Zmiany w sposobach realizacji funkcji personalnej w
advertisement
Mieczysław Morawski1* 4,4 ZMIANY W SPOSOBACH REALIZACJI FUNKCJI PERSONALNEJ W PRZEDSIĘBIORSTWACH ZORIENTOWANYCH NA WIEDZĘ Założenia wstępne W kontekście rozwoju gospodarki opartej na wiedzy i jej wiodących trendów (innowacje, globalizacja, informatyzacja, edukacja, mobilność i ruchliwość rosnącej liczby specjalistów) założenia tkwiące u podstaw koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (w tym budowanie tożsamości pozytywnie ocenianego pracownika poprzez długoletnią, lojalną pracę w jednej instytucji, wyłączność dysponowania przez pracodawcę czasem i kwalifikacjami zatrudnionego pracownika, kariera w obrębie jednego pionu i zawodu, sztywny podział na menedżerów i wykonawców, koncentracja na pełnieniu jednej funkcji/roli organizacyjnej na danym stanowisku pracy) są barierami w efektywnym realizowaniu funkcji personalnej. Wytworzyły one nawyki, przyzwyczajenia, sposoby percepcji trudne do pogodzenia z nowymi warunkami funkcjonowania organizacji, wymuszającymi działania pionierskie, niekonwencjonalne, elastyczne, szybkie, adaptacyjne, doraźne i jednorazowe. Rosnąca turbulencja otoczenia i wnętrza organizacji jest nie do pogodzenia z utrwalonymi modelami myślenia, według których na przykład odejście pracownika jest traktowane w kategoriach jednoznacznie negatywnych (nielojalność, niewdzięczność, nieuczciwość), natomiast brak jest pomysłów i rozwiązań personalnych, które pozwoliłyby budować wieloletnie związki merytoryczne z byłym pracownikiem. Trzeba poszukiwać nowych modeli zarządzania ludźmi, w których kompetentny specjalista zacznie osiągać pozycję wolnego inwestora, dysponującego osobistym kapitałem intelektualnym, kreującym wartość dodaną dla przedsiębiorstwa. Jego oferta to oferta udostępnienia wysokich * Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. 328 Mieczysław Morawski kompetencji w zamian za komfortowe warunki pracy i możliwość pozyskania nowych umiejętności i doświadczeń po to, by osiągnąć cele organizacji, zgodnie z kanonami danej profesji, w określonym czasie i przy użyciu ustalonych narzędzi. W literaturze przedmiotu pojawia się pogląd, iż we współczesnych uwarunkowaniach gospodarki wiedzy i innowacji procesy kadrowe będą kształtowane przez model, określany jako zarządzanie kapitałem ludzkim. Z kolei zarządzanie nastawione na kreowanie nowych wartości w zarządzaniu ludźmi wymaga nowych koncepcji organizacyjnych, przede wszystkim modeli organizacji (przedsiębiorstw) zorientowanych na wiedzę. Celem opracowania jest wskazanie cech nowego modelu realizacji funkcji personalnej oraz uwarunkowań, w jakich się on krystalizuje. Opracowanie ma charakter teoretyczny i jest oparte na refleksjach i przemyśleniach jego autora. Zaprezentowane wnioski i uwagi są wynikiem uważnej obserwacji rzeczywistości gospodarczej i organizacyjnej autora tej publikacji, licznych jego kontaktów z przedsiębiorcami i menedżerami, prowadzonych rozmów i działalności eksperckiej oraz ciągłym procesie prowadzonych studiów literaturowych. Uwarunkowania zmian w zarządzaniu ludźmi Istnieje wiele czynników, których współwystępowanie wymusza nowe podejście do zagadnień personalnych. Do niektórych ważnych okoliczności związanych z zarządzaniem ludźmi w organizacji trzeba zaliczyć następujące: presja konkurencji powoduje dążenie do systematycznej obniżki stałych kosztów, również kadrowych – w rezultacie liczba zatrudnionych ulega zmniejszeniu na rzecz wykorzystywania różnych form pracy doraźnej, projektowej, kontraktowej czy sezonowej, przedsiębiorstwa przestają zatrudniać „na zapas” w oczekiwaniu na lepszą koniunkturę i poczuwając się do odpowiedzialności za pracowników, pracownicy mają być przydatni „tu i teraz”, patrząc pod kątem realizacji konkretnych zamówień, produkcji krótkich serii wyrobów, wykorzystywania określonych technologii itd., coraz częściej dzieli się pracowników na różne kategorie: pracownicy kluczowi, pracownicy pomocniczy, peryferyjni, zewnętrzni itd.; jedynie zaliczenie do grupy najlepszych, najbardziej utalentowanych zapewnia długoterminową umowę o pracę i bardziej atrakcyjne warunki realizacji zadań, coraz częściej więź z dotychczasowym pracodawcą przestaje mieć charakter wyjątkowy, pracodawca traci swoistą wyłączność na pracownika, w szczególności w odniesieniu do specjalistów Zmiany w sposobach realizacji funkcji personalnej... 329 o unikalnych i wysokich zarazem kompetencjach, poszukujących wyzwań zawodowych w różnych miejscach i przedsięwzięciach, w odniesieniu do wielu grup profesjonalistów kariera przestaje oznaczać zmianę stanowisk organizacyjnych, przede wszystkim awans w układzie hierarchicznym, istotniejsze staje się akumulowanie wiedzy, doświadczeń i umiejętności podczas pełnienia różnych funkcji i ról organizacyjnych, często na rzecz więcej niż jednej instytucji, pracownicy poszukują na zewnątrz macierzystej organizacji dodatkowych możliwości świadczenia samodzielnych usług eksperckich i doradczych, udziału w jednorazowych projektach, publikowania własnych pomysłów i rozwiązań, które poza zwiększeniem dochodów, budują markę profesjonalisty i zarazem stwarzają lepszą pozycję przetargową w przyszłych negocjacjach, np. płacowych, z dotychczasowym pracodawcą, tworzone są różne elastyczne formy zatrudnienia i samozatrudnienia, zakładające odmienne sposoby rozliczania czasu, zadań, obowiązków, obecności w pracy, stopniowo, w rosnącej liczbie przypadków odchodzi się od zatrudnienia pełnoetatowego na czas nieokreślony na rzecz bardziej elastycznych form kooperacji na luźniejszych zasadach przy okazji rozmaitych projektów i przedsięwzięć; partnerem przedsiębiorstwa w ich ramach jest dostawca usług reprezentujący własną firmę, konsultant, rzeczoznawca, audytor itd., a nie pracownik najemny. Wiedza staje się podstawowych źródłem przewagi strategicznej firmy, stąd coraz silniejsza orientacja na metody zarządzania kapitałem ludzkim najwyższej jakości: zarządzanie kompetencjami, zarządzanie pracownikami wiedzy, zarządzanie talentami, zarządzanie innowacjami. Silna konkurencja w obszarze nowych technologii i ich wykorzystania w sferze nowych generacji produktów i usług zmusza firmy do stałej aktywności umysłowej w zakresie badań, rozwoju, eksperymentowania, postępu technicznego i technologicznego. Nie jest to możliwe bez specjalnego podejścia do ludzi, którzy dysponują potrzebną wiedzą i doświadczeniem. W nowych warunkach w organizacji dochodzi do ciągłych innowacji dzięki rozpowszechnionym procesom organizacyjnego uczenia się, w tym coraz częstszym inicjatywom w rodzaju uczelni korporacyjnej, funkcjonującym zespołom projektowym, często o charakterze międzywydziałowym, permanentnej rotacji na stanowiskach pracy, wielokierunkowemu transferowi wiedzy poprzez spotkania nieformalne (wspólnoty profesjonalistów, koła jakości) i wykorzystywanie 330 Mieczysław Morawski technik informacyjnych, dzielenia się doświadczeniami i umiejętnościami (instytucja wewnętrznego trenera, coaching i inne). O rozwoju innowacji decyduje dynamika wiedzy, przede wszystkim zdolność świadomego zarządzania procesami jej przebiegu: akumulacji wiedzy, jej transferu i wykorzystania. Organizacja, koncentrując się na pozyskiwaniu, gromadzeniu, kreowaniu i upowszechnianiu wiedzy, jest zdolna do „przeskoków” technologicznych, tworząc nowatorskie produkty bez przeszłości, zrywające ciągłość „pokoleniową” z klasycznymi ofertami innych producentów i dostawców. Wówczas innowacja jest dramatyczną zmianą w sposobie życia jednostek, wywołana wprowadzeniem nowego produktu bądź usługi [Itami 2010, s. 34]. W świetle zarysowanych uwarunkowań dotychczasowy model realizacji funkcji personalnej, określany mianem zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resources Management) nie odpowiada na wiele pytań i dylematów, pojawiających się pod wpływem rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Gdy powstawała koncepcja ZZL, większość zjawisk, procesów i decyzji personalnych różniło się od dzisiejszych praktyk zachodzących w organizacjach. Inne były okoliczności działania. W rezultacie wiele kategorii pojęciowych teorii zarządzania ludźmi utraciło w części swoje dotychczasowe znaczenie i zyskało nowe, jak na przykład: praca, pracownik, kompetencje, kariera i inne. Praca to już nie miejsce, gdzie przychodzimy i spędzamy czas na wykonywaniu powtarzalnych i rutynowych zadań i obowiązków, to częściej konkretny projekt czy przedsięwzięcie do wykonania, o określonych, specyficznych parametrach. Pracownik to już nie zawsze członek załogi, skoszarowany „pod jednym dachem” z innymi podobnymi do siebie pracownikami najemnymi, z identycznymi lub podobnymi warunkami pracy i płacy, zatrudnionymi na czas nieokreślony, ze stałym zakresem obowiązków. To w rosnącej liczbie usługodawca, świadczący niezależne usługi specjalistyczne, specjalista, zaangażowany w ramach kontraktu do zrealizowania konkretnego zadania, pracownik czasowy, będący swoistym pracownikiem zewnętrznym, bez praw i przywilejów przynależnych pracownikom etatowym. Specjalista staje się niezależnym ekspertem, świadczącym zaawansowane pod względem merytorycznym i intelektualnym profesjonalne usługi, przy czym instytucja, w obrębie której realizowane są te zadania, jest przede wszystkim dostarczycielem infrastruktury technicznej i logistycznej, dysponentem sieci dystrybucji i sprzedaży, twórcą oferty handlowej, organizatorem działań promocyjnych, rzadziej zaś pracodawcą tegoż specjalisty. Instytucja organizuje przedsięwzięcie i tworzy bazę materialną do jego wykonania, specjalista oferuje swoje kompetencje, które umożliwią realizację danego projektu. W tym związku obie strony stają się partnerami, wzajemnie oferując sobie możliwości działania. W tym ujęciu Zmiany w sposobach realizacji funkcji personalnej... 331 o skuteczności polityki personalnej decyduje zdolność każdej instytucji przyciągania właściwych specjalistów i efektywnego wykorzystania ich kompetencji. Z tym, iż produktywne wykorzystanie wiedzy specjalistów nie sprowadza się jedynie do wykonania przez nich konkretnego projektu (zadania) zgodnie z kanonami sztuki swoistymi dla danej profesji, ale również dyfuzję tej wiedzy w całej organizacji, jej udostępnienie innym pracownikom, kodyfikację w postaci opracowanych procedur i standardów. Coraz częstsza przejściowość związków z pracownikami o wysokich kompetencjach musi oznaczać zmianę kierunków i form aktywności w sferze personalnej. Nie chodzi już o poszukiwanie różnych formuł formalnoprawnych, ekonomicznych i organizacyjnych, które miałyby zatrzymać specjalistę w przedsiębiorstwie nieomal na zawsze, co przede wszystkim o wszechstronnie efektywne wykorzystanie jego „pobytu” w firmie w trakcie realizacji projektu i potem, po jego wykonaniu. To oznacza budowanie szczególnych relacji ze specjalistami, którzy w różnych momentach i fazach karier zawodowych, stają się pracownikami wewnętrznymi i zewnętrznymi względem określonej instytucji. Te relacje muszą być oparte na założeniu, że osoba udostępniająca swoje kompetencje jest jednocześnie klientem, o względy którego trzeba zabiegać, na przykład poprzez świadome budowanie marki dobrego pracodawcy, tworzącego przyjazne środowisko pracy oraz inwestorem osobistego kapitału intelektualnego, co w konsekwencji rodzi pytania o partycypację w korzyściach, ale i kosztach ekonomicznych danego przedsięwzięcia. Na pewno uwzględnienie tych kwestii wymusza zmiany w realizacji funkcji personalnej. Koncepcja zarządzania kapitałem ludzkim Nowy model kierowania ludźmi, czyli zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach zorientowanych na wiedzę, opiera się na takich zasadach, jak [Morawski, Niemczyk, Perechuda, Stańczyk-Hugiet 2010, s. 181182]: zaangażowanie wszystkich pracowników w sprawy przedsiębiorstwa (intelektualne, merytoryczne, emocjonalne), wyodrębnianie pracowników najlepszych, o największym potencjale bądź najwyższych kompetencjach zawodowych i oferowanie im specjalnych programów motywacyjnych, rozwoju zawodowego i organizacji pracy, tworzenie mocnej kultury organizacyjnej, która integrowałaby wszystkich pracowników, wzmacniała więzi, zachęcała do współpracy i dzielenia się wiedzą, wprowadzanie elastycznych struktur organizacyjnych, otwartych i dostosowujących się do zmian zadań, kwalifikacji pracowników i warunków otoczenia, 332 Mieczysław Morawski realizowanie w relacjach między przełożonymi a podwładnymi trenerskich czy też coachingowych stylów kierowania, w których przełożony jest instruktorem, trenerem, coachem i doradcą, ciągłe uzupełnienia kompetencji pracowników przez ustawiczne kształcenie na stanowisku pracy, czyli kontakty i wymiana doświadczenia z przełożonymi, korzystanie z rad i opinii ekspertów, dostęp do elektronicznych programów edukacyjnych, wykorzystywanie zapisanych doświadczeń specjalistycznych, korzystanie z firmowych baz danych, upowszechnienie instytucji mentora, czyli niekwestionowanego mistrza posiadającego powszechnie uznawany autorytet zawodowy; mentor czuwa nad profesjonalnym rozwojem zawodowym wybranych pracowników i w sytuacjach tego wymagających wspiera ich, rekomenduje na wyższe stanowisko, zaleca uzupełnienie kwalifikacji oraz tworzy wizję ich kariery, odchodzenie od dotychczasowych systemów wynagradzania, opartych na ścisłym definiowaniu stanowiska pracy, i przechodzenie na motywowanie uzależnione od wyników pracy i rozwoju kompetencji. Niektóre cechy nowego modelu realizacji funkcji personalnej w porównaniu do modelu zarządzania zasobami ludzkimi przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Porównanie modeli realizacji funkcji personalnej Model realizacji funkcji personalnej Wzorzec pracownika Kluczowe potrzeby pracownika Wyznaczniki postaw i zachowań Zarządzanie zasobami ludzkimi Pracownik kompetentny Orientacja na sukces zawodowy, określony przez poziom w hierarchii organizacyjnej, wielkość wynagrodzenia, uznanie w środowisku zawodowym Misja organizacji, kariera profesjonalisty, konkurencja między pracownikami Profesjonalizm, specjalizacja Postulowane zachowania oparta na wysokich pracownika kompetencjach Zarządzanie kapitałem ludzkim Pracownik kreatywny Ciągła edukacja, niezależność, komfortowe warunki pracy, atrakcyjne zadania i przedsięwzięcia, budowanie autorytetu wiedzy Harmonizowanie życia osobistego i zawodowego, różnorodność i możliwość wyboru funkcji, roli i zadania w organizacji, współpraca w zespołach Dzielenie się wiedzą, wszechstronność w realizacji różnych ról i funkcji organizacyjnych, kreatywność i wynikająca z niej innowacyjność Zmiany w sposobach realizacji funkcji personalnej... Środowisko pracy Przynależność organizacyjna Oczekiwania względem przełożonego Rodzaj przywództwa Miejsce przebiegu funkcji personalnej Systemy doboru, wynagrodzeń, ocen i rozwoju Model kariery 333 Wykonywanie zadań w małych, często wirtualnych zespołach projektowych, powiązanych technologiami teleinformacyjnymi z innymi zespołami w danej firmie i ponad jej granicami Umowa z jednym Inwestowanie posiadanych pracodawcą, ograniczona kompetencji w różnych promożliwość dodatkowego cesach, projektach i przedsięświadczenia własnej pracy na wzięciach na rzecz macierzystej zewnątrz organizacji organizacji i innych organizacji Wysokie zaangażowanie inteProfesjonalizm, racjonalność, pragmatyzm, skuteczność, przy- lektualne i emocjonalne lidera wództwo transakcyjne, tworze- zespołu, odpowiedzialnego za nie warunków działania, wspo- realizację projektu, tworzenie maganie rozwoju kompetencji, przestrzeni dyskusji, dzielenia się wiedzą i kreowania pomysłów inspirowanie i kształtowanie Przywództwo transakcyjne Przywództwo organiczne Wspólnoty profesjonalistów Macierzysta organizacja, korporacje i stowarzyszenia podzielające te same pasje zawodowe i zainteresowania Jednolite w odniesieniu Zróżnicowane pakiety rozwiądo pracowników tej samej zań personalnych w stosunku do instytucji przy zachowaniu wyodrębnionych kategorii praniektórych odrębnych cowników kluczowych, specjarozwiązań w stosunku do listów, utalentowanych adeptów, kadry menedżerskiej pracowników zewnętrznych Kariera w danym zawodzie, Wszechstronna kariera zorienw obrębie wyodrębnionego towana na wielozawodowość, pionu funkcjonalnego realizowana w różnych orgaw jednej organizacji nizacjach Źródło: opracowanie własne. Wykonywanie zadań w funkcjonalnych komórkach organizacyjnych w ramach danej firmy Obserwując ewolucję funkcji personalnej można przyjąć, że od końca XX wieku i początku XXI wieku kształtowany jest model kapitału ludzkiego, któremu odpowiada stereotyp człowieka uczącego się i dzielącego się wiedzą [Król 2010, s. 35-36]. O ile więc w XIX wieku i pierwszej połowie XX wieku ludzie w firmie to była siła robocza, czyli trudno rozróżnialna masa podobnych do siebie pod względem niskich kwalifikacji i doświadczenia, słabo opłacanych robotników, później od lat 80. XX wieku upowszechniło się określenie zasoby ludzkie, wyrażające ideę ludzi jako najważniejszego zasobu w firmie, o tyle obecnie, od lat 90. ubiegłego stulecia, coraz częściej używa się pojęcia kapitał ludzki, określając w ten sposób wysoko wykwalifikowanych, kreatywnych i w dużej mierze niezależnych od pracodawcy specjalistów – pracowników wiedzy [Morawski 2010, s. 176]. 334 Mieczysław Morawski Koncepcja kapitału ludzkiego [Juchnowicz 2007; Morawski, Stosik 2009] jest zbiorem teorii, modeli i metod w podejściu do ludzi, które nie są jeszcze powszechnie praktykowane. Rekomendowane w ramach tej koncepcji zastosowanie partycypacji w zarządzaniu, trenerskich stylów kierowania, intensywnych, otwartych i nieformalnych sieci komunikacyjnych, motywacji odwołującej się do ambicji intelektualnych i merytorycznych pracowników jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw zorientowanych na wiedzę, specjalizujących się w profesjonalnych usługach doradczo-eksperckich, funkcjonujących w nowoczesnych sektorach gospodarki. Najlepiej jest to widoczne w sektorach high-tech, gdzie akumulowanie potrzebnej wiedzy jest wstępem do kreowania innowacji przez aktywnych i profesjonalnych pracowników. Zarządzanie kapitałem ludzkim jest zorientowane na wzrost szeroko pojętej innowacyjności, rozwoju nowych produktów i usług, technologii i metod organizacyjno-zarządczych. Dla pracowników, posiadających kapitał ludzki najwyższej próby, inspiracją do wysiłku jest możliwość rozwoju zawodowego, daleko idąca samodzielność, ambitne i tworzące wyzwania zadania czy też kontakty nieformalne ponad granicami działów i funkcji przedsiębiorstwa. Koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim odpowiada model przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę. W tym modelu elastyczność jest cechą wrodzoną organizacji, również w wymiarze personalnym. Temu może służyć przemienność ról organizacyjnych pełnionych przez różne osoby, duża zmienność pełnionych ról, wzajemna zastępowalność oparta na wszechstronności pracowników wiedzy i ich gotowości do częstych zmian w mikrootoczeniu, w którym wciąż pojawiają się nowe wyzwania, metody i wymagania oraz nowi współpracownicy. Hierarchia stanowisk i wpisane w nie formalne funkcje wykonawcze i kierownicze mają w modelu charakter wtórny wobec posiadanych kompetencji (odzwierciedlonych oficjalnym zaliczeniem do określonej kategorii pracowników: kluczowych, dojrzałych specjalistów, utalentowanych adeptów) i potencjalnych ról organizacyjnych, możliwych do pełnienia w danej firmie. Podsumowanie Potrzebna jest nowa wizja zarządzania ludźmi w organizacji – zarządzanie kapitałem ludzkim, zorientowana na mobilnych, wszechstronnych, o wysokich kompetencjach specjalistów. Instytucje i reprezentujący je pracodawcy muszą zmienić sposób myślenia o pracownikach. Nie są oni już zasobami, którymi pracodawca dysponuje na zasadach wyłączności, lecz dysponentami osobistego kapitału intelektualnego, który inwestują w przedsięwzięcia, w których mogą być jednym z partnerów. Zmiany w sposobach realizacji funkcji personalnej... 335 Bibliografia: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007. Itami H., Organizacja akumuluje, rynek użytkuje, wydanie z okazji nadania H. Itamiemiu tytułu doktora honoris causa UE, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław 2010. Król H., Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010. Król H., Transformacja pracy i funkcji personalnej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, wydanie pierwsze, 3. Dodruk, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2010. Morawski M., Kompetencje i role organizacyjne [w:] Zarządzanie. Kanony i trendy, red. M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010. Morawski M., Stosik A., Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacjach sportowych, wydanie pierwsze, Wydawnictwo Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu, Wrocław 2009.
