Marketing międzynarodowy obejmuje znacznie
advertisement
Marketing międzynarodowy obejmuje znacznie więcej problemów, niż tylko eksport. Prowadząc eksport firma sprzedaje swoje towary poza granicami kraju. Marketing międzynarodowy może agregować firmę w następujące rodzaje działań: - produkcję za granicą, - posiadanie zagranicznej filii, - joint venture lub alians strategiczny z inną, np. zagraniczną firmą, - produkcję lub dystrybucję własnych towarów i usług na licencji lub w ramach umowy franchisingowej. Najbardziej rozwiniętą formą marketingu międzynarodowego jest marketing globalny, w którym firma kontroluje oraz integruje szereg programów marketingowych w jeden globalny program. Chodzi o uzyskanie efektu synergicznego w ramach prowadzonej działalności, uwzględniając różnice w zakresie: - kursów walut, - stawek podatkowych, - kosztów siły roboczej, - poziomu kwalifikacji, - dostępności surowców, - ograniczeń handlu, - wartości preferencji i kultur konsumentów, - konkurencyjności na rynku, itp. Marketing globalny ( global marketing); termin ten jest używany jeżeli firma prowadzi działalność na globalną tj. światową skalę. Sprzedawca globalny dąży do podobnego „image” firmy na skalę światową, poprzez mniej lub bardziej ujednolicone strategie marketingu mix na wszystkich rynkach. Ważne decyzje strategiczne podejmowane są w centralnym biurze firmy. (Orlando van Geuns, Augustyna Burlita) Wzrost zainteresowania marketingiem międzynarodowym wiąże się ściśle z ekspansją firm międzynarodowych na rynki różnych krajów świata jak również z postępującą globalizacją gospodarki. Pod wpływem globalizacji coraz szybciej dochodzi do zmian zarówno w strukturze produkcji, jak i popytu w poszczególnych krajach świta. Nasila się także proces przesuwania produkcji wielu towarów, a nawet całych branż z krajów o wysokich kosztach wytwarzania do krajów mających przewagę konkurencyjną nad innymi. Rynki krajów i tzw. interesy narodowe mieszkańców danego państwa już dawno przestały być swoistym determinantem działalności gospodarczej., nie tylko firm dużych, ale także średnich i małych. Rynki te nie są także bezpiecznym miejscem prowadzenie tej działalności, gdyż w wyniku postępującej liberalizacji handlu świtowego zalew rynku krajowego tańszymi towarami z importu może doprowadzić do ruiny wiele przedsiębiorstw i całe branże. Globalizacja biznesu nie jest zasadniczo czymś nowym, ale dawniej obejmowała przede wszystkim handel, a dzisiaj wpływa bardzo mocno także na rozmieszczanie miejsc produkcji. Czymś całkowicie nowym jest przy tym ogromne tempo przemian, które może wywrzeć wpływ na działalność nawet drobnych firm gdzieś na zapadłej prowincji. Obecnie rynek obejmuje więc swoim zasięgiem coraz bardziej cały świat. I coraz mniej firm, szczególnie w krajach gospodarczo wysoko rozwiniętych, może pozwolić sobie na myślenie i działanie tylko w kategoriach rynku krajowego czy regionalnego. Globalizacji rynków sprzyjają takie zjawiska jak: obniżanie kosztów transportu towarów i usług, szybkie przemieszczanie informacji i idei kapitału finansowego i inwestycyjnego oraz dostosowanie przepisów prawa międzynarodowego i podatków do warunków wymuszanych przez międzynarodową rywalizację. W efekcie dochodzi do obniżki kosztów transakcji w najszerszym tego słowa znaczeniu. Otoczenie marketingu międzynarodowego. Jednym z kluczy do sukcesu w marketingu międzynarodowym jest zdobycie wiedzy na temat otoczenia w którym firma zamierza funkcjonować oraz zrozumienie jego marketingowych konsekwencji. Otoczenie marketingu międzynarodowego kształtują następujące elementy: warunki społeczne i kulturowe, system polityczny, konkurencja na rynku, wpływ gospodarki innych krajów na dany rynek, prawo gospodarcze, finansowe, system walutowy. Jedna z istotnych różnic między marketingiem krajowym i międzynarodowym polega na tym, że w przypadku marketingu międzynarodowego liczba niewiadomych i stopień niepewności związany z każdą decyzją są znacznie większe. Jest to szczególnie widocznie, gdy firma wchodzi na nowy rynek międzynarodowy po raz pierwszy, mając jedynie częściową wiedzę o otoczeniu marketingowym, w którym chce funkcjonować. Istnieją trzy główne funkcje marketingu międzynarodowego: obserwacja i analiza rynków międzynarodowych w celu identyfikacji i analizy możliwości, posługiwanie się Systemami Informacji Marketingowych ( SIM) w celu monitorowania rynku międzynarodowego i trendów w dziedzinie marketingu prowadzenie szczegółowych analiz w celu ułatwiania: o opracowania strategii wejścia na rynek i rozwinięcia działalności na rynkach międzynarodowych, o sprawdzenia stosowności różnych instrumentów marketingu-mix I. Strategie w dziedzinie marketingu międzynarodowego. Po wyborze przez przedsiębiorstwo rynków zagranicznych i określeniu celów działania na nich, a także po ustaleniu rodzaju strategii internacjonalizacji i formy wejścia na nie należy przeprowadzić dalsze badanie marketingowe wybranych rynków zagranicznych. Powinny to być zarówno badania strukturalne, jak i koniunkturalne. Na ich podstawie można określić ogólny charakter strategii marketingowej oraz dobór instrumentów i ich strukturę. Definicja strategii działalności gospodarczej. Istnieje wiele definicji działalności gospodarczej min: o Określenie długoterminowych zadań i celów przedsiębiorstwa, a także przebiegu działań i alokacji zasobów niezbędnych do jej realizacji. (A. Chandler: „Strategia i struktura”, MIT Press, 1962). o Strategia jest wzorcem zadań i celów, a także polityki i planów służących do ich realizacji, sformułowanych w taki sposób, aby zdefiniować obecną lub przyszłą działalność firmy oraz jej kształt. ( K. Andrews:”Koncepcja strategii przedsiębiorstwa” Irwin,1971) o Istotą strategii działalności handlowej jest, przewaga konkurencyjna. Celem planowania strategicznego jest umożliwienie firmie w sposób możliwie efektywny zdobycia przewagi nad jej konkurentami. Strategia przedsiębiorstwa wiąże się z dokonaniem zmian jego atutów w stosunku do konkurentów w sposób najbardziej efektywny. ( K. Ohmae „ Umysł Stratega” Penguin Books 1983) Określenie misji przedsiębiorstwa. Misja stanowi obszerny opis działalności gospodarczej i zamierzeń firmy. Zawiera także z reguły opis działalności, jaką firma zajmuje się obecnie, środków, za pomocą których chce zdobyć przewagę konkurencyjną, a także tego, w czyim interesie firma działa (akcjonariuszy-właścicieli, pracowników, klientów). Analiza wyników działalności firmy, dostępności zasobów i otoczenia konkurencyjnego, a następnie identyfikacja przyszłych możliwości. Wyznaczanie celów, które powinny stanowić wyzwanie i być osiągalne. Na tym etapie ustalane są cele, do których odnoszone będą wyniki działalności. Opracowanie strategii dla każdej jednostki handlowej przedsiębiorstwa. Strategia powinna odpowiadać na trzy pytania. jakiego rodzaju działalnością będziemy się zajmować? w jaki sposób będziemy konkurować teraz i w przyszłości? za pomocą jakich środków będzie realizowana nasza strategia? Realizacja, zarządzanie oraz weryfikacja strategii, aby osiągnąć cele. Potrzeba opracowania strategii. Strategia potrzebna jest w celu: Ustalenia kierunku rozwoju organizacji, Określenia sposobu uzyskania konkurencyjności na rynku, Określenia sposobu wykorzystania średnio- i długoterminowych trendów np. w branży rolnospożywczej, Stworzenie podstaw przyszłego sukcesu firmy poprzez wyznaczenie określonych celów oraz środków ich realizacji. Poza odpowiedzią na pytanie, na jakim rynku i segmentach firma będzie prowadzić działalność, trzeba także sprecyzować sposób, w jaki będzie ona konkurować. Dla wielu polskich firm konkurencyjność cenowa może być również dobrą strategią, aczkolwiek równie dobre będą strategia dyferencji lub koncentracji na określonej niszy rynkowej ze specjalistycznymi produktami żywnościowymi. Podział strategii: 1. Ze względu na cel działania można wyróżnić strategie: - ekspansywną – ma na celu osiągnięcie wzrostu sprzedaży, zysku i pozycji rynkowej. Jest jednak trudna do realizacji, bo przedsiębiorstwo musi dysponować dużymi środkami finansowymi, konkurencja nie może być zbyt intensywna, musi istnieć niezaspokojony popyt na produkty przedsiębiorstwa. Konieczne są także dokładne badania rynku, na którym ono działa, i realizacja inwestycji o znacznie większych wartościach niż w przypadku innych strategii. Są to więc działania o dużym stopniu ryzyka. - obronę pozycji – stosuje się ją, gdyż jest mniej kosztowna niż strategia ekspansji. Chodzi w niej o utrzymanie dotychczasowego udziału w rynku i dobrej opinii o swoich produktach w porównaniu z produktami konkurencji. Przedsiębiorstwo stosuje tę strategię także wtedy, gdy w jego otoczeniu występuje niekorzystne zjawisko np.: zwiększenie się intensywności konkurencji, duże ryzyko stosowania strategii ekspansji, niewielkie perspektywy wzrostu zysku i sprzedaży. - selektywnego rozwoju – polega na koncentrowaniu się przedsiębiorstwa na wybranych segmentach rynku i produktach. Dzieje się tak wówczas, gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograniczonymi zasobami i nie ma możliwości szybkiej i elastycznej reakcji na działania konkurentów. Korzystną pozycję na rynku może więc osiągnąć tylko koncentrując się na wybranym segmencie rynku lub grupie produktów. Wtedy jednak konieczne są badania, które wskazałyby segmenty opłacalne dla przedsiębiorstwa. 2. Ze względu na nasilenie działań oraz liczbę rynków, na których przedsiębiorstwo chce działać mówi się o strategii: - wypukłej – polega na tym, że przedsiębiorstwo ma na celu szybkie wejście na rynki zagraniczne i szybkie osiągnięcie jak największego udziału w rynku. Wiąże się to z koniecznością posiadania bardzo dużych zasobów finansowych, ponoszenia relatywnie dużych nakładów na inwestycje przy założeniu, że nie ma zbyt dużego ryzyka ze strony konkurencji. Strategia ta odpowiada wyżej przedstawionej strategii ekspansywnej. - wklęsłej – polega na powolnym i systematycznym nasilaniu działań przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Nie ponosi ono od razu dużych nakładów, ale też celem nie jest uzyskanie szybko założonego udziału w rynku. 3. Ze względu na liczbę rynków, na jakich przedsiębiorstwo może działać wyróżnia się: - strategię koncentracji – polega na tym, że przedsiębiorstwo koncentruje się na wybranym rynku zagranicznym i po osiągnięciu pozytywnych efektów swoich działań na nim systematycznie wchodzi na nowe rynki zagraniczne, proces ewolucyjny i ostrożny. - strategię dywersyfikacji – sprowadza się ona do wejścia na jak największą liczbę rynków zagranicznych, a w miarę rozwoju działań na nich na systematycznym eliminowaniu nieatrakcyjnych rynków i intensyfikowaniu działalności na rynkach opłacalnych. Strategia dywersyfikacji zakłada więc mniejsze zaangażowanie sił i środków przedsiębiorstwa na poszczególnych rynkach niż w przypadku strategii koncentracji; jest ich bowiem znacznie więcej. Ze względu na działania przedsiębiorstwa odnoszące się do segmentów rynku i poszczególnych krajów można wyróżnić cztery typy strategii: - strategia podwójnej koncentracji – polega na wyborze przez przedsiębiorstwo niewielu segmentów rynku w niewielu krajach. Ze względu na ograniczone zasoby, ofertę produktów i brak doświadczenia w działaniach na rynkach zagranicznych przedsiębiorstwo koncentruje swoje działania na wybranym segmencie(ach) i jednym lub niewielu rynkach. Chodzi o to, by wybrany segment rynku był rozległy. Także ta strategia odpowiada modelowi Uppsala. Po osiągnięciu zamierzonych efektów w wyniku strategii podwójnej koncentracji przedsiębiorstwo ma do wyboru dwa sposoby działania: strategię koncentracji krajowej lub koncentracji segmentowej. - strategia koncentracji krajowej – polega na działaniach przedsiębiorstwa w niewielu krajach, ale na wielu segmentach. W tym przypadku przedsiębiorstwo musi posiadać odpowiednio szeroki asortyment dla wielu segmentów rynku. Przedsiębiorstwo pozostaje więc na tym samym rynku zagranicznym (kraju), ale przedstawia znacznie poszerzoną ofertę przeznaczoną także dla innych segmentów rynku w tym kraju. Ograniczone możliwości wykorzystania skali produkcji mogą być zrekompensowane mniejszymi kosztami badań rynku zagranicznego i mniejszymi kosztami działania na nim. - Strategia koncentracji segmentowej – sprowadza się do podjęcia działań na niewielu segmentach rynku, ale na wielu rynkach zagranicznych. Koncentracja na wybranym segmencie i jednym rynku zagranicznym nie byłaby opłacalna; takie działanie może być podejmowane w początkowych fazach internacjonalizacji. Pozytywne doświadczenie zdobyte na wybranym rynku pozwala przejść na nowe rynki zagraniczne z tym samym asortymentem dla podobnych segmentów. Działania takie wymagają podjęcia wcześniej badań marketingowych pod kątem istnienia podobnych segmentów rynku w różnych krajach. Strategia taka może odpowiadać internacjonalizacji policentrycznej lub regiocentrycznej. Wybór strategii koncentracji krajowej jest możliwy, gdy przedsiębiorstwo potrafi istotnie powiększyć asortyment swoich produktów. Z kolei gdy istnieje duże ryzyko pozyskania nowych segmentów rynku i nie można istotnie poszerzyć asortymentu produktów, może ono wybrać strategię koncentracji segmentowej. Pozytywne efekty stosowania jednej z wybranych strategii mogą skłaniać przedsiębiorstwo do zastosowania strategii podwójnej dywersyfikacji. - Strategia podwójnej dywersyfikacji – polega na podjęciu działań na wielu rynkach zagranicznych i wielu segmentach. Taka strategia wymaga posiadania przez przedsiębiorstwo dużych zasobów sił i środków, doskonałej znajomości rynków zagranicznych i bogatego asortymentu odpowiadającego potrzebom wielu segmentów. Pozytywne doświadczenia w prowadzeniu strategii krajowej, pozwalają, po przeprowadzeniu badań marketingowych nowych rynków zagranicznych, na wejście na te rynki i stosowanie strategii podwójnej dywersyfikacji. 4. Dla określenia strategii marketingowej na rynkach zagranicznych można także wykorzystać tzw. macierz Ansoffa. Według niej strategie dzieli się na cztery rodzaje: - penetracji rynku – oznacza nasilenie działań dla zwiększenia sprzedaży określonego produktu na dotychczasowym rynku. Rynek jest dobrze rozpoznany, popyt nienasycony i możliwe jest dotarcie do potencjalnych nabywców. - rozwoju rynku – polega na wchodzeniu z dotychczasowym produktem na nowe rynki. Może to oznaczać, że przedsiębiorstwo wychodzi poza rynek krajowy i zdobywa rynki zagraniczne. Pojawia się więc zjawisko internacjonalizacjo działań. Przedsiębiorstwo może wykorzystywać tę strategię, działając już od dawna na rynkach zagranicznych , np.: jak już zauważono, przechodząc od strategii podwójnej koncentracji do strategii koncentracji krajowej lub od strategii koncentracji krajowej do strategii podwójnej dywersyfikacji. - strategia rozwoju produktu – sprowadza się do zmian w produkcie np.: opakowania, koloru, i tworzenia produktu nowego oraz sprzedawaniu go na dotychczasowym rynku. Może to być zarówno rynek krajowy jak i zagraniczny. - strategia innowacji – polega na wprowadzaniu nowych produktów na nowe rynki. Wiąże się to z koniecznością dużych nakładów na badania nad produktem, badania nowych rynków, wśród których często mogą być nowe rynki zagraniczne. Strategia ta niesie jednak ze sobą największe ryzyko, które wynika z niepewności co do zamierzonych wyników sprzedaży nowego produktu i działania na nowym rynku. 5. Strategie marketingowe można także podzielić ze względu na udział przedsiębiorstwa w rynku. Wyróżnia się wówczas: - strategię lidera rynku – lider rynku to firma, która ma największy udział w sprzedaży danego produktu na rynku. Z reguły swoją dominująca pozycję zamierza utrzymać przez dłuższy czas. Może to osiągnąć, poszukując nowych grup nabywców na swoje produkty, wykorzystując przy tym różne instrumenty marketingowe. Odpowiadałoby to strategii penetracji rynku lub strategii rozwoju rynku( w przypadku zdobywania całkiem nowych segmentów rynku). Działania lidera rynku są swojego rodzaju wzorcem do naśladowania przez inne firmy. - Strategia rzucającego wyzwanie – przedsiębiorstwa powinny określić swojego największego konkurenta i jasno wytyczyć cel marketingowy. Z reguły jest to zwiększenie udziału rynkowego przez atakowanie konkurenta. Można w tym celu wykorzystywać różne instrumentu marketingowe, ale przede wszystkim stosuje się promocję, często porównawczą lub akcje aktywizacji sprzedaży. - Strategia naśladownictwa – firmy starają się naśladować działania lidera. Albo wszystkie jego działania, albo ograniczają się do wybranych i określonych segmentów rynku. Taki typ strategii stosują firmy, których udziały rynkowe są relatywnie skromne i nie są one w stanie zagrozić liderowi rynkowemu. - Strategia luki rynkowej – stosują ją przedsiębiorstwa, które mają skromne udziały w rynku i niewielkie zasoby, co nie pozwala działać im na wszystkich segmentach rynku. Chodzi wtedy o uzyskanie dominacji na niewielkiej części rynku, niedostrzeganej lub ignorowanej przez lidera rynkowego i wyspecjalizowanie się w obsłudze tylko tej części rynku. II. Elementy marketingu międzynarodowego ( startegia marketing – mix na rynkach zagranicznych). Wybór i określenie instrumentów marketingu międzynarodowego wiąże się z podejmowaniem podobnych decyzji jak w marketingu produktów krajowych, a mianowicie decyzji dotyczących produktu, ceny, dystrybucji i promocji. 1. Polityka produktu i jej rodzaje. Jednym z podstawowych zagadnień strategicznych, przed którymi stoi firma zamierzające wejść na rynki zagraniczne, jest to, czy sprzedawać produkt standardowy, czy też produkt specjalnie dostosowany do potrzeb rynku zagranicznego lub czy wprowadzić na rynek zagraniczny nowy produkt. a) standaryzacja – polega na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo na rynek zagraniczny produktu bez żadnych zmian. Inaczej mówi się wtedy o strategii standaryzacji produktu. Działanie takie odpowiada polityce rozwoju rynku i może być podjęte, jeżeli zostało spełnionych kilka warunków: - zbliżona użyteczność materialna produktu na różnych rynkach, wynikająca z charakteru produktu. Np.: w odniesieniu do artykułów konsumpcyjnych bardziej nadające się do standaryzacji są produkty trwałego użytku. Natomiast standaryzacja artykułów nietrwałego użytku zależy od lokalnych zwyczajów, gustów, wzorca konsumpcji itp. Np.: przedsiębiorstwa niemieckie, wprowadzając na polski rynek swoje produkty z branży środków piorących, brały pod uwagę przyzwyczajenia polskich nabywców dotyczące wielkości opakowania i jednorazowych zakupów i początkowo sprzedawały je w małych opakowaniach; z czasem dopiero ilości systematycznie zwiększano. - możliwość kształtowania preferencji nabywców bez różnicowania cech produktu, wynikająca np.: z przenoszenia wzorca konsumpcji i pozytywnego wyobrażenia o kraju pochodzenia produktu, - możliwość uzyskania korzyści ze skali produkcji na rynek krajowy i za granicą, - niewielki popyt na odmiany produktu na rynku zagranicznym, - niewielka rola rynków zagranicznych w działaniach przedsiębiorstwa, - krótki cykl życia produktu i brak skłonności do ponoszenia kosztów na różnicowanie produktu. Sprzedaż produktu standardowego niesie ze sobą wiele istotnych korzyści: łatwiejszą organizację i kontrolę zarządzania produktem, szybki zwrot inwestycji, korzyści skali i korzyści płynące z e zdobytego doświadczenia. Występują pewne trendy globalne, stymulujące i stymulowane przez produkty standardowe są to: fakt że rynki stają się bardziej homogeniczne w wyniku redukcji różnic kulturowych między krajami, powstanie bardziej zróżnicowanych segmentów rynku międzynarodowego wzrastająca liczba firm zajmujących się handlem na skalę międzynarodową i globalną Ze standaryzacją wiążą się jednak także pewne istotne niedogodności: możliwość utraty pewnych możliwości rynkowych, ryzyko niepewnego dostosowania produktu do specjalnych wymogów rynku, łatwiejszy dostęp konkurencji do opracowania podobnego produktu lub skopiowania produktu standardowego, dystrybutorzy mogą być pozbawieni głębszej motywacji do sprzedaży produktu, który nie jest w pełni dostosowany do innych rynków. b) Adaptacja. Na rynku międzynarodowym istnieją czynniki sprzyjające lub wymuszające stosowanie strategii adaptacji. Polega ona na dostosowaniu produktu do lokalnych warunków i preferencji nabywców. Należą do nich: - zróżnicowanie ekonomicznych, technicznych i kulturowych warunków poszczególnych rynków, - odmienność norm prawnych obowiązujących dostawców, - działania konkurentów – różnicowanie przez nich swoich produktów może wymuszać podobne działania, - możliwość uzyskania lepszych warunków ekonomicznych z tytułu poszerzenia lub pogłębienia oferty, - występowanie dużego popytu na dodatkowe odmiany produktu, - brak konkurencyjności dodatkowych odmian produktu w stosunku do oferowanych dotąd produktów firmy, - możliwość prowadzenia konkurencji jakościowej przez różnicowanie asortymentu, - niska ocena produktów importowanych wymuszająca adaptacje w produkcie i oferowanie go jako produktu odmiennego. Problem adaptacji może być ujęty trojako. Strategia typu „Sprzedawaj to, co masz” lub inaczej strategia SWYG (sell what you have got) – wymaga wysokich nakładów wejścia na nowy rynek, strategia ta zakłada relatywnie niskie ceny. Strategia typu „Sprzedawaj to, co ludzie teraz kupują” lub inaczej SWAB (sell what people actually buy) – polega na przystosowaniu produktu i promocji do nowego rynku i odróżnienie produktu od wyrobów konkurencyjnych. Z adaptacją wiążą się jednak dodatkowe koszty, co może mieć wpływ na spadek tempa wchodzenia na nowe rynki. Strategia typu „Sprzedawaj ten sam produkt globalnie” lub inaczej strategia GLOB (sell the same product globally). Nawet w przypadku fast-food, stanowiących najbardziej przejrzysty przykład tego typu podejścia jest nie zbędna i korzystna pewna adaptacja do lokalnych gustów. Adaptacja produktu może być wymuszona ( np. na kontynencie amerykańskim używa się instalacji elektrycznej 110V, a w krajach europejskich 220V) lub dobrowolna, np. Nestle sprzedaje pod tą samą nazwą różne mieszanki kawy w różnych krajach. Adaptacja może dotyczyć różnych elementów produktu: - opakowania, np. w Afryce można jeszcze kupować papierosy na sztuki i opakowanie musi być przystosowane. Coca-Cola wycofała z Hiszpanii butelki dwulitrowe, ponieważ rozmiarem nie odpowiadały lodówkom większości klientów. Samo opakowanie może być dla nabywców o niskich dochodach motywem zakupu lub jednym z czynników sprzyjających zakupowi; - rozmiaru, np. Philips dostosował rozmiar młynków do kawy i lodówek do wielkości japońskich mieszkań i kuchni. Firma Campbell sprzedaje w Meksyku gotowe zupy w puszkach o porcjach dla 4-5 osób, ponieważ rodziny w Meksyku są zazwyczaj liczne. W europie sprzedaje natomiast zupy w opakowaniu dla dwóch osób; - kolor, np. w większości krajów czarny jest kolorem żałobnym, ale w Chinach tym kolorem jest biały. W Azji Południowo-Wschodniej żółty kolor zębów jest oznaką prestiżu społecznego i sprzedaż tam pasty do zębów wybielającej byłaby działaniem bezsensownym; - symbolu produktu, np. w niektórych krajach azjatyckich stosowanie zwierząt jako symbolu jest nieopłacalne, ponieważ zwierzęta uważa się tam za niższy szczebel kreacji. Zbiór czynników warunkujących stosowanie strategii standaryzacji i adaptacji produktu na rynkach zagranicznych: Lp. Czynniki strategii Standaryzacja Adaptacja 1. Siła konkurencji słaba silna 2. Pozycja rynkowa mocna średnia 3. Jednorodność preferencji konsumentów heterogeniczna homogeniczna 4. Siła nabywcza konsumentów podobna zróżnicowana 5. Warunki użytkowania produktu podobne różne 6. Liczba małych segmentów rynku niewielka duża 7. Korzyści skali produkcji duże niskie 8. Rodzaj produktu przemysłowy konsumpcyjny 9. Bariery wejścia na rynek podobne zróżnicowane duże niewielkie ograniczone duże 10. Zaangażowanie firmy na rynkach 11. zagranicznych Zasoby firmy Źródło: A. Gwiazda, op.cit., s.78. 3. Strategia innowacji. Warunki panujące na rynku mogą wymusić tą strategię. Jest to najtrudniejszy do realizacji rodzaj strategii, ale też umożliwia znaczne obniżenie kosztów i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku. Wymaga jednak dysponowania wielkimi środkami finansowymi personelu o dużym doświadczeniu i wiedzy z danej dziedziny. Cecha charakterystyczna strategii innowacji to odłożenie wyników badań w czasie i duże ryzyko niepowodzenia badań podstawowych. Ze względu na ryzyko związanie z wprowadzeniem nowego wyrobu na rynek i koszty alternatywne ( utracone korzyści) można wyróżnić kilka strategii innowacji: - strategia działań uderzeniowych – gdy ryzyko jest niewielkie, a koszty alternatywne wysokie. Chodzi wtedy o jak najszybsze wprowadzenie innowacji; w tym przypadku istnieje popyt na nowy produkt, stąd wysokie potencjalnie utracone korzyści, a dodatkowo brak konkurencji sprzyja jak najszybszemu wprowadzeniu nowego produktu, - strategia powolnej innowacji – ryzyko jest tu wysokie, ale koszty alternatywne niskie (popyt zwiększać się będzie powoli). Wysokie ryzyko może wynikać nie tylko z możliwości szybkiego wejścia konkurencji, ale przede wszystkim z dużego stopnia technicznego skomplikowania nowego produktu i ewentualnego niepowodzenia innowacji. Chodzi wtedy o przygotowanie wersji nowego produktu w pełni odpowiadającego technicznym wymogom odbiorców i dlatego najpierw należy rozwiązać problemy techniczne związane z wykreowaniem produktu, - utworzenie joint ventures – gdy koszty alternatywne i ryzyko innowacji jest dla przedsiębiorstwa zbyt duże, zaleca się skorzystać z wyników działań innowacyjnych innych przedsiębiorstw przez utworzenie z nimi przedsiębiorstwa wspólnego. Redukuje się wtedy ryzyko pojawienia się konkurencji i niskiej sprzedaży, - stopniowe zmiany w produkcie – gdy ryzyko jest niewielkie i koszty alternatywna niewysokie. Sytuacja taka oznacza, że nie ma niebezpieczeństwa pojawienia się konkurencji, ale też i prognozy popytu nie zachęcają do wprowadzenia nowości. Innowacje wprowadza się więc powoli i systematycznie. 4. Podział strategii produktu ze względu na elementy nowości z punktu widzenia producenta i klienta: - strategia modernizacji produktu – sprowadza się do wprowadzenia w produkcie nieznacznych zmian, głównie przy pomocy dołączania funkcji dodatkowych. Chodzi w niej głównie o przedłużenie cyklu życia produktu, a stosują je przedsiębiorstwa o niewielkich zasobach finansowych i możliwościach wprowadzenia nowości. - strategia technologicznej modyfikacji produktu – polega na zmianach w technologii wytwarzania i nowością z punktu widzenia producenta, ale cech nowości nie zauważają nabywcy. Produkt nie zawiera bowiem nowych funkcji podstawowych. Takie działanie to w istocie usprawnienie produktu, - strategia imitacji – sprowadza się do wprowadzenia na rynek produktów podobnych do produktów konkurencji. - strategia innowacji – ( bezwzględnie nowego produktu), polega na dostarczeniu na rynek produktów zaspakajających nowe lub dotychczas niezaspokojone potrzeby, ewentualnie zaspakajające te potrzeby inaczej. Wydaje się , że dla zdobycia przewagi konkurencyjnej na zagranicznym rynku najprzydatniejsza jest strategia innowacyjna. Szczególnie jednak w tym przypadku trzeba brać pod uwagę uwarunkowania kulturowe. Nieuwzględnienie ich może powodować niepowodzenia przy wprowadzaniu nowych produktów. Przykładem mogą być działania firmy Campbell, produkującej zupy w puszkach, która wprowadziła je na rynek brazylijski. Nie wzięto jednak pod uwagę faktu, że tradycyjną rolą kobiety w Brazylii jest m.in. jest przygotowywanie tradycyjnych posiłków. Gospodynie kupując zupy w puszkach nie spełniały tradycyjnych obowiązków. Także amerykańska firma Gerber nie przekonała brazylijskich kobiet do kupowania gotowych produktów dla dzieci. Podobnych niepowodzeń doświadczyła amerykańska firma General Foods przy wprowadzaniu na rynek francuski napoju pomarańczowego Tang, który miał zastąpić naturalny sok pomarańczowy spożywany podczas śniadania. Okazało się, że we Francji nie ma tradycji picia soku na śniadanie. 2.Ustalanie cen w marketingu międzynarodowym. W Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych konkurencję cenowa postrzega się często jako najniższą formę konkurencji. Firmy usiłują odróżniać swe produkty od wyrobów konkurencyjnych, aby nie konkurować wyłącznie ceną. Chodzi o to, że konkurencja cenowa powinna mieć miejsce jedynie wtedy, gdy firma posiada rzeczywistą, trwałą przewagę w dziedzinie niższych kosztów lub gdy sprzedaż odznacza się wysoką elastycznością cenową. Zakres dowolności przy ustalaniu cen. W marketingu międzynarodowym obowiązują te same zasady cenowe jak w marketingu krajowym. Najniższy poziom ceny określają koszty produkcji i marketingu. W średnim lub długim okresie, jeśli firma nie pokryje wszystkich swoich kosztów, stałych i zmiennych, to wypadnie z rynku. W krótkim okresie możliwe jest przyjęcie cen pokrywających koszty zmienne i jedynie część kosztów stałych. Oznacza to jednak, że firma ponosi straty i taka sytuacja nie może trwać wiecznie. W marketingu międzynarodowym, szczególnie w eksporcie, sytuację komplikują dodatkowe koszty, takie jak: koszty spedycji międzynarodowej, cła importowe oraz ewentualne marże pośredników. Złożoność ustalania cen międzynarodowych. Główne etapy opracowania i wdrażania międzynarodowych strategii cenowych: analiza czynników oddziałujących na ustalanie cen międzynarodowych, w tym: -kosztów, -wartości produktu, -struktury rynku -cen wyrobów międzynarodowych, - innych czynników otoczenia handlowego identyfikacja wpływu strategii firmy na politykę cen, analiza strategicznych opcji cenowych i wybór najodpowiedniejszej Cele polityki cen na rynkach międzynarodowych wymagają odpowiedzi na pytanie, czy stosować podejście długoterminowe i budować pozycję na rynku kosztem zysków w krótkim okresie. Podejście to odegrało istotną rolę przy penetracji rynku międzynarodowego przez firmy japońskie. Polega ono przede wszystkim na: o utworzeniu sieci sprzedaży o ustaleniu cen konkurencyjnych o stworzenie produktu o określonej marce i kreowaniu jego pozycji na rynku. Metodą alternatywną jest dyferencja cen, która polega na: o różnicowaniu produktu w opinii konsumentów, o ograniczeniu konkurencji cenowej. Tego typu strategia przyświecała międzynarodowej działalności marketingowej firm amerykańskich. Może jednak ona prowadzić do wysokich kosztów. Aby pozostać na rynku firmy musiały obniżać koszty ogólne, zwiększać wydatki na badania i rozwój, doskonalić produkty i zachować elastyczność przy ustalaniu cen. Produkty sprzedawane na rynkach międzynarodowych postrzegane są jako produkty o wartości wyższej niż pozostałe. Z tego względu mogą pokryć wyższe koszty marketingu międzynarodowego. Metoda ustalania cen eksportowych. Na rynkach eksportowych firma może rozważyć następujące formuły cenowe. Wybór jednej z nich zależy od celów firmy i istoty rynku, na którym firma chce działać Koszty produkcji plus koszty ogólnozakładowe plus zysk-jest to najbezpieczniejsze podejście ale najmniej konkurencyjne Koszty produkcji, ale bez kosztów ogólnozakładowych lub marży zysku-formuła ta zapewni relatywnie niski poziom ceny Poniżej kosztów produkcji- jest to bardziej ryzykowne. Prowadzi do szybkiego wzrostu sprzedaży, ale może być przyczyną oskarżeń o dumping Koszty produkcji plus specyficzne koszty eksportu-przy tej formule istotne jest upewnienie się, że koszty eksportu zostały prawidłowo określone Proces ustalania cen. Niezależnie od przyjętych strategii, proces ustalania cen przebiega w następujących etapach: Określenie aktualnego potencjału rynku eksportowego i przewidywanego w przyszłości Oszacowanie barier taryfowych i poza taryfowych oraz ich konsekwencji Oszacowanie przedziału cen, w którym możliwe jest prowadzenie działalności oraz docelowego poziomu ceny Oszacowanie potencjału sprzedaży przy docelowym poziomie cen Wybór odpowiedniej strategii cenowej zgodnej z celami firmy Rozważenie możliwej reakcji konkurencji Wybór taktyki cenowej, kanału dystrybucji Analiza osiąganych wyników i podejmowanie działań korekcyjnych, gdy pojawiają się problemy 3. Dystrybucja międzynarodowa. Rozszerzenie sprzedaży na rynkach innych krajów wiąże się ściśle z podjęciem decyzji odnośnie charakteru sprzedaży i form dystrybucji. Jeżeli firma zdecyduje się tylko na eksport swoich produktów, to może odsprzedawać swój produkt pośrednikowi (np. wyspecjalizowanej agencji handlu zagranicznego lub maklerowi), który sam ustala warunki i formy dostaw z zagranicznymi odbiorcami. Jest to tzw. eksport pośredni. Z tej formy sprzedaży korzystają obecnie głównie firmy małe, które dopiero rozpoczynają działalność na rynku międzynarodowym. Kolejnym etapem jest eksport bezpośredni, kiedy firma negocjuje warunki dostaw swoich produktów bezpośrednio z zagranicznymi pośrednikami lub odbiorcą finalnym. W odróżnieniu od eksportu pośredniego firma ma w tym drugim przypadku większą kontrolę nad dystrybucją produktu. Może wybierać najlepsze, jej zdaniem, kanały dystrybucji i formy promocji. Współdecyduje też o cenie finalnej produktu na rynku danego kraju oraz zakresie usług po sprzedażowych. Pomijając jednak sprawy związane z transakcjami eksportowo-importowymi. które zwykle są początkiem do podjęcia przez firmę działalności produkcyjnej na rynkach tych krajów, do których do niedawna eksportowała swoje wyroby, firmy międzynarodowe dążą coraz częściej do rozwoju własnych systemów dystrybucji. W pierwszym okresie działalności na rynku danego kraju firma międzynarodowa zwykle współpracuje z miejscowymi pośrednikami handlowymi. Wynika to także ze stosunkowo niewielkich obrotów i udziału firmy międzynarodowej w rynku danego produktu. Dopiero z chwilą umocnienia swojej pozycji rynkowej większość firm międzynarodowych dąży do opanowania lub utworzenia własnego systemu dystrybucji, co zapewnia im pełną kontrolę nad całokształtem działań marketingowych na rynkach różnych krajów świata. Często jednak nie można powielać standardowego systemu "mikrodystrybucji" w wielu krajach, w tej liczbie także w tych, które znajdują się na tym samym poziomie rozwoju gospodarczego co kraj macierzysty danej firmy międzynarodowej. Istnieją bowiem dosyć duże różnice między systemami dystrybucji poszczególnych produktów i usług działających w poszczególnych krajach. Innym czynnikiem mogą być różne zwyczaje i preferencje konsumentów, którzy kupują określone produkty w różnych rodzajach sklepów. Ten sam produkt, który od dawna rozprowadzany jest w Stanach Zjednoczonych w super- i hipermarketach. konsumenci w Belgii czy Holandii kupują głównie w małych sklepach specjalistycznych. W niektórych krajach np. Stanach Zjednoczonych i Niemczech bardzo szybko rozwija się sprzedaż wysyłkowa (direct mail).Niektóre kraje są mniej a inne bardziej otwarte na ekspansję zagranicznych detalistów, którzy od niedawna rozwijają swoje sieci sklepów w wielu krajach świata. Głównymi przyczynami tej tendencji są: zmieniające się szybko warunki rynkowe, nasilająca się konkurencja w poszczególnych krajach oraz strata przewagi konkurencyjnej na skutek wprowadzenia przez konkurentów podobnych systemów sprzedaży. W niektórych krajach wystąpiły lub stopniowo występują duże zmiany w strukturze i formach organizacyjnych dystrybucji pod wpływem ekspansji na ich rynki wielkich międzynarodowych firm handlowych. Przy podejmowaniu więc decyzji o wyborze możliwie najbardziej efektywnego systemu dystrybucji należy też brać pod uwagę przeobrażenia w istniejących systemach wywołane nasilającą się koncentracją i internacjonalizacją firm handlowych. Wybór systemu dystrybucji. Istnieją różne sposoby wyboru funkcjonującego w danym kraju lub budowy od podstaw nowego systemu dystrybucji. Jednym ze sposobów jest pozyskanie do współpracy najlepszych dystrybutorów na danym rynku i powierzenie im do bezpośredniej sprzedaży produktów i usług wytwarzanych przez firmę międzynarodową w kraju macierzystym lub filie tej firmy zlokalizowane w różnych krajach. Dystrybutorami mogą być, w zależności od specyfiki rynku danego kraju oraz oferowanego produktu, zarówno indywidualni akwizytorzy jak również różne, działające niezależnie od danej firmy międzynarodowej organizacje zajmujące się dostarczeniem produktów lub usług dla finalnych użytkowników. Istnieje wiele alternatywnych kanałów dystrybucji jakie firma może wybrać w celu regularnego zaopatrywania rynków poszczególnych krajów w wytwarzane przez siebie produkty i usługi. Czasem występuje konieczność tworzenia odrębnych systemów dystrybucji na rynkach różnych krajów, co rzecz jasna, podraża koszty ekspansji danej firmy na rynku globalnym. Zwykle bowiem nie można "przenieść" systemu dystrybucji, który dobrze funkcjonuje w kraju macierzystym firmy lub w kraju X do kraju Y i Z. Utworzenie możliwie najbardziej efektywnego systemu dystrybucji w danym kraju zupełnie od podstaw jest koniecznością m.in. w przypadku wprowadzenia sprzedaży zupełnie nowego produktu. Przykładem może być rozpoczęta w Polsce i innych krajach Europy ŚrodkowoWschodniej na masową skalę przez firmy zagraniczne w 1991 r. produkcja i dystrybucja ziemniaczanych chipsów i różnych snacków. Okazało się, że lokalni hurtownicy nie byli przygotowani do dystrybucji tak kruchego produktu, charakteryzującego się w dodatku stosunkowo krótkim okresem przydatności do spożycia (czyli krótkim też okresem "leżakowania" na półkach sklepowych). Zagraniczne firmy takie jak Chio Lilly Chips, Frito Lay i Bahisen musiały powierzyć dystrybucję chipsów zatrudnionym przez siebie akwizytorom, którzy do tej pory dostarczają te produkty samochodami dostawczymi do kilkudziesięciu punktów sprzedaży detalicznej na terenie całego kraju. Są to jednak sytuacje niezbyt częste. Najczęściej bowiem wybór względnie efektywnego kanału dystrybucji wiąże się z podjęciem dwóch decyzji: po pierwsze, w jaki najlepszy sposób będzie można dostarczyć produkty i usługi do konsumentów i finalnych odbiorców na rynku danego kraju (lub grupy krajów) oraz po drugie, ilu należy zatrudnić w tym celu niezależnych pośredników lub zatrudnionych przez firmę akwizytorów? Warunkiem dobrego funkcjonowania systemu dystrybucji jest zapewnienie swoistej równowagi między interesami producenta, niezależnego pośrednika i konsumenta. Interesy te przejawiają się w kryteriach, jakie każdy z w/w podmiotów stosuje przy wyborze innego, tj. producent przy wyborze pośrednika-dystrybutora a konsument przy wyborze dystrybutora Producent zwykle ocenia swoich potencjalnych partnerów w tworzonym kanale dystrybucji na podstawie ich kontaktów i stosunków z klientami na rynkach docelowych, ich reputacji, osiągnięć w sprzedaży podobnych produktów w okresie ostatnich paru lat oraz solidności świadczonych usług po-sprzedażowych. Natomiast pośrednicy-dystrybutorzy zwracają uwagę na pozycję producenta w danej branży, jego produkt i markę oraz oferowane im warunki dystrybucji produktu. Czasami warunki te są nie do przyjęcia przez funkcjonujących w danym kraju hurtowników i inne firmy handlowe, które mogą uniemożliwić zagranicznemu producentowi korzystanie z ich systemu dystrybucji. Z drugiej strony nawet duże firmy międzynarodowe nie zawsze potrafią przewidzieć wszystkie koszty i zyski związane z korzystaniem z kanału dystrybucji funkcjonującego w obrębie danego kraju. Struktura różnych kanałów dystrybucji. Jak wyżej wspomniano w poszczególnych krajach funkcjonują różniące się od siebie kanały dystrybucji. Takie czynniki jak tradycje, kultura, zwyczaje i przepisy prawne wpływają zarówno na strukturę kanałów dystrybucji. jak również na funkcje systemu dystrybucji w danym kraju. Istnieją jednak pewne cechy wspólne dla wszystkich kanałów dystrybucji niezależnie od specyfiki rynku i produktu. Są to następujące ich ogniwa, a mianowicie producenci, dystrybutorzy i hurtownicy oraz detaliści i konsumenci. O strukturze systemu dystrybucji danego produktu lub najczęściej grupy podobnych produktów decydują też zmiany w otoczeniu firm (produkcyjnych i handlowych) oraz zmiany preferencji konsumentów, relacje między dostawcami i przedsiębiorstwami handlowymi oraz nasilająca się konkurencja. Obecnie nie tylko duże, lecz także średnie i mniejsze firmy handlowe coraz szybciej reagują na wspomniane wyżej zmiany i dostosowują strukturę sieci sprzedaży do przeobrażeń zachodzących na rynku poprzez m.in. rozwój kooperacji z dostawcami i firmami handlowymi, otwieranie nowoczesnych "centrów sprzedaży" (supermarketów i hipermarketów) oraz koncentrację kapitału i opanowywanie sieci dystrybucji w innych krajach. Efektywność międzynarodowych kanałów dystrybucji. Fazy podejmowania decyzji odnośnie strategii dystrybucji na rynku międzynarodowym lub przy ocenie istniejących kanałów dystrybucji firma powinna przeanalizować i porównać ze sobą koszty alternatywnych opcji, łącznie z barierami utrudniającymi wejście na dany rynek, specjalizację asortymentową pośredników, możliwości dystrybucji wytwarzanych przez siebie produktów i usług jakimi dysponuje określony kanał dystrybucji, a także charakterystykę produktu, usługi i klienta. Analiza tych wielkości ułatwia dokonanie wyboru najbardziej odpowiedniego, z punktu widzenia celów firmy, kanału dystrybucji. Należy przypomnieć, że w zależności od stopnia umiędzynarodowienia firmy celami tymi mogą być: penetracja rynku, zwiększenie udziału w rynku kilku lub kilkunastu krajów lub tylko okresowe zwiększenie sprzedaży na rynku międzynarodowym. Tabela : Analiza efektywności kanałów dystrybucji wg. pięciu "C"1 1 Coverage, Character, Continuity, Control i Cost. Zakres działalności Zdolność kanału do dotarcia do docelowych klientów i zwiększenia udziału w rynku oraz zapewnienie zaplanowanego wzrostu sprzedaży. Charakter Kompatybilność kanału z pożądanym przez firmę pozycjonowanie produktu Kontynuacja i stopień Lojalność kanału dystrybucyjnego wobec firm trwałości współpracy Kontrola Zdolność firmy di kontrolowania całego produktu marketingowego dla danego produktu lub usługi Koszt Wymagane inwestycje dla utworzenia kanału dystrybucyjnego– wielkość zmienna związana z poziomem sprzedaży. Koszty stale związane z zarządzaniem kanałem dystrybucyjnym tj. wydatki na zapasy itp. Żródło: P.Cateora. International Marketing, Homewood 1990, s. 114. W większości przypadków firma zainteresowana jest utrzymaniem współpracy z istniejącym kanałem dystrybucji, wyspecjalizowanym w sprzedaży wytwarzanego przez nią produktu lub linii produktów. Szczególnie, jeżeli pozycjonowanie produktu firmy w wybranym kanale dystrybucji zgodne jest z jej oczekiwaniami. Problemem jest jednak utrzymanie współpracy z danym kanałem dystrybucji czyli zapewnienie sobie, lojalności dystrybutora. W dużym stopniu zależy to od systemu bodźców finansowych i innych, jakie firma zaoferuje dystrybutorowi. Oprócz przyzwoitej marzy bodźce te mogą obejmować firmowanie lub współfinansowanie kampanii reklamowej na rynku kraju, w którym działa dystrybutor, pokrycie przez firmę kosztów badań marketingowych i prognoz rynkowych, pomoc udzielana dystrybutorowi w utrzymywaniu zapasów oraz gwarancje odbioru niesprzedanych produktów i pełnej refundacji kosztów ich zakupu. Minimalne oczekiwania firmy wobec kanału dystrybucyjnego sprowadzają się do upewnienia się, że dany dystrybutor będzie w stanie dostarczyć do konsumentów lub finalnych odbiorców instrumentalnych określone w umowie z firmą ilości towaru, będzie to robił regularnie, a w sytuacji wzrostu popytu odpowiednio zwiększy dostawy, potrafi dotrzeć z produktem do ważniejszych placówek handlowych w całym kraju, a szczególnie do punktów sprzedaży, które wystawiają i sprzedają produkty komplementarne, często o niższej jakości od produktu oferowanego przez daną firmę międzynarodową. Przy ocenie efektywności kanału dystrybucji należy także rozważyć możliwość wykorzystania różnych kanałów dla każdej linii produktów, koszty utrzymywania tych kanałów w porównaniu do tempa wzrostu dochodów ze sprzedaży, tendencje w sprzedaży w każdym z kanałów dystrybucji wykorzystywanym przez firmę na rynkach poszczególnych krajów oraz rodzaje i liczbę finalnych użytkowników obsługiwanych przez dany kanał, liczbę pośredników zatrudnionych w każdym kanale, stopień kontroli nad kanałami, funkcjonowanie kanałów wykorzystywanych przez konkurentów i zobowiązania kontraktowe (termin upływu ważności kontraktu, prawa wyłączności do korzystania z danego kanału, itp.). Ważne jest, aby tego rodzaju ocenę efektywności kanałów dystrybucji przeprowadzać regularnie, w ściśle ustalonych odstępach czasu. Pozwala to firmie na szybką zmianę strategii dystrybucji i wybór innego kanału lub metody dystrybucji swoich towarów i usług, zgodnie z przeważającymi na danym rynku tendencjami. 4.Promocja międzynarodowa. Jest procesem informowania konsumentów finalnych oraz pozostałych, zagranicznych członków kanału marketingowego o dostępności i wartości określonego produktu. Podobnie jak w marketingu krajowym istnieje wiele mechanizmów, które można wykorzystać na rynku międzynarodowym. Obejmują one reklamę, sprzedaż osobistą i inne formy promocji. Strategia pchania opiera się raczej na sprzedaży osobistej niż reklamie jako kluczowym czynniku promocji. Polega ona przede wszystkim na pchaniu produktu w kanale dystrybucyjnym oraz stosowaniu różnych instrumentów stymulujących reakcję zarówno wobec sprzedawców, potencjalnych kupców, jak i magazynierów. Strategia ciągnienia jest w większym stopniu zależna od skierowanej do finalnych użytkowników. Stosując strategię ciągnienia istotne jest zrozumienie wpływów kulturowych i ograniczeń prawnych oraz innych warunków otoczenia, w którym firma funkcjonuje. III. Strategia wejścia na rynek. Istnieje wiele alternatywnych strategii, które może stosować przedsiębiorstwo rolne zamierzające wejść na rynek zagraniczny. Obejmować one mogą eksport bezpośredni, alians strategiczny lub joint venture, aż po tworzenie zakładów produkcyjnych za granicą. 1. Eksport. Eksport bezpośredni polega na sprzedaży z udziałem pośrednika krajowego. Pośrednicy posiadają wystarczającą wiedzę z zakresu systemów dystrybucji i norm prawnych i są pomocni w przypadku, gdy potencjalny eksporter nie posiada żadnej wiedzy na temat rynków zagranicznych. Główne korzyści Konieczne są niewielkie inwestycje lub w ogóle nie są one potrzebne, Nie występuje potrzeba zatrudniania personelu z firmy macierzystej, Główne mankamenty Może nastąpić utrata kontroli bezpośredniej eksportera nad rynkiem, Mogą być sprzedawane również produkty konkurencyjne, Firmy nie posiadają informacji z pierwszej ręki o rynku zagranicznym, Problemy ze znalezieniem odpowiedniej firmy eksportowej 2. Pośrednicy w eksporcie. Różnią się od firm eksportowych gdyż nie przejmują tytułu własności do towaru. Są zazwyczaj na prowizji od sprzedaży. 3. Pośrednicy w imporcie. Główne korzyści Dogodny dostęp towaru do sieci hurtowej i detalicznej, Dobra znajomość procedur i przepisów importowych, Główne mankamenty Ze względu na odległość, trudniej jest małym producentom nawiązać współpracę a ogniwami zagranicznych kanałów dystrybucji niż dużym firmom eksportowym. 4. Hurtownicy lokalni. Główne korzyści Hurtownicy lokalni są najbliżej konsumentów finalnych ze wszystkich ogniw kanału dystrybucji, potencjalnie mogą najlepiej dostosować asortyment do potrzeb rynku, Główne mankamenty Sprzedaż poprzez hurtowników lokalnych nie jest odpowiednią metodą w krajach, w których występuje duża liczba małych hurtowni 5. Filia sprzedaży za granicą. Założenie filii zagranicznej może wyeliminować wielu pośredników i realizować zadania związane z marketingiem międzynarodowym Główne korzyści Jest wyrazem wysokiego stopnia zaangażowania eksportera na danym rynku lokalnym, Eksporter może lepiej dostosować się do wymogów zagranicznych ogniw kanału marketingowego i potrzeb konsumentów, Rozwiązanie jest szczególnie przydatne w odniesieniu do specjalistycznych produktów i programów marketingowych, Zapewnia większy stopień kontroli nad rynkiem Główne mankamenty Wysokie koszty prowadzenia filii zagranicznej, Potrzebna jest rozległa wiedza na temat warunków rynku zagranicznego, Problemy z doborem odpowiedniego personelu ds. sprzedaży 6. Produkcja za granicą. Masowy charakter, relatywnie krótka trwałość wielu produktów rolno-spożywczych, możliwości uniknięcia opłat celnych czy podatków granicznych sprawiają, że korzyści z produkcji za granicą, mogą być znaczne. Prowadzi to do minimalizacji kosztów. Główne korzyści Relatywnie niższe koszty siły roboczej, Na ogół korzystniejsze warunki opodatkowania, Pominięcie ograniczeń istniejących w wielu krajach przy imporcie, Możliwość zaostrzenia kontroli prawidłowości stosowania instrumentów marketingu-mix, Główne mankamenty Wyższe koszty inwestycji kapitałowych, Większe ryzyko, Konieczność posiadania rozległej wiedzy na temat rynku zagranicznego, 7.Sprzedaż licencji. Licencjonowanie procesu polega na przypisaniu licencjobiorcy prawa do używania patentu, chroniącego produkt, technologicznego lub marki handlowej w zamian za opłatę licencyjną. Główne korzyści Możliwość uniknięcia nadmiernego zaangażowania środków na rynkach niestabilnych pod względem politycznym lub ekonomicznym, Uzyskanie dostępu do rynku bez inwestycji kapitałowych, Główne mankamenty Mogą wystąpić problemy ze znalezieniem odpowiednich licencjobiorców, Całkowita zależność od dochodu z opłat licencyjnych firmy udzielającej licencji, Mały wpływ na eliminację potencjalnych konkurentów, Niepewność co do stabilności poziomu jakości produktu, 8. Franchising. Jest specyficzną formą licencjonowania. Przedsiębiorstwo przyznające licencję na produkcję lub sprzedaż swoich towarów udostępnia cały program marketingowy innemu, zagranicznemu przedsiębiorstwu, łącznie z marką, logo i metodami zarządzania. Główne korzyści Dostęp do rynku bez inwestycji kapitałowych Główne mankamenty Mogą wystąpić podobne problemy jak w przypadku licencjonowania, z tym że potrzebna jest większa wiedza na temat prawnych warunków funkcjonowania na rynku zagranicznym, 9. Joint Venture. Ma miejsce wtedy, gdy dwie lub więcej firmy tworzą spółkę z udziałem kapitału zagranicznego w celi wejścia na obcy rynek. Firma międzynarodowa zaprasza partnera z gościnnego kraju da nabycia akcji lub udziałów nowo powstałej jednostki zagranicznej. Główne korzyści: Partner zagraniczny może dysponować specyficzną wiedzą na temat rynku i zasobami, np. siecią dystrybucji, Główne mankamenty Ewentualne trudności ze znalezieniem odpowiednich partnerów, Podobne problemy jak przy franchisingu i licencjonowaniu technologii na rzecz potencjalnych konkurentów zagranicznych, 10. Alianse strategiczne. To długookresowa współpraca między dwoma lub kilkoma firmami międzynarodowymi. Rośnie ona w zaskakującym tempie. Główne korzyści: Podobnie jak przy joint venture, Umiejętności i zasoby firmy stają do dyspozycji wszystkich partnerów, Główne mankamenty: Podobnie jak joint venture, Trudny do określenia sposób zarządzania aliansem i rozstrzygania sporów 11. Produkcja na zamówienie. Polega na zakontraktowaniu przez firmę produkcji lub montażu własnego produktu u producenta na rynku zagranicznym. Wykorzystywany jest na rynkach o niskim potencjale sprzedaży lub wysokim stopniu ochrony importu. Główne korzyści: Unika się restrykcyjnych barier importowych, Dobrze pasuje do małych krajów o niskim potencjale sprzedaży, Wymaga minimalnych inwestycji kapitałowych, Główne mankamenty: Brak kontroli nad produkcją Wysoki stopień kontroli działalności marketingowej, Z każdą strategią wejścia na rynek wiążą się korzyści i mankamenty oraz różny zakres możliwej kontroli, wielkości kapitału oraz ryzyka. Ogólnie rzecz biorąc, strategie wejścia na rynek, takie jak eksport pośredni, wymagają nie wielkich inwestycji kapitałowych i obarczane są nie wielkim ryzykiem. Ostrzejsza kontrola instrumentów zagranicznego marketingu-mix, wymaga większych inwestycji kapitałowych, a co za tym idzie, wzrasta ryzyko finansowe. Wszystkie czynniki oddziałujące na decyzje dotyczące określonej strategii wejścia na dany rynek, takie jak ryzyko, zaangażowany kapitał czy stopień niezbędnej kontroli, muszą być starannie przeanalizowane. Optymalna strategia dla firmy zależy zarówno od czynników zewnętrznych, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu, jak i wewnętrznych-znajdujących się pod kontrolą. BIBLOGRAFIA: 1. Marketing w agrobiznesie. FAPA 2. Strategie marketingowe przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Wojciech Grzegorczyk, wyd. 2002 r. 3. International Marketing, P. Cateora, Homewood, wyd. 1990 r.
