outsourcing

S E KC J A S P E C J A L N A dodatek promocyjny
OUTSOURCING:
wyższa jakość i lepsza kontrola
Chcesz podnieść jakość procesów w swojej firmie i zwiększyć
nad nimi kontrolę? Oddaj je w outsourcing!
Marcin Jurczak
Dodatek promocyjny
J
eszcze kilka lat temu firmy decy­
dowały się na skorzystanie z usług
outsourcingowych, gdy stawały
przed koniecznością cięcia kosztów.
Rezerwa przedsiębiorców wobec
tej formy współpracy wynikała z obaw
o utratę kontroli nad częścią procesów
i o spadek ich jakości. Dziś outsour­
cing i cosourcing ze względu na wysoki
poziom specjalizacji usługodawców
zapewnia nie tyle spadek, co poprawę
• OUTSOURCING
na utrzymywanie rozbudowanych dzia­
łów, z którymi ich biznes nie jest bezpo­
średnio związany. Dla niektórych graczy
na rynku decyzje o posiadaniu własnych
aktywów stałych zakończyły się niepo­
trzebną stratą kapitału i osłabieniem
pozycji rynkowej.
Świadczy o tym przykład jednego
z klientów EY, który poniósł duże straty
wynikające z utrzymywania zagranicz­
nych oddziałów, wymagających drogiej
ZDJĘCIA: JOHNER IMAGES / GETTY IMAGES / FLASH PRESS MEDIA
Firmy coraz częściej oddają na zewnątrz nie
tylko obszary poboczne, ale również procesy
zaawansowane, bliskie podstawowemu
obszarowi ich działalności.
jakości, a standardy i modele współpracy
pozwalają na utrzymanie pełnej kontroli
nad oddanymi na zewnątrz procesami.
Współczesny świat stawia przed
nami niespotykane dotychczas
wyzwania. Otoczenie zmienia się w tak
zawrotnym tempie, że nie mamy czasu
na samodzielne rozwiązywanie wielu
spraw. Za pomocą pośredników kupuje­
my już nie tylko vouchery na wyciecz­
ki, bilety lotnicze, ale nawet do kina
czy teatru, a wąsko wyspecjalizowani
doradcy załatwiają za nas coraz prostsze
rzeczy, którymi zajmują się na co dzień,
a więc na których znają się lepiej od nas.
W efekcie zlecamy na zewnątrz znaczącą
część spraw w życiu prywatnym i równo­
cześnie coraz lepiej zarządzamy relacja­
mi z podwykonawcami, rozumiejąc plusy
i minusy takiego rozwiązania.
Podobnie jak w życiu prywatnym,
również w biznesie relacje stają się coraz
płytsze, przez co firmy nie chcą wiązać
się długoterminowymi umowami z inny­
mi firmami, a niektóre też z pracownika­
mi. Niepewna sytuacja na rynku sprawia,
że wiele firm rezygnuje z inwestowania
i utrzymywania rzeczy trwałych, a tak­
że zawierania umów, z których nie
można szybko się wycofać. Coraz mniej
jest przedsiębiorstw decydujących się
obsługi – przede wszystkim księgowej,
podatkowej i administracyjnej – której
koszty były ponoszone na kilku rynkach.
Te koszty odbiły się na sytuacji przed­
siębiorstwa i gdy zarząd zdecydował
się na ich restrukturyzację, postanowił
skupić się na redukcji zatrudnienia,
likwidacji szeregu najbardziej kapita­
łochłonnych działów i oddał ten obszar
w outsourcing. Przedsiębiorstwo nawią­
zało tym samym transparentną relację
outsourcingową, uznając, że zapewnia
ona więcej bezpieczeństwa niż dotych­
czasowe płytkie relacje ze stronami, nad
którymi pozornie sprawowało formalną
kontrolę. Praktyka szybko pokazała
nie tylko, że jest to tańsze, ale również,
że łatwiej kontrolować jednego partnera
outsourcingowego niż wielu pracowni­
ków w rozproszonych oddziałach i ich
podwykonawców. Dzięki takiemu podej­
ściu nasz klient znalazł się na najlepszej
drodze, by odzyskać pełną kontrolę rów­
nież nad swoimi finansami.
Ewolucja w postrzeganiu
outsourcingu
Podejście do outsourcingu zmienia się
z roku na rok. Jeszcze kilka lat temu
wielu traktowało go jako najprostszy
S 2
▶
OUTSOURCING • Dodatek promocyjny
sposób na cięcie kosztów, ale równocze­
śnie oddanie kontroli nad ważnymi
dla organizacji funkcjami, a w konsek­
wencji uzależnienie się od firm
zewnętrznych. Tymczasem dziś outso­
urcing usług coraz częściej postrzegany
jest jako sposób na uzyskanie przewagi
rynkowej. Oddanie procesów pobocznych
zewnętrznemu podwykonawcy powodu­
je, że firma może skupić się na obszarach
związanych z podstawowym biznesem,
dzięki czemu lepiej wykorzysta posia­
dane zasoby, a także zaoszczędzi środki.
A procesy oddane specjalistom nie tracą,
a wręcz mogą zyskać na jakości.
Firmy coraz częściej oddają
na ze­wnątrz nie tylko obszary pobocz­
ne, ale również procesy zaawansowa­
ne, bliskie podstawowemu obszarowi
ich działalności. Według najnowszego
Raportu EY Outsourcing in Europe,
głównymi przyczynami, dla których fir­
my decydują się na korzystanie z usług
outsourcingowych, są między innymi:
redukcja kosztów, poprawa efektywno­
ści, redukcja zatrudnienia, możliwość
skoncentrowania się na głównym bizne­
sie, a także poprawa jakości. Ten ostatni
obszar jest przez polskie firmy wymie­
niany znacznie rzadziej niż na dojrzałych
rynkach Europy Zachodniej, ale pro­
gnozuje się wzrost zainteresowania
tym kierunkiem. Raport EY pokazuje,
że w nadchodzących latach coraz więcej
firm w Europie będzie korzystało z out­
sourcingu. Współpraca między dostawcą
i odbiorcą usług outsourcingowych
opiera się bowiem na obopólnych korzy­
ściach. Pozwala zleceniodawcom na sku­
pienie się na podstawowych obszarach
działalności bez konieczności rozprasza­
nia energii i zasobów na realizację proce­
sów mniej istotnych z punktu widzenia
strategii firmy.
Outsourcing usług jest relatywnie
rzadko wykorzystywany przez organi­
zacje z sektora czystych technologii i IT.
Marże w sektorze czystych technologii
są stosunkowo duże, sektor jest rozwojo­
wy i wspierany przez rozwiązania praw­
ne i dotacje, przez co nie ma tak silnej
presji na redukcję kosztów, jak w innych
branżach. Natomiast przedsiębiorstwa
z branży IT same są dostawcą usług
outsourcingowych w obszarze infor­
matycznym i technologicznym, dlatego
nie podzlecają zadań, w których same
się specjalizują. Tradycyjnie na outsour­
cing usług nie decydują się organizacje
publiczne i rządowe, chociaż najnow­
sze badania pokazują, że to się powoli
zmienia. Najczęściej outsourcowane
są funkcje IT w przemyśle motoryzacyj­
nym, telekomunikacji i przemyśle dóbr
Outsourcing usług IT w poszczególnych branżach (%)
Przemysł motoryzacyjny
42
Dobra konsumpcyjne
31
IT
69
10
Sektor paliwowy
90
13
Telekomunikacja
S 3
87
35
0
▶
58
65
50
zlecane na zewnątrz
obsługiwane wewnętrznie
100
konsumpcyjnych. Przedsiębiorstwa
z sektora motoryzacji według raportu
EY zlecają firmom zewnętrznym aż 42%
ich usług IT (zobacz ramkę Outsourcing
usług IT w poszczególnych branżach).
Procesy biznesowe są najczęściej
przekazywane zewnętrznym firmom
przez przedsiębiorstwa z branży konsul­
tingu, a następnie wyrobów konsumenc­
kich i przemysłu naftowo-gazowego.
Najczęściej na zewnątrz zlecane procesy
w przypadku tej grupy to obsługa pła­
cowa, produkcja i rozwój (zobacz ramkę
Outsourcing procesów biznesowych
w poszczególnych branżach).
Podczas gdy organizacje w sekto­
rach przemysłowych przekazują fir­
mom zewnętrznym głównie obsługę
IT, w przypadku przemysłu naftowo­
-gazowego jest inaczej. Tutaj na outsour­
cing kierowana jest głównie obsługa
procesów biznesowych, co może wynikać
z tego, że funkcje IT w tych organiza­
cjach są już rozwinięte i czasem bardzo
specjalistyczne i ich outsourcing po pro­
stu się nie opłaca.
Odcięcie
nierentownych obszarów
Jeden z klientów EY jeszcze niedawno
posiadał kilkanaście zagranicznych
jednostek, których celem była sprzedaż
i obsługa lokalnych klientów. Utrzyma­
nie ich okazało się jednak na tyle kosz­
towne, że biznes stawał się coraz mniej
rentowny. Posiadanie takich struktur
poza granicami rodzimego rynku, kiedy
zarząd nie ma możliwości sprawowania
nad nimi pełnej kontroli, jest jednak
bardzo ryzykowne. Aby lokalne biura
funkcjonowały sprawnie, potrzeba była
nie tylko grupy wysoko wykwalifikowa­
nych pracowników, ale także gwarancji,
że jakość świadczonych przez nich usług
się nie zmieni. Stąd zawierano do obsłu­
gi prawnej, księgowej i organizacyjnej
długoterminowe umowy z lokalnymi
pracownikami i podwykonawcami, któ­
re w czasach kryzysu są najprostszą
drogą do utraty elastyczności i w efekcie
prowadzą bezpośrednio do poważnych
problemów finansowych.
Dodatek promocyjny
Zarząd firmy, dążąc do odzyskania
rentowności, podjął szereg działań
restrukturyzacyjnych, a wśród nich zde­
cydował się na zamknięcie zagranicznych
jednostek. Dla wielu osób w organizacji
decyzja ta była niezrozumiała i wiązała
się przede wszystkim z utratą zaufania
zagranicznych klientów. Firmy chcą mieć
pozór stałości, co niestety, nie ma nic
wspólnego z minimalizowaniem ryzy­
ka i efektywnością. Jednak patrząc
z perspektywy finansowej, odcięcie się
od nierentownych elementów i przeka­
zanie wykonywanych przez biura zadań
zewnętrznemu podwykonawcy stało
się jedyną szansą na redukcję rozdmu­
chanych kosztów. I choć outsourcing
pozornie jest częściową rezygnacją z kon­
troli nad zasobem, to w zamian oferuje
często lepszą jakość danego procesu
i przewidywalną korzyść ekonomiczną.
Ta pozorna utrata kontroli też jest złud­
na – przecież łatwiej jest wywierać nacisk
na jednego podwykonawcę, obsługujące­
go firmę na kilku rynkach, niż na wielu
rozproszonych pracowników i obsługują­
cych ich firmach zewnętrznych.
Początkowo przedsiębiorstwo
chciało zredukować wyłącznie procesy
związane z księgowością i podatkami
w zagranicznych oddziałach. Pracowało
tam zaledwie po kilka osób, ale w dłu­
goterminowej perspektywie łączne
koszty okazały się niezwykle wysokie,
na co wpływały właśnie koszty związane
z obsługą prawną podatkową czy księgo­
wą. Przekazanie tych funkcji EY pozwo­
liło na znaczne zaoszczędzenie kosztów,
nawet o kilkadziesiąt procent. Firma
przekazała EY całą obsługę działów księ­
gowości i podatków i oprócz oszczędno­
ści zyskała w ten sposób nową jakość,
bo wszystkie procesy zostały przejęte
przez firmę globalną, która specjalizuje
się właśnie w księgowości i podatkach.
EY przejął całą obsługę oddziałów
poprzez stworzenie projektu księgowo­
-podatkowego, przejęcie kontroli nad
usługami administracyjnymi, a w kolej­
nym etapie – redukcję zatrudnienia,
uproszczenie struktur organizacyjnych,
rezygnację z części zagranicznych oddzia­
łów i przeniesienie obsługi zagranicznych
• OUTSOURCING
Outsourcing procesów biznesowych w poszczególnych branżach (%)
Dobra konsumpcyjne
21
Usługi doradcze
79
25
Sektor górniczy i metalowy
75
7
93
Sektor paliwowy
18
Pozostałe
82
10
90
0
50
zlecane na zewnątrz
klientów do centrali. Zleceniodawca
nie musiał już martwić się o kwestie
księgowo-podatkowe, związane z obsługą
zagranicznych klientów, gdyż przekazał
je podwykonawcy wyspecjalizowanemu
w tym obszarze. Koszt outsourcingu
księgowo-podatkowego przekazany EY
okazał się zdecydowanie niższy niż korzy­
stanie z usług lokalnych dostawców
i zatrudnianie pracowników w oddziałach.
Stałe na długo przestanie
być modne
Wraz ze zmieniającym się rynkiem zmie­
nia się także nasze rozumienie doty­
czące posiadania niektórych aktywów.
Nawet dobrze prosperujące organizacje
nie mogą już sobie pozwolić na tradycyj­
ne zarządzanie wieloma działami. Kie­
dyś wiele z nich było wspieranych przez
rząd, przez co możliwe było na przykład
posiadanie rozbudowanych działów
księgowych czy podatkowych w firmach,
które tym się nie zajmowały. W dwubie­
gunowym świecie zimnej wojny wielkie
organizacje były karmione rządowymi
zamówieniami i dotacjami, w wyniku
czego ukształtował się model uhierar­
chizowanej firmy tytana z ciężkimi
bilansami o wieloletnich strategiach.
100
obsługiwane wewnętrznie
Dziś to się zmienia. Świat nie ma już
tylko dwóch biegunów, lecz stał się glo­
balnym rynkiem, gdzie konkurują wszy­
scy ze wszystkimi i gdzie relacje mają
charakter doraźny i płytki. W takim
świecie nie ma nic bardziej wirtualnego
niż trzyletnia strategia. Dlatego firmy
pozbywają się niepotrzebnych aktywów,
redukują zatrudnienie i oddają część
procesów na zewnątrz. Nasze doświad­
czenie pokazuje, że właśnie relacja out­
sourcingowa pozwala lepiej kontrolować
ryzyko biznesowe.
We współczesnych realiach stajemy
do konkurencji z wieloma silnymi gra­
czami na całym świecie. To wpływa na
kruchość relacji biznesowych i niechęć
do wiązania się długoterminowymi umo­
wami, a także wywołuje spadek zaufania
do innych uczestników rynku. Dzisiaj
nawet firmy, które mają dużo pieniędzy
na swoim rachunku, przygotowują się
na to, że za kilka lat mogą ich bardzo
potrzebować. Sztuką budowania przewa­
gi stała się więc umiejętność określenia
tego, co może być wyróżnikiem firmy,
a także tego, co można zlecić firmie
na zewnątrz. JS
Marcin Jurczak, partner zarządzający działem
outsourcingu w EY
S 4
▪