracy i politykę firmy – wszystko to, co wpływa na środowisko pracy, przy czym pozytywne oceny tych czynników nie prowadzą do zadowolenia z pracy, a jedynie do braku niezadowolenia; 2) czynniki wywołujące zadowolenie (motywujące, motywatory) obejmują osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse oraz wiążą się z treścią pracy i nagrodami za efektywność.50 Teoria sprawiedliwości Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena, dokonana przez pracownika, sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość można okreslić jako stosunek nakładów pracy pracownika (jego wysiłków lub umiejętności) do uzyskiwanych przez niego nagród (jak wynagrodzenie czy awans). Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią zadowolenia z tego, co otrzymuje w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku. Ludzie oceniają sprawiedliwość uzyskanych przez siebie nagród, porównując je albo z nagrodami uzyskiwanymi przez innych za podobne nakłady, albo z jakimś innych stosunkiem wysiłków do nagród, jaki im przychodzi na myśl.51 Teoria oczekiwań Teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników: 49 50 51 Tak L. R. Bittel, Krótki…, s. 181-182. Zob. J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 436-438. Tak J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 439. 31 - tego, jak silnie czegoś pragniemy (intensywność pragnienia); - oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia (możliwości jego zaspokojenia). Opiera się ona na 4 założeniach: - zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w je środowisku; - ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji; - ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele; - ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwości zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku. Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki: - stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (przekonanie, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami); - proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (przekonanie, że za lepszymi osiągnięciami w pracy idą określone wyniki); - suma wartościowości poszczególnych wyników musi być większa od zera (niektóre z wyników mogą mieć wartość ujemną, jeśli zostanie to skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników). Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracownikami muszą jednocześnie zwracać uwagę na różne czynniki. Należy w związku z tym: 1) ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych, 2) wyznaczyć pożądany poziom efektywności, 3) zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności, 4) powiązać nagrody z wynikami pracy, 5) analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody, 6) zapewniać odpowiedni poziom nagród.52 Teoria wzmocnienia Teoria wzmocnienia ilustruje w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Opiera się ona na założeniu, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze. Por. K. Piotrowski, Organizacja…, s. 157-158; J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 441-443. 52 32 Zgodnie z tą teorią człowieka cechuje motywacja, jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań. Teoria wzmocnienia, podobnie jak teoria oczekiwań, kojarzy motywację i zachowania. Teorię wzmocnienia stosuje się do modyfikacji zachowań pracowników. Jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. W organizacjach można stosować cztery podstawowe techniki modyfikacji zachowań: - wzmocnienie pozytywne – zachęcenie do pożądanych zachowań przez nagrodę lub inne pozytywne skutki takiego postępowania; - uczenie unikania – unikanie przez pracownika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego; - wygaszanie – osłabianie niepożądanych zachowań przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera; - karanie - osłabianie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami. Wzmocnienie pozytywne i uczenie unikania wzmacniają lub podtrzymują zachowania, natomiast karanie i wygaszanie osłabiają je lub redukują.53 Teoria wyznaczania celów Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według tej teorii człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. Proces wyznaczania celów można opisać w czterech kolejnych fazach rozumowania: 1) ustalenie wzorca do osiągnięcia; 2) ocena, czy da się ten wzorzec osiągnąć; 3) ocena, czy wzorzec jest zgodny z osobistymi celami; 4) przyjęcie wzorca, a tym samym wyznaczenie celu; zachowanie zmierzające do jego osiągnięcia. James A.F. Stoner, R. Edward Freeman i Daniel R. Gilbert Jr. zwracają uwagę na badania, zgodnie z którymi jeśli cele są konkretne i stanowią wyzwanie, skuteczniej służą jako czynniki motywacyjne zarówno w działaniu indywidualnym, jak i zespołowym. Z badań wynika także, że zaangażowanie i motywacja pracowników osiągają wyższy poziom, kiedy Por. K. Piotrowski, Organizacja…, s. 158; J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 443-446. 53 33 uczestniczą oni w wyznaczaniu celów. Pracownicy potrzebują jednak dokładnych informacji zwrotnych o swojej efektywności. Mogą one im pomóc w dostosowaniu metod pracy do zadań i zachęcić do wytrwałości w dążeniu do celów. Teoria wyznaczania celów wraz z teorią oczekiwań i teorią wzmocnienia stanowią różne sposoby wyjaśniania, dlaczego ludzie zachowują się w taki czy inny sposób.54 Techniki motywacyjne Do technik motywacyjnych, oprócz posługiwania się w odpowiedni sposób narzędziami oddziaływania na pracowników omówionymi wcześniej, można wyróżnić: zarządzanie przez partycypację, zarządzanie przez komunikację oraz zarządzanie przez konflikt. Zarządzanie przez partycypację Istotą tej techniki jest zmniejszenie różnic przy podziale władzy w organizacji poprzez włączenie pracowników szczebli wykonawczych w proces podejmowania decyzji strategicznych i bieżących. Decyzje podejmowane są kolektywnie, a rola kierownika polega jedynie na stymulacji współudziału pracowników w zarządzaniu. Technika ta ma na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu (przynależności, uznania, samorealizacji), m.in. przez dopuszczenie do procesu podejmowania decyzji. Partycypacja składa się z trzech elementów: - wywierania wpływu – jest podstawowym elementem partycypacji; niektórzy autorzy twierdzą wprost, że partycypacja jest instrumentem dopuszczającym podwładnych do udziału w sprawowaniu władzy lub zrównującym podwładnych pod względem władzy; - interakcji – bezpośredniego oddziaływania na siebie dwóch lub większej liczby osób; efektem współpracy i szukania zgodności jest stan porozumienia między stronami uczestniczącymi w partycypacji; - informacji – szukanie zgodności między przełożonym a podwładnymi lub między grupami dokonuje się za pomocą informacji; interakcje wzmacniają wymianę informacji, a jednocześnie nasilają proces komunikowania w organizacji; jeśli nie dochodzi do wymiany informacji, to nie ma mowy o jakiejkolwiek formie partycypacji. 54 Zob. J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr., Kierowanie…, s. 446-447. 34 Kierownictwo może zaproponować pracownikom różny stopień partycypacji, poczynając od jedynie prawa do informacji, poprzez prawo do wyrażania sprzeciwu, aż po prawo do wspólnego rozstrzygania, czy też do wyłącznego rozstrzygania. Poziomy partycypacji odpowiadają stopniowi dopuszczenia podwładnych do władzy. Poziom partycypacji występujący w danej organizacji zależy od wielu czynników, jak osobowość kierownika i styl kierowania reprezentowany przez niego, przygotowanie podwładnych, potrzeby podwładnych i stopień ich zaspokojenia, przepisy formalne dopuszczające pracowników do współzarządzania. W praktyce może wystąpić sytuacja, że w myśl przepisów prawnych powinna występować w organizacji partycypacja pracowników, natomiast w rzeczywistości pracownicy nie współuczestniczą w podejmowaniu decyzji i odwrotnie. Technika ta ma zarówno wady jak i zalety. Do uznanych wartości partycypacji zalicza się zmianę orientacji kierownictwa z pojedynczej osoby na grupę oraz eksponowanie zaufania i tolerancji. Przy tym zaufanie i tolerancja są nie tylko znaczącymi wartościami, jakie niesie ze sobą partycypacja, ale również podstawowymi warunkami zarządzania przez partycypację. Zauważa się następującą prawidłowość – wraz ze wzrostem udziału podwładnych w decyzjach podnosi się tendencja do wzrostu efektywności zarządzania, mierzona spadkiem fluktuacji pracowników i ich absencji, a także wzrostem wydajności pracy. Tendencja ta ujawni się wtedy, kiedy wzrostowi partycypacji towarzyszyć będzie pogłębienie interakcji między przełożonymi a podwładnymi. Nasili się ona natomiast wówczas, gdy w organizacji nastąpi przejście od modelu tradycyjnego lub modelu stosunków międzyludzkich do modelu zasobów ludzkich. Optimum ekonomicznej efektywności partycypacji osiąga się w tedy, kiedy występuje wysoki poziom uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji, wzrasta częstotliwość interakcji, a przełożony wykorzystuje nastawienie pracowników na podejmowanie twórczych i odpowiedzialnych zadań. Z kolei do wad tej techniki zalicza się przede wszystkim zanik odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wadą jest również ociężałość w podejmowaniu decyzji, gdyż decyzje kolegialne wymagają czasu; tymczasem w praktyce występuje wiele sytuacji, kiedy trzeba zareagować natychmiast, a każda zwłoka powoduje koszty, które mogą się zwielokrotnić przez zaprzepaszczenie pojawiającej się szansy.55 Zarządzanie przez komunikację 55 Por. K. Piotrowski, Organizacja…, s. 162-163; K. Zimniewicz, Techniki…, s. 81-85. 35 Podstawowa teza tej techniki głosi, że komunikacja decyduje o sukcesie i niepowodzeniach każdej organizacji, jest więc niezbędna do egzystencji, rozwoju i konkurencyjności organizacji. Technika ta polega na budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach i kłopotach organizacji, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktualnej i docelowej pozycji tej organizacji na rynku. Zgodnie z definicją podaną przez Ewę Czarnecką-Wójcik bezpośrednim celem tej techniki jest doinformowanie i dowartościowanie załogi w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników na rzecz organizacji. Komunikowanie się w organizacji obejmuje porozumiewanie się: - w dół hierarchii organizacyjnej, gdy kierownik przekazuje informacje, polecenia, decyzje związane z realizacją zadań swoim podwładnym bądź innym pracownikom na niższym szczeblu hierarchii organizacyjnej, - w górę hierarchii organizacyjnej, gdy kierownik otrzymuje informacje, sprawozdania i sugestie z dołu oraz przekazuje swoim przełożonym sprawozdania np. z realizacji zadań, raporty z przebiegu prac itp., - poziomo, ma to zwykle miejsce w procesach związanych z funkcjonowaniem grup roboczych i zadaniowych, współdziałania różnych ogniw organizacji oraz w procesach wymiany informacji między kierownikami lub pracownikami znajdującymi się na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej, - po liniach skośnych (diagonalnie), gdy komunikacja w organizacji przekracza formalną hierarchię organizacji i zdeterminowana jest często nieformalnym, swobodnym współdziałaniem pracowników różnych szczebli organizacji, dowolnych pionów, a jej zasadniczym kryterium są cele, potrzeby lub efektywność współdziałania w danej organizacji. Jak wskazuje Kazimierz Zimniewicz, z potrzebą komunikowania wiąże się potrzeba wiedzy. powinna ona być zaspokojona w ten sposób, że członkom organizacji przekazuje się pełne informacje, które oni wykorzystują do prawidłowego wykonywania swojej pracy. W rezultacie można się spodziewać pozytywnych zachowań zarówno podwładnych, jak i przełożonych. Dokładne i pełne informowanie członków organizacji powinno wynikać nie tylko z przyczyn ekonomicznych i socjalnych (efektywność, skłonność do pracy zespołowej, identyfikacja), lecz także z nakazów moralnych i etycznych. Kierownictwo powinno zastanowić się o czym i jak informować odbiorców informacji. Wyróżnia się trzy płaszczyzny informowania, które można przedstawić w formie pytań: 36 1) co powinien wiedzieć odbiorca informacji? 2) co chciałby wiedzieć odbiorca informacji? 3) co musi wiedzieć odbiorca informacji? Również w przypadku zarządzania przez komunikację można wyróżnić zarówno zalety, jak i wady tej techniki. Jak podaje Ewa Czarnecka-Wójcik, wskazując na zalety zarządzania przez komunikację należy podkreślić, że sprawna komunikacja w relacji góra – dół przyczynia się przede wszystkim do: - lepszego doinformowania członków organizacji o celach i strategii rozwojowej organizacji; - otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i niepewnościach; - uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa, a tym samym do likwidacji pustki informacyjnej, często otwartej na domysły, plotki i niedomówienia; - zapewnienia atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania a przez to zrozumienia między ludźmi; - dowartościowania pracowników, a tym samym do uznania ich za równoprawnych partnerów w procesach zarządzania; - lepszej motywacji pracowników oraz do zwiększenia stopnia identyfikacji członków organizacji z jej celami. Z kolei do słabości tej techniki Autorka zalicza: - niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji konkurentom np. dotyczących nowej strategii firmy, przygotowywanej produkcji nowych wyrobów itp.; - możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą w forum niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych; - słabą percepcję i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice informacyjne itp.56 Zarządzanie przez konflikt Zarządzanie przez konflikt w organizacji polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie Por. na temat techniki zarządania przez komunikację: E. Czarnecka-Wójcik w: Metody sprawnego…, s. 219-233; K. Zimniewicz, Techniki…, s. 86-90. 56 37 sterowania tymi procesami, w kierunku ich „skanalizowania” i wykorzystania ich dla dobra organizacji.57 Podstawowym pojęciem w tej technice jest więc pojęcie konfliktu. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez Kazimierza Piotrowskiego konflikt organizacyjny to uświadomiona przez przynajmniej dwa zależne od siebie podmioty sprzeczność: celów, zadań, interesów, postaw lub poglądów, która wywołuje zmianę zachowań stron poprzez wzrost napięcia, emocjonalne reakcje, a nawet agresję.58 W życiu organizacji można spotkać pięć typów konfliktów: 1. Wewnętrzny konflikt u danej osoby – występuje wówczas, gdy nie wie ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji. 2. Konflikt między poszczególnymi osobami w tej samej organizacji – przypisuje się go często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty takie wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami (np. konflikt między kierownikiem a podwładnym) albo personalizacji konfliktów między grupami. 3. Konflikt między jednostką a grupą – często spowodowany jest sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. 4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji – płaszczyzną, na której powstają tego typu konflikty, są różnice zawodowe między grupami pracowników, ich przyporządkowanie do zależnych od siebie albo konkurencyjnych komórek, a także inne rozumienie swojej i kontrpartnerów roli w organizacji. Konflikty międzygrupowe najczęściej pojawiają się między poszczególnymi działami (np. zaopatrzenia a produkcyjnym), między linią a sztabem oraz między pracownikami i kierownictwem. 5. Konflikt między organizacjami – uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów.59 Przyczyny konfliktów mogą być zróżnicowane. Grażyna Królik do najczęstszych powodów powstawania sytuacji konfliktowych zalicza: 57 58 59 Tak G. Królik w: Metody sprawnego…, s. 234. Tak K. Piotrowski, Organizacja…, s. 198. Tak K. Piotrowski, Organizacja…, s. 200-201. 38 - odmienność poglądów odnośnie celów, jakie powinny być osiągnięte, - różnice w wyborze metod zmierzających do osiągnięcia określonego celu, - niezgodności dotyczące postrzegania faktów przez obie strony, - współzależność między wykonywanymi zadaniami, - korzystanie z tych samych zasobów, - wadliwa komunikacja interpersonalna, - sztywna struktura organizacyjna, - system awansów mogący powodować zazdrość i wygórowane ambicje pracowników, - różnice światopoglądowe lub wyznawanie odmiennych wartości, poglądów i postaw, - różnice cech osobowości człowieka, - przenoszenie swoich stanów frustracyjnych wynikających z kłopotów rodzinnych lub zdrowotnych na forum grupy.60 Konflikty mogą być funkcjonalne lub dysfunkcjonalne w zależności od tego, jak się nimi pokieruje. Każdy konflikt bowiem ze swej natury zawiera w sobie zarówno elementy konstruktywne, jak i destrukcyjne. Konflikt, którym dobrze pokierowano, przynosi pozytywne skutki, do których można przykładowo zaliczyć wzrost efektywności współdziałania osób w nim uczestniczących, wzrost zaspokojenia ich konkretnych potrzeb, bądź tez doprowadzenie do bardziej racjonalnej i sprawiedliwej dystrybucji dóbr, uprawnień lub obowiązków w organizacji. Jak wskazuje Kazimierz Piotrowski, psychologicznymi przesłankami dostrzegania pozytywnych cech konfliktów jest to, że ludzie dla działania efektywnego potrzebują nie tylko bodźców o charakterze motywacyjnym, ale także odpowiedniego poziomu wzbudzenia własnego organizmu. Jak bowiem wskazują badania, zarówno niski, jak i bardzo wysoki poziom wzbudzenia nie zapewnia optymalnych wyników działania. Najdogodniejsze warunki ku temu powstają natomiast wtedy, gdy organizm człowieka znajduje się na średnim poziomie wzbudzenia. Na gruncie teorii zarządzania jednym ze sposobów wywoływania odpowiedniego poziomu wzbudzenia są konflikty. W procesie radzenia sobie z konfliktami ważny jest sposób ich rozwiązywania. Jeśli konflikt odpowiednio pokierowany zakończy się konstruktywnym rozwiązaniem, to strony, które w nim uczestniczyły, mogą wyjść z niego wzmocnione, a wzajemne poznanie się utrwali więzi organizacyjne. W kierowaniu konfliktami wykorzystuje się następujące metody: stymulowanie, ograniczanie i rozwiązywanie. 60 Tak G. Królik w: Metody sprawnego…, s. 236-237. 39 Jak zostało powiedziane wcześniej, zbyt niski poziom konfliktu nie jest pożądany z punktu widzenia optymalnego poziomu efektywności organizacji. W takiej sytuacji należy zastosować metody stymulowania konfliktu w celu wyzwolenia wśród pracowników energii twórczej. Do metod stymulowania konfliktu zalicza się: 1) wprowadzanie ludzi z zewnątrz, 2) postępowanie wbrew regułom, 3) zmiana struktury organizacji, 4) zachęcanie do współzawodnictwa, 5) wybór odpowiednich kierowników. Jeśli poziom konfliktu jest zbyt wysoki powoduje spadek efektywności organizacji, jednak jego rozwiązanie jest często utrudnione, dlatego najpierw trzeba go obniżyć. Można wskazać 2 w miarę skuteczne metody ograniczania konfliktu: 1) odwracanie uwagi od źródeł (przedmiotu) konfliktu – nałożenie na strony konfliktowe trudnych zadań silnie koncentrujących uwagę i aktywność; 2) spowodowanie współdziałania – stworzenie sytuacji, w której konieczna jest współpraca obu stron – zjednoczenie ich wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”. Natomiast w ramach metod rozwiązywania konfliktów można wyróżnić trzy grupy mniej lub bardziej skuteczne: dominację i tłumienie, kompromis oraz integrujące rozwiązywanie problemów, które jest uznawane za najbardziej korzystne z punktu widzenia organizacji. Dominacja i tłumienie raczej ukrywa konflikt niż go rzeczywiście rozwiązuje, tworzy sytuację wygranej – przegrane, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi. Dominacja i tłumienie może nastąpić przez: - wymuszanie – człowiek mający władzę wymusza posłuszeństwo, nie dopuszczając do siebie argumentacji podwładnego, - łagodzenia – kierownik minimalizuje zakres i znaczenie konfliktu oraz stara się namówić jedna ze stron do ustąpienia, - unik – kierownik udaje, że nie dostrzega konfliktu lub stale odmawia zajęcia się nim przez odkładanie działania „do czasu, kiedy będzie więcej informacji”, - zasada większości – przeprowadzenie głosowania i przyjęcie woli większości. W przypadku kompromisu kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Formami kompromisu są: 40 - rozdzielenie, - arbitraż, - losowanie, - odwołanie się do regulaminu, - przekupienie. W przypadku integrującego rozwiązywania problemów zamiast tłumienia konfliktu lub szukania kompromisu przekształca się konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Wyróżniamy: - uzgodnienie – strony spotykają się w celu znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron, - konfrontacja – przeciwne strony bezpośrednio przedstawiają swoje poglądy, - stosowanie nadrzędnych celów – wspólnie uzgadnia się cel wyższego rzędu obejmujący cele niższych rzędów spierających się stron.61 61 Zob. szerzej K. Piotrowski, Organizacja…, s. 205-212.
