Strategia marketingowa a marketing wartości
advertisement
Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa a marketing wartości Konspekt wykładu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Marketing a wartość dla udziałowców. Wartość dla udziałowców jako podstawa strategii marketingowej. Marketingowy czynnik tworzenia wartości. Rozwój jako warunek powstawania wartości dla udziałowców. Ocena pozycji strategicznej. Strategie marketingowe oparte na wartości. Case study – Fine Wines Sp. z o.o. Strategia marketingowa a marketing wartości Marketing a wartość dla udziałowców (1) 1. Przedsiębiorstwa wzrastają i dobrze prosperują, kiedy skutecznie zaspokajają potrzeby klientów. Potrzeby się zmieniają. Pojawiają się nowi konkurenci i technologie. W celu utrzymania pozycji na rynku niezbędna jest ciągła zmiana. 2. Otoczenie gospodarcze zmienia się w wyniku działania czterech czynników: a) b) c) d) 3. globalizacji rynków; zmieniających się struktur przemysłowych; rewolucji informacyjnej; wzrastających oczekiwań klientów. Najlepszą miarą efektywności firmy jest zwiększenie wartości dla udziałowców. Wartość rynkowa spółki jest odzwierciedleniem opinii inwestorów nt. zdolności menedŜerów do tworzenia długofalowych zysków przekraczających koszt kapitału. Strategia marketingowa a marketing wartości Marketing a wartość dla udziałowców (2) 4. Strategie marketingowe nie przekładają się jednoznacznie na tworzenie wartości dla udziałowców, jeŜeli zostały zbudowane dla realizacji takich celów jak wzrost wartości sprzedaŜy czy wzrost udziału w rynku rynku.. Powinny one być podporządkowane generowaniu przyszłych strumieni gotówki o dodatkowej zaktualizowanej wartości netto netto.. 5. Bez skutecznego marketingu nie jest moŜliwe tworzenie wartości dla udziałowców udziałowców.. Strategia marketingowa a marketing wartości Wartość dla udziałowców jako podstawa strategii marketingowej (1) 1. Rolą strategii marketingowej jest przedsiębiorstwa dla udziałowców udziałowców.. podnoszenie wartości 2. Istnieją dwa powszechnie stosowane podejścia do szacowania wartości strategii marketingowej marketingowej:: a) metoda przepływów gotówkowych gotówkowych;; b) metoda ekonomicznej wartości dodanej dodanej.. Przy zbliŜonych załoŜeniach obie metody dadzą podobne wyniki wyniki.. Tworzenie wartości jest procesem długotrwałym długotrwałym.. Strategie marketingowe moŜna właściwie ocenić jedynie po wykonaniu poprawnej projekcji długookresowych przepływów gotówkowych.. gotówkowych Strategia marketingowa a marketing wartości Wartość dla udziałowców jako podstawa strategii marketingowej (2) 3. Wartość dodana dla udziałowców jest uzaleŜniona od czterech podstawowych czynników finansowych finansowych:: a) b) c) d) poziomu oczekiwanych przepływów gotówkowych; gotówkowych; momentu osiągnięcia zakładanej wartości przepływów; przepływów; trwałości przepływów przepływów;; ryzyka związanego z prognozą przepływów przepływów.. 4. Poziom przepływów gotówkowych jest uzaleŜniony od: od: a) moŜliwości osiągania wzrostu w wyniku realizacji załoŜeń strategicznych;; strategicznych b) odpowiednich marŜy na działalności operacyjnej; operacyjnej; c) wymaganych inwestycji inwestycji.. Strategia marketingowa a marketing wartości Wartość dla udziałowców jako podstawa strategii marketingowej (3) 5. Szybkość osiągania zakładanej wartości dla udziałowców, trwałość oraz przewidywalność przepływów gotówkowych zaleŜą od: od: • • moŜliwości zaspokojenia przez przedsiębiorstwo potrzeb swoich klientów klientów;; zdolności utrzymywania przez przedsiębiorstwo klientów w dłuŜszym okresie czasu czasu.. 6. Analiza wartości dla udziałowców stanowi najefektywniejszą technikę dowodzenia skuteczności strategii marketingowej. marketingowej. Strategia marketingowa a marketing wartości Wartość dla udziałowców jako podstawa strategii marketingowej (4) 7. Wyniki analizy wartości dla udziałowców zaleŜą od precyzji wykorzystywanych informacji informacji.. Analiza ta wymaga precyzyjnego szacowania przyszłych poziomów poziomów:: a) sprzedaŜy; sprzedaŜy; b) marŜy na działalności operacyjnej operacyjnej;; c) wymogów w zakresie inwestycji inwestycji.. Strategia marketingowa a marketing wartości Marketingowy czynnik tworzenia wartości (1) 1. Marketing jest podstawą tworzenia wartości dla udziałowców. udziałowców. Jedynie spełniając oczekiwania klientów, kreując ich potrzeby i preferencje oraz budując relacje z klientami organizacja moŜe wzrastać i osiągać zyski zyski.. 2. Koncepcja marketingu opartego na wartości przedefiniowuje marketing, nadając mu centralną rolę w przyczynianiu się do tworzenia wartości dla udziałowców oraz ustanawiając przejrzyste kryteria oceny skuteczności strategii marketingowych.. marketingowych 3. Pierwszym krokiem na drodze do skutecznego marketingu jest dogłębne zrozumienie zrozumienie:: a) potrzeb klientów; klientów; b) procesów podejmowania decyzji decyzji.. Strategia marketingowa a marketing wartości Marketingowy czynnik tworzenia wartości 4. (2) Organizacja musi równieŜ tworzyć przewagę konkurencyjną, która moŜe polegać na na:: a) oferowaniu wartości dodanych; dodanych; b) niŜszych kosztach kosztach;; c) połączeniu obu tych cech cech.. 5. Ostatecznym celem jest budowanie z wartościowym klientem relacji partnerskich opartych na lojalności i zaufaniu. zaufaniu. 6. Budowanie skutecznych relacji partnerskich z klientami zaleŜy od posiadania przez przedsiębiorstwo zasobów i zdolności do tworzenia wyjątkowo skutecznych procedur, szczególnie w zakresie zakresie:: a) działań nowatorskich nowatorskich;; b) działań operacyjnych operacyjnych;; c) pozyskiwania i obsługi klientów. klientów. Strategia marketingowa a marketing wartości Rozwój jako udziałowców warunek powstawania wartości dla (1) 1. Firmy, które zapewniają swoim udziałowcom najwyŜsze stopy zwrotu są przedsiębiorstwami o duŜej dynamice wzrostu. 2. Racjonalizacja i restrukturyzacja procesów (tzw. reinŜyniering) mogą przynieść skutek w postaci krótkotrwałego wzrostu wartości przepływów gotówkowych, niemniej inwestorzy są świadomi tego, Ŝe taka polityka nie moŜe przynieść trwałych korzyści, jeŜeli nie są one efektem korzystnych zmian na rynku. 3. Wzrost wartości przepływów gotówkowych skutkuje powstawaniem wartości dla udziałowców w efekcie: a) zwiększenia wartości przyszłych przepływów gotówkowych; b) przyspieszenia momentu osiągnięcia ich dodatkowej wartości; c) wydłuŜenia okresu utrzymywania się dodatniej wartości przepływów; d) ograniczenia ryzyka. Strategia marketingowa a marketing wartości Rozwój jako udziałowców warunek powstawania wartości dla (2) 4. MoŜliwości wzrostu wartości dla udziałowców pokazuje tzw. drabina wzrostu obejmująca 9 szczebli: a) b) c) d) e) f) g) zwiększenie stopnia utrzymania posiadanych klientów; zwiększenie wartości transakcji klientów; pozyskanie nowych klientów; opracowywanie nowych produktów i usług; wchodzenie na nowe rynki; wykorzystywanie nowych kanałów dystrybucji; rozwijanie się poprzez wchodzenie na nowe rynki międzynarodowe; h) przejęcia przedsiębiorstw i alianse strategiczne; i) wzrost poza dotychczasowym obszarem działania. Strategia marketingowa a marketing wartości Rozwój jako udziałowców warunek powstawania wartości dla (3) 5. KaŜde myślące o przetrwaniu przedsiębiorstwo powinno prowadzić trzy rodzaje działalności: a) działalność odpowiadającą aktualnym tendencjom rynku (dotyczącą zasadniczych obszarów działalności przedsiębiorstwa i mającą największy udział w sprzedaŜy, zyskach i przepływach gotówkowych); b) projekty rozwojowe (nowe obszary działalności przedsiębiorstwa, o których juŜ wiadomo, Ŝe znajdują się w kręgu zainteresowania atrakcyjnych segmentów klientów i rokują szybki wzrost); c) opcje wzrostu (inwestycje w badania, eksperymenty i testy mające przybliŜyć przedsiębiorstwo do rodzajów działalności, które warto będzie podjąć w przyszłości). Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej (1) 1. Celem oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest identyfikacja tych elementów składowych, które tworzą wartość oraz czynników zwiększających wartość na róŜnych rynkach. 2. Pierwszym etapem oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest ustalenie, czy firma osiąga dobre wyniki ekonomiczne w danym momencie, stanowiące podstawę do tworzenia długoterminowej wartości. Konwencjonalne narzędzia księgowe takie jak stopa zwrotu na kapitale, zysk lub ekonomiczna wartość dodana nie dają wiarygodnych danych dotyczących wartości tworzonej przez menedŜerów w dłuŜszym okresie. W rezultacie naleŜy stosować mierniki pośrednie zwane strategicznymi czynnikami wartości przedsiębiorstwa, takie jak: • moŜliwości rozwoju nowych produktów (przykład korporacji Intel); • zarządzanie marką (przykład Procter & Gamble); • skuteczność operacyjna (przykład Toyoty). Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej (2) 3. Po identyfikacji czynników wartości naleŜy określić realistyczne poziomy zakładanych wyników ekonomicznych. 4. W dobrych przedsiębiorstwach naleŜy wykorzystywać cały zestaw wskaźników odzwierciedlających wyniki ekonomiczne. Najczęściej stosowanym i najbardziej usystematyzowanym sposobem wypracowania takich wskaźników jest zrównowaŜona karta wyników, która uwzględnia następujące aspekty działalności przedsiębiorstwa: a) finanse; b) klientów; c) organizację wewnętrzną; d) działalność innowacyjną. Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej (3) 5. Aspekt finansowy w zrównowaŜonej karcie wyników obejmuje z reguły następujące wskaźniki: a) b) c) d) e) zwrot na kapitale zainwestowanym; zysk operacyjny; ekonomiczną wartość dodaną; przepływ gotówki; wzrost sprzedaŜy. Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej 6. Aspekt klientów w zrównowaŜonej karcie wyników obejmuje następujące mierniki: a) b) c) d) e) f) udział w rynku; wizerunek i świadomość marki; satysfakcja klientów; utrzymanie klientów; zdobycie nowych klientów; ranking kluczowych produktów. (4) Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej 7. Aspekt organizacji wewnętrznej w zrównowaŜonej karcie wyników obejmuje przewaŜnie następujące mierniki: a) b) c) d) e) f) procentowy udział sprzedaŜy nowych produktów; koszty produkcji cykl produkcyjny; zarządzanie magazynem; jakość; zdolności technologiczne. (5) Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej 8. Aspekt działalności innowacyjnej w zrównowaŜonej karcie wyników dotyczy przewaŜnie następujących procesów: a) b) c) d) e) rozwój nowych produktów; zakupy; produkcja; technologia marketing i sprzedaŜ. (6) Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej (7) 9. Na przyczynę sukcesu lub poraŜki przedsiębiorstwa składają się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. NajwaŜniejszym czynnikiem zewnętrznym jest atrakcyjność rynku, natomiast czynnikiem wewnętrznym – przewaga konkurencyjna. 10. Zasadniczym celem strategicznym firmy jest zapewnienie jej obecności na atrakcyjnych rynkach i zbudowanie silnej i trwałej przewagi konkurencyjnej. 11. Ocena przewagi strategicznej firmy dostarcza informacji potrzebnych do planowania uwzględniającego tworzenie wartości. Ocena ta wyznacza ramy restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Strategia marketingowa a marketing wartości Ocena pozycji strategicznej (8) 12. Ostatecznym wynikiem planu działania opartego na wartości jest wyznaczenie celów strategicznych. Podstawowymi celami są: a) wycofanie się; b) Ŝniwa (maksymalizacja przepływów gotówki z istniejących składników majątkowych firmy); c) utrzymanie się na rynku; d) wzrost; e) wejście na rynek (w tym nowatorskie rozwiązania). Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (1) 1. Celem opracowania strategii marketingowej nie jest zaplanowanie przyszłości, poniewaŜ nikt nie moŜe tego dokonać. Nie da się bowiem przewidzieć tego co będzie ze względu na niewiadome w społeczeństwie, technice, ekonomii i konkurencji. W związku z tym celem opracowania strategii marketingowej jest: a) ułatwione wprowadzanie zmian (proces tworzenia strategii marketingowej zmusza kierownictwo firmy do obiektywnego spojrzenia na aktualne wyniki ekonomiczne i na to jak prawdopodobnie będą się kształtować w przyszłości, a sama strategia stanowi narzędzie wprowadzania zmian); b) zmuszenie menedŜerów do stawiania odpowiednich pytań w zakresie potrzeb klientów, strategii działań firm konkurencyjnych oraz własnej przewagi konkurencyjnej (znajdując odpowiedzi na te pytania menedŜerowie uzyskują odpowiednią podbudowę do skutecznego reagowania w nieprzewidzianych sytuacjach); Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości 2. (2) a) motywowanie do realizacji takich strategii rozwoju, które słuŜą powiększeniu wartości dla udziałowców i kontrolowanie czy nie mają miejsca cięcia w budŜecie na cele marketingowe w celu zwiększenia rentowności i wartości przepływów gotówkowych na krótką metę; b) równowaŜenie tyranii księgowych, którzy wynikami swoich analiz skłaniają menedŜerów do patrzenia wstecz. Planowanie strategii marketingowej odbywa się na poziomie jednostek operacyjnych przedsiębiorstwa, poniewaŜ one mają szczegółowe informacje na temat klientów i konkurentów, umoŜliwiające wypracowanie praktycznych opcji działania. Zadaniem centrali jest inicjowanie i wspomaganie procesu w ramach swoich funkcji, którymi są: a) inicjowanie zmian w organizacji; b) zarządzanie wspólnymi czynnikami wartości (wspólnymi usługami i zasobami); c) zarządzanie portfelem działalności gospodarczej poprzez rozdział zasobów oraz tworzenie i wyzbywanie się jednostek. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (3) 3. Strategia marketingowa oparta na wartości powinna składać się z sześciu elementów: a) b) c) d) e) f) celu strategicznego; nastawienia strategicznego; klientów docelowych; celów nastawionych na konkurencję; strategii podstawowej; miksu marketingowego. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (4) 4. Dokonując wyboru celu strategicznego jednostka organizacyjna ma do wyboru: a) b) c) d) e) wycofanie się; Ŝniwa lub eksploatację; utrzymanie się na rynku; wzrost udziału w rynku; wejście na rynek. Wybór celu zaleŜy od tego, czy inwestycje w daną jednostkę rokują pozytywną wartość zaktualizowaną netto, czy teŜ nie. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (5) Podstawowymi czynnikami mającymi wpływ na wartość zaktualizowaną netto są: • atrakcyjność rynku; • posiadanie przez daną jednostkę przewagi konkurencyjnej. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (6) 5. MoŜliwe cele strategiczne w zaleŜności od atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przedstawiają się następująco: Atrakcyjność rynku Wysoka Wycofanie się/ Rozwój Rozwój Rozwój/ Wejście na rynek Średnia śniwa Utrzymanie się Rozwój Wycofanie się śniwa Utrzymanie się Brak przewagi konkurencyjnej Pozycja przeciętna Przewaga konkurencyjna Niska Pozycja konkurencyjna Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (7) 6. Dokonując wyboru nastawienia strategicznego, rozumianego jako wytycznie kierunków działań marketingowych, zmierzających do realizacji celu strategicznego, jednostka organizacyjna ma do wyboru: a) wzrost wielkości sprzedaŜy (jeśli celem jest wejście na rynek lub rozwój działalności); b) wzrost produktywności czyli uzyskanie większej wartości przy takim samym, a nawet niŜszym poziomie sprzedaŜy (jeśli celem jest utrzymanie udziału w rynku, Ŝniwa lub wyzbycie się nierentownych jednostek). Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (8) Wraz z rozwojem rynku kierunek strategicznej jednostki organizacyjnej ulega z reguły zmianie ze wzrostu wielkości sprzedaŜy na wzrost produktywności, poniewaŜ: a) walka konkurencyjna ulega konsolidacji i prowadzona jest pomiędzy niewielką liczbą dominujących podmiotów; b) klienci w coraz większym stopniu zwracają uwagę na cenę przy podobnej jakości. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (9) 7. Opcje strategiczne wynikające z wyboru określonego nastawienia strategicznego przedstawiają się następująco: Wartość dla udziałowców Wzrost produktywności Wzrost sprzedaŜy Rozszerzenie rynku Przyciągnięcie nowych uŜytkowników Zdobycie nowych segmentów rynku Penetracja rynku Zwiększenie stopnia zainteresowania produktem Przejęcie klientów firm konkurencyjnych Poszerzenie oferty sprzedaŜy PodwyŜka cen Koszty zmienne Redukcja kosztów Koszty stałe Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (10 10)) 8. Dokonując wyboru klientów docelowych naleŜy wziąć pod uwagę dwa aspekty określania klientów docelowych: a) segmentację rynku; b) dynamikę rynkową. Oferowanie pojedynczego i niezróŜnicowanego produktu stawia dostawcę w niekorzystnej sytuacji w stosunku do konkurentów oferujących zróŜnicowane produkty. Celowe jest więc stosowanie zindywidualizowanego marketingu (one-to-one marketing, zakładającego dopasowanie oferty do indywidualnych upodobań klienta). Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (11 11)) Segmenty rynkowe mają charakter dynamiczny (powstają nowe, stare ulegają zatarciu) pod wpływem: a)zmian w środowisku (zmian w strukturze demograficznej, potrzebach klientów, technologii); b)ewolucji rynku (zmian faz cyklu Ŝycia determinowanych zmianami w czasie, jakie zachodzą u konsumentów kupujących dany produkt). Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (12 12)) 9. Zadania kierownictwa firmy w zakresie segmentacji rynku przedstawiają się następująco: Segmentacja rynkowa Pozycjonowanie na rynku 1. Identyfikacja potrzeb odbiorcy i segmentacja rynkowa 2. Opracowanie profili poszczególnych segmentów 1. Identyfikacja kluczowej strategii na poszczególne segmenty docelowe 2. Opracowanie miksu marketingowego 1. Ocena atrakcyjności poszczególnych segmentów rynkowych 2. Wybór segmentów docelowych Marketing docelowy 1. Opracowanie planu marketingowego dla poszczególnych segmentów rynku 2. Organizacja marketingu Planowanie rynku Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (13 13)) 10. Dokonując wyboru sposobu walki konkurencyjnej, jednostka organizacyjna powinna dokonać analizy konkurencji, odpowiadając na pięć pytań: a) kim są konkurenci (czy mają charakter konkurentów bezpośrednich, pośrednich, potencjalnych czy rodzących się); b) jakie są prawdopodobne strategie konkurentów ( stopień agresywności w poszerzaniu udziału w rynku, segmenty objęte zainteresowaniem, wybrane instrumenty); c) jakie są słabe punkty konkurencji; d) jakie są nasze słabe strony; e) co powinnyśmy robić, przewidując i reagując na zagroŜenie ze strony konkurencji (jak ograniczać własne słabości i przypuścić atak na słabe strony konkurentów)? Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (14 14)) 11. RóŜne typy firm konkurencyjnych identyfikowane w analizie konkurencji charakteryzują się następująco: Rynek Podobny Podobny Inny Konkurenci bezpośredni Potencjalni konkurenci Konkurenci pośredni Rodzący się konkurenci Produkt Inny Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (15 15)) 12. Dokonując wyboru strategii podstawowej jednostka organizacyjna musi określić działania niezbędne do utrzymania przewagi konkurencyjnej. Poziomami walki konkurencyjnej zapewniającej przewagę konkurencyjną są: a) nowatorska koncepcja produktu tworząca naturalną przewagę; b) jakość oferowanego produktu; c) zapewnienie dodatkowych usług powiększających wartość podstawowego produktu; d) odejście od samego produktu na rzecz rozwiązywania problemów klienta (zapewnienia rozwiązań dopasowanych do potrzeb poszczególnych klientów, w których kluczową rolę odgrywa informacja). Przejście do czwartego poziomu walki konkurencyjnej wymaga przekształcenia się przedsiębiorstwa w organizację uczącą się, w której informacje o klientach mają takie same znaczenie jak informacje o specyfice własnej działalności gospodarczej. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (16 16)) 13. Dokonując wyboru miksu marketingowego jednostka organizacyjna podejmuje decyzje określane mianem czterech „P”: produktu (product), ceny (price), promocji (promotion) i miejsca (place). 14. Po opracowaniu strategii marketingowej, zadaniem kierownictwa firmy jest wykazanie, Ŝe jest to optymalna strategia tworzenia wartości dla udziałowców. Z reguły przedsiębiorstwa prognozują poziom sprzedaŜy, zysk operacyjny oraz zwrot na kapitale. Tego typu dane nie przedstawiają wartości jaka będzie stworzona dla udziałowców. W tym celu potrzebne jest planowanie oparte na wartości. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (17 17)) 15. Proces wyceny strategii marketingowej powinien dać menedŜerom jednostek organizacyjnych odpowiedź na następujące pytania: • • • czy proponowana strategia marketingowa tworzy wartość dla udziałowców (czy zapewni zwrot przekraczający nakłady kapitałowe poniesione przez inwestorów); jak kształtuje się wartość tworzona przez zastosowanie innych strategii marketingowych; jaki jest stopień wraŜliwości proponowanej strategii na załoŜenia marketingowe i niespodziewane zmiany w branŜy? Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (18 18)) 16. Kierownictwo firmy, chcąc wprowadzić planowanie działań marketingowych opartych na wartości moŜe uczynić to w następujący sposób: a) przeprowadzenie szkolenia pozwalającego zrozumieć zasady planowania opartego na wartości, cele tego procesu oraz znaczenie orientacji marketingowej; b) upewnienie się czy menedŜerowie znają zasadę tworzenia wartości dla udziałowców oraz wiedzą jak ją realizować; Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (19 19)) c) doprowadzenie do przyjęcia poniŜszych celów procesu planowania: • napędzanie rozwoju przedsiębiorstwa; • znalezienie sposobu na sukces zarówno samego przedsiębiorstwa, jak i ludzi w nim zatrudnionych; • rozwijanie kluczowych umiejętności firmy w zakresie skutecznego zaspokajania potrzeb klientów; d) ugruntowanie świadomości, Ŝe podstawą wzrostu i rentowności przedsiębiorstwa jest skuteczniejsze zaspokajanie potrzeb klientów niŜ to robią konkurencyjne firmy; e) powierzenie opracowania strategii marketingowej nie tylko działowi marketingu, ale wszystkim działom; Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości f) (20 20)) zastosowanie burzy mózgów, jako sposobu formułowania pomysłów przy udziale wszystkich pracowników i przedstawienie najbardziej racjonalnych pomysłów w formie hipotez dotyczących róŜnych aspektów planu działania; g) zebranie danych do oceny zaproponowanych hipotez; h) analiza danych słuŜąca weryfikacji hipotez oraz przeprowadzenie oceny pozycji strategicznej obejmującej wyniki ekonomiczne oraz podstawowe produkty firmy; i) zidentyfikowanie najlepszych opcji strategicznych powiększających wartość dla udziałowców; j) opracowanie strategii marketingowej. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (21 21)) 17. Realizując strategię marketingową przywódcy muszą: a) wytworzyć poczucie misji organizacji, z którą pracownicy mogą się identyfikować i mieć poczucie przynaleŜności i samorealizacji; b) wytwarzać poczucie celu i zaangaŜowania w realizację strategii na wszystkich szczeblach organizacji; c) nadać znaczenie pracy ludzi przez: • uznawanie i chwalenie osiągnięć jednostek; • zapewnienie rozwoju pracowników przez kształcenie i pomoc w wykorzystaniu ich pełnego potencjału; • zachęcanie jednostek do wykazywania inicjatywy. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (22 22)) Przykładowa strategia marketingowa oparta na wartości opracowana przez Fine Wines Sp. z o.o. w postaci propozycji uruchomienia internetowej spółki GourmetFoods.com. Cel strategiczny: Tworzenie wartości dla udziałowców poprzez zdobycie czołowej pozycji na nowym rynku handlu elektronicznego. Na początku spółka uruchomiłaby działalność w Brytanii, a następnie w pozostałych krajach europejskich. W pierwszym roku działalności linia produktowa ograniczona byłaby wyłącznie do win. Z czasem spółka rozszerzyłaby ofertę o wysokiej klasy produkty Ŝywnościowe oraz w dalszej kolejności o szeroki wachlarz luksusowych produktów markowych. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (23 23)) Nastawienie strategiczne Spółka nastawiona byłaby na wzrost wielkości sprzedaŜy poprzez zachęcanie klientów dokonujących zakupów za pośrednictwem tradycyjnych kanałów detalicznych do korzystania z moŜliwości oferowanych w sieci internetowej. Dla większości klientów byłaby to pierwsza próba zakupu win i wysokiej jakości produktów Ŝywnościowych poprzez Internet. Docelowy segment rynku Docelowym odbiorcą w początkowej fazie rozwoju firmy byłyby dobrze usytuowane rodziny w wieku 30-45 lat. W dalszej kolejności, w miarę popularyzacji zakupów w trybie online, przewiduje się rozszerzenie rynku. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (24 24)) Konkurencja Konkurencję dla firmy stanowią tradycyjni detaliści, sklepy specjalizujące się w handlu winami oraz firmy wysyłkowe. W późniejszym okresie walka konkurencyjna obejmie takŜe inne organizacje działające w Sieci. Strategia podstawowa NajwaŜniejszym celem jest wypromowanie głównej marki w sektorze rynkowym. Podstawowymi cechami określającymi markę będzie doskonałość usług, konkurencyjne ceny oraz szeroka oferta wysokiej jakości produktów. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (25 25)) Miks marketingowy Produkt O wiele szerszy asortyment win i wysokiej klasy produktów Ŝywnościowych niŜ w supermarketach i innych konkurencyjnych punktach sprzedaŜy. Profesjonalne doradztwo w trybie online w doborze właściwych produktów. Dostawa w ciągu pięciu dni roboczych. Cena Ceny przynajmniej 5 procent poniŜej cen oferowanych w głównych centrach handlowych. Kreatywne podejście do działań promocyjnych, zachęcające do dokonywania sezonowych zakupów i rozbudzanie zainteresowania wśród klientów. Strategia marketingowa a marketing wartości Strategia marketingowa oparta na wartości (23 23)) Promocja Szeroko zakrojona ciągła akcja reklamowa w gazetach i czasopismach ogólnokrajowych. Promocja firmy w głównych portalach internetowych włącznie z Yahoo!, Freeserve i Amazon. Dystrybucja Supernowoczesny magazyn zlokalizowany w Dover. Europejskie magazyny zlokalizowane będą na obrzeŜach Brukseli. Dystrybucja za pośrednictwem najlepszej firmy kurierskiej.
