Page_146 - BazaTematow.pl

przypadku gdy klienci
rezygnują z zakupu oferty z powodu niskiej jakości produktu, niezadowalającej obsługi lub
zbyt wysokiej ceny, wtedy można i trzeba interweniować. Przedsiębiorstwo powinno określić
częstotliwość występowania poszczególnych przyczyn odchodzenia klientów; z tego
wynikałoby, jaki odsetek nabywców przestaje być jego klientami z określonego powodu.
Przedsiębiorstwa mogą i powinny szacować wysokość zysków nie zrealizowanych z powodu
niepotrzebnej utraty klientów. W przypadku nabywców indywidualnych oznacza to utratę tzw.
wartości czasu życia klienta. Rób Walker, dyrektor ds. jakości w Rank Xerox, tak opisuje ten
problem.
W ubiegłym roku klienci zaprzestali używania 5500 sztuk kopiarek ze 140 tyś. dotąd
zainstalowanych. Gdyby Rank Xerox utrzymał wszystkich klientów przy sobie, dochody firmy
mogłyby być wyższe o 5 min GBP w pierwszym roku i o ponad 19 min GBP w ciągu trzech
następnych lat. „Jeżeli uwzględnimy koszt nie wykorzystanych szans rynkowych, to wpływ
utraty klientów na zysk jest ogromny" — twierdzi R. Walker. „Oczywiście nie wszystko da się
w pełni kontrolować lub odzyskać, ale oceniamy, że jesteśmy w stanie opanować ok. 30% tego
procesu. Tak więc skutki finansowe utraty niezadowolonych klientów są naprawdę duże".
S. Holberton. In Pursuil of Repeat Business. ..Financial Times". 31 May 1991. s. 14: A. Payne.
F. Pennie. Relationship Marketing: Kev Issues forthe Utilities Sector. .Journal of Marketing
Management" 1997. No. 5. s. 465-477.
Przedsiębiorstwo musi jednocześnie kalkulować, ile będzie je kosztowało obniżenie poziomu
wskaźnika utraconych klientów. Jeżeli koszt ich utrzymania przy firmie byłby niższy niż
wysokość utraconych zysków, przedsiębiorstwo powinno zainwestować w zmniejszenie liczby
odchodzących nabywców. Odwołując się do ostatniego przykładu: jeśli firma wydałaby do 1,5
min GBP (0,3-5 min GBP) na utrzymanie traconych klientów, byłoby to posunięcie opłacalne.
7.5.2 Potrzeba utrzymywania klientów
W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klientów. Wiele rynków
weszło w fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko niewielu nowych nabywców. Wzrost
konkurencji podnosi koszty utrzymania klientów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia
nowego nabywcy może być nawet 5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego
klienta. Marketing ofensywny zawsze kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ
pozyskanie zadowolonych klientów konkurencji wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.
Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności
zdobywania nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej
na zawieranie transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym
stopniu działań przed sprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz
częściej firmy widzą potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają
wyniki badań, obniżenie wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na
poprawę wyniku finansowego firmy od 25% do 85%. Niestety większość systemów
księgowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach nie pozwala na dostrzeżenie wartości
posiadania lojalnych klientów.
Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu-mix zorientowanego na
wzrost sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w
obszarze utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego
zadania jest dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty
przedsiębiorstwa.
7.5.3 Marketing partnerski
Marketing partnerski oznacza tworzenie, utrzymywanie oraz umacnianie dobrych relacji z
klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy. W marketingu coraz wyraźniej odchodzi się
od pojedynczych transakcji z nabywcami na rzecz budowania długookresowych, kreujących
wartość relacji i sieci powiązań marketingowych między podmiotami rynku. Jego celem jest
dostarczanie klientom firmy wartości w długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa
satysfakcja. Marketing partnerski wymaga współdziałania wszystkich działów
przedsiębiorstwa w wysiłkach służących jak najlepszej
136
obsłudze klienta. Budowanie relacji musi się odbywać na różnych poziomach —
ekonomicznym,
społecznym, technicznym i prawnym — aby osiągnąć skutek w postaci wysokiego stopnia
lojalności
klientów.
Możemy wyróżnić pięć różnych typów relacji powstających między firmą a jej klientami:
•
relacja podstawowa — sprzedawca sprzedaje produkt, ale nie prowadzi żadnych
działań
posprzedażowych;
•
relacja reaktywna — sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do