Slajd 1 - Instytut Organizacji i Zarządzania
advertisement
Teorie motywacji do pracy Procesy motywacji do pracy Wykład 7 • Teorie treści • Teorie procesu • Teorie wzmocnienia Zestawienie teorii motywacji (teorie treści) Motywacja do pracy - teorie treści Przedstawiciel Treść A. Maslow Motywacje określają potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania, • zajmuje się tym "co" motywuje, • jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, • co zmusza ludzi do działania; • podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób • zgodnie z założeniami tej teorii ludzie będą tak działać i postępować, aby zaspokoić swoje potrzeby. samorealizacji – w kolejności hierarchicznej C. Alderfer Motywacje określają potrzeby: egzystencji, relacje z innymi, rozwoju D. McClelland Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, przynależności, poczucia siły F. Herzberg Motywacje określają potrzeby: osiągnięć, uznania i rozwoju itp. Określone przez czynniki wewnętrzne – tzw. motywatory Motywacje określają potrzeby związane z płacą, warunkami pracy, itp. określone przez czynniki zewnętrzne – tzw. czynniki higieny D. McGregor Teoria zachowań w organizacji X i Y Teorie procesu Motywacja do pracy - teorie procesu • koncentrują się na tym, "jak" się motywuje. • Określają w jaki sposób przez jakie cele są motywowane poszczególne osoby. • Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań, tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań. • Wg przedstawicieli teorii procesu potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować, • a zachowanie ludzi zależy od wartości, które one mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują, bądź brak, których odczuwają. Przedstawiciel Treść V. Vroom Motywacja to wynik zmiennych: Stopnia satysfakcji z wyników pracy, znajomości wartości wyników pracy J.S. Adams Pracownicy podejmują wobec organizacji i jej wymagań jakie wynikają z ich oceny sprawiedliwości. Sprawiedliwość jest określana poprzez szacowanie stosunku poniesionych wkładów do uzyskanych wyników i w wyniku porównania do innych osób w organizacji lub poza nią. Człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. P. Drucker Motywowanie wynika ze wspólnego ustalania celów i wspólnej oceny osiągnięć 1 Motywacja do pracy - teorie wzmocnienia • kładą nacisk na uczenie się zachowań. • Zajmuje się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. • Zgodnie z tą teorią ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ się tak nauczyli w przeszłości, • pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a inne z nieprzyjemnymi. • Poszczególne osoby są skłonne do przestrzegania prawa czy wykonywania poleceń, ponieważ nauczyli się w domu i szkole, że nieposłuszeństwo pociąga za sobą karę. TEORIA TRYCHOTOMII POTRZEB McClellanda • Władzy Potrzeba wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia • Afiliacji Pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji przez grupę • Osiągnięć Pragnienie pełnej realizacji wyznaczonych celów oraz wykonania zadania w sposób lepszy niż w przeszłości • Człowiek odczuwa jednocześnie wszystkie trzy potrzeby (w różnym natężeniu) • Do określonego działania motywuje dominująca potrzeba • Potrzeby mogą mięć charakter nabyty • Osoba o dominującej potrzebie władzy – – dąży do osiągnięcia wysokich stanowisk w strukturze organizacji i pragnie wywierać wpływ na jej funkcjonowanie – Koncentruje się na poszerzenie swej władzy, a nie na poprawnym wykonywaniu zadań – Duża wagę przywiązuje do prestiżu i symboli statusu – Dobrze czuje się w sytuacjach konkurencji – Jest menadżerem wysokiego szczebla • Osoba o dominującej potrzebie afiliacji – – – – – Pragnie realizować zadania wymagające kontaktów interpersonalnych Potrzebuje silnych pozytywnych więzi interpersonalnych Preferuje współpracę, odrzuca konkurencję Odczuwa niską potrzebę władzy – Osoby o dominującej potrzebie osiągnięć – Preferuje zadania o osobistej odpowiedzialności oraz wymagające nowatorskich rozwiązań – Satysfakcję czerpie z realizacji zadań, a nie z nagród – Preferuje zadania średnio trudne – Jest lepszym menadżerem – Koncentruje się na własnych zadaniach, zaniedbując funkcje kierownicze – Jest dobrym kierownikiem firmy Teoria niesprawiedliwości społecznej • Pracownicy dążą do sprawiedliwych korzyści, wynikających z ich nakładu pracy moje korzyści mój nakład pracy > = < korzyści innego pracownika (subiektywnego punktu odniesienia) nakład pracy innego pracownika (subiektywnego punktu odniesienia) WSKAZÓWKI dla ZARZĄDZANIA • Krytyka teorii – TAT = subiektywność – Badani przez McClellanda to głównie mężczyźni – Traktuje tylko o potrzebach wyższego rzędu • Zastosowanie w motywowaniu wyższej kadry kierowniczej • Możliwość kształtowania potrzeby osiągnięć poprzez udzielane pochwały i metody w systemie zarządzania zmierzające do samodzielności i odpowiedzialności pracowników Wybór ważnych korzyści i nakładów • System wartości (zmienne w czasie) Nakłady - wysiłek - wykształcenie - staż pracy - wiek - jakość pracy - trudność pracy - doświadczenie zawodowe - umiejętności - lojalność wobec organizacji - stanowisko - dyspozycyjność - czas pracy - wypracowany zysk Korzyści - płaca zasadnicza - premie - świadczenia - uznanie - awanse - stosunki interpersonalne - bezpieczeństwo zatrudnienia - warunki pracy - tytuł służbowy - autonomia Wartości pracownika Wartości firmy KONFLIKT 2 Kluczowe znaczenie mają czynniki o charakterze subiektywnym, do których należą m.in. - wybór punktu odniesienia - dobór i wartościowanie nakładów i korzyści Wybór punktu odniesienia • Korzyści i nakłady moje, a korzyści i nakłady : Punktem odniesienia mogą być współpracownicy, osoby pracujące w innej organizacji, a także własne doświadczenie pracownika. Czynnikami determinującymi subiektywny wybór przez pracownika punktu odniesienia są m.in.: płeć, wiek, staż pracy, poziom wykształcenia czy zajmowane stanowisko. ta sama organizacja JA kiedyś Proces doboru oraz wartościowania poniesionych i uzyskanych przez pracownika oraz punkt odniesienia nakładów i korzyści, kierowany jest głównie w sposób subiektywny, często pod wpływem emocji oraz systemu wartości. stan sprawiedliwości - jeżeli MK/MNP pracownika jest równe KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia, ● stan przewartościowania - jeżeli MK/MNP pracownika jest większe od KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia, ● stan niedowartościowania – jeżeli MK/MNP pracownika jest INNI teraz JA kiedyś INNI teraz Preferowane przez osoby na wyższych stanowiskach, dłuższym stażu pracy i wysokim poziomem wykształcenia M -> M K -> K Pracownik dokonujący oceny sprawiedliwości może odczuwać: ● inna organizacja Regulacyjne skutki poczucia sprawiedliwości i niesprawiedliwości Stan sprawiedliwości - brak motywacji do dokonywania zmian, zarówno w zakresie ponoszonego nakładu, jak i uzyskiwanych korzyści ● Stan przewartościowania i niedowartościowania - brak poczucia sprawiedliwości → źródło napięcia, które motywuje do podjęcia działań mających na celu likwidację subiektywnego poczucia niesprawiedliwości. Rodzaj tego uczucia wpływa na owe działania. ● Próg tolerancji jest wyższy u pracowników na przewartościowanie niż niedowartościowanie. ● mniejsze od KIP/NIP podmiotu przyjętego jako punktu odniesienia, (najniższy próg tolerancji u pracowników) Regulacyjne skutki poczucia niesprawiedliwości obniżenie produktywności wzrost absencji niezdrowa rywalizacja NEGA TYWN E wzrost wydajności pracy kradzieże narastanie konfliktów P OZ YT Y W NE większa lojalność wobec organizacji Regulacyjne skutki poczucia niesprawiedliwości zmniejszanie korzyści i/lub zwiększanie nakładów punktu odniesienia ograniczenie ponoszonych nakładów zwiększenie uzyskiwanych korzyści POCZUCIE NIEDOWARTOŚCIOWANIA deprecjacja wykonywanej pracy aprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia zmiana miejsca pracy zmiana punktu odniesienia 3 Regulacyjne skutki poczucia niesprawiedliwości zmniejszanie nakładów i/lub powiększenie korzyści punktu odniesienia zwiększenie ponoszonych nakładów ● Pracownicy przewartościowani wytwarzają ● więcej produktów niż pracownicy wynagradzani ● sprawiedliwie ● ● Pracownicy niedowartościowani wytwarzają mniejszą ilość produktów lub obniżają ich jakość zmniejszenie uzyskiwanych korzyści POCZUCIE PRZEWARTOŚCIOWANIA aprecjacja wykonywanej pracy zmiana punktu odniesienia ● deprecjacja pracy wykonywanej przez punkt odniesienia Podsumowanie • Wymaga dopracowania – empirycznie : poczucie niesprawiedliwości > poczucie sprawiedliwości > sprawiedliwość – jaki jest mechanizm doboru kryteriów przy wyborze punktu odniesienia? – brak badań porównań wewnętrznych (jak było wcześniej, czego się spodziewam w przyszłości) Model motywacji Vromma Pracownicy przewartościowani wytwarzają mniej ● produktów, lecz wyższej jakości, w stosunku do ● pracowników wynagradzanych sprawiedliwe ● Pracownicy wynagradzani według formy akordowej Pracownicy wynagradzani według formy czasowej Pracownicy niedowartościowani wytwarzają ● więcej produktów, lecz niższej jakości, niż ● pracownicy wynagradzani sprawiedliwie Teoria oczekiwań Vrooma – założenia 1.Zachowanie człowieka determinowane jest przez czynniki endo- i egzogenne. 2.Ludzie różnią się celami, potrzebami i hierarchią wartości 3.” Jednostka dokonuje wyboru sposobu zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną stopnia, w jakim poszczególne zachowania mogą prowadzić do uzyskania pożądanych przez jednostkę rezultatów i najlepszego zaspokojenia indywidualnych potrzeb” Nagrody w teorii Vromma NAGRODY • Vroom wprowadził dwa pojęcia: wartości i instrumentalności. • Wartość odnosi się do tego, jak jednostka ocenia określony wariant czynności lub wyniku. Pojęcie to odnosi się do pierwszego stopnia rozważań. • Instrumentalność pokazuje jaką użyteczność jednostka przypisuje czynnikowi pierwszego stopnia w celu osiągnięcia drugiego stopnia. Instrumentalność może przybierać różne wartości, a więc być pozytywna lub negatywna. PIERWOTNE – wynikające bezpośrednio z wykonania zadania – oceniane pozytywnie: AWANS lub negatywnie: ODRZUCENIE PRZEZ WSPÓŁPRACOWNIKÓW. WTÓRNE – zaspokajają potrzeby indywidualne np. PODNIESIENIE STATUSU SPOŁECZNEGO, NOWY SAMOCHÓD Umożliwiają otrzymanie nagród wtórnych 4 Model motywacji Portera i Lawlera OCZEKIWANIE - INSTRUMENTALNOŚĆ - WALENCJA Poziom motywacji pracownika do realizacji określonych działań determinowany jest jednocześnie wartością trzech czynników • M= [E P] x Σ [ (P O) x (V) ] Poziom motywacji Instrumentalność Oczekiwania (spostrzegane prawdopodobieństwo wykonania zadania przy założonym wysiłku) E • Wartość relacji E P (spostrzegane prawdopodobieńst wo uzyskania nagród po wykonaniu zadania P Walencja (spostrzegany stopień zaspokojenia potrzeb przez uzyskane nagrody O P oceniana jest na podstawie: • Negatywna wartość relacji P jest: – – – – – Kwalifikacji i umiejętności Stosunków z podwładnymi i przełożonymi Warunków pracy tj. maszyny, materiały Dostępu do niezbędnych informacji Samooceny pracownika w zakresie cech charakteru, kompetencji i wiedzy – Funkcjonującego w organizacji systemu monitoringu realizacji zadań O spowodowana – Brakiem systemu nagradzania – Nieczytelnością lub nieznajomością przez pracowników systemu nagród – Przyznawaniem nagród na podstawie kryteriów niezwiązanych z wynikami pracy – Uzależnieniem indywidualnych nagród od wyników grupy/ całej organizacji Nagrody wg E.E. Lawlera Krytyczna analiza teorii oczekiwań NAGRODY PIERWSZE GO STOPNIA awans DRUGIEG O STOPNIA – wzrost wynagrodz enia • Zbyt duża ilość czynników i ich aspektów WEWNĘTRZ NE samorealizacj a • Teoria najlepiej sprawdza się dla kadry kierowniczej ZEWNĘTRZ NE pochwała • Racjonalność ludzkich działań • Empiryczna weryfikacja teorii 5 Wnioski dla zarządzania Modele motywacji do pracy • Teoria najlepiej łączy całościowe rozumienie procesu motywowania jak i jego praktyczne zastosowanie • Przy doborze zadań należy brać pod uwagę indywidualne możliwości pracownika • Konstrukcja szerokiego spektrum nagród i kar – system kafateryjny • System wynagrodzenia oparty na wynikach • Jasny system przyznawania nagród i oceny wykonywanych zadań ( np. SOOP) 1. model tradycyjny - związany z Taylorem i naukową szkołą organizacji, postrzegany również jako model "człowieka ekonomicznego", w którym podstawowym czynnikiem pobudzającym do działania jest płaca, Modele motywacji do pracy - założenia Modele motywacji do pracy Zasady postępowania kierownika 2. model stosunków współdziałania Mayo, postrzegany jako uspołecznionego", w którym obok jednostki dostrzega się potrzeby i przynależności, - związany z pracami model "człowieka potrzeb materialnych uznania społecznego 3. model zasobów ludzkich - związany z pracami Maslowa i McGregor'a, postrzegany jako model "człowieka samo realizującego się", w którym obok różnych potrzeb ważne są również potrzeby samorealizacji. Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich Model tradycyjny Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni Praca jest z natury przyjemna. Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów, które współustalali Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich Dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych Spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie Mniej ważne jest co robią, niż ile zarabiają Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż wymaga ich obecna praca Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje Informować podwładnych o swoich planach i słuchać ich zastrzeżeń Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości Niewielu chce i umie wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli Powyższe potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie acz stanowczo wymuszać ich przestrzeganie Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych Modele motywacji do pracy oczekiwania Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów międzyludzkich Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności Rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować” Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości 6
