Cz´Źē I. Doradztwo w Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi

advertisement
HR Services
Cz´Êç I.
Doradztwo w Zarzàdzaniu
Zasobami Ludzkimi
HR Services
Maksymalizacja zwrotu z inwestycji w Kapita∏ Ludzki
– opracowanie strategii i polityki personalnej
Saratoga Benchmarking – pomiar zwrotu
z inwestycji w Kapita∏ Ludzki
Dà˝enie do osiàgni´cia przewagi konkurencyjnej na rynku niesie
za sobà koniecznoÊç permanentnych inwestycji finansowych
w rozwój, kszta∏cenie i doskonalenie Pracowników. Konsultanci
PricewaterhouseCoopers, wykorzystujàc swoje wieloletnie
doÊwiadczenie zdobyte w projektach prowadzonych w wielu
krajach Êwiata oraz specjalistyczne narz´dzia pomiarowe,
pomogà Paƒstwu precyzyjnie oceniç efektywnoÊç inwestycji
w Kapita∏ Ludzki oraz wska˝à najwa˝niejsze kierunki mo˝liwej
optymalizacji inwestycji.
Saratoga, obecnie cz´Êç globalnej sieci PricewaterhouseCoopers,
jest Êwiatowym liderem w dziedzinie pomiaru efektywnoÊci
zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim, pomiaru porównawczego
– Benchmarking oraz odniesienia do najlepszych praktyk rynkowych.
Zakres Êwiadczonych us∏ug:
• Opracowanie misji i naczelnych wartoÊci polityki personalnej.
• Opracowanie strategii personalnej:
– Zapewnienie zgodnoÊci strategii personalnej ze strategià
przedsi´biorstwa;
– Opracowanie planów sukcesji stanowisk;
– Opracowanie planów potrzeb w zakresie kompetencji
niezb´dnych do realizacji strategii przedsi´biorstwa
w perspektywie Êrednio i d∏ugookresowej;
– Zarzàdzanie przez cele – wybór najlepszych metod realizacji
celów i oceny efektów;
– Zarzàdzanie wynagrodzeniami – wybór najlepszych narz´dzi
motywacyjnych do realizacji za∏o˝onych celów;
– Szkolenia i rozwój – opracowanie planu rozwoju Pracowników
zgodnie z przyj´tà strategià przedsi´biorstwa;
• Opracowanie polityki personalnej:
– Wybór optymalnych metod realizacji strategii personalnej
w zakresie:
a. Pozyskiwania Pracowników
b. Systemów motywacyjnych
c. Oceny efektywnoÊci
d. OkreÊlania i realizacji potrzeb szkoleniowych
e. Opracowania Êcie˝ek karier
f. Opracowania planów sukcesji
KorzyÊci zwiàzane z wdro˝eniem strategii personalnej:
• Gwarancja pe∏nej zgodnoÊci poszczególnych narz´dzi realizacji
polityki personalnej ze strategià personalnà i przyj´tà strategià
przedsi´biorstwa;
• Precyzyjne okreÊlenie kierunków, celów i zasad gospodarowania
Zasobami Ludzkimi;
• Spójny fundament wià˝àcy wszystkie obszary Zarzàdzania
Personelem: planowanie, rekrutacj´, adaptacj´, rozwój, ocen´,
motywowanie;
• Szczegó∏owy plan dopasowania istniejàcego potencja∏u
Pracowników do realizacji celów biznesowych firmy.
Human Resources Benchmarking daje unikalnà mo˝liwoÊç
kompleksowej analizy mierników ÊciÊle dedykowanych do pomiaru
efektywnoÊci Zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim w przedsi´biorstwie.
Wskaêniki wykorzystane do badania koncentrujà si´ wokó∏
g∏ównych obszarów efektywnoÊci HR: struktur, kosztów,
najwa˝niejszych procesów i czasu przeznaczonego na Zarzàdzanie
Kapita∏em Ludzkim w przedsi´biorstwach. Badanie daje mo˝liwoÊç
analizy prze∏o˝enia konkretnych dzia∏aƒ i inicjatyw HR na ogólne
wyniki firmy i realizacj´ strategii organizacyjnej.
Zakres Êwiadczonych us∏ug:
• Wyniki pomiaru HR Benchmarking zawierajà analiz´:
– Stopnia kompatybilnoÊci procesów HR z ogólnà strategià
organizacji;
– Relacji priorytetów strategii personalnej do rzeczywistych
procesów HR;
– Stopnia efektywnoÊci funkcji personalnej w kontekÊcie
rekrutacji i selekcji personelu z uwzgl´dnieniem porównania
do konkurencyjnego rynku pracy;
– Stopnia efektywnoÊci metod, procesów i kosztów ponoszonych
w najwa˝niejszych obszarach Zarzàdzania Personelem:
rekrutacji, wynagrodzeƒ, szkoleƒ i rozwoju, strategii
personalnej, motywacji, absencji, rotacji;
– Najwa˝niejszych wskaêników niezb´dnych do pomiaru
dynamiki zmian w obszarze Zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim.
KorzyÊci wynikajàce z zastosowania benchmarkingu:
• Koncentracja na najwa˝niejszych obszarach zarzàdzania
personelem;
• Rozpoznanie mo˝liwoÊci optymalizacji kosztów poszczególnych
procesów zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim;
• Wzrost wartoÊci dodanej generowanej dzi´ki efektywnym
procesom zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim;
• Podniesienie jakoÊci, efektywnoÊci i spójnoÊci procedur
i procesów HR;
• Optymalne wykorzystanie personelu dzia∏u HR;
• Identyfikacja potencjalnych mo˝liwoÊci re-engineeringu
procesów personalnych.
Dà˝enie do osiàgni´cia przewagi konkurencyjnej
na rynku niesie za sobà koniecznoÊç
permanentnych inwestycji finansowych w rozwój,
kszta∏cenie i doskonalenie Pracowników
HR Due Diligence – analiza ryzyka
inwestycyjnego w obszarze HR
Budowa systemów zarzàdzania w oparciu
o kompetencje
Proces przej´cia lub zakupu firmy, bàdê jej znaczàcej cz´Êci,
wià˝e si´ z koniecznoÊcià precyzyjnej oceny ryzyka inwestycyjnego
w kluczowych obszarach funkcjonowania organizacji.
Ocenie ryzyka i potencjalnych zagro˝eƒ s∏u˝y Due Diligence.
Due Diligence stanowi zintegrowany zespó∏ narz´dzi przeglàdu
procesów wewnàtrz firmy, otoczenia rynkowego i ich wzajemnych
relacji, w∏àczajàc w to analiz´ dokumentów, przep∏ywu informacji
i tendencji rynkowych. Jeden z istotniejszych obszarów badania
ryzyka inwestycyjnego stanowi analiza procesów i potencjalnych
zagro˝eƒ w sferze Zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim.
Kompetencje kierujà uwag´ organizacji na realizacj´ przysz∏ych
celów biznesowych. System kompetencyjny wymaga
od mened˝erów koncentracji na potencjale swoich podw∏adnych,
mo˝liwoÊciach rozwoju i dostosowania dzia∏aƒ i umiej´tnoÊci
do przysz∏ych celów strategicznych organizacji.
Model kompetencyjny stanowi unikalne narz´dzie (oparte
na tych samych kryteriach, przy u˝yciu identycznego aparatu
poj´ciowego) opisu trzech ró˝nych obszarów: wymagaƒ
na stanowisku pracy, strategii biznesowej oraz cech
poszczególnych Pracowników. Model kompetencyjny stanowi
syntetyczny opis umiej´tnoÊci, wiedzy, cech, wartoÊci,
doÊwiadczenia, stylów dzia∏ania, zdolnoÊci wymaganych
na poszczególnych stanowiskach. System kompetencyjny
nie tylko ∏àczy, ale tak˝e generuje synergi´ poszczególnych
obszarów zarzàdzania Personelem poczàwszy od rekrutacji,
poprzez systemy p∏ac zasadniczych, ocen´ okresowà, rozwój
i systemy szkoleƒ, Êcie˝ki karier, po Human Capital Inventory.
Zintegrowane systemy zarzàdzania w oparciu o kompetencje
gwarantujà koncentracj´ wszystkich dzia∏aƒ HR wokó∏
najwa˝niejszego zadania departamentów personalnych:
WSPARCIA REALIZACJI STRATEGII FIRMY.
G∏ównym celem HR Due Diligence jest diagnoza organizacji
pod wzgl´dem spójnoÊci i efektywnoÊci polityki personalnej
oraz identyfikacja potencjalnych zagro˝eƒ w dziedzinie HR.
Zakres Êwiadczonych us∏ug:
• Badanie kluczowych obszarów zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim
w przedsi´biorstwie:
– Struktur organizacyjnych;
– Wynagrodzeƒ;
– EfektywnoÊci polityki personalnej;
– Formalnych zobowiàzaƒ instytucjonalnych;
– Potencjalnych obszarów konfliktu.
Zakres Êwiadczonych us∏ug:
Raport zawierajàcy analiz´ najistotniejszych zagro˝eƒ dla ciàg∏oÊci
i efektywnoÊci polityki personalnej wraz sugestiami proponowanych
rozwiàzaƒ.
• Budowa kompleksowego systemu zarzàdzania w oparciu
o model kompetencji;
KorzyÊci wynikajàce z zastosowania HR Due Diligence:
• Opracowanie narz´dzia zarzàdzania kompetencjami: macierzy
kompetencyjnej, listy kompetencji, rodzin kompetencji;
• Precyzyjna informacja dotyczàca mo˝liwych niebezpieczeƒstw
w obszarze zarzàdzania personelem wraz z sugestiami
ich unikni´cia;
• Precyzyjna i uporzàdkowana wiedza o procesach HR
i ich wzajemnych powiàzaniach wewnàtrz organizacji;
• Specyfikacja najwa˝niejszych kompetencji z punktu widzenia
realizacji strategii organizacyjnej;
• Budowa profili kompetencyjnych;
• Integracja narz´dzi zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim w oparciu
o kompetencje;
• Realizacja funkcji personalnej poprzez kompetencje;
• Dost´p do niezb´dnych informacji majàcych kluczowy wp∏yw
na prowadzone negocjacje, w tym tak˝e poziom cen;
• Komunikacja systemu.
• Mo˝liwoÊç istotnego ograniczenia ryzyka inwestycyjnego
poprzez odpowiednie ustrukturyzowanie transakcji;
KorzyÊci wynikajàce z budowy systemu kompetencyjnego:
• Przygotowanie planu integracyjnego po transakcji w obszarze
zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim, w celu maksymalizacji synergii
organizacyjnej.
• Zapewnienie pe∏nej spójnoÊci polityki personalnej ze strategià
organizacyjnà;
• Gwarancja spójnej polityki personalnej;
• Ujednolicony system narz´dzi zarzàdzania Personelem;
• Otwarcie organizacji na budow´ przysz∏ych zasobów
przy równoczesnej kontroli realizacji za∏o˝onych celów
bie˝àcych;
• Uzyskanie efektu synergii poszczególnych elementów
zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim.
Budowa Systemów Oceny Okresowej Pracowników
Kontakt
G∏ównym celem nowoczesnych systemów ocen okresowych
wdra˝anych przez konsultantów PricewaterhouseCoopers
jest wsparcie realizacji misji i strategii organizacyjnej.
Pawe∏ Dziechciarz
System ocen okresowych integruje systemy HR wywodzàce si´
z ró˝nych obszarów zarzàdzania Zasobami Ludzkimi: zarzàdzania
wynagrodzeniami, systemów szkoleƒ i rozwoju, systemów
nagród –- wokó∏ naczelnych, krótko i d∏ugoterminowych celów
organizacji. Konstruujàc systemy oceny kresowej szczególnà
uwag´ przywiàzujemy do budowy spójnego planu rozwoju
Pracowników. Obiektywizm i kompletnoÊç wyników oceny
gwarantuje nam zastosowanie zró˝nicowanych kryteriów
ewaluacji, poczàwszy od behawioralnych, poprzez kompetencyjne,
a˝ po kryteria iloÊciowo-jakoÊciowe.
Mened˝er
tel. +48 22 523 4842
[email protected]
Jacek Nowacki
Starszy konsultant
tel. +48 22 523 4386
[email protected]
Zakres Êwiadczonych us∏ug:
• Budowa kwestionariuszy oceny okresowej;
• Tworzenie instrukcji dla oceniajàcych i ocenianych;
• Ustalanie terminów i procedur komunikacji w procesie oceny
z uwzgl´dnieniem kultury organizacji i wymogów strategii firmy;
• Tworzenie procedur dotyczàcych zastosowania wyników oceny
okresowej w ró˝nych aspektach zarzàdzania personelem:
– zarzàdzanie wynagrodzeniami – zasady dokonywania
podwy˝ek
– szkolenie pracowników – plany szkoleƒ, coaching
– zarzàdzanie nagrodami – zasady przyznawania nagród itd.
• Szkolenia dla uczestników procesu oceny okresowej;
• Wdro˝enie systemu z kadrà kierowniczà organizacji.
KorzyÊci wynikajàce z budowy systemu oceny okresowej:
• Zapewnienie realizacji g∏ównych za∏o˝eƒ strategicznych;
• Motywowanie Pracowników do podwy˝szania kwalifikacji
zgodnie z oczekiwaniami Zarzàdu i za∏o˝eniami d∏ugoterminowej
strategii organizacyjnej;
• Zaanga˝owanie kadry kierowniczej w systematyczne analizy
pracy w podleg∏ych zespo∏ach;
• Kszta∏towanie u pracowników ÊwiadomoÊci wymagaƒ
stawianych na stanowiskach oraz warunków ich spe∏nienia;
• Regularne monitorowanie post´pów i mo˝liwoÊç dokonywania
weryfikacji dzia∏aƒ Pracowników;
• Budowa kompleksowych planów rozwoju spójnych
z oczekiwaniami kadry mened˝erskiej;
• Istotne uzupe∏nienie systemu motywacyjnego, mo˝liwoÊç
bezpoÊredniego kszta∏towania w∏aÊciwych postaw
Pracowników.
PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/pl) Êwiadczy us∏ugi w oparciu
o specjalizacj´ bran˝owà, oferujàc rozwiàzania w zakresie audytu, us∏ug
doradczych i doradztwa podatkowego klientom z sektora publicznego
i prywatnego. Ponad 140 000 pracowników naszej firmy w 149 krajach
∏àczy swojà wiedz´, doÊwiadczenie i sprawdzone rozwiàzania,
aby przyczyniaç si´ do budowy zaufania do rynków kapita∏owych oraz
podnosiç wartoÊç przedsi´biorstw naszych klientów i ich interesariuszy.
© 2007 PricewaterhouseCoopers. Nazwa „PricewaterhouseCoopers”
odnosi si´ do firm wchodzàcych w sk∏ad sieci PricewaterhouseCoopers
International Limited, z których ka˝da stanowi odr´bny i niezale˝ny
podmiot prawny. Wszelkie prawa zastrze˝one.
Download