Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
advertisement
Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Zarządzanie łańcuchem dostaw Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw? Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny Co to jest łańcuch dostaw? Łańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta Łańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale także transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów Fazy łańcucha dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z zaspokojeniem potrzeb klienta: Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse, Obsługa klienta Łańcuch logistyczny (łańcuch dostaw) Rynek Pośrednicy dostawców dostawców Łańcuch logistyczny zewnętrzny Producent Pośrednicy dystrybucji Rynek odbiorców Montaż wyrobów Sprzedaż (zbyt) Działalność produkcyjna (wytwórcza) Zaopatrzenie Łańcuch logistyczny wewnętrzny Przepływ materiałów Przepływ informacji Przepływ pieniędzy Produkcja elementów Montaż zespołów Łańcuch dodawania wartości w przedsiębiorstwie Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie Rozwój nowego produktu Marketing i sprzedaż Produkcja Dystrybucja Serwis Łańcuch dostaw i jego uczestnicy Uczestnik określonego łańcucha dostaw może być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy II - go stopnia Dostawcy I - go stopnia INTEGRACJA PROCESÓW W ŁAŃCUCHU DOSTAW Dostawcy Producenci Hurtownicy Detaliści Klienci Przepływ informacji Przepływ produktów Przepływ pieniędzy Przepływy produktów i ich części mogą także występować w kierunku przeciwnym – recykling PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Przejrzystość Zadania zarządzania łańcuchem dostaw Koordynacja działań Monitorowanie zapasów Ograniczanie niepewności Redukcja zapasów bezpieczeństwa Ograniczanie zakupów na zapas Cena produktu wraz z kosztami wyładunku Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha dostaw Łączny koszt faktycznie ponoszony przez klienta w miejscu gdzie produkt będzie użytkowany (konsumowany) Powszechne podejście: Zapasy Koordynacja poziomu zapasów (poziomu przepływu) dla ograniczenia kosztów i nakładów na zapasy Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o zamówieniach, harmonogramach produkcji itd. ogranicza niepewność i prowadzi do zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa. Bariery: opory przedsiębiorstw w wymianie strategicznych informacji, obawy, że konkurencja zdobędzie za dużo informacji i zmniejszy się przewaga konkurencyjna • • • • • koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych kosztach brak świadomości, że relacje z dostawcami lub klientami wpływają na ostateczną cenę produktu wraz z kosztami wyładunku niedostarczanie dostawcom informacji o planowanych terminach dostaw dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów w dużych ilościach towaru prowadzące do zwiększenia kosztów utrzymania zapasów przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych pośredników i na ostatecznego odbiorcę PROBLEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Sojusze Podział ryzyka dzielenie się informacjami to kluczowy czynnik sukcesu łańcucha dostaw Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami producenta uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego ponoszenia ryzyka koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi: zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym przedziale czasu wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa Projektowanie w łańcuchu dostaw • • • sojusze strategiczne i partnerstwo z dostawcami, z przewoźnikami, z usługodawcami logistycznymi (third-party providers) w wyniku rozwijania strategii JIT firmy zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają współpracę dla osiągania celów w zakresie kosztów i jakości ograniczanie liczby dostawców i przewoźników spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę przewoźników i przydzielają do przewiezienia większe, bardziej regularne i zrównoważone ładunki • rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w skład zespołów służących fachową pomocą w fazie rozwojowej nowych modeli aut klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych • i wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych informacji zwrotnych zadowoleniu klientów Efekty: koszty przewoźników są niższe i w efekcie może nastąpić obniżka stawek lub cen za przewóz przewoźnicy mogą lepiej świadczyć usługi (dzięki większej niezawodności i zakupowi lepszego sprzętu), co może dać załadowcom dodatkowe oszczędności na zapasach ETAPY ROZWOJU ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw Analiza systemów Analiza łańcucha wartości Analiza kosztu całkowitego Integracja Zarządzanie procesowe Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań: manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport, aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom Przyczyny: Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów Wzrost stawek przewozowych Wytwarzanie produktów o wyższej wartości Firmy zaczęły dostrzegać zależność między kosztami zapasów a kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy też z punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej. Dążyli oni do obniżenia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego) Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umożliwiłoby dokonanie radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Również, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności. Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą dystrybucji w jeden system logistyczny Korzyści: Możliwość zarządzania całym procesem od materiałów nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak just in time (JIT), lean production (odchudzona produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i hurtownie Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle żywności paczkowanej Zwiększenie szybkości przepływu produktów żywności paczkowanej począwszy od hurtowników, dystrybutorów do ostatecznego klienta Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez dużych hurtowników i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich marże Integracja procesów logistycznych w łańcuchach dostaw Poziom integracji procesów logistycznych 0 I ZAOPATRZENIE D O S T A W C Y II (I) Zakupy Kontrola materiałów Zarządzanie zaopatrzeniem PRODUKCJA Produkcja Zarządzanie produkcją Zarządzanie materiałami Materials Management DYSTRYBUCJA Sprzedaż Spedycja Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie dystrybucją III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) O D B I O R C Y (I) Integracja procesów logistycznych - poziom 0 IZOLACJA FUNKCJONALNA Przepływ surowców i materiałów (obsługa dostawców) Przepływ półfabrykatów Przepływ towarów (obsługa klientów) ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zakupy Kontrola materiałów Produkcja Sprzedaż Spedycja Niezależność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania Brak kompleksowej koordynacji działalności wyróżnionych działów Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych) Integracja procesów logistycznych - poziom I INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA ZAOPATRZENIE Zakupy Kontrola materiałów Zarządzanie zaopatrzeniem Purchasing Management PRODUKCJA Produkcja Zarządzanie produkcją Production Management DYSTRYBUCJA Sprzedaż Spedycja Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji) Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego Integracja procesów logistycznych - poziom II INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1 ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie materiałami Materials Management DYSTRYBUCJA Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie dystrybucją Distribution Management Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej) Własna obsługa informatyczna wyróżnionych faz przepływu materiałowego Integracja procesów logistycznych - poziom III INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNĘTRZNA) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Internal Logistics Management Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji (integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw Integracja procesów logistycznych - poziom IV INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIŻSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Dostawcy I rzędu Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Odbiorcy I rzędu Zarządzanie logistyczne zewnętrzne External Logistics Management Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bliższym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw Integracja procesów logistycznych - poziom V INTEGRACJA ZEWNĘTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Rynek dostawców Pośrednicy dostawców Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Pośrednicy odbiorców Rynek odbiorców Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym) Supply Chain Management (Logistics Chain Management) Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji) Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw Filary integracji procesów logistycznych LOGISTYKA TECHNIKA INFORMATYKA ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURA TECHNICZNA PROCESÓW INFRASTRUKTURA INFORMATYCZNA PROCESÓW INFRASTRUKTURA BIZNESOWA PROCESÓW sprzęt oprogramowanie środki orgatechniczne środki komunikacji strategie i metody skutecznego i efektywnego zarządzania przepływem materiałowym transportowa magazynowa manipulacyjna opakowań ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości, we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej Logistyczne systemy informacyjne Poziom integracji procesów logistycznych I Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems) II Zarządzanie materiałami (Materials Management) MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) MRP II/ERP - planowanie zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) LRP - planowanie potrzeb logistycznych (Logistics Requirements Planning) V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) SCMS – system zarządz. łańcuchem dostaw (Supply Chain Management system) CECHY ŁAŃCUCHA DOSTAW Cecha TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY ŁAŃCUCH DOSTAW Zarządzanie zapasami Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu Ryzyko Skoncentrowane lokalnie Wspólne/dzielone Planowanie Zorientowane lokalnie Relacje między przedsiębiorstwami Przedsiębiorstwo zorientowane na minimalizację kosztów Zgodność kultury przedsiębiorstw Nieważna (nieznaczna) Zorientowane na zasoby łańcucha dostaw Relacje partnerskie zorientowane na minimalizację kosztów całkowitych Ważna dla podstawowych związków kooperujących firm Cykle łańcucha dostaw Łańcuch dostaw w ujęciu cykli definiuje występujące procesy oraz właścicieli każdego procesu Cykle Fazy Klient Cykl zamówienia klienta Detalista Ujęcie według cykli specyfikuje role i odpowiedzialność każdego uczestnika łańcucha dostaw i wymagany rezultat każdego procesu Cykl uzupełnienia zapasu Dystrybutor Cykl produkcji Producent Cykl nabycia Dostawca Cykl zamówienia klienta Przybycie klienta Odbiór zamówienia przez klienta Przyjęcie zamówienia klienta Realizacja zamówienia klienta Cykl uzupełnienia zapasu Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta Uruchomienie zamówienia uzupełnienia Odbiór zamówienia u detalisty Przyjęcie zamówienia detalisty Realizacja zamówienia detalisty Cykl produkcji Przybycie zamówienia dystrybutora Odbiór przez dystrybutora Harmonogramowanie produkcji Produkcja i wysyłka Cykl nabycia Zamówienie na podstawie harmonogr. produkcji producenta Odbiór zamówienia przez producenta Harmonogramowanie produkcji dostawcy Produkcja składników i wysyłka Cykle łańcucha dostaw w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie (Dell Company) Klient Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Producent (Dell) Cykl nabycia Dostawca Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw Ssące procesy – wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne Pchające procesy – wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta. W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company Cykl zamówienia klienta i produkcji Cykl nabywania Procesy ssące Nadejście zamówienia klienta Procesy pchające Klient Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Producent (Dell) Cykl nabycia Dostawca Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma duże znaczenie przy rozważaniu decyzji strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha dostaw Pchające i ssące łańcuchy dostaw Pchający łańcuch dostaw Zamówienia Producent Detalista Produkt Popyt zewnętrzny Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty •Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu •Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności popytu klienta (efekt bata na byka) •Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na duże zapasy bezpieczeństwa •Większe i zmienne partie produkcyjne •Przestarzałość produktów Pchające i ssące łańcuchy dostaw Ssący łańcuch dostaw Informacje o aktualnym popycie Zamówienia Producent Detalista Produkt Popyt zewnętrzny Produkcja zgodna z popytem – koordynacja z aktualnym popytem Łańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o popycie klientów (z punktów sprzedaży) do zakładów produkcyjnych. Plany produkcyjne opracowuje się na podstawie popytu finalnego Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego wyprzedzania zamówień od detalistów Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności Modele łańcuchów dostaw Pchający łańcuch dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Ssący łańcuch dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Fazy łańcucha dostaw w Dell Company (budowa na zamówienie) Dostawca Dostawca Dostawca Klient Producent Klient Klient Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw 1. Poziom strategiczny łańcucha – poziom projektowania łańcucha dostaw 2. Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw 3. Poziom operacyjny łańcucha dostaw Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw Poziom Strategiczny Planistyczny Operacyjny Fazy Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw Decyzje strategiczne – projektowe Horyzont planowania: kilka lat • • • • • Jakie produkty produkować i dostarczać? Na jaki rodzaj popytu orientować się? Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej? Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie? Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz (outsoursing)? Decyzje planistyczne Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia przyszłego popytu • Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości? Decyzje operacyjne Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wyższych poziomach • • • • Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby? Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały? Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw Egzekucja transakcji Partnerstwo w łańcuchu dostaw Partnerstwo z dostawcami według Drogi Toyoty Rozwój dostawców i partnerów jako rozszerzenie przedsiębiorstwa • Inwestowanie w głębokie partnerstwo z dostawcami • Każdy nowy dostawca musi przejść surowe testy i udowodniać, że zasługuje na wejście do partnerskiej sieci na przestrzeni dziesiątków lat • Z dostawców wykonujących dobrą robotę nie rezygnuje się gdy pojawią się tańsze źródła dostaw i posiadają oni bezpieczeństwo pracy podobne do zatrudnianych w Toyocie Nastawienie na długookresowe korzyści zamiast krótkookresowych i jednorazowych – długoterminowe partnerstwo z dostawcami nawet poprzez poświęcenie krótkoterminowej redukcji kosztów Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi Toyoty Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu • • Jakość – Toyota wymaga od swoich dostawców aby posiadali kompatybilną kulturę znajdowania i eliminowania problemów poprzez ciągłe doskonalenie. Większość firm nabywa dużą część składowych produktów, które sprzedają i ich jakość jest determinowana jakością nabywanych komponentów. Inwestowanie w jakość przyczynia się także do redukcji kosztów poprzez redukcję kosztów kontroli, poprawek i kosztów napraw gwarancyjnych. Nagroda Malcolma Baldrige wprowadziła: „ partnerstwo oraz komunikacja z kluczowymi dostawcami i klientami” jako jedno z głównych kryteriów przyznania nagrody. Projektowanie oraz inżynieria produktów i procesów – integracja produktów i procesów w etapach projektowania i inżynierii ma wielki wpływ na cały cykl życia produktu. Dąży się aby każda część, od pierwszego do ostatniego samochodu zjeżdżającego z linii, była lepszej jakości i osiągała wyższe wskaźniki. Nawet po latach od wyprodukowania ostatniego samochodu koszty gwarancyjne mogą zabić firmę, jeżeli były błędy w projektowaniu przed wyprodukowaniem pierwszego auta. Integracja projektowania i rozwijania produktu miedzy Toyotą i jej dostawcami oraz integracja rozwoju produktu i procesu dostawcy jest krytycznym czynnikiem sukcesu i wymaga wielu lat inwestowania dla osiągnięcia jej prawidłowego poziomu Przyczyny partnerstwa z dostawcami według Drogi Toyoty Traktowanie dostawców jako partnerów w biznesie kluczem długoterminowego sukcesu • • • System dostaw JIT – JIT nie ma na celu tylko zredukowanie zapasów, ale ujawnienie problemów, aby ludzie je rozwiązali. Toyota rozszerza tą filozofię na dostawców. Dostawcy są rozszerzeniem linii montażowej i strata w jakimkolwiek etapie strumienia wartości od surowca do dostawy do klienta jest zawsze stratą. Toyota od początku uczyła się jak eliminować straty. Jeżeli dostawca nie potrafi eliminować strat stanowi słabe ogniwo w łańcuchu wartości. Toyota dąży do tego aby każde ogniwo było równie mocne i zdolne do eliminacji strat. Lean dąży do wprowadzenia łączących przepływów między stabilnymi procesami. Dostawca musi być stabilny i połączony z danym stabilnym zakładem producenta Innowacje. Rdzeniem długoterminowego sukcesu jest innowacja w produktach, procesach i niezliczonych małych udoskonaleniach w całym przedsiębiorstwie. Przed dostawcami stawia się wyzwania, aby ich produkty były w czołówce swoich parametrów przez 10 lat. Kondycja finansowa dostawców. Toyota odkryła, że ogólna kondycja finansowa przedsiębiorstwa Toyota zależy od kondycji każdego elementu tego przedsiębiorstwa. Słaby dostawca, co prawda będzie w stanie sprawdzać i budować zapasy i wysyłać dzięki temu dobre części just in time i zapewniać redukcję ceny, ale w pewnym momencie dostawca ten upadnie. Dlatego Toyota chce aby dostawcy byli silni i zdolni do przyczyniania się do sukcesu całego przedsiębiorstwa. Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy 1. 2. 3. 4. Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym – obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami Współpraca procesowa na poziomie procesowym – efekt: wzrost zaufania między partnerami Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji – obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw – praktycznie relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy Strategia rynkowa Strategia łańcucha dostaw Etapy formowania powiązań kooperacyjnych Zintegrowane procesy Powiązania funkcjonalne Współpraca strategiczna Współpraca procesowa Poziomy rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami Współpraca transakcyjna Hierarchia partnerstwa dostawców wg Toyoty Kaizen i uczenie się Hierarchia partnerstwa dostawców – poszczególne cechy stanowią fundamenty dla rozwijania innych Hierarchia wymogów łańcucha dostaw – wymogi dla dostawców, aby stali się dobrymi partnerami Wspólne działania doskonalące Dzielenie się informacjami Kompatybilne zdolności Systemy sterujące Powiązane struktury Wzajemne zrozumienie i zaufanie Cechy partnerstwa Toyoty z dostawcami Cecha partnerstwa Kluczowe elementy Kaizen i uczenie się •Dzielenie się doświadczeniami •PDCA •Roczne redukcje kosztów Wspólne działania doskonalące •Analiza wartości/Inżynieria wartości VA/VE •Rozwój dostawcy •Grupy badawczo-doskonalące Dzielenie się informacjami •Zbieranie akuratnych danych i ich rozprowadzanie •Wspólny język •Komunikacja na czas Kompatybilne zdolności •Doskonałość techniczna •Doskonałość procesowa •Umiejętności rozwiązywania problemów Systemy sterujące •Systemy mierzenia •Pętle zwrotne •Ukierunkowanie na ceny •Modele zarządzania kosztami Powiązane struktury •Struktura aliansowa •Wzajemnie zależne procesy •Równoległe źródła (dual sourcing) Wzajemne zrozumienie •Zaufanie •Zaangażowanie we wzajemne korzyści •Respekt dla zdolności innych •Genchi genbutsu (właściwa część, właściwe miejsce) Budowa rozszerzonego odchudzonego przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa, które chcą nauczyć się od Toyoty budować wysoce wydajne systemy dostawcze powinny nastawić się na ciężką pracę rozwijania partnerskich relacji z dostawcami, której nie można przeskoczyć poprzez łatwe rozwiązania typu software łańcucha dostaw i agresywna redukcja cen Kroki procesu budowy efektywnego, uczącego się, odchudzonego przedsiębiorstwa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Stać się modelowym odchudzonym odbiorcą Rozpoznać swoje rdzeniowe kompetencje Rozwijać swoich kluczowych dostawców Używać systemy kontrolne dla ciągłego doskonalenia Preferuj podejście oparte na stopniowym wzroście Rozwijaj mechanizmy dla wspólnego uczącego się przedsiębiorstwa Cechy partnerstwa w łańcuchu dostaw Toyoty • • • • • Bycie partnerem Toyoty nie oznacza, że Toyota będzie wyrozumiała czy tolerancyjna Toyota traktuje dostawców uczciwie stawiając wysokie wymagania i wyzwania Celem jest zarabianie pieniędzy, ale nie kosztem dostawców Toyota jest liderem w łańcuchu dostaw, a to oznacza: przywództwo oraz rozwijanie długookresowych relacji, a także Zaufanie, dbałość i wzajemne korzyści, ale również oznacza dyscyplinę, sprostanie wyzwaniom i doskonalenie Tradycyjny model zarządzania dostawcami Filozofia Niski koszt części Mierniki działalności Cena części, jakość, czas dostawy Zasada Dostawca powinien być pod presją Oferowania niskiej ceny Strategia Ocena najlepszej ceny części dla każdego zamówienia Narzędzia Ofertowanie, narzędzia jakości, karta zrównoważonych wyników Metoda Wolnorynkowe negocjowanie obniżki cen Cel Najniższe globalne koszty materiałów Kontrolowanie Cena części, dostawa wg harmonogramu, jakość Efekt Krótkoterminowa redukcja kosztów zwiększająca zysk Niezamierzone rezultaty Niedobory części, problemy jakości, konflikt odbiorca-dostawca, brak innowacji, wzrost strat = wyższe łączne koszty Model procesu odchudzania łańcucha dostaw Filozofia Eliminacja strat w łańcuchu d. Mierniki działalności Łączne koszty systemu Zasada Dostawcy są rozszerzeniem przedsiębiorstwa uczącego Strategia Outsourcing z strategicznymi partnerami Narzędzia System zarządzania kosztami, VA/VE, rozwój dostawcy lean. Związek z dostawcą Metoda Rozwój 2-4 partnerów na pozycję rodzajową Cel Optymalizacja całego pojazdu dla podwyższenia wartości klienta Kontrolowanie Koszt, jakość, czas i niezawodność dostawy Efekt Najlepsze koszty, najlepsza jakość, minimalne zapasy Rezultaty Elastyczność, niezawodność, redukcja strat Hansei – refleksja Refleksja partnerstwa dostawcy • Hansei – odpowiedzialność, autorefleksja i uczenie się • Hansei – element japońskiej kultury, oznacza refleksję • Hansei – nieodłączny dla Toyoty element uczenia się organizacji • Hansei to nastawienie umysłu, postawa. Hansei i kaizen idą w parze Cecha partnerstwa Hansej – Refleksja partnerstwa dostawcy Wzajemne zrozumienie •Czy odpowiednio głęboko rozumiesz swoich dostawców i ich zdolności? •Czy twoi ludzie jeżdżą i obserwują procesy dostawców (genchi genbutsu)? •Czy ty i twoi kluczowi dostawcy przyczyniają się do wzajemnych korzyści? •Czy istnieje wzajemne zaufanie w relacjach? Refleksja i uczenie się z procesu Połączone struktury •Czy wypracowałeś gładkie powiazania między twoimi i dostawcy procesami? •Czy stosujesz odpowiednie struktury aliansowe do sterowania krytycznymi częściami i procesami? Systemy sterujące Czy masz efektywne, systemy czasu rzeczywistego do pomiaru działań dostawcy które dają natychmiastowe sprzężenie zwrotne? Czy stosujesz system dla pomocy dostawcom ustanowienia ambitnych ale realistycznych celów dla poprawy? Czy istnieje intensywna i motywująca konkurencja między małą grupą wybranych dostawców? Czy efektywnie wykorzystujesz cenowe cele dla stymulowania doskonalenia tak aby obie strony osiągnęły korzyści? Kompatybilne zdolności Czy systemy wytwórcze i logistyczne twoich dostawców są gładkim rozszerzeniem twoich systemów just in time? Czy inżynierowie dostawcy są mocno zintegrowani w twoim procesie rozwoju i mówią tym samym językiem co twoi inżynierowie? Czy ty i twoi dostawcy pracujecie wspólnie nad rozwojem innowacyjnych produktów i usług? Dzielenie się informacjami Czy istnieje akuratne zbieranie danych i ich rozprzestrzenianie? Czy zawsze ustalasz określone terminy, miejsca i agendy dla spotkań dostawcy? Czy masz zrozumiałe formaty do dzielenia się informacjami z dostawcą? Czy informacje są bezładne czy ukierunkowane do określonych ludzi w twojej firmie z jasnymi rolami i odpowiedzialnością współpracy z odpowiednimi ludźmi u dostawcy? Wspólne doskonalenie Czy twoi ludzie mają wiedzę i doświadczenie w doradzaniu dostawcom? Czy masz z dostawcami wspólne projekty doskonalenia które dają mierzalne rezultaty? Ciągłe doskonalenie i uczenie się Czy dostawcy pracuję razem w grupach studyjnych aby dzielić się uczeniem ? Gdy pojawia się problem i mierniki są stosowane, czy są mechanizmy do uczenia się na tym i dzielenia się tym co się nauczono? Lider w łańcuchu dostaw • • • • • • W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraźnie określony, a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zależnej przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw Rola lidera może być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego powstanie łańcucha dostaw Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami, rozległa sieć franchisingowa Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw, akceptowanych przez jego członków, należy do krytycznych zadań jego lidera Lider w łańcuchu dostaw Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw • Nadużywanie siły przez liderów lub obawa o takie nadużycie – Duże i potężne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują się od takich działań ze względu na to, iż ich siła wywołuje brak zaufania u partnerów) – Liderzy łańcucha dostaw często grożą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie niższych cen • Brak zaufania w przekazywaniu informacji – Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych – Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych Osiąganie celów łańcucha dostaw zależy od stworzenia relacji między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych założeń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń Lider w łańcuchu dostaw Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw • • • • • Producent wyrobów medycznych – maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję organizacyjną, stosując technologie informatyczne umożliwiające zarządzanie relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej Producent urządzeń – wzajemna wymiana informacji i technologii w celu zredukowania globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać unikalnym wymogom indywidualnych klientów Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną Duży detalista narządzi – dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista angażuje się w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie planować operacje handlowe i logistyczne Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi – potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami a służbami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha będą w pełni dzielili się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa Strategie łańcucha dostaw Cel zarządzania łańcuchem dostaw Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje Strategie konkurencji Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego Strategie łańcucha dostaw Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością różnorodnych produktów o dobrej jakości po niskiej cenie (Carefour, Tesco) Strategia łańcucha dostaw firmy Dell Strategia łańcucha dostaw firmy Compaq Budowa na zamówienie Produkcja na magazyn i sprzedaż przez detalistów Ograniczona indywidualizacja i różnorodność Indywidualizacja Różnorodność Rozsądna cena Rozsądne koszty Czas oczekiwania na produkt: tydzień Bez oczekiwania Kryteria konkurowania Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień Kwalifikatory zamówień – kryteria zaistnienia na rynku – czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta Zdobywcy zamówień – kryteria konkurowania na rynku – czynniki odróżniające produkty i usługi firmy od produktów i usług konkurentów Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zależą od typu produktów: Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd. Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia Macierz produktów i kryteriów konkurowania Produkty specjalne Produkty powszechne Jakość Cena Czas realizacji Poziom obsługi Jakość Czas realizacji Dostępność Cena Kryteria zaistnienia na rynku Kryteria konkurowania na rynku Strategie łańcucha dostaw Strategia konkurencji Strategia łańcucha dostaw Strategia rozwoju produktu Produkcji Zapasów Czasu realizacji Zaopatrzenia Transportu Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia zasobów ludzkich Strategia marketingu i sprzedaży Strategie łańcucha dostaw Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza także, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing) Strategia marketingu i sprzedaży określa jak rynek będzie podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha dostaw Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, że zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej możliwości usatysfakcjonowania namierzonych segmentów Etapy osiągania dopasowania strategicznego 1. Zrozumienie potrzeb klienta Zrozumienie potrzeb klienta dla każdego segmentu pozwalają firmie określić koszt i wymogi obsługi 2. Zrozumienie łańcucha dostaw Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został zaprojektowany jej łańcuch dostaw 3. Osiągnięcie dopasowania strategicznego Jeżeli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię Zrozumienie potrzeb klienta Potrzeby klienta z różnych segmentów mogą różnić się w zakresie następujących atrybutów: – – – – – – Ilość produktu wymagana w każdej partii Czas realizacji, jaki klienci akceptują Wymagane zróżnicowanie produktu Wymagany poziom obsługi Cena produktu Pożądany stopień innowacji w produkcie Każdy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy klienci z różnych segmentów mogą mieć znacznie różniące się potrzeby Niepewność popytu Niepewność popytu klienta na produkt Implikacyjna niepewność popytu Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma zaspokoić Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim czasie realizacji Potrzeby klienta a implikacyjna niepewność popytu Potrzeba klienta Wzrost zakresu wymaganych ilości Redukcja czasu realizacji Wzrost zróżnicowanie produktów Wzrost liczby kanałów, przez, które produkt może zostać nabyty Wzrost stopnia innowacyjności Wzrost wymaganego poziomu obsługi Wpływ na implikacyjną niepewność popytu Wzrost, ponieważ implikuje większe wahania w popycie Wzrost, ponieważ jest mniej czasu na zareagowanie na zamówienie Wzrost, ponieważ popyt na produkt staje się bardziej zdezagregowany Wzrost, ponieważ łączny popyt klienta jest dezagregowany na więcej kanałów Wzrost, ponieważ nowe produkty mają tendencję do większej niepewności popytu Wzrost, ponieważ firma musi podołać nieprzewidywalnym skokom w popycie Relacje między implikacyjną niepewnością popytu i innymi atrybutami Niska implikacyjna niepewność Wyższa implikacyjna niepewność 1.Marża produktu Mała Wysoka 2.Średni błąd prognozy 10% 40% do 100% 3.Średni stopień niedoboru 1% do 2% 10% do 40 % 4.Średnie wyprzedaże wymuszone końcem sezonu 0% 10% do 25% Atrybut Spektrum implikacyjnej niepewności popytu Niska implikacyjna niepewność popytu Proste funkcjonalnie produkty: woda, benzyna Pewny popyt Mocno usytuowane produkty: Pasta Colgate Niepewny popyt Nowe modele istniejących produktów: FIAT Punto ........ Wysoka implikacyjna niepewność popytu Nowe produkty: Wprowadzanie i-phone Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności popytu Zrozumienie łańcucha dostaw Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny rodzaj popytu, na który firma się zorientowała Firma musi znaleźć kompromis między wysoką reaktywnością a wysoką efektywnością Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do: 1. 2. 3. 4. 5. Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości Reagowania w krótkim czasie realizacji Dostarczania dużej różnorodności produktów Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów Zapewniania wysokiego poziomu obsługi Zrozumienie łańcucha dostaw Reaktywność Efektywność łańcucha dostaw jest kosztem wytworzenia i dostarczenia produktu do klienta Zwiększenie reaktywności kreuje dodatkowe koszty, co obniża efektywność Wysoka Niska Wysoki Niskie Koszty Spektrum reaktywności Wysoce efektywny Efektywny Walcownia stali: Produkcja wg harmonogramu. Mała elastyczność Produkcja na magazyn z czasem realizacji kilka tyg. Proszek Ariel Reaktywny Produkcja aut: Dostarczanie dużej różnorodności produktów w kilka tygodni Wysoce reaktywny Dell: Zindywidualizowane PC w kilka dni Drugim etapem dopasowania strategicznego jest zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na spektrum reaktywności Osiągnięcie dopasowania strategicznego Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z implikacyjną niepewnością popytu Mapa niepewności/reaktywności Reaktywny łańcuch dostaw ? Efektywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt Obszar strategicznego dopasowania Reaktywny łańcuch dostaw Efektywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw Dopasowanie strategii konkurencji i strategii funkcjonalnych Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozważyć wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości posiadają spójne strategie, które wspomagają strategię konkurencji Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Produkcji Zapasów Czasu realizacji Zaopatrzenia Transportu Strategia marketingu i sprzedaży Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia zasobów ludzkich Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw – wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia – muszą być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw Porównanie efektywnych i reaktywnych łańcuchów dostaw Efektywny łańcuch dostaw Reaktywny łańcuch dostaw Zaspokoić popyt przy jak najniższym koszcie Odpowiadać szybko na popyt Maksymalizacja działania przy minimalnym koszcie produktu Budowa modułowa umożliwiająca różnicowanie produktu Niższe marże Wyższe marże Strategia produkcji Niższe koszty poprzez wysokie wykorzystanie zdolności produk. Utrzymanie elastycznej zdolności produk. Dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla obniżki kosztów Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Strategia czasu realizacji Strategia konkurowania czasem Redukcja ale bez zwiększania kosztów Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty znacząco rosną Strategia zaopatrzenia Strategia wyboru dostawcy Wybór bazujący na kosztach i jakości Wybór bazujący na szybkości, elastyczności i jakości Większe opieranie się na opcjach niskich kosztów Większe opieranie się na opcjach reaktywności Nadrzędny cel Strategia projektowa produktu Strategia cenowa Strategia transportu Dopasowanie strategiczne Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze strategicznego dopasowania Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw 1. 2. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezależnej od strategii konkurencji Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii konkurencji Rozszerzanie zakresu strategicznego dopasowania Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami Ekstrema: 1. Każda działalność operacyjna, w każdym obszarze funkcjonalnym posiada własną niezależną strategię z celem optymalizacja własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha dostaw 2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcucha dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Klient Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Klient Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Klient Zakres strategii łańcucha dostaw Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt Różnica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłuż łańcucha dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw Dostawcy Producent Dystrybutor Detalista Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Klient Zakres strategii łańcucha dostaw Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie ważny współcześnie, gdyż pole gry konkurencyjnej przesunęło się z: • firma versus firma na •łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania każdego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw Rodzaje środowisk produkcyjnych • Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS) Pozycje planu MPS – produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów) – rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów) – części zamienne Źródła popytu – Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni • Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO) Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Pozycje planu MPS – wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych • Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO) 1. Główny plan produkcji (MPS) – PNM Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy zagregowanego popytu 2. Harmonogram montażu końcowego - PNZ Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA Punkt indywidualizacji produkcji PNM D O S T A W C Y K L I E N C I MNZ PNZ KNZ Wyroby gotowe Składniki Moduły opcjonalne Składniki wspólne Surowce Produkcja bazująca na prognozach Produkcja bazująca na zamówieniach PNM – Produkcja Na Magazyn MNZ – Montaż Na Zamówienie PNZ – Produkcja Na Zamówienie KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie Indywidualizacja (kastomizacja) w łańcuchu dostaw Punkt indywidualizacji KNZ Projektowanie PNZ Materiały źródłowe MNZ Wytwarzanie Montaż/ wykańczanie PNM Dystrybucja Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą do działań zależnych od popytu Fabryki Centra dystrybucji Magazyny Sklepy Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami Punkt rozdziału Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw • Bazuje na prognozach zagregowanego popytu • Wymaga znajomości rzeczywistego popytu • Musi uwzględniać ograniczenia w całym łańcuchu dostaw (ograniczeniem mogą być możliwości transportu przewoźnika, pojemność magazynu i inne) • Wymaga planowania jednoczesnego – planowanie przy jednoczesnym uwzględnianiu popytu (obciążenia) i ograniczeń, harmonogramowanie ograniczone • Planowanie sekwencyjne jest niemożliwe ponieważ producent nie może planować zdolności innego uczestnika łańcucha dostaw Planowanie w łańcuchu dostaw Zastosowanie ERP Poziom Strategiczny Planistyczny ERP Potencjał ERP Operacyjny Faza Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Planowanie w łańcuchu dostaw Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Planowanie sekwencyjne Zagregowany popyt SOP Dezagregowany popyt Planowanie jednoczesne Plan sprzedaży i operacji (SOP) Planowanie zasobów Główny plan produkcji (MPS) MPS Ogólne planowanie zdolności produkcyjnych Zależny popyt Prognozowany popyt Plany produkcji Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) MRP Szczegółowe planowanie zdolności produkcyjnych Harmonogramowanie Zdolności produkcyjne Planowanie w łańcuchu dostaw Planowanie produkcji w łańcuchu dostaw Planowanie jednoczesne Prognozowany popyt Plany produkcji Ograniczenie w łańcuchu dostaw ZASADY TEORII OGRANICZEŃ TOC 1. Zidentyfikuj ograniczenie systemu (łańcucha dostaw) 2. Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Obniżenie przepustowości procesu ograniczającego to obniżenie przepustowości całego łańcucha. Należy tak zarządzać procesem ograniczenia, aby nie wystąpiły żadne straty 3. Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem 4. Zwiększ wydajność – przepustowość systemu przez zwiększanie wydajności ograniczenia 5. Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie wróć do kroku 1. W żadnym przypadku nie dopuść do tego, aby inercja stała się ograniczeniem DBR - zasada werbla, bufora i liny Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i zapasach D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest „werblem” dyktującym tempo pracy wszystkich zasobów w systemie B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego gardła Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się - przed wąskim gardłem - przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja przepływu poprzez jego koordynację zgodnie z harmonogramem działania wąskiego gardła Bufor wyrobów Wąskie Bufor gotowych gardło czasowy Zamówienia Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku - kierunek przepływu Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP) Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw Koordynacja planów w łańcuchu dostaw: •Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw (obniża koszty) •Eliminuje niepewność •Poprawia synchronizację działań partnerów SOP Klient SOP Przedsiębiorstwo SOP Dostawca I rzędu SOP Dostawca II rzędu Informacje płyną w dół i w górę ł.d. Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować własne działania (unikają prognozowania niepewnego popytu) Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsiębiorstwa Zaawansowany system planowania i harmonogramowania - APS system • Planowanie jednoczesne • Harmonogramowanie ograniczone (skończone) – Finite scheduling • Możliwości analityczne • Możliwości optymalizacyjne planów ze względu na kryteria przedsiębiorstwa produkcyjnego • Możliwości optymalizacyjne planów ze względu na kryteria łańcucha dostaw (np. minimalizacja kosztów całkowitych w łańcuchu dostaw) • Systemy zaawansowanego planowania i harmonogramowania produkcji (APS) w łańcuchu dostaw wykorzystują bazy danych systemów ERP uczestników określonego łańcucha dostaw Konwencjonalne systemy MRP II/ERP nie zawierały funkcji optymalizacyjnych Zaawansowany system planowania i harmonogramowania - APS system APS ERP D ERP P ERP DY ERP DE Dane łańcucha dostaw Dostawcy Producent Dystrybutor Detaliści Klienci Planowanie w łańcuchu dostaw Systemy zarządzania łańcuchem dostaw Poziom Strategiczny SCM Planistyczny APS CRM Operacyjny MES Faza Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Planowanie w łańcuchu dostaw Systemy zarządzania łańcuchem dostaw • i2 • Manugistics • My SAP Supply Chain Management KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Cele koordynacji łańcucha dostaw Maksymalizacja łącznego zysku łańcucha dostaw Poprawa poziomu obsługi Minimalizacja łącznych zapasów w łańcuchu dostaw Uniknięcie skutków efektu nadmiernej reakcji (efekt bata na byka) 5. Płynny przepływ towarów w całym łańcuchu dostaw 1. 2. 3. 4. Koordynacja łańcucha dostaw Przyczyny braku koordynacji łańcucha dostaw Konfliktowe cele różnych faz łańcucha dostaw 1. Każda faza ma innego właściciela i maksymalizuje swoje zyski Zniekształcenie informacji przepływających między fazami ł. d. 1. Poszczególne fazy ł. d. nie dzielą się kompletnymi informacjami między sobą 2. Współczesne łańcuchy produkują szeroki zakres różnorodnych wyrobów. Trudności w koordynacji wymiany informacji z tysiącami dostawców i detalistów Wyzwanie dla łańcuchów dostaw: osiągnięcie koordynacji mimo występujących wielu właścicieli w łańcuchu dostaw i zwiększonej różnorodności produktów Efekt „bata na byka” Efekt nadmiernej reakcji Bull weep effect Fenomen w łańcuchu dostaw spowodowany brakiem koordynacji polegający na rosnącej amplitudzie popytu od dolnej części łańcucha dostaw (klient) w górę łańcucha dostaw (dostawcy) Zmniejsza zyskowność łańcucha dostaw powodując, że zapewnienie określonego poziomu dostępności wyrobu staje się droższe Efekt bata na byka w łańcuchu dostaw Skoordynowany łańcuch dostaw KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Sposoby koordynacji łańcucha dostaw • Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw – Regulowanie decyzji i inicjatyw między obszarami funkcjonalnymi i fazami – Odpowiednia polityka cenowa – Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” • Poprawa akuratności informacji – Wymiana informacji o poziomie sprzedaży – Kooperacyjne prognozowanie i planowanie – Wprowadzanie jednego punktu sterowania uzupełnieniem • • Poprawa operacyjnego działania pod kątem redukcji czasów realizacji i wielkości partii Ustalanie strategii cenowej dla stabilizacji zamówień – Zastąpienie rabatów ilościowych stałymi niskimi cenami – Stabilizacja cen dla ograniczenia zakupów wyprzedzających • Budowa zaufania i strategicznego partnerstwa w łańcuchu dostaw Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Odpowiednia polityka cenowa Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Polityka cenowa dla koordynacji • Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty – Producent obciąża detalistę roczną opłatą (franchise fee) równą swojemu zyskowi i sprzedaje wyroby detaliście w ciągu roku po swoich kosztach. Zysk detalisty nie ulega zmianie ale producent uzyskuje większy zysk niż w przypadku braku koordynacji Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Polityka cenowa dla koordynacji w przypadku produktów o dużej sile rynkowej (nowy pożądany przez rynek produkt) Przykład: Producent wprowadza nowy produkt, mało konkurentów i cena z jaką detalista sprzedaje nowy produkt wpływa na popyt. Założenie: Roczny popyt detalisty jest wynikiem krzywej popytu: 360000 60000p; gdzie p - cena. Koszt produkcji u producenta 2 zł/szt. Producent musi ustalić cenę dla detalisty a detalista cenę dla klienta. Przypadek 1. Producent i detalista ustalają ceny niezależnie od siebie. Dla detalisty optymalną ceną będzie 5 zł/szt. A dla producenta 4 zł/szt. Łączny popyt rynku w tym przypadku, wyniesie 360000 - 60000x5= 60000 szt. Zysk detalisty wyniesie 60 000 zł; zysk producenta natomiast 120 000 zł. Przypadek 2. Producent i detalista koordynują ceny. Detalista ustala cenę p= 4 zł; popyt wyniesie 120000 szt. Łączny zysk łańcucha dostaw 120000 x (4 - 2) = 240 000 zł. Wniosek: ustalając cenę indywidualnie Ł. D. traci 60000 zł zysku. Stosowanie dwuczęściowych taryf przez producenta dla uzyskania maksymalnego łącznego zysku producenta i detalisty Przykład: Łączny zysk Ł.D., gdy koordynacja obejmuje producenta i detalistę wynosi 240000 zł, przy cenie u detalisty 4 zł/szt. Zysk osiągany przez detalistę gdy obie fazy nie są koordynowane wynosi 60 000 zł. Producent dla koordynacji może wprowadzić dwuczęściową taryfę, w ramach której detalista jest obciążany opłatą roczną 180 000 zł i kosztem materiału 2 zł/szt. Detalista zmaksymalizuje swój zysk, jeżeli będzie sprzedawać po cenie p = 4 zł/szt. Wtedy jego roczna sprzedaż wyniesie 360000 60000 p = 120000 szt, a zysk 60000 zł. Producent natomiast, osiągnie zysk 180 000 zł przy kosztach materiału 2 zł/szt. Stosowanie rabatów ilościowych bazujących na wielkości rocznego zamówienia Przykład koordynacji w oparciu o rabaty ilościowe: 120 000 szt jest sprzedawane na rok gdy łańcuch dostaw jest koordynowany. Producent musi zaoferować detaliście rabat od tej ilości aby zmotywować go do nabycia takiej ilości. Jeżeli wielkość nabywana przez detalistę jest mniejsza niż 120 000 szt/rok, producent oferuje cenę p = 4 zł/szt. Jeżeli ilość nabywana jest równa lub większa niż 120 000 szt/rok, cena wynosi pp = 3,5 zł/szt. Wtedy dla detalisty optymalną wielkością zamówienia jest 120 000 szt/rok przy ustaleniu ceny dla klienta 4 zł/szt. Łączny zysk detalisty: (360 000 – 60 000p) (p – pp) = 60 000 zł Łączny zysk producenta: 180 000 zł Łączny zysk łańcucha dostaw: 240 000 zł Podporządkowanie celów i inicjatyw obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha d. Rabaty ilościowe dla produktów powszednich (przykład) Popyt P = 10 000 szt./miesiąc Producent Detalista: Koszt realizacji zamówienia kz = 250 zł Koszt zamówienia kz = 100 zł Koszt utrzymania ku = 20% kp Koszt utrzymania ku = 20% c Koszt produkcji = 2 zł/szt. Cena zakupu towaru c = 3 zł Q = 6324 szt. EOQ = 6324 szt. Koszty łączne = Kz + Ku = Kł = 6009 zł Koszty łączne = Kz+Ku = Kł =3795 zł/rok Koszty zamawiania Kz = 4744 zł Koszty utrzymania Ku = 1265 zł Łańcuch dostaw Koszty łączne w łańcuchu dostaw Kłł = 9804 zł Minimalne łączne roczne koszty w łańcuchu dostaw Kłł min = 9165 zł przy wielkości partii zakupowej detalisty Qopt = 9165 szt. Koszty detalisty 4059 zł, koszty producenta 5106 zł (obniżka o 903 zł) Motywacja dla detalisty do zwiększenia partii zamówienia - Rabat ilościowy od producenta: Q' < 9165szt. cena c = 3 zł; Q"> 9165szt. cena c = 2,9978 zł Producent „zwraca" detaliście (120000szt.x0,022) = 264 zł w ramach rabatów, ale zysk producenta oraz zysk łańcucha dostaw wzrasta o 638 zł Podporządkowanie celów i inicjatyw różnych obszarów funkcjonalnych oraz faz wspólnemu celowi łańcucha dostaw Zmiana „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” • Cel: zredukować skłonność sprzedawcy do „wypychania” produktu do detalisty aby zmniejszyć efekt nadmiernej reakcji • Sprzedawca powinien preferować i dążyć do utrzymania stabilnego poziomu sprzedaży w danym horyzoncie planowania sprzedaży • Sprzedawca nie powinien stymulować zakupy w przód i będące tego efektem fluktuacje w zamówieniach • Kadra sprzedająca w danym przedsiębiorstwie powinna przestawić się ze „sprzedaży do detalisty” na „sprzedaż przez detalistę” KOORDYNACJA ŁAŃCUCHA DOSTAW Bariery • Brak wymiany informacji miedzy fazami łańcucha dostaw • Prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta ostatecznego • Długie czasy realizacji uzupełnienia zapasów • Duże wielkości partii • Racjonowanie zamówień prowadzące do większych wielkości zamówień • Rabaty ilościowe oraz promocje stymulujące zakupy w przód • Brak zaufania między uczestnikami łańcucha dostaw Metody, techniki, narzędzia koordynacji • dzielenie się informacjami • ciągłe uzupełnianie zapasów (Continous Replenishment Process - CRP) • automatyczne zamawianie (Automated Store Ordering – ASO) wykorzystanie elektronicznych punktów sprzedaży (Electronic Point of Sales – EPOS) • przeładunek kompletacyjny (Cross Docking) • technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów (Collaborated Planing, Forecasting & Replenishment - CPFR) • zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor – Management Inventory - VMI) • każdego dnia niskie ceny (Everyday Low Price - EDLP) Dzielenie się informacjami • informacje z punktów sprzedaży detalicznej (Point of Sale - POS) dostępne dla uczestników łańcucha dostaw • elektroniczna wymiana danych (Electronic Data Interchange - EDI) • Internet Korzyści z komunikowania się w trybie EDI eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny poprawa wiarygodności danych poprawa stosunków partnerskich Korzyści z komunikowania się w trybie EDI • eliminacja przygotowywania i wysyłania dokumentów w sposób tradycyjny • poprawa wiarygodności danych • poprawa stosunków partnerskich Ciągłe uzupełnianie (CRP) Typowe korzyści ciągłego uzupełniania zapasów • dostawy realizowane często i systematycznie (małe partie) • dostawy realizowane w czasie, gdy dostarczane produkty rzeczywiście są potrzebne • opieranie się na dokładnych informacjach o sprzedaży • usprawnienie funkcji zamawiania w całym łańcuchu dostaw • skrócenie czasu trwania cyklu uzupełnienia Automatyczne zamawianie (ASO) Korzyści charakterystyczne dla automatycznego zamawiania (ASO) • redukcja pracochłonności, a tym samym kosztów związanych z ręcznym przeliczaniem zapasów • kontrolowanie ilości produktów sprzedawanych w ramach promocji • przyspieszenie przepływu zamówień do dostawców • szybsze dostosowywanie się do zmieniającego się popytu Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking) Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking) Centra dystrybucyjne stanowią punkty koordynacji zapasów a nie punkty magazynowania zapasów Towary od producentów trafiają do centrum, są ładowane do pojazdów obsługujących detalistów i dostarczane im jak najszybciej. Towary spędzają krótki okres czasu w centrum – mniej niż 12 godzin Przeładunek kompletacyjny (Cross Docking) Warunki efektywności przeładunku kompletacyjnego: • • • • Połączenie centrów dystrybucyjnych, detalistów i dostawców za pomocą zaawansowanych systemów informacyjnych dla zapewnienia terminowych załadowań i dostaw Szybki i reaktywny system transportu Dzielenie się informacjami przez uczestników, ponieważ dobre prognozy są krytycznym czynnikiem Duże systemy dystrybucyjne, w których duża liczba pojazdów dostarcza towary do i zabiera z jednostek przeładunku kompletacyjnego w tym samym czasie. W systemach tych jest wystarczająca wielkość każdego dnia dla zapewnienia wysyłek pełnych ciężarówek od dostawców do hurtowni. Popyt wielu detalistów zapewnia, że pozycje rodzajowe przybywające do jednostek przeładunku kompletacyjnego mogą być natychmiast dostarczane do odbiorców w pełni załadowanych trakach Typowe korzyści przeładunku kompletacyjnego • redukcja zapasów • redukcja kosztów • ograniczenie czynności administracyjnych Technika kooperacyjnego planowania, prognozowania i uzupełniania zapasów (CPFR) Etapy 1. 2. 3. Porozumienie w sprawie warunków kooperacji Opracowanie wspólnych planów dotyczących każdej kategorii produktów z uwzględnieniem zasad zarządzania zapasami Operacyjne współdziałanie w zakresie produkcji, uzupełniania zapasów oraz sprzedaży Istota techniki CPFR Porozumienie o współpracy CPFR Wspólny biznesplan Prognoza sprzedaży Kontrola i ewentualna korekta standardów Detalista Zdefiniowanie i automatyczna identyfikacja odchyleń prognoza sprzedaży harmonogram promocji poziom zapasów EDI Hurtownik prognoza sprzedaży prognoza zakupów poziom zapasów Dostawy zgodne z zamówieniem EDI Producent prognoza sprzedaży plany produkcji i dostaw Analiza i likwidacja odchyleń Prognoza zamówień Główne korzyści techniki CPFR Dzięki zastosowaniu wspólnych technologii teleinformatycznych są możliwe: • ciągły dostęp do prognoz i planów uczestników łańcucha dostaw • konfrontowanie zawartości prognoz i planów partnerów z opracowaniami własnymi Wspólne korzyści metod, technik i narzędzi koordynacji • • • • • • redukcja poziomu zapasów i kosztów operacyjnych sprawniejsze zarządzanie zapasami ciągły przepływ w małych ilościach na stałym poziomie redukcja czasu realizacji zamówienia poprawa poziomu obsługi konsumentów wzrost sprzedaży Mechanizmy koordynacyjne • dobra dwukierunkowa wymiana informacji w ramach całego łańcucha • stabilizacja łańcucha dostaw • efektywne działania na poziomie operacyjnym (redukcja czasów realizacji zamówienia) Zjawiska prowokujące efekt bata na byka Metody zapobiegające efektowi bata na byka Przepływ informacji Stabilizacja łańcucha dystrybucji Prognozowanie oparte na zamówieniach a nie na popycie klienta ostatecznego Zrozumienie dynamiki systemów Wykorzystywanie danych o popycie z punktów detalicznych Elektroniczna wymiana danych (EDI) Internet Automatyczne zamawianie (ASO) Zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI) Dzielenie się informacją Zbieranie danych o popycie na najniższych szczeblach kanału Redukcja czasu realizacji zamówienia Kontrola zapasów na poszczególnych szczeblach kanału dystrybucji Grupowanie zamówień – większe jednostki ładunkowe Elektroniczna wymiana danych (EDI) Przekazywanie zamówień przez Internet Zamówienia obejmujące różne pozycje asortymentowe Konsolidacja ładunków Zakup zewnętrznych usług logistycznych Redukcja stałych kosztów obsługi zamówień poprzez stosowanie EDI Automatyczne zamawianie (ASO) Ciągłe uzupełnianie zapasów (CRP) Codziennie niskie ceny (EDLP) Rachunek kosztów działań (ABC) Manipulacje cenowe – promocje, rabaty cenowe „Gra” w sytuacji braku produktów Dzielenie się danymi o sprzedaży, dostępności towarów i poziomie zapasów Racjonowanie produktów na podstawie sprzedaży w przeszłości Działania operacyjne Strategie łańcucha dostaw Strategie efektywne • Strategie ciągłego doskonalenia – Strategia Lean (strategia eliminacji strat – ciągłego odchudzania) – Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności) – Strategia zarządzania ograniczeniami – Theory of Constraints • Strategia efektywnej obsługi klienta – ECR – Efficient Customer Relation Strategie reaktywne • Strategia Agile (strategia zwinności – szybkiego reagowania) Koncepcje łańcuchów dostaw lean, agile, lean-agile Procesy lean Dostawcy Klienci (I) Łańcuch dostaw lean Dostawcy Procesy agile Klienci (II) Łańcuch dostaw agile Punkt rozdziału Dostawcy Procesy lean Procesy agile (III) Łańcuch dostaw lean-agile Klienci Macierz zmian produktów i procesów Zmiany w produkcie Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów Produkcja masowa specyficzna dla określonego klienta Agile Agile Rozwój Produkcja masowa Lean Zmiany w procesie Rozwój produkcji nowych wyrobów Uelastycznianie Ciągłe doskonalenie Strategie łańcucha dostaw • Strategia Lean – strategia odchudzonego przepływu, odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia. Strategia Lean jest zorientowana na redukcję kosztów poprzez ciągłą redukcję strat w łańcuchu dostaw. Ograniczeniem jest poziom obsługi klienta • Strategia Agile – strategia zwinnego przepływu, zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany warunków. Strategia Agile jest zorientowana na maksymalizację poziomu obsługi. Ograniczeniem są koszty. • Strategia Lean-Agile – strategia łańcucha dostaw o procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału (ODP) io procesach agile w dół strumienia dostaw Strategia Lean Łańcuch dostaw puszki Coca Coli KOPALNIA BOKSYTU LAS SOSNOWY Papiernia Producent kartonu Magazyn kartonu Młyn redukujący POLE ZBOŻOWE Piec do wytapiania Spichlerz POLE BURACZANE Walcownia na gorąco Walcownia na zimno Producent puszek Producent karmelu Składowanie Magazyn karmelu Producent cukru Producent esencji Magazyn cukru ROZLEWNIA Magazyn rozlewni Przetapianie Magazyn Tesco Sklep Tesco DOM Centrum recyklingu Strategia Lean Łańcuch dostaw puszki Coca Coli Parametry łańcucha wartości puszki coli OGNIWO ŁAŃCUCHA DOSTAW Magazynowa nie na wejściu * Czas przetwarza nia Magazynowa nie na wyjściu Tempo procesu Liczba dni malejąco Braki ** narastaj ąco Kopalnia boksytu (Australia) 0 20 minut 2 tygodnie 1000 t/h 319 0 Młyn redukujący (Australia) 2 tygodnie 30 minut 2 tygodnie 305 0 Piec do wytapiania (Norwegia, Szwecja) 3 miesiące 2 godziny 2 tygodnie 277 2 Walcownia na gorąco (Szwecja, Niemcy) 2 tygodnie 1 minuta 4 tygodnie 300 m/min 173 4 Walcownia na zimno (Szwecja, Niemcy) 2 tygodnie < 1 minuty 4 tygodnie 40 km/h 131 6 Producent puszek (Anglia) 2 tygodnie 1 minuta 4 tygodnie 2000 szt/min 89 20 4 dni 1 minuta 5 tygodni 1500 szt/min 47 24 Mag. region. Tesco (Anglia) 0 0 3 dni - 8 24 Supermarket Tesco (Anglia) 0 0 2 dni - 5 24 3 dni 5 minut - - 3 [90] 5 miesięcy 3 godziny 6 miesięcy 319 24 Rozlewnia (Anglia) Przechowywanie w domu SUMA * Zawiera transport od poprzedniego ogniwa ** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania. Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium) Strategie łańcucha dostaw Strategia Lean • • • • Cel: minimalizacja kosztów Cecha charakterystyczna: • Postrzeganie obsługi klienta jako ograniczenia • Wady: kładzie zbyt duży nacisk na koszty i ogranicza elastyczność w radzeniu sobie w sytuacjach nieprzewidzianych zdarzeń. Zwiększa ryzyka w łańcuchu dostaw Strategia Agile Cel: maksymalizacja poziomu obsługi klienta Cecha charakterystyczna: Postrzeganie kosztów jako ograniczenia Wady: ? Strategia lean oraz strategia agile Procesy agile Dostawy i produkcja dokładnie na czas Procesy lean Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Upełnomocnienie pracowników Metodologia projektowania interdyscyplinarnego Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile Cel nadrzędny Lean Agile Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego Cel operacyjny Zaspokojenie popytu najniższym kosztem Kryteria konkurowania Taniej, szybciej, lepiej, Strategia projektowa produktu Maksymalizowanie działań przy minimalnym koszcie produktu Strategia innowacyjna Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na redukcję kosztów Strategia produkcji Niskie koszty poprzez eliminację strat i wysokie wykorzystanie zdolności produkcyjnej Niskie marże ponieważ cena jest głównym czynnikiem konkurowania i zdobywania klienta Minimalizacja zapasów dla obniżki kosztów Strategia cenowa Strategia zapasów Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt Taniej, szybciej, lepiej + szybkie wdrażanie nowatorskich pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo produktów Modułowość dla umożliwienia różnicowania produktu Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na reaktywność i kreowanie nowych produktów i potrzeb Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt Wysokie marże ponieważ cena nie jest głównym czynnikiem zdobywania klienta Utrzymywanie zapasów buforowych dla zaspokojenia niespodziewanego popytu Strategia czasu realizacji Ciągła redukcja, ale nie powodująca zwiększania kosztów Drastyczna redukcja nawet jeżeli koszty są znaczące Strategia zaopatrzenia Wybór oparty na kosztach i jakości Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości Strategia transportowa Decydujące są opcje niskich kosztów Decydujące są opcje reaktywności Strategia Lean-Agile Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii określonego łańcucha dostaw Punkt rozdziału (ODP – Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean) W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu Punkt rozdziału Dostawcy Procesy lean Procesy agile Klienci Łańcuch dostaw lean-agile Zasada: Procesy Lean czasowo i geograficznie poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw Nie jest możliwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile Technologia Procesy agile Pracownicy Organizacja ODP Jakość w miejscu powstawania Ciągłe doskonalenie Dostawy i produkcja dokładnie na czas Procesy lean Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Upełnomocnienie pracowników Metodologia projektowania interdyscyplinarnego Klienci Strategia lean-agile Masowa indywidualizacja Masowa kastomizacja Produkcja specyficzna dla określonego klienta Proces wykonywania każdego produktu na indywidualne zamówienie Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do: • • Przyjmowania indywidualnych zamówień – wymaga to współdziałania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego wymagań Zapewnienia elastyczności procesów – w pewnych branżach m.i. jest możliwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych możliwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje modułowe, FMS – elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej • Szybkiej reakcji – szybko reagujące systemy logistyczne Odraczanie w czasie Postponement Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji, alternatywą dla masowej indywidualizacji i kastomizacji Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem standardowego gotowego produktu Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi Odraczanie w czasie Postponement Łańcuch dostaw bez odraczania Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement) Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi Strategia Agile Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a także technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego produktu masowego Skastomizowany produkt masowy • Zindywidualizowany • Odpowiada potrzebom klientów • Produkowany na skalę masową Strategia Agile • • • Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na wszystkie rodzaje nieprzewidzianych warunków, zarówno wewnętrznych jak i w otoczeniu, takie jak krótkie opóźnienia w dostawach, zmiany w popycie klienta, czy naturalne katastrofy Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia produktów ulegają skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko, a popyt staje się bardziej nieprzewidywalny. Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej wymagających klientów, którzy szukają większego wyboru, lepszych produktów, krótszych czasów realizacji i lepszej wartości a ponadto potrfią korzystać ze stron web aby dotrzeć do dostawców obojętnie jakiej części świata, otrzymując przejrzysty rynek gdzie mogą porównywać produkty, umowy i warunki Produkt masowy AGILE Indywidualny klient Jakie możliwości daje stosowanie strategii Agile? Otwartość na zmiany Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku Elastyczność Zdolność do podejmowania ryzyka Zdolność do wykorzystywania możliwości wirtualnego przedsiębiorstwa -WirtualnyOznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny Co wpłynęło na powstanie wirtualnych przedsiębiorstw? Wirtualna organizacja - to organizacja składająca się z mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia. • • • • Relatywnie tanie komputery Internet Oprogramowanie sieciowe Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna Organizacja wirtualna - cechy • • • • • • • • • Samodzielne jednostki Szeroka wiedza fachowa Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie Rezygnacji z zależności hierarchicznych Współdziałanie Zorientowanie na klienta Dąży do osiągnięcia jednoznacznie określonych celów Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych Szybkie decyzje Założenia strategiczne • • • • Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury, Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas, Zatarcie różnicy między wielkim a małym, Przejście od sprzedaży produktu do oferujących rozwiązania. Narzędzia wirtualnej organizacji • System elektronicznej wymiany danych EDI, • Programy do pracy grupowej (groupware), • Rozległa sieć komputerowa. Przykłady •Koncern telekomunikacyjny ATT, •IBM, •Firma Dun and Brandstreet, •Ernst & Young. Zagrożenia związane z organizacją wirtualną • Utrata kontroli nad funkcjami, • Zastrzeżone informacje i technologie, • Menedżerowie. Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC Strategia Six Sigma Lean Zarządzanie ograniczeniami TOC Przewodnia zasada Redukcja zmienności Eliminacja strat Wykorzystanie ograniczeń Metodologia 1. Definiuj 2. Mierz 3. Analizuj 4. Udoskonal 5. Kontroluj 1. Określenie wartości dla klienta 2. Rozpoznanie łańcucha dodawania wartości 3. Ciągły przepływ wartości 4. Ssące sterowanie zgodne z popytem klienta 5. Ciągłe doskonalenie 1. Identyfikacja ograniczenia 2. Optymalne wykorzystanie ograniczenia 3. Podporządkowanie wykorzystania zasobów wykorzystaniu ograniczenia 4. Znoszenie ograniczenia 5. Powrót do punktu 1 Koncentracja Problem i proces Proces System Zadania Niezawodność Przewidywalność Upraszczanie Koncentracja na najważniejszych rzeczach PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH • Efektywność MRP jest uwarunkowana przez akuratność MPS, który powinien odzwierciedlać rzeczywiste zapotrzebowanie na produkcję lub zakup wyrobów finalnych • Nie zawsze popyt na wyroby finalne jest niezależny; popyt na produkty przedsiębiorstwa, które sprzedaje w swojej sieci dystrybucyjnej będzie zależał od potrzeb dystrybucji • Błędne rozpoznanie i wykorzystanie informacji o popycie skutkuje złymi zapasami i niedoborami dobrych zapasów, co odbija się na poziomie obsługi i wzroście zapasów • Distribution Resource Planning (DRP) jest metodą i systemem integracji produkcji i dystrybucji PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Planowanie potrzeb dystrybucji (DRP - Distribution Requirements Planning) - metoda planowania zapotrzebowania na wyroby w sieci dystrybucyjnej oparta na logice planowania potrzeb materiałowych. Ustala co, ile i kiedy trzeba zamówić w poszczególnych centrach sieci aby pokryć prognozowany popyt na najniższym poziomie sieci Zastosowanie: w przedsiębiorstwach w których zaspokajanie potrzeb klientów i dostawy wyrobów są realizowane przez rozbudowaną przestrzennie i wielopoziomowo sieć magazynów centralnych i regionalnych, hurtowni i sklepów detalicznych Cel: Opracowanie harmonogramu zamówień i dostaw aby zminimalizować zapasy przy zachowaniu założonego poziomu obsługi w każdym punkcie i na każdym z poziomie sieci dystrybucji PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Cechy: Tradycyjna metoda: zamawianie według zużycia (zasada uzupełniania zapasu) w partiach o stałych wielkościach i utrzymywanie zapasów zabezpieczających we wszystkich punktach sieci dystrybucji; skutek - utrzymywanie dużych zapasów, brak powiązania poziomu zapasu z planowanym zapotrzebowaniem Metoda DRP: popyt niezależny na najniższym poziomie sieci ustalane na podstawie prognozy popytu; planowane zapotrzebowanie na wyższych poziomach jest wyliczane - popyt zależny, wewnętrzny Dane: Prognozowany popyt - tylko dla najniższego poziomu sieci dystrybucji; horyzont prognozy popytu: dłuższy od skumulowanego cyklu dostawy; metoda prognozowania np. metoda najmniejszych kwadratów Cykl dostawy: stały cykl dostawy (zlecenia) pomiędzy wyższym oraz niższym poziomem sieci, a także na wszystkich poziomach; korzyści - nie ma potrzeby tworzenia zapasów zabezpieczających na pokrycie fluktuacji cyklu dostaw, możliwość tworzenia harmonogramów dostaw Zapas zabezpieczający: tylko dla najniższego poziomu sieci Wielkość partii - zamówienia: odpowiednia metoda partiowania lub „partia na partię” Horyzont planistyczny: pokrywa wszystkie etapy dostawy. Większy od skumulowanego cyklu dostawy od produkcji do magazynu. SIEĆ DYSTRYBUCJI Poziom Producent lub dostawca 1 Popyt zależny Magazyn centralny 2 Magazyn regionalny Magazyn regionalny 3 Skład A Skład B Skład C Skład D Skład E 4 Popyt niezależny Klienci Poziom prognozowanego popytu Struktura kanału - zużycie i popyt na zapasy PUNKT ZAMÓWIENIA I WSPÓŁZALEŻNOŚĆ POPYTU ZUŻYCIE ZAPASU POPYT NA ZAPAS Wyrób finalny MAGAZYN LOKALNY Liczne, nieduże niezależne potrzeby klientów Popyt R Czas MAGAZYN REGIONALNY Nieliczne, większe potrzeby zależne od popytu w magazynach lokalnych MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY) Sporadyczne, duże potrzeby zależne od popytu w magazynach regionalnych Wyrób finalny Czas Popyt R Czas Wyrób finalny Czas Popyt R Czas Czas PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Tradycyjne metody zarządzania zapasami dystrybucyjnymi • Przedsiębiorstwa zakładają, że podejście punktu ponawiania zamówienia jest właściwe dla zarządzania zapasami centrum dystrybucyjnego • Główną słabością podejścia PPZ jest brak spojrzenia w przyszłość; PPZ jest statyczny i uwzględnia tylko bieżące okoliczności, nie próbuje określić kiedy w przyszłości potrzeba będzie więcej zapasu, a tylko, czy więcej zapasu powinno zamówić się obecnie, czyli nie posiada sfazowania w czasie Planowanie potrzeb dystrybucyjnych: • rozróżnienie potrzeb netto od potrzeb brutto oraz popytu niezależnego i zależnego • potrzeby brutto są równe oczekiwanemu popytowi • Plan odnowy zapasów generowany przez DRP dostarcza aktualną sumę potrzeb w sieci dystrybucji bezpośrednio do MPS LRP - planowanie potrzeb logistycznych LRP - Logistics Requirements Planning Zakres LRP KLIENCI LOKALNE CENTRA DYSTRYBUCJI Produkty finalne L1 REGIONALNE CENTRA DYSTRYBUCJI Produkty finalne MAGAZYN CENTRALNY (FABRYCZNY) Produkty finalne Wyroby (produkty finalne) L2 L3 R1 L R P C MRP W Z1 D1 L4 R2 DRP Zespoły (podzespoły) Detale (materiały, surowce) Pchanie produktu Z2 D2 D3 DOSTAWCY D4 Ssanie popytu PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Przykład Klienci Praga Poznań Berlin Warszawa Wrocław Produkcja lub zakupy Potrzeby brutto dla Pragi, Berlina i Poznania prognozowane (popyt niezależny) Potrzeby netto: Potrzeby brutto - zapasy w każdym magazynie Popyt zależny dla magazynów dostawczych we Wrocławiu i Warszawie Wrocław zasila oprócz Berlina i Poznania dodatkowo klientów indywidualnychpopyt we Wrocławiu jest kombinacja popytu zależnego i niezależnego PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH PRAGA Dostępny zapas: 50 Czas realiz.= 3 tyg Wielkość: min 50 Okres 1 2 Potrzeby 25 12 10 3 4 5 6 7 8 20 16 11 28 37 9 10 11 BERLIN Dostępny zapas: 75 Czas realiz.= 5 tyg Wielkość: min 60 1 2 3 4 5 10 30 17 25 15 6 10 15 6 7 8 9 10 11 28 17 15 23 30 20 Przyjęcia ot. zleceń Planowane przyje 50 Dostępny zapas 40 Plan. uruch. zleceń 50 WARSZAWA ostępny zapas: 120 zas realiz.= 2 tyg Wielkość: min 40 artia: 40 15 3 50 50 33 17 50 50 6 Okres Potrzeby Przyjęcia ot. zleceń Planowane przyje Dostępny zapas Plan. uruch. zleceń 28 41 60 50 31 1 50 34 29 19 60 50 1 35 2 3 4 5 6 4 60 7 8 36 60 19 60 9 10 11 4 41 60 11 51 LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH Praga Dostępny zapas = 50 Czas realizacji = 3 tyg Uzupełnienie = min 50 Okres 1 50 -10 =40 zamówi50 Okres 2 40 - 25 =15 Okres 3 15 - 12 = 3 Okres 4 (3+50)-20 =33zamów 50 Okres 5 (33-16) = 17 zamów 50 Okres 6 (17 - 11) = 6 Okres 7 (6 + 50) - 28 = 28 Okres 8 (28 + 50) - 37=41 zamów50 Okres9 41 - 10 = 31 Okres 10 31 - 30 = 1 Okres 11 (1 + 50) - 17 = 34 Warszawa Dostępny zapas = 120 Czas realizacji = 2 tyg Uzupełnienie = min 40 Partia 40 Berlin Dostępny zapas = 75 Czas realizacji = 5 tyg Uzupełnienie = min 60 Okres 1 75 -25 =50 zamówi60 Okres 2 50 - 15 =35 Okres 3 35 - 6 = 29 Okres 4 29 - 10 = 19 zamów 60 Okres 5 (19 -15) = 4 Okres 6 (4 + 60) - 28 = 36 zamów60 Okres 7 (36 - 17) = 19 Okres 8 (19 - 15) = 4 Okres 9 (4 + 60) - 23 = 41 Okres 10 41 - 30 = 11 Okres 11 (11 + 60) - 20 = 51 LOGIKA PLANOWANIA POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH • Planowane przyjęcia ustala się gdy planowany zapas (dostępny lub końcowy) w danym okresie spadnie poniżej zera. Planowane przyjęcia powinny pojawiać się gdy planowany zapas spadnie poniżej poziomu zapasu bezpieczeństwa • Ustalanie wielkości partii: Należy odróżnić składanie zamówienia na produkcję (1) od składania zamówienia w magazynie znajdującym się na niższym poziomie (2) – (1) więcej zapasu zostaje wprowadzone do sieci – (2) zapas jest tylko przemieszczany z jednego magazynu do innego - łączna ilość zapasu nie zostaje zmieniona przez taką transakcję – stosowanie ekonomicznej wielkości partii jest nieuzasadnione, gdyż może to spowodować dużo większe zapasy niż potrzeba i/lub częstsze transfery zapasu miedzy magazynami z tego samego poziomu PLANOWANIE POTRZEB DYSTRYBUCYJNYCH DRP powinno być wykorzystywane we wspomaganiu: • Planowania i harmonogramowania transportu • Częstotliwości wysyłek • Maksymalizacji wykorzystania objętość/waga środków transportu • Budżetowaniu • Planowaniu powierzchni składowania DRP: • Określa gdzie więcej zapasów jest wymaganych • Utrzymuje dzięki przeharmonogramowaniu aktualne priorytety DRP generuje planowane uruchomienia zleceń więc: • Potrzeby najniższego poziomu mogą zostać obliczone • Wejście do MPS odzwierciedla co rzeczywiście powinno być produkowane • Można planować zasoby dystrybucyjne (np. finansowe) Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw Pojęcie ryzyka • • • Ryzyko ma miejsce, ponieważ nigdy nie jesteśmy w stanie w stu procentach przewidzieć tego, co może się wydarzyć w przyszłości. Niepewność pociąga za sobą zawsze ryzyko Ryzyko występuje ponieważ jest niepewność odnośnie przyszłości. Ta niepewność oznacza, że nieoczekiwane, ryzykowne zdarzenia mogą się pojawiać. Katastrofy ekologiczne, katastrofy żywiołowe, anomalia pogodowe, terroryzm i wiele innych czynników zwiększa ryzyko wystąpienia nieprzewidzianych zdarzeń, które mogą nawet zagrozić wartości i przetrwaniu przedsiębiorstwa. Wiele przedsiębiorstw, pod presją tych zagrożeń, zaimplementowało do swoich systemów zarządzania, zarządzanie ryzykiem Ponieważ każde przedsiębiorstwo jest uczestnikiem przynajmniej jednego łańcucha dostaw, a sukces określonego przedsiębiorstwa jest determinowany sukcesem łańcucha dostaw, pojawia się zapotrzebowanie na zarządzanie ryzykami w łańcuchu dostaw. Zasadniczym ryzykiem łańcucha dostaw jest zakłócenie lub przerwanie przepływu materiałów od źródła surowców do klienta finalnego. Pojęcie ryzyka • Cechą ryzyka jest to, że można wylistować możliwe zdarzenia wiedząc, że jedno z nich wydarzy się i przydzielić każdemu z nich prawdopodobieństwo zdarzenia • Ryzyko jest wtedy, gdy nie wiesz na pewno, co się zdarzy, ale znasz prawdopodobieństwa zdarzeń; natomiast jeżeli nie znasz nawet prawdopodobieństw, to jest to niepewność Prawdopodobieństwo zdarzenia • Koncepcja ryzyka bazuje na prawdopodobieństwie zdarzenia – gdzie prawdopodobieństwo jest miarą prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia, względną częstotliwością lub proporcją razów wystąpienia zdarzenia • Rzut monetą – prawdopodobieństwo, że moneta spadnie z orłem na spodzie wynosi 0,5 • Talia 52 kart – prawdopodobieństwo, że wyciągniemy karo jest 13/52 = 0,25 • Prawdopodobieństwo zdarzenia, które jest proporcją razów wystąpienia może mieć wartość tylko w zakresie od 0 do 1. • • • Prawdopodobieństwo = 0 oznacza, że zdarzenie nigdy się nie zdarzy Prawdopodobieństwo = 1 oznacza, że zdarzenie zawsze się zdarzy Prawdopodobieństwo 0 – 1 oznacza częstotliwość lub prawdopodobieństwo wystąpienia Prawdopodobieństwo zdarzenia Sposoby określania prawdopodobieństwa zdarzenia 1. Obliczanie liczba sposobów na które zdarzenie może zdarzyć się Prawdopodobieństwo zdarzenia = liczba możliwych wyników 2. Obserwacje liczba razy zdarzenie zdarzyło się Prawdopodobieństwo zdarzenia = liczba obserwacji 3. Subiektywne oszacowania Oczekiwane wartości zdarzeń Oczekiwana wartość = ∑ (prawdopodobieństwo zdarzenia x wartość wyniku) Załóżmy, że prawdopodobieństwo, że projekt przyniesie 2 mln PLN zysku wynosi 0,5 i 0,3, że przyniesie 1 mln PLN zysku lub znajdzie się w progu rentowności. Prawdopodobieństwo, że jedno trzech zdarzeń wydarzy się wynosi 1. Prawdopodobieństwo progu rentowności wynosi 0,2. Oczekiwana wartość wynosi: Oczekiwana wartość = 0,5 x 2 mln + 0,3 x 1 mln + 0,2 x 0 = 1,3 mln Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw jest procesem systematycznego identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyka w organizacji Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw: 1. Identyfikacja ryzyk w łańcuchu dostaw 2. Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw 3. Reagowanie na ryzyka w łańcuchu dostaw Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw • Wiele przedsiębiorstw, pod presją zagrożeń za strony niepewnych zdarzeń, zaimplementowało do swoich systemów zarządzania, zarządzanie ryzykami. Koncepcja zarządzania ryzykiem składa się z trzech podstawowych elementów – na początku należy zrobić wszystko aby utworzyć jak najbardziej wytrzymały – odporny na możliwe zakłócenia – łańcuch dostaw; następnie wdrożone muszą zostać stosowane procedury wynikające z przyjętej strategii zarządzania ryzykiem; w końcu należy zadbać o to aby łańcuch dostaw był jak najbardziej ‘zwinny’ – mógł szybko dostosować się do zmiennych wymagań klientów. Trendy w zarządzaniu łańcuchem dostaw • • • Mimo, że menedżerowie poświęcają coraz więcej uwagi zarządzaniu ryzykiem w łańcuchu dostaw, to wdrażanie zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw jest stale w fazie wczesnego rozwoju. Jeżeli w organizacji nikt nie zwraca uwagi na ryzyka, to pozostają one niezauważone i nieuchronnie zaczynają rosnąć a większe ryzyko oznacza, że łańcuch dostaw staje się bardziej wrażliwy na przerwanie przepływu. Menedżerowie logistyki dążą do stworzenia bardziej efektywnych łańcuchów dostaw poprzez równoległe podnoszenie poziomu obsługi i obniżanie kosztów. Na tym polu osiągnięto duży postęp ale okazuje się, że postęp ten niecelowo zwiększa poziom ryzyka i wrażliwości łańcucha. Przykład: Menedżerowie od lat wdrażają metody, które obniżają a nawet eliminują zapasy, zakładając, że zapasy stanowią kosztowne marnotrawstwo zasobów (strategia lean). W rzeczywistości zapasy mogą służyć jako bufor między zmiennym i niepewnym popytem i łańcuchem dostaw. Bez tego bufora łańcuch dostaw staje się bardziej wrażliwy na nieprzewidziane zdarzenia i nawet małe zakłócenia, które mogłyby zostać zabsorbowane przez zapasy, mogą teraz wywołać poważne przerwy. Wrażliwość łańcucha dostaw Wrażliwość łańcucha dostaw Niepewność Ryzyko Możliwe Alternatywne zdarzenia reakcje Zarządzanie ryzykiem Decyzje Konsekwencje Zasady zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw Logistycy w przedsiębiorstwach będąc pod stałą presją poprawy efektywności łańcucha dostaw, kierując się zasadami Lean, eliminują marnotrawstwo i straty, w tym także zapasy oraz wprowadzają dostawy Just In Time. Zniesienie zapasów sprawia jednak, że łańcuch dostaw staje się wrażliwszy i nawet drobne zdarzenie typu opóźniona dostawa mogą spowodować zatrzymanie produkcji i przerwanie przepływu w całym łańcuchu dostaw. Dlatego rozwijanie strategii Lean w łańcuchu dostaw dla zwiększenia jego efektywności, w wielu przypadkach może prowadzić także do zwiększenia ryzyka. W związku z tym pojawia się zapotrzebowanie na rozszerzenie zarządzania łańcucha dostaw o zarządzanie ryzykami łańcucha dostaw. Metody poprawiające operacyjną efektywność jednocześnie zwiększają wrażliwość na ryzyko. Logistycy z reguły skupiają się na redukcji kosztów operacyjnych ignorując niektóre aspekty ryzyka i ich kosztów. Jeżeli uwzględnić te koszty, to wzrost efektywności może okazać się osiągnięty po zaskakująco wysokich kosztach. Zasady zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw • • • • • • Należy równoważyć wrażliwość i efektywność – wprowadzenie rezerw (zapasów, zdolności, czasu realizacji i innych) mimo, że redukuje efektywność operacyjną, to jednak znacząco przyczynia się do redukcji wrażliwości łańcucha dostaw Dywersyfikacja redukuje ryzyko Zwinność (agility) redukuje ryzyko Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw musi być pro aktywne, a nie reaktywne. Zarządzanie ryzykiem musi przygotowywać łańcuch dostaw na niepewne zdarzenia poprzez trzy kroki: identyfikacja, analiza, reakcja „Czego nie można mierzyć, tym nie można zarządzać” – kalkulowanie ryzyka jest zasadniczą częścią SCRM i bez tego nie można oceniać, porównać ryzyka lub decydować gdzie skoncentrować zasoby SCRM powinno być zawsze cykliczne – SCRM jest nie kończącym się procesem a plany stale są weryfikowane aby uwzględnić zmieniające się warunki . PDCA – Planuj – Działaj, zastosuj plany – Sprawdź – Wprowadź na stałe rozwiązanie, lub przejdź do opracowania nowych planów Balansowanie efektywności i wrażliwości łańcucha dostaw Koszty operacyjne Efektywność łańcucha dostaw Koszty zwiększonego ryzyka Wrażliwość łańcucha dostaw Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw Podstawowe kroki w zarządzaniu ryzykiem • Identyfikacja ryzyk • Analizowanie ryzyk • Zaprojektowanie właściwych reakcji na ryzyka Proces identyfikacji ryzyka Narzędzia i formalne procedury Wejścia Identyfikacja Wyjścia Szczegóły łańcucha dostaw, działalności operacyjnej, produktów Formułowanie listy znaczących ryzyk Lista ryzyk, możliwe zdarzenia, konsekwencje itd Procedura identyfikacji ryzyka 1. Określenie całego procesu łańcucha dostaw 2. Podział procesu na grupy wyróżnionych, powiązanych operacji 3. Systematyczne rozpatrzenie szczegółów każdej operacji 4. Identyfikacja ryzyk w każdej operacji i ich głównych cech 5. Opis najważniejszych ryzyk w rejestratorze Identyfikacja ryzyk Podział ryzyk w łańcuchu dostaw (wg. Mason-Jones and Towill, 1998): • Wewnętrzne ryzyka związane z operacjami w organizacji. Mogą one być: - Ryzykami związanymi z operacjami (takimi jak wypadki, zawodność wyposażenia, zakłóceniami w systemach informatycznych, błędami ludzkimi i problemami z jakością) - ryzykami, które wynikają z decyzji menedżerów (takimi jak: wybór wielkości partii, poziomu zapasu bezpieczeństwa, problemów finansowych i harmonogramów dostaw) • Ryzyka łańcucha dostaw. Ryzyka te są zewnętrznymi dla organizacji, ale występują w ramach określonego łańcucha dostaw. Ryzyka te pochodzą z interakcji między uczestnikami łańcucha dostaw i są głównie: - ryzykami u dostawców: niezawodność, dostępność materiałów, czasy realizacji, problemy z dostawami, itd., - ryzykami u klientów: zmienny popyt, płatności, problemy z obsługą zamówień, zmienne wymogi klientów, itd. Główna przyczyną tych ryzyk jest niewystarczająca kooperacja miedzy uczestnikami łańcucha dostaw i brak przejrzystości w łańcuchu dostaw. • Zewnętrzne ryzyka. Ryzyka te są zewnętrznymi dla łańcucha dostaw i wynikają z interakcji z otoczeniem, włączając wypadki, ekstremalną pogodę, legislacyjne zasady, przestępstwa, klęski, żywiołowe itd. Razem wzięte te rodzaje ryzyk definiują wrażliwość łańcucha dostaw. Ryzyka w łańcuchu dostaw Strategiczne – pochodzące ze strategicznych decyzji podejmowanych w organizacji, które bezpośrednio zwiększają ryzyko Naturalne – ekstremalna pogoda, trzęsienie ziemi, burza, powódź, osunięcia ziemi lub wybuch epidemii Polityczne – niestabilność rządów, nowe ustawy prawne, regulacje rządowe, pozwolenia, układy, bariery celne, konflikty, wojny Ekonomiczne – stopy procentowe, inflacje, stopy wymiany walutowej, podatki, wzrost Fizyczne – wypadki drogowe, awarie, ograniczenia zdolności Dostawcze – problemy z przemieszczaniem materiałów do organizacji włączając źródła dostaw, warunki rynku dostawczego, ograniczona dostępność, niezawodność dostawcy, czasy realizacji, koszty materiałów, opóźnienia, itd Rynkowe – aspekty popytu klienta: poziom popytu, zmienność, substytuty, konkurencja i wzorce zmian Transportowe - związane przemieszczaniem materiałów: ryzyka infrastruktury, pojazdów, obiektów i ładunków Produktowe – ryzyka pochodzące od cech produktów włączając stosowaną technologie, innowacje, mix produktów, zakres, wielkości, stosowane materiały i normalizację Operacyjne – pochodzące od specyfiki działań w organizacji, typu procesu, złożoność, technologia, warunki specjalne, obsługa posprzedażna Ryzyka w łańcuchu dostaw Finansowe – związane z transakcjami pieniężnymi: płatności, ceny, koszty, źródła pieniędzy, zysk, i ogólna działalność finansowa Informacyjne – obejmujące dostępność danych, transfer danych, akuratność (bezbłędność, aktualność, dokładność), niezawodność, bezpieczeństwo systemów Organizacyjne – pochodzące od sposobu organizacji prac, włączając ich strukturę, typy interakcji, podwykonawców, przepływy komunikacyjne, kultura pracy itd Menedżerskie – związane z wiedzą menedżerów, ich zdolnościami, doświadczeniem, decyzjami i celami Planistyczne – związane z opracowaniem planów i ich egzekucją operacyjną, włączając brak dopasowania między popytem i podażą, niedostateczna dokładność, nieuwzględnienie ograniczeń, słabe prognozy, brak synchronizacji itd Ludzkie – pochodzące od złożonych relacji miedzy ludźmi, włączając wymogi pracy, cele, kulturę, błędy człowieka Techniczne – nowa technologia w procesach i komunikacji, nowe produkty i niezawodność Przestępcze – pochodzące od wszystkich nielegalnych działań takich jak kradzieże, oszustwa, wandalizm i terroryzm Bezpieczeństwa – związane z bezpieczeństwem ludzi i urządzeń włączając wypadki, ryzykowne substancje i pożary Środowiskowe – zanieczyszczenie, wykorzystanie zasobów surowcowych, ruch drogowy i regulacje Lokalne zezwolenia lokalnych władz – planowane pozwolenia, wykorzystanie ziemi, lokalne polityki, granty itd. Ryzyka w łańcuchu dostaw Lista ryzyk w łańcuchu dostaw według Merna & Smith (1999) opracowana dla ryzyk w projektach: • • • • • • • • • • • Strategiczne Naturalne Polityczne Ekonomiczne Fizyczne Dostawcze Rynkowe Transportowe Produktowe Operacyjne Finansowe • • • • • • • • • • Informacyjne Organizacyjne Menedżerskie Planistyczne Ludzkie Techniczne Przestępcze Bezpieczeństwa Środowiskowe Lokalne zezwolenia lokalnych władz Rejestracja ryzyk Zestawienie ryzyk Numer 1 2 3 4 5 Data rozpoznania Właściciel Opis Opis ryzyka Opis wpływu Prawdopodobieństwo Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw • Identyfikacja ryzyk • Analizowanie ryzyk • Reagowanie na ryzyka Analizowanie ryzyk Mierzenie ryzyka • Celem analizy ryzyk jest ustalenie listy priorytetów ryzyk. Identyfikacja najbardziej znaczących ryzyk które wymagają uwagi i mniej znaczące, które mogą zostać zignorowane • Istnieją dwa podejścia w analizowaniu ryzyka: – Jakościowe – Ilościowe • Wszystkie analizy ryzyka uwzględniają dwa czynniki: – Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia – Konsekwencje po wystąpieniu zdarzenia Mierzenie ryzyka Podejście jakościowe w analizowaniu ryzyka Opis cech każdego wejścia w rejestrze ryzyk: – Natura określonego ryzyka – Konsekwencje – z jakościowym spojrzeniem na potencjalne straty i korzyści – Prawdopodobieństwo – subiektywny obraz czy ryzyko zmaterializuje się – Zakres – obszar dotknięty, taki jak dostawcy, dostawy, koszty, obsługa itd. – Odpowiedzialność – własność ryzyka i odpowiedzialność za jego kontrolę – Udziałowcy – ludzie dotknięci przez ryzyko i ich oczekiwania – Cele – które zarządzanie ryzykiem próbuje osiągnąć – Powiązania z innymi ryzykami – Zmiany w działaniach operacyjnych – rozpatrzenie efektów ryzyka – Aktualne metody zarządzania ryzykami – Sugestie poprawy zarządzania ryzykiem i nowe polityki. Takie szczegółowe podejścia są użyteczne w określeniu natury ryzyka i dają lepsze zrozumienie jego skutków i konsekwencji. Jest to bardzo dobre dla przedyskutowania specyfiki ryzyka ale nie zawierają żadnych mierników policzalnych. Mierzenie ryzyka Podejście ilościowe w analizowaniu ryzyka Wszystkie analizy ryzyka uwzględniają dwa czynniki: • Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia • Konsekwencje po wystąpieniu zdarzenia Oczekiwana wartość zdarzenia jest obliczana następująco: – Oczekiwana wartość zdarzenia = prawdopodobieństwo x konsekwencja Np. gdy istnieje 20% szans, że dostawa będzie opóźniona i koszt opóźnienia 40PLN: Oczekiwana wartość zdarzenia = 0,2 x 40PLN = 8PLN Mierzenie ryzyka Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzykownego zdarzenia • Kiedy wartości są bliskie 1, zdarzenia są tak pospolite, że zwykle zdarzają się i mogą być określone jako normalne operacje. Menedżerowie powinni traktować te zdarzenia jako część normalnej pracy i podejmować decyzje zakładając, że wystąpią • Kiedy prawdopodobieństwo wynosi około 0,5 – wystąpienie lub niewystąpienie zdarzenia jest tak samo prawdopodobne, więc są normalnymi odchyleniami w operacjach. Menedżerowie powinni brać je pod uwagę, ale nie zakładać, że one są nieuniknione • Prawdopodobieństwo bliskie 0 oznacza że te wydarzenia są na tyle rzadkie i menedżerowie mogą zakładać, że one nie wydarzą się. Wydarzenia są tak wyjątkowe, że menedżerowie nie powinni włączać je do rozszerzenia w normalnych planach Mierzenie ryzyka 3 podejścia w określaniu prawdopodobieństwa zdarzeń: 1. Użycie wiedzy o sytuacji do obliczenia teoretycznego prawdopodobieństwa lub przyjęcia jego a priori 2. Użycie historycznych danych dla rozpoznania jak często faktycznie zdarzenie miało miejsce w przeszłości i wykorzystania tego do ustalenia eksperymentalnego lub empirycznego prawdopodobieństwa 3. Oszacowanie prawdopodobieństwa zdarzenia na podstawie subiektywnej opinii ludzi Mierzenie ryzyka Zakresy prawdopodobieństwa Opis prawdopodobieństwa Prawdopodobna wartość Interpretacja prawdopodobieństwa Niemożliwe 0 Nigdy się nie zdarzy Niskie 0 – 0,25 Małe szanse na wystąpienie Średnie 0,25 – 0,75 Średnie szanse na wystąpienie Wysokie 0,75 – 1 Duże szanse, że wystąpi Pewne 1 Zawsze wystąpi Kategorie ryzyka 1. Kategoria – mało prawdopodobne, zdarzenie tak rzadkie że większość ludzi nigdy nie spotka się z nim 2. Kategoria – rzadkie, zdarzenie okazjonalne, ludzie mogą spodziewać się spotkać się z nim raz lub dwa razy w ich okresie pracy 3. Kategoria – okazjonalne, zdarzenie, które zdarza się czasami a ludzie spotykają się z nim sporadycznie w okresie pracy 4. Kategoria – częste, zdarzenie, które zdarza się regularnie, a ludzie zwykle stykają się z nim 5. Kategoria – bardzo prawdopodobne, zdarzenia, które występują często, a ludzie spotykają się z nim stale i akceptują je jako normalne Mierzenie ryzyka Konsekwencje wystąpienia ryzykownego zdarzenia Przypisanie wartości do konsekwencji wystąpienia ryzykownego zdarzenia Najczęstszą miarą konsekwencji wystąpienia ryzykownego zdarzenia są koszty lub korzyści i często istnieją odpowiednie kalkulacje lub historyczne dane dla ustalenia racjonalnych wartości. Rangi konsekwencji Rangi konsekwencji pozwalają ustalenie priorytetu konsekwencji. Wpływ zdarzenia można określić jako: • Znikomy – nieznaczny efekt na działanie łańcucha dostaw • Słaby – powodujący pewne niedogodności ze słabymi zakłóceniami, opóźnieniami, i słabym wzrostem kosztów w pewnych częściach łańcucha ale większość funkcji nie jest dotknięta tym zdarzeniem • Średni - powodujący pewne zakłócenia w częściach łańcucha dostaw ale przy kontynuacji głównych funkcji dla zaspokojenia potrzeb • Poważny – duże zakłócenia w podstawowych operacjach łańcucha dostaw, powodujące poważne opóźnienia i wysokie koszty odzyskania sprawności • Krytyczny – zniszczenie całego łańcucha dostaw na dłuższy okres czasu wraz z wysokimi kosztami i wysoką pracochłonnością odzyskania sprawności • Katastroficzny – powodujący kompletne i nieodwracalne zniszczenie łańcucha dostaw z możliwością upadku całych organizacji Narzędzia do analizy przeszłych zdarzeń • • • • 5 pytań dlaczego Diagram przyczyn i skutków Analiza Pareto Listy porównawcze ryzyk z innych łańcuchów Narzędzia zbierania opinii • Spotkania w grupach • Metoda delficka Narzędzia analizy operacji • Karty procesu • Kontrola procesu (karta kontroli procesu) • Zarządzanie zdarzeniami w łańcuchu dostaw Proces analizy ryzyk Narzędzia i formalne procedury Wejścia Analiza Wyjścia Rejestrowanie ryzyka, prawdopodobieństwo ryzyk i ich potencjalne oddziaływanie Ocena znaczenia ryzyk i przypisanie ich do kategorii Uporządkowana lista ryzyk według ich ważności i wymaganej uwagi Macierz: prawdopodobieństwo – wpływ Potencjalne konsekwencje Prawdopodo bieństwo Nieznaczne Słabe Średnie Poważne Krytyczne Katastroficzne Bardzo wysokie B B A A A A Wysokie B B B B A A Średnie C B B B A A Niskie C C B B A A Bardzo niskie C C C B B A Narzędzia analizy ryzyka • • • • FMEA Analiza scenariusza Symulacja Modele sieciowe FMEA łańcucha dostaw • • FMEA – systematycznie rozpoznaje możliwe wady oraz problemy i ustala skutek każdego problemu. Rozpoczyna się od ustalenia listy działań w łańcuchu dostaw i systematycznego rozpoznania sposobów w jaki każdy działanie może zawieść, czyli efektywnego użycia analizy procesu do wygenerowania rejestru ryzyk. Ryzyka są zwykle rozpatrywane w znaczeniu hardware’ u (problemy w pojazdach, maszynach i wyposażeniu) lub działań (problemy pojawiające się gdy pewne działania nie mogą zostać wykonane). Dla każdej potencjalnej wady czy problemu rozpatruje się: – – – • Prawdopodobieństwo wystąpienia Znaczenie konsekwencji Szanse, na to że działanie naprawcze może zostać powzięte przed tym jak problem stanie się krytycznym. Każdy z tych trzech czynników otrzymuje subiektywną ocenę od 1 do 10 i po pomnożeniu otrzymuje się liczbę priorytetu ryzyka lub 1000 w przypadku krytycznego ryzyka. Liczba ta pokazuje gdzie menedżerowie powinni zacząć szukać działań zaradczych. Przebieg FMEA Zadanie 1. Określenie potencjalnych wad, czy błędów, których wystąpienie w procesie jest prawdopodobne. Przyczyną wady jest niezgodne z założeniami działanie podsystemu niższego rzędu, zaś jej skutkiem zakłócenie działania systemu wyższego rzędu. Przyczyny danej wady można odnaleźć w wyrobie i w procesie technologicznym, w którym produkt powstaje. W tym etapie istotne jest określenie związków przyczynowo skutkowych, w których wada jest elementem. Zadanie 2. Ocena zdefiniowanych w pierwszym kroku relacji przyczyna - wada - skutek. Ocena dokonywana jest w skali 10 punktowej (liczby całkowite z przedziału 1-10) ze względu na trzy kryteria: Ryzyko (częstość) wystąpienia wady/przyczyny - liczba R. Możliwość wykrycia przyczyny zanim spowoduje wystąpienie wady - liczba W. Znaczenie wady dla użytkownika wyrobu - liczba Z. Obliczenie liczby priorytetu RPN, LPR (Risk Priority Number) - liczba P: RPN = R x W x Z Może ona przyjmować wartości w zakresie 1 –1000. Wzrost liczby P oznacza wzrost ryzyka wystąpienia wady. Najczęściej ustala się tzw. poziom krytyczności, czyli wartość liczby P, powyżej której analizuje się wszystkie wady. Pozwala to na podjęcie działań zapobiegawczych, np. poprzez zmiany konstrukcyjne lub korektę procesu. Karta FMEA Potencjalna wada 1. ……… 2……… ……….. N. ……… Potencjalny skutek Potencjalna przyczyna Aktualny sposób kontroli Ryzyko wystąpienia Możliwość wykrycia Znaczenie wady P = RWZ 1 - 10 1- 10 1 - 10 1 - 1000 Przebieg FMEA Na koniec pojawiają się propozycje wprowadzenia działań zapobiegawczych i korygujących w celu zmniejszenia lub eliminacji ryzyka wystąpienia wad określonych jako krytyczne. Propozycje te powstają na podstawie wyników przeprowadzonych wcześniej analiz. Jeśli całkowite wyeliminowanie wady jest niemożliwe, należy zaproponować działania zmierzające do zwiększenia wykrywalności lub zmniejszenia negatywnych skutków ich występowania. Należy ciągle monitorować realizację działań zapobiegawczych i korygujących, a ich wyniki poddawać weryfikacji metodą FMEA. Analiza scenariusza zdarzeń Analiza scenariusza zdarzeń analizuje możliwe skutki decyzji. Zbiera się małą grupę ekspertów, którzy konstruują prawdopodobne serie decyzji a następnie budują zbiór możliwych przyszłych warunków, które mogą wynikać z tych decyzji. Poprzez analizę przyszłych warunków i odpowiadających decyzji, mogą oni ustalać racjonalne decyzje które prawdopodobnie prowadzą do pożądanych rezultatów. Jest to podejście przypominające analizę „co by było gdyby”, z tym, że raczej koncentruje się na większych problemach i dłuższych okresach. Analiza ta jest przede wszystkim jakościowa, gdzie przy tworzeniu scenariusza stosuje się konglomerat ekspertyzy, osadów, burzy mózgów, analiz i przypuszczeń i jest mało prawdopodobnym, że eksperci mogą podawać prawdopodobieństwa swoich scenariuszy, ale raczej identyfikują kluczowe cechy i ułatwiają zrozumienie i wgląd w opcje i zdarzenia które mogą wystąpić w przyszłości. Jeżeli pewna strategia logistyczna dopuszcza scenariusz katastroficznej awarii a podobna alternatywa zapobiega temu, to menedżerowie będą preferowali druga strategię. Symulacja • Symulacja posuwa się dalej niż analiza scenariusza i umożliwia szczegółowe analizy liczbowe zdarzeń, które mogą się zdarzyć. Symulacja wykorzystuje dynamiczną reprezentację sytuacji z komputerowym modelem imitującym rzeczywiste działania w przyjętym okresie. Zamiast gromadzić ograniczoną liczbę aktualnych pomiarów, wykorzystuje się komputer do symulacji dużej liczby typowych rezultatów a następnie analizuje się wyniki, określa wariancje i porównuje rezultaty. Zaletami takiego podejścia są łatwość badania różnych opcji dla działań operacyjnych bez przerywania rzeczywistych działań operacyjnych. Problemem jest natomiast zaprojektowanie i zbudowanie modelu symulacyjnego, co może okazać się pracochłonne. Modele sieciowe • • Łańcuchy dostaw zwykle są przedstawiane w postaci sieci połączonych węzłów, z ryzykami przypisanymi węzłom lub powiązaniom. W analizach przepływów przez sieć wykorzystuje się „teorię grafów”. Na przykład, typowa analiza rozpatruje maksymalną ilość materiałów jaka może przepłynąć przez sieć. Menedżerowie mogą wykorzystać ją do określenia maksymalnego przepływu przez funkcjonujący w pełnym zakresie łańcuch dostaw oraz powtórzyć tą analizę, gdy różne części łańcucha zostaną usunięte i określić różnicę w przepływie. Menedżerowie mogą wykorzystać sieć do określenia najkrótszej drogi przez pełną sieć i powtórzyć analizę dla określenia skutków braku dostępności pewnych węzłów i powiązań. W modelach sieciowych łańcucha dostaw każdy węzeł i link ma ustaloną zdolność – wydajność i pewien czas przejścia. Zdolność całego łańcucha dostaw jest determinowana przez zdolność każdego z połączeń i sposobem skonfigurowania tych powiązań. Część łańcucha dostaw zawsze stanowi wąskie gardło, które limituje całościową zdolność łańcucha, podczas gdy inne części łańcucha mają dodatkową zdolność. To oznacza, że zdolność łańcucha może zostać zwiększona jedynie przez zwiększenie zdolności wąskiego gardła a zwiększenie zdolności w innym punkcie nie daje żadnego efektu oprócz większej zapasowej zdolności. Redukcja zdolności wąskiego gardła, zmniejsza zdolność całego łańcucha, ale redukcja zdolności poza wąskim gardłem może nie spowodować żadnego efektu. Tak więc analizy te identyfikują obszary które są szczególnie wrażliwe na ryzyka. Pokazują one które części łańcucha dostaw są najważniejsze dla utrzymania przepływu i gdzie menedżerowie powinni zwracać więcej uwagi na zapobieganiu problemom. Modele sieciowe Określone typy modelu sieciowego pozwalają wyznaczyć: • • • • • • Maksymalny przepływ – dla określenia maksymalnej ilości materiałów, które mogą przepłynąć miedzy dwoma punktami w sieci Najkrótszą trasę – dla ustalenia najkrótszego czasu przejazdu lub minimalnej odległości między punktami sieci Problemów transportowych – dla przydziału klientów do obiektów, takich jak magazyny, aby osiągnąć najszybsze dostawy lub dostawy o najniższych kosztach Ustalić pokrycie – dla określenia lokalizacji obiektów niezbędnej dla zapewnienia, że każdy klient jest w określonej maksymalnej odległości od obiektu Zlokalizować obiekty – dla wskazania lokalizacji obiektów, które charakteryzuje się najmniejszą średnią odległością do klientów Metoda ścieżki krytycznej (CPM) - reprezentuje także modelowanie sieciowe które może z powodzeniem być stosowane w planowaniu przepływu materiału w łańcuchu dostaw. Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw • Identyfikacja ryzyk • Analizowanie ryzyk • Reagowanie na ryzyka Reagowanie na ryzyka • Najlepszą reakcją jest taka, która utrzymuje przepływ materiału skutecznie w całym łańcuchu dostaw przy najniższych kosztach lub zapewnia kilka ekwiwalentnych celów. • Nie ma sposobów ustalenia, która reakcja przynosi dany efekt i zależy to w dużym stopniu od przyszłych warunków. • W pewnych warunkach najlepszym sposobem dla przedsiębiorstwa jest nie reagowanie na ryzyko, w innych przypadkach najlepiej będzie dokonać małych regulacji w przepływie materiału, a jeszcze w innych najlepszym będzie dokonanie zasadniczych zmian w łańcuchu a nawet zamkniecie całego łańcucha. Reagowanie na ryzyka Możliwe reakcje: 1. Ignorowanie lub akceptowanie ryzyka 2. Redukcja prawdopodobieństwa ryzyka 3. Redukcja lub ograniczanie konsekwencji 4. Przesunięcie, dzielenie lub odchylenie ryzyka 5. Przygotowanie planów na wszelki wypadek 6. Przystosowanie się do ryzyka 7. Przeciwstawienie się ryzyku 8. Przejście do innego środowiska Reagowanie na ryzyka Rodzaje reakcji na przykładzie przejścia przez ruchliwą ulicę: • • • • • • • • Ignorowanie ryzyka – zamkniecie oczu i przejście ulicy Redukcja prawdopodobieństwa uderzenia przez pojazd – przejście do spokojniejszej części ulicy lub przekroczenie w czasie mniejszego ruchu Redukcja konsekwencji – noszenie odzieży ochronnej Transfer ryzyka – przekazanie przekroczenia ulicy komuś innemu Przygotowanie planów – powiadomienie ambulansu, żeby był gotowy w razie zderzenia Adaptacja do ryzyka – zaakceptowanie, że zwykle mógłbyś być uderzony, więc stań się bardziej zwinny dla uniknięcia samochodów Przeciwstawienie – kampania przeciwko poruszaniu się pojazdów tą ulicą Przejście do innego środowiska – zmiana środowiska, tak aby nie było potrzeby przekraczania drogi Metody reagowania na ryzyko Metody zarządzania przepływem i zapasami w warunkach ryzyka w łańcuchu dostaw Dostosowanie projektu łańcucha dostaw Redukcja zmienności Utrzymywanie większych zapasów Dodawanie rezerwowych zdolności Zwiększanie elastyczności i zwinności (agility) Poprawa prognozowania i planowania Zwiększenie współpracy Ocena dostawców/sprzedawców Wytwarzanie na zamówienie. Istnieją cztery podstawowe typy środowiska operacyjnego różniące się typami ryzyka. Organizacja może reagować na ryzyka poprzez ewoluowanie w kierunku właściwego typu środowiska operacyjnego. Środowiska operacyjne według wzrastającej kastomizacji zamówienia: – Produkcja na magazyn – Wykańczanie na zamówienie – Produkcja na zamówienie – Projektowanie na zamówienie 10. Decyzja wytwarzać czy kupować 11. Racjonalizacja asortymentu produktów. Unikanie produktów z dużym ryzykiem 12. Zobowiązujące kontrakty. Podpisywanie kontraktów, które specyfikują obowiązki każdej ze stron. Jeżeli coś idzie źle, kontrakt mówi kto jest odpowiedzialny. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Reagowanie na ryzyka Utrzymywanie większych zapasów Zapasy stanowią bufor między niepewną i zmienną podażą a niepewnym i zmiennym popytem. Gdy występują ryzyka u dostawców organizacja może utrzymywać zapasy surowców, gdy są ryzyka zmieniającego się popytu, organizacja może utrzymywać zapasy wyrobów gotowych, a gdy są ryzyka w operacjach, organizacja może utrzymywać zapasy produkcji w toku. Typy zapasów: 1. Cykliczny zapas (pracujący zapas) 2. Zapas bezpieczeństwa, który jest dodatkową ilością na pokrycie niepewności i ryzyk. Zapas bezpieczeństwa jest zużywany jedynie gdy wystąpi ryzykowne zdarzenie (dostawa ma opóźnienie, produkcja jest kontynuowana przy użyciu zapasów bezpieczeństwa surowców). Ponieważ zapas bezpieczeństwa jest wprowadzany dla pokrycia ryzyka więc utrzymywana wielkość powinna być związana z wielkością ryzyka. Głównym problemem z zapasami bezpieczeństwa jest koszt i w warunkach rozwijania strategii Lean dąży się do obniżania poziomu zapasów to z kolei prowadzi organizację do wrażliwości na nieprzewidziane zdarzenia. Trendy w SCM Aktualne zmiany w otoczeniu i trendy w SCM mają tendencję do zwiększania poziomu ryzyka Agility/elastyczność, robustness/odporność, resilience/sprężystość Przepływ materiałów w łańcuchu dostaw Elastyczność lub agility, odporność i sprężystość łańcucha dostaw są różnymi stronami tej samej monety. Zdolność do przetrwania (sprężystość) jest ważniejsza w biznesie niż zdolność do szybkiego odzyskania stabilności (odporność) lub zdolności do zmiany kursu (agility). Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw musi obejmować wszystkie te cechy łańcucha dostaw. Flexibility or agility, robustness and resilience are different sides of the same coin, yet at the same time distinctively different animals. The difference between robustness, flexibility, agility and resilience is illustrated in the figure below, taken from Husdal (2009. Note that there is a distinct notion of different severity in each of these definitions. The ability to survive (resilience) is likely to be more important in a business setting than the ability to quickly regain stability (robustness) or the ability to change course (flexibility or agility). Supply chain risk management must include all. Agility/elastyczność, robustness/odporność, resilience/sprężystość Przepływ materiałów w łańcuchu dostaw Odporny ł.d. Elastyczność lub agility, odporność i sprężystość łańcucha dostaw są różnymi stronami tej samej monety. Zdolność do przetrwania (sprężystość) jest ważniejsza w biznesie niż zdolność do szybkiego odzyskania stabilności (odporność) lub zdolności do zmiany kursu (agility). Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw musi obejmować wszystkie te cechy łańcucha dostaw. Teraz Przyszłość Elastyczny/Zwinny ł.d. Teraz Przyszłość Sprężysty ł.d. Teraz Przyszłość Kreowanie odpornych łańcuchów dostaw Rozwijanie odpornego łańcucha dostaw – takiego, który jest odporny na ryzyka – jest generalnie osiągane przez normalne praktyki dobrego zarządzania logistycznego Aktualne trendy w SCM mają tendencję do zwiększania poziomu ryzyka. Przykładem może być odchudzanie operacji (Lean Operations), które pozbawia łańcuch rezerw, które mogą zabsorbować mniejsze odchylenia. Z jednej strony odchudzanie procesów przynosi znaczące korzyści ale pojawia się punkt gdzie rezerwa w łańcuchu jest usuwana dla jej usunięcia, nawet gdy ogólne wyniki spadają. Wiele firm ślepo kontynuuje eliminację zapasów , ale ich kalkulacje nie obejmują rosnące zagrożenie przerwaniem przepływu. W rezultacie powstają bardziej wrażliwe łańcuchy dostaw. Dobre zarządzanie logistyczne obejmuje w swoich analizach zarówno efektywność jak i odporność na ryzyko Zasady projektowania odpornego łańcucha dostaw • Rozpoczynaj od swojej macierzystej organizacji • Posiadanie wizji strategicznej • Zrozumienie koncepcji ryzyka w łańcuchu dostaw (ryzyka łańcucha dostaw) • Uwzględnienie ryzyka w projektowaniu • Łańcuch dostaw jest tylko na tyle wytrzymały na ile odporne jest jego najsłabsze ogniwo • Rozwijanie współpracy • Prewencja jest lepsza od naprawiania • Kreowanie zwinności (agility) • Posiadanie zapasowych (wypadkowych ) procedur Cechy odpornego łańcucha dostaw • • • • • • • • Projekt łańcucha dostaw jest skorelowany z popytem Równoległe ścieżki (multiple sourcing) Krótsze łańcuchy dostaw Kształt łańcucha dostaw Wyższe zapasy Rezerwowa zdolność Zwinność (agility) Przesuwanie punktu rozdziału (ODP) w dół strumienia Odraczanie w czasie Postponement Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji, alternatywą dla masowej indywidualizacji i kastomizacji Procedura zapewnia różnorodność, przy zachowaniu efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem standardowego gotowego produktu Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub nieukończonej, opóźniając końcową konfigurację produktu do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi Odraczanie w czasie Postponement Łańcuch dostaw bez odraczania Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement) Konfiguracja końcowa – montaż finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie różnorodności, poprawa poziomu obsługi Odraczanie w czasie Postponement Łańcuch dostaw bez odraczania Zindywidualizowany popyt Łańcuch dostaw z odraczaniem (postponement) Zagregowany popyt Plan: pchanie Wykonanie: ssanie Ssanie Punkt rozdziału Popyt w górę strumienia od punktu rozdziału Popyt w dół strumienia od punktu rozdziału Poziom zapasów w punkcie rozdziału Prognozy popytu Kanban Dostawcy II Zagregowany popyt Kanban Dostawcy I Zamówienia Kanban ODP Produkcja Producent Klienci Strategia Agile Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a także technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego produktu masowego Skastomizowany produkt masowy • Zindywidualizowany • Odpowiada potrzebom klientów • Produkowany na skalę masową Strategia Agile • • • Strategia Agile pozwala łańcuchowi dostaw reagować na wszystkie rodzaje nieprzewidzianych warunków, zarówno wewnętrznych jak i w otoczeniu, takie jak krótkie opóźnienia w dostawach, zmiany w popycie klienta, czy naturalne katastrofy Zwinność (agility) staje się szczególnie ważna, gdy cykle życia produktów ulegają skróceniu, potrzeby rynku zmieniają się szybko, a popyt staje się bardziej nieprzewidywalny. Zwinność jest najlepszym sposobem usatysfakcjonowania bardziej wymagających klientów, którzy szukają większego wyboru, lepszych produktów, krótszych czasów realizacji i lepszej wartości a ponadto potrfią korzystać ze stron web aby dotrzeć do dostawców obojętnie jakiej części świata, otrzymując przejrzysty rynek gdzie mogą porównywać produkty, umowy i warunki Relacje w odpornym łańcuchu dostaw • • • • • Współpraca Zaufanie wśród partnerów Przejrzystość Zgodność (zbieżność operacji) Duża szybkość przepływu od źródeł dostaw do klienta finalnego • Zarządzanie relacjami z klientem Kształt łańcucha dostaw • • • Złożony łańcuch dostaw ma większe szanse na przerwanie przepływu niż prosty łańcuch dostaw. Złożone łańcuchy mają więcej uczestników i więcej powiązań i tym samym więcej miejsc w których mogą wystąpić zakłócenia. Jednak wrażliwość łańcucha dostaw nie zależy jedynie od liczby uczestników ale także od zlokalizowania względem siebie tych uczestników. Niezawodność każdego elementu oraz ukształtowanie łańcucha dostaw stanowi podstawę do obliczenia niezawodności całego łańcucha dostaw. Jeżeli firma wykorzystuje dwóch podobnych operatorów transportowych, to oznacza dwie równoległe ścieżki, każda z niezawodnością np. 0,9 (prawdopodobieństwo zakłócenia dostawy 0,1). Zakładając, że drugi operator może zostać wykorzystany gdy są problemy z pierwszym, łańcuch dostaw zawiedzie gdy obydwu operatorów zawiedzie a prawdopodobieństwo tego wynosi 0,1x0,1=0,01. Szansa na to aby przynajmniej jeden z operatorów pracował wynoszą 0,99, co pokazuje, że równoległe ścieżki w łańcuchu dostaw redukują ryzyko. Przy N operatorach gdy jest równolegle N ścieżek i prawdopodobieństwo, że wszystkie zawodzą wynosi 0,1 N. R R R R R Niezawodność = 1 – (1 – R2) Niezawodność = 1 – (1 – RN) Kształt łańcucha dostaw Zakładając elementy łańcucha dostaw są usytuowane w szeregu i niezawodność każdego elementu wynosi 0,9, wtedy prawdopodobieństwo, że dwa elementy w szeregu będą poprawnie działać wynosi 0,9 x 0,9 = 0,81. Szeregowe usytuowanie elementów redukuje niezawodność łańcucha dostaw i zwiększa ryzyko. R R Niezawodność = R2 R R R R Niezawodność = RN Gdy długie łańcuchy dostaw są mniej niezawodne a szerokie łańcuchy są bardziej niezawodne, to najbardziej niezawodne łańcuchy dostaw to oczywiście krótkie i szerokie. Obliczanie niezawodności 1)R = 0,95 2)R = 0,95 3) R = 0,9 1. 2. Weź dwa górne elementy 1 i 2, które są w sekwencji i oblicz łączna niezawodność 0,95 x 0,95 = 0,9025. Jest to ekwiwalent pojedynczego elementu z niezawodnością 0,9025 (i prawdopodobieństwem błędu 1 0,9025 = 0,0975) Prawdopodobieństwo błędu dwóch równoległych elementów wynosi 0,1 x 0,0975 = 0,00975. Stąd łączna niezawodność tych dwóch elementów wynosi 1 – 0,00975 = 0,99025 STRATEGIE ZAKUPOWE Kryterium Liczba dostawców Przedmiot zakupów Geograficzny obszar zakupów Zasada sterowania Lokalizacja dostawcy Podmiot zakupów Strategia Sole sourcing Single sourcing Dual sourcing Unit sourcing Multiple sourcing Modular sourcing Zakupy lokalne Zakupy krajowe Zakupy globalne Zakupy do magazynu Zakupy oparte na zasadzie pull JIT Zakupy z zewnątrz Zakupy z wewnątrz Samodzielne zakupy Zakupu wspólne (kooperacja) Zakupy pojedynczych elementów Zakupy modułów >Wiele komponentów i detali > Niewiele modułów > Nieliczni dostawcy modułów > Struktury piramidowe >Liczni dostawcy komponentów i detali >Poziome struktury dostawców >Duże nakłady środków związanych z koniecznością koordynacji dostaw >Duży udział odbiorcy w realizacji dostaw > Mniejsze nakłady na koordynacje dostaw > Odpowiedzialność dostawców za dostawy (ilość, jakość i termin) STRATEGIE ZAKUPOWE (wybór wg pozycji dobra w portfelu zakupów przedsiębiorstwa) Macierz Kraljica – klasyfikacja dóbr wg wartości zakupów (wg wpływu na wynik przedsiębiorstwa) oraz wg ryzyka zakupowego duży Wpływ na wynik firmy Dobra Dobra kluczowe strategiczne Dobra Dobra zwykłe „wąskie gardła” mały małe Strategiczne grupy zakupowe Ryzyko zakupowe -dobra strategiczne -dobra kluczowe -dobra zwykłe -„wąskie gardła” duże Strategie zakupowe Dobra strategiczne (duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe) Koncentracja: współpraca 1. Ciągły przegląd – cele cenowe 2. Buforowe zapasy 3. Kompleksowa jakość – ocena i wybór dostawcy ze względu na jakość 4. Szczegółowa analiza rynku obejmująca rynki międzynarodowe 5. Średnio lub długookresowe kontrakty 6. Analiza kosztów lub wartości 7. Kupować lub wytwarzać – joint venture, nabycie dostawcy przez przejecie 8. Analiza scenariusza ryzyka i planowanie przypadków losowych 9. Partnerstwo 10. Wysoka ranga negocjacyjne Strategie zakupowe Dobra kluczowe (duży wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Wykorzystanie zalet potencjału rynku 1. Częsty przegląd sytuacji 2. Poszukiwanie szans zwiększenia współzawodnictwa między dostawcami 3. Niskie zapasy 4. Kontrakty krótkoterminowe 5. Elastyczność źródeł – jeden dostawca lub wielu dostawców dla maksymalizowania zysku 6. Analiza kosztów lub wartości 7. Wysoka ranga negocjacyjna Strategie zakupowe Dobra zwykłe (mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, małe ryzyko zakupowe) Koncentracja: Efektywność 1. Proces nabywania uproszczony, zautomatyzowany 2. Minimalizacja kosztów administracyjnych 3. Odpowiedzialność przesunięta do niższych poziomów 4. Składowanie u dostawcy lub zasada uzupełniania 5. Kontrakty mogą być odwoływane 6. Stała cena z pewną indeksacją inflacyjną 7. Jedno źródło dostaw – może być kombinowane z podobnymi pozycjami 8. Niska ranga negocjacyjna Strategie zakupowe Dobra „wąskie gardła” (mały wpływ na wynik przedsiębiorstwa, duże ryzyko zakupowe) Koncentracja: Zwiększenie pewności dostaw 1. Silne powiązanie z dostawcą, partnerstwo 2. Uzgadnianie zapasów buforowych (umowy) 3. Częste przeglądy sytuacji 4. TQM i ciągła ocena dostawcy 5. Dwa lub więcej źródeł dostaw 6. Analiza produktu dla wykrycia alternatywnych rozwiązań pozycji wąskiego gardła 7. Długo terminowe kontrakty 8. Prognozowanie popytu 9. Indeksacja ceny 10. Wysoka ranga negocjacyjna Strategie zakupowe (dobór strategii wg klasyfikacji macierzą Kraljica) Dobra strategiczne Dobra kluczowe Dobra zwykłe Single/ dual sourcing Partnerstwo Global sourcing Outsourcing/ Single sourcing Multiple sourcing integrated Modular sourcing Wspólne zakupy suplier Inne Inne Wspólne zakupu Inne Dobra „wąskie gardła” Multiple sourcing Inne Wyższe zapasy • Zapasy stanowią rezerwę w łańcuchu dostaw i redukują poziom ryzyka • Wyższe zapasy surowców redukują ryzyka od dostawców, zapasy produkcji w toku redukują ryzyka operacyjne, zapasy wyrobów gotowych redukują ryzyka popytu. Firma zawsze potrzebuje dla normalnej działalności podstawowe pracujące zapasy i uwzględniając ryzyka potrzebuje dodatkowe zapasy bezpieczeństwa. Zapasy bezpieczeństwa są powyżej potrzeb przedsiębiorstwa, ale utrzymuje się je ze względu na nieprzewidywalne zdarzenia. Takie zapasy nie stanowią długookresowego rozwiązania, ale pozwalają przezwyciężyć natychmiast problemy i umożliwiają firmie zaplanować naprawę po zakłóceniu. Niestety zapasy te wnoszą własne ryzyka zamrożenia kapitału, zniszczenia, starzenia itd. oraz mają główną wadę w postaci ukrywania problemów w operacjach • Na przykład zawodność dostawcy może być skrywana przez zapasy bezpieczeństwa i menedżerowie mogą tego nie zauważyć i mieć mało inicjatywy w usprawnianiu Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw • Najlepszym podejściem w zarządzaniu ryzykiem w łańcuchu dostaw jest skoordynowana wspólna praca nad redukcją całościowej wrażliwości całego łańcucha dostaw zamiast pracy każdego uczestnika łańcucha w izolacji • Skoordynowane zarządzanie ryzykiem będzie jednocześnie zintegrowanym zarządzaniem ryzykiem w łańcuchu dostaw - w skrócie ZRŁD Osiąganie zintegrowanego podejścia Podstawowymi wymogami integracji zarządzania ryzykiem są: – Rozpatrywanie przez menedżerów ryzyk trzech przepływów: materialnego, informacyjnego i finansowego – Rozszerzenie spojrzenia poza ich własną organizację i objęcie zainteresowaniem całego łańcucha dostaw – Rozpatrywanie nie tylko szerokich zasad ryzyka strategicznego ale także szczegółów operacyjnego ryzyka – Rozszerzenie zarządzania ryzykiem ze statutowej funkcji raportowania na funkcję planowania. Osiąganie zintegrowanego podejścia Dla osiągnięcia podstawowego poziomu integracji potrzebne jest spełnienie trzech wymogów: – Identyfikacja potrzeb dla integracji ZRŁD – wiedza i świadomość, że zintegrowane ZRŁD może przynieść korzyści – Inicjatywa w kooperacji – powód podjęcia rozwijania zintegrowanego ZRŁD – Tworzenie systemów, które umożliwiają kooperację – środki za pomocą których integracja jest osiągana Problemy z zintegrowanym zarządzaniem ryzykiem w łańcuchu dostaw • Wiedza o ryzykach w całym łańcuchu dostaw • Niejasna odpowiedzialność • Inicjatywy • Nierówne korzyści • Zaufanie • Zasoby • Komunikacja • • • • • • • • Dzielenie się informacjami Terminologia Różne warunki pracy Operacyjna niekompatybilność Złożoność decyzji Ekspansja ryzyka Inercja Szkolenie Poziomy integracji zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw • Brak zarządzania ryzykiem • Zarządzanie ryzykiem przez indywidualne przedsiębiorstwa pracujące w izolacji • Wspólne zarządzanie ryzykiem z bezpośrednimi partnerami • Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w większej części łańcucha • Integracja w całym łańcuchu dostaw Zasady zintegrowanego ZRŁD Generalne zasady zintegrowanego ZRŁD są w podstawowym zakresie takie same jak zasady zarządzania ryzykiem w organizacji: • Głównym celem zintegrowanego ZRŁD jest unikniecie przerwania w łańcuchu dostaw i utrzymanie przepływu materiału • Zintegrowane ZRŁD zarządza wszystkimi ryzykami w łańcuchu dostaw. Jego celem jest zredukowanie skutków uciążliwych ryzyk a nie przesuwanie ich w łańcuchu dostaw. • Racjonalne podejście w zintegrowanym ZRŁD startuje w izolowanych miejscach i rozszerza wzdłuż łańcucha dostaw. Wydaje się realistycznie, ograniczone do zakresu integracji, który jest osiągalny. • Zintegrowane ZRŁD potrzebuje przejrzystości, aktywnego zrozumienia, kooperacji, komunikacji i systemów wspomagających u uczestników łańcucha dostaw. • Właściwa praca powinna być kulturą zarządzania ryzykiem w całym łańcuchu dostaw • Zintegrowane ZRŁD ma kluczowe działania: identyfikacja ryzyka, analiza i reakcja. • Rezultatem zintegrowanego ZRŁD jest łańcuch dostaw, który nie jest wrażliwy na ryzyka i jest wystarczająco odporny i zwinny aby szybko wyjść z nieoczekiwanych zdarzeń. Projekt Charakterystyka wybranego łańcucha dostaw 1. – Określenie łańcucha dostaw (wewnętrzny, zewnętrzny; efektywny, reaktywny; pchający, ssący; lean, agile) Rozpoznanie uczestników łańcucha dostaw, leadera, właściciela Rozpoznanie segmentu klientów ł.d. i zrozumienie jego potrzeb Podział procesu łańcucha dostaw na sekwencje określonych operacji Identyfikacja głębokości oddziaływania zamówienia - ODP (punktu rozdziału zamówienia) Rozpoznanie strategii łańcucha dostaw – – – – – 2. 3. Identyfikacja ryzyk w łańcuchu dostaw – Ustalenie ryzyk w łańcuchu dostaw i ich pogrupowanie – Rejestracja ryzyk (opis ryzyka, opis wpływu, prawdopodobieństwo) Opracowanie tablicy rejestracji ryzyk Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw – Mierzenie ryzyka. Oczekiwana wartość zdarzenia – Kategorie ryzyka – Macierz prawdopodobieństwo – wpływ – Analiza operacji procesu łańcucha dostaw metodami: • • • • • 4. Burza mózgów 5 pytań dlaczego Diagram przyczyn i skutków Analiza Pareto FMEA łańcucha dostaw Reagowanie na ryzyka. Opracowanie odpornego łańcucha dostaw Identyfikacja ryzyk Tablica rejestracji ryzyk w operacjach procesu łańcucha dostaw Zestawienie ryzyk Numer 1 2 3 4 5 Data rozpoznania Właściciel Opis Opis ryzyka Opis wpływu Prawdopodobieństwo Analiza ryzyk Tablica analizy ryzyk Ryzyko Numer 1 2 3 4 5 Analiza ryzyk Szacowane prawdopodobieństwo wystąpienia Szacowany wpływ Szacowany priorytet Reagowanie na ryzyka Tablica rejestracji reakcji na ryzyka Ryzyko Numer 1 2 3 4 5 Reakcja Redukcja ryzyka Redukcja wpływu Zmniejszenie znaczenia ryzyka Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw Klasyfikacja ryzyk: Macierz: prawdopodobieństwo – wpływ Potencjalne konsekwencje Prawdopodo bieństwo Nieznaczne Słabe Średnie Poważne Krytyczne Katastroficzne Bardzo wysokie B B A A A A Wysokie B B B B A A Średnie C B B B A A Niskie C C B B A A Bardzo niskie C C C B B A Kategoria A – niezbędna szczególna uwaga i zastosowanie specjalnych środków i zasobów Kategoria B – uwaga i rozważenie przydziału odpowiednich dodatkowych środków i zasobów Kategoria C – ryzyko mało znaczące, dodatkowe zasoby nie są konieczne Analiza ryzyk w łańcuchu dostaw Klasyfikacja ryzyk: Macierz: prawdopodobieństwo – wpływ Wpływ Prawdopodobieństwo Bardzo słaby Słaby Średni Wysoki Bardzo wysoki 1 2 3 4 5 Bardzo niskie 0-10% 1 1 2 3 4 5 Niskie 10-35% 2 2 4 6 8 10 Średnie 35-65% 3 3 6 9 12 15 Wysokie 65-90% 4 4 8 12 16 20 Bardzo wysokie więcej niż 90% 5 5 10 15 20 25
