historia zarządzania

HISTORIA ZARZĄDZANIA
HISTORIA ZARZĄDZANIA
SZKOŁA KLASYCZNA
1. Naukowa organizacja pracy – Fryderyk Taylor, Henryk Owen
Osiągnięcia:
Taylor wprowadził podział pracy i stwierdził , że zespół ludzi pracujących razem zrobi więcej
niż pojedyncze jednostki działające same. Możliwe jest usprawnienie pracy poprzez nacisk na
naukowy dobór i doskonalenie pracowników oraz projektowanie metod pracy, tzn.
poszukiwanie najprostszego sposobu wykonania pracy.
Ograniczenia:
Taylor postulował zmianę mentalności pracodawców:
- pracodawcy nie zwiększyli stawki za cięższą pracę, bardziej wydajną;
- niedostrzeganie społecznych potrzeb pracowników.
2. Klasyczna teoria organizacji – Henryk Fayol
Fayol wyszedł w swojej teorii od zastanowienia się czym zajmuje się firma, co jest
najważniejsze w organizacji. Wg niego są to: produkt, handel, rachunkowość finanse,
ochrona (socjalna pracowników), kierowanie (na każdym szczeblu zarządzania).
Kierowanie:
- planuje,
- organizuje,
- rozkazuje,
- koordynuje,
- kontroluje.
Osiągnięcia:
Umiejętności kierownicze potrzebne są na wszystkich szczeblach zarządzania. U podstaw
skutecznego postępowania kierowników znajdują się pewne zasady możliwe do identyfikacji.
Ograniczenia:
Szkołę ta uważano za teorie przyszłości, nie rozumiano jej. Zarzucono Fayolowi, że zasady ,
które sformułował nie są uporządkowane.
Zasady Fayola:
1. Podział pracy – im bardziej ludzie się specjalizują tym sprawniej mogą wykonywać prace.
2. Autorytet – kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonane, a kierownik
powinien posiadać autorytet formalny dający prawo do rozkazywania i autorytet osobisty.
3. Dyscyplina – członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów, uzgodnień
rządzących w organizacji.
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
1
HISTORIA ZARZĄDZANIA
4. Jedność
kierownictwa – operacje w organizacji prowadzące do jednego celu przez
jednego kierownika.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.
7. Wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców.
8. Centralizacja – ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji, dotyczy ona też
procesu kontroli.
9. Hierarchia – zależność między przełożonym a podwładnym.
10. Ład i porządek – każda rzecz na swoim miejscu.
11. Odpowiednie traktowanie personelu – kierownicy powinni odnosić się w sposób
przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu (fluktuacja) – jeżeli w organizacji jest stanowisko na którym często
zmieniają się pracownicy świadczy to źle o organizacji.
13. Inicjatywa – umożliwienie pracownikom swobody w podejmowaniu i realizacji działań i
podejmowania nowych wyzwań.
14. Przynależność do zespołu – pracownicy współpracują ze sobą, pracownicy traktują się jak
przyjaciele.
SZKOŁA BEHAWIORALNA – A. Masłow, Mayo, Minsterberg
Osiągnięcia :
-wkład w pojmowanie jednostki, zachowań grupowych, stosunków międzyludzkich w pracy i
znaczenie pracy dla istot ludzkich.
Ograniczenie:
- szkoła naukowa – mały kontakt z praktyką.
TEORIA DECYZJI
DEFINICJE ZARZĄDZANIA
Zarządzanie
to
organizowania,
proces
osiągnięcia
motywacji
i
celów
kontroli
przy
poprzez
realizowanie
wykorzystaniu
funkcji
zasobów
planowania
materiałowych,
finansowych, ludzkich i informacyjnych.
Zarządzanie to sztuka osiągania celów z ludźmi (pracownicy), poprzez ludzi (kierownicy) i dla
ludzi (klienci).
Zarządzanie – proces podejmowania decyzji.
Zarządzanie – wędrówka przez chaos.
Zarządzanie
Kierowanie
1. Planowanie
1. Planowanie
2. Organizowanie
2. Organizowanie
3. Zatrudnienie
3. Motywacja
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
2
HISTORIA ZARZĄDZANIA
4. Kierowanie
4. Kontrola
5. Kontrola
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
1. PLANOWANIE
Planowanie – proces polegający na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz
podejmowania oraz podejmowania decyzji opartych na celach , faktach i dobrze
przemyślanych decyzjach.
Plan – projekt przyszłego przewidywanego funkcjonowania przyszłych działań rozłożonych w
czasie.
Cechy procesu planowania:
- celowość – każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego
celu,
bez
planu
funkcjonowanie
organizacji
stałoby
się
zbiorem
przypadkowo
podejmowanych decyzji;
- prymat planowania – planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania; bez
planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli;
- kompletność – planowanie musi być funkcją każdego menadżera na każdym szczeblu
zarządzania, a plany tworzone na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być
ze sobą zintegrowane;
- skuteczność we wdrożeniu (efektywność) – plan jest skuteczny gdy realizując go osiąga się
cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady.
Funkcje planu:
- zewnętrzna – koncentrująca się na zachęceniu partnera do udziału w finansowaniu danej
idei, pozyskaniu zewn. źródeł finansowania, stworzeniu wspólnego przedsięwzięcia,
- wewnętrzna – ukazuje kierownictwu danego przedsiębiorstwa skalę zadań, ich słabe i
mocne strony oraz szanse i zagrożenia.
Funkcja planu jest szczegółowe określenie niezbędnych zasobów (rzeczowych, finansowych i
ludzkich), które maja być wykorzystane w dalszym funkcjonowaniu firmy oraz dostosowanie
możliwości ich pozyskania i wykorzystania do warunków otoczenia przedsiębiorstwa.
Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje:
- prognozowanie – polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk i procesów,
prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości;
- programowanie – jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego
opisu celów działalności oraz określenia optymalnych środków ich realizacji;
- tworzenie planu.
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
3
HISTORIA ZARZĄDZANIA
Wymiary procesu planowania:
1. Przedmiot planu: produkcja, badania naukowe, rozwój, finanse, marketing, zakupy, siłą
robocza, wyposażenie.
2. Elementy planu: statut, ogólne zasady, cel, zadania, strategia, polityka, programy,
budżety, procedury, reguły.
3. Układ organizacyjny: korporacja, filie, grupy funkcjonalne, wydziały, departamenty,
produkty, projekty, pomysły.
4. Charakterystyki (cechy procesu planowania): złożoność, ogólność, znaczenie, wymierność,
strategia lub taktyka, jawność, forma pisana lub niepisana, formalne lub nieformalne,
łatwość wdrożenia, racjonalność, elastyczność, koszt.
5. Czas: krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, stałe.
Etapy procesu planowania:
1. Określenie celów
2. Ocena sytuacji
3. Ustalenie procedur
4. Ustalenie harmonogramu prac (rozmieszczenia czynności w czasie)
5. Przypisanie odpowiedzialności
6. Sprawdzenie planu z punktu widzenia wykonalności i kosztów
Kryterium
Rodzaje planów
Podmiotowe
Komórki
Przedmiotowe
przedsiębiorstwa, wydziału
Pole planu
Branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze
Charakter planu
Wynikowe, problemowe, kompleksowe
Formy planu
Operacyjne, taktyczne, strategiczne
Horyzont
planowania
czasu
organizacyjnej
(działu
marketingu,
finansów),
zakładu,
Deklaratywne, proceduralne
Krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe
Plan strategiczny – ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów
oraz
priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te ustala zarząd
i najwyższe kierownictwo, na ogół mają one dłuższy horyzont czasowy.
Plan taktyczny – plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji
elementów planu strategicznego. Plany taktyczne ustalane są na szczeblu wyższego i
średniego kierownictwa, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i
koncentrują się na konkretnych sprawach.
Plan operacyjny – plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów
operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla. Plany operacyjne
koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
4
HISTORIA ZARZĄDZANIA
Plan
Cechy
Zakres
Strategiczny
Taktyczny
Operacyjny
Jeden główny aspekt
Duża liczba pól
Pojedyncze
rozwoju
działanie
lub zadania
Złożoność
Bardzo dużo zmiennych
Wiele zmiennych
Cel planowania
Misja organizacji
Doprowadzenie
Mała liczba zmiennych
do
Wykonanie zadania
pożądanych rezultatów
w krótkim okresie
Charakter
czynności
Twórczy
Bilansujący i alokacyjny
planowania
Odtwórczy,
postępowanie
wg
wytycznych
Agregacja informacji
wysoka
niska
Niska
Cele w organizacji:
Cele organizacji wynikają z decyzji podejmowanych przez różnych menadżerów. Planowanie
odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Opierając się na zrozumieniu otoczenia
menadżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misja) firmy. Misja
firmy decyduje o jej celu, założeniach, wartościach i kierunkach działania. Na podstawie
obranej misji ustala się równoległe cele i plany, a bezpośrednio z niej wynikają cele
strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei
strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami niezbędnymi do opracowania planów
taktycznych i celów taktycznych, które pozwalają sformułować cele operacyjne.
Rodzaje celów:
1. Ze względu na szczebel organizacji:
- misja – deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji, wskazuje na zakres działalności w
kategoriach produktu i rynku;
- cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa
organizacji, koncentrują się na szerokich i ogólnych problemach;
- cele taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla
organizacji, koncentrują się na sposobie realizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów
strategicznych;
- cele operacyjne – cele ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla
organizacji, dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.
2. Ze względu na dziedzinę – cele dla różnych dziedzin.
3. Ze względu na ramy czasowe – cele długo, średnio i krótkookresowe, każdy plan ma ramy
czasowe.
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
5
HISTORIA ZARZĄDZANIA
ORGANIZOWANIE
Organizacja jest układem wielu wzajemnie przenikających się, jednoczesnych stosunków,
dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich menadżerów dążą do osiągania wspólnych
celów. Kierowniczy proces organizowania obejmuje podejmowanie decyzji o tworzeniu ram,
w których mogą współpracować w dążeniu do wspólnych celów, aby organizacja mogła
istnieć od chwili obecnej do dalekiej przyszłości. W procesie organizowania menadżerowie
muszą określić cele organizacji, plany strategiczne prowadzące do ich osiągania oraz
zdolność organizacji do realizacji takich planów strategicznych. Organizowanie jest
nieustannym procesem kierowniczym.
Projektowanie organizacji – ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy
danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacyjnych.
Struktura organizacyjna – układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji,
grupuje je i koordynuje.
Elementy struktury organizacyjnej: stanowisko organizacyjne (kierownicze, wykonawcze,
sztabowe), komórki organizacyjne (kierownik i jego bezpośredni podwładni), jednostka
organizacyjne (kierownik wyższego szczebla, podlegli mu kierownicy oraz podwładni
kierownicy).
Więzi organizacyjne:
- więź służbowa – łączy kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi,
- więź technologiczna – łączy stanowiska pracy uczestniczące w procesie wytwarzania i
realizuje poszczególne jego fazy,
- więź funkcjonalna – łączy stanowiska i grupy stanowisk (komórki, działy, piony) realizujące
równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (funkcję
produkcyjną, handlową, finansową),
- więź informacyjna – polega na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji
zadań i podejmowania decyzji.
Przy tworzeniu nowej organizacji, przy poprawianiu już istniejącej albo przy wprowadzaniu
radykalnych zmian do występującego w niej układu stosunków menadżerowie, podejmując
decyzje, wykonują cztery podstawowe kroki:
1. Podział pracy – dzielą całą pracę na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie
wykonywane przez poszczególne osoby i grupy. Podział pracy przyczynia się do rozwoju
specjalizacji, bo każdy staje się specjalista w wykonywaniu określonego zadania.
2. Departamentalizacja – łączą (grupują) pracowników i zadania w sposób logiczny.
Grupować można wg: funkcji, produkcji, lokalizacji.
3. Hierarchia organizacyjna – ustalają kto komu podlega w organizacji.
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
6
HISTORIA ZARZĄDZANIA
Hierarchia – układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje
się najwyższy rangą menadżer odpowiedzialny za operacje całej organizacji; na kolejnych
szczeblach znajdują się kierownicy niższych szczebli.
Rozpiętość kierowania – liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu
kierownikowi. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych, duża – do
struktur płaskich.
Linie podporządkowania – powiązania określające kto komu podlega w organizacji.
4. Koordynowanie – wprowadzają mechanizmy integrowania działalności poszczególnych
działów w zwartą całość, aby skutecznie osiągać cele organizacji.
Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych:
- organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania
decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii i gdy rzeczywiście decyzje tam zapadają. Niższe
szczeble zarządzania pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie
zadań zatwierdzonych przez dyrektora;
- organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają
kierownicy niższych szczebli zarządzania.
Decentralizacją nazywamy również proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół
hierarchii organizacyjnej, podczas gdy centralizacja polega na odbieraniu uprawnień niższym
szczeblom i umiejscowieniu ich na szczeblach wyższych i najwyższym.
Typy struktur organizacyjnych:
1. struktury smukłe i płaskie:
w strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich
rozmiarów, mała rozpiętość kierowania a poszczególnych poziomach,
w strukturze płaskiej jest wiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo
duże, duża rozpiętość kierowania.
2. struktury scentralizowane i zdecentralizowane
3. struktury sformalizowane i niesformalizowane:
w strukturach sformalizowanych pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania
odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów;
w strukturze niesformalizowanej koordynację osiąga się za pomocą działań niepisanych –
nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień.
4. struktury proste i złożone:
w strukturze prostej jest centralizacja i wykorzystanie bezpośredniego nadzoru kierowniczego
w małych komórkach organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem
informacji i decyzji;
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
7
HISTORIA ZARZĄDZANIA
w strukturze złożonej zarządzanie jest dużo trudniejsze , ponieważ występują tu liczne
komórki i jednostki organizacyjne, realizujące różnorodne działania, mające odmienne cele,
wartości, zachodzi tu potrzeba stosowania wielu mechanizmów koordynujących.
5. struktury liniowe, liniowo-sztabowe i funkcjonalne:
w strukturze liniowej obowiązuje zasada jedności kierownictwa, w myśl której każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, który przekazuje mu polecenia;
struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych,
efektywne
zarządzanie
wyspecjalizowanych
w
ramach
kierowników,
tej
struktury
wzajemnego
zaufania
wymaga
i
ścisłej
współpracy
zrozumienia,
umiejętności
rozwiązywania konfliktów;
w strukturze liniowo-sztabowej dąży się do jednoczesnego wykorzystania zasad jedności
kierownictwa i specjalistycznego wsparcia dla zarządzania, tworzy się stanowiska i komórki
sztabowe powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień
szczegółowych związanych z zarządzaniem ich komórkami lub jednostkami organizacyjnymi,
pomoc
ta
polega
na
zbieraniu
informacji,
naświetlaniu
problemów,
doradzaniu,
prognozowaniu.
Struktura funkcjonalna – grupowanie pracowników zajmujących się jednym rodzajem
czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami (departamentalizacja).
Struktura macierzowa – w niej dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi
funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu
KONTROLOWANIE
Kontrola – proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest
regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia przyszłej sprawności i
skuteczności. Kontrola polega na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w
trakcie wdrażania planu w życie z budżetami, programami i wzorcami opracowanymi podczas
planowania. Jeśli istnieje rozbieżność między stanem rzeczywistym a założonym, konieczne
jest wówczas wdrożenie działań dostosowawczych.
Etapy procesu kontroli:
1. Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności – normy
(standardy) kontroli to kryteria przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyniki.
Muszą one być jasno i czytelnie określone oraz akceptowalne przez zainteresowanych.
Punkty wybrane do kontrolowania powinny mieć znaczenie strategiczne.
2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) – ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
8
HISTORIA ZARZĄDZANIA
sposobów bieżącego działania. Menadżerowie chcąc mieć pewność, że ocena stanu
rzeczywistego mierzona przez określone normy jest poprawna powinni zwracać uwagę na :
- aktualność otrzymywanych informacji,
- zgodność informacji z założonymi celami,
- pojemność zebranych informacji – czy przekazane dane ukazują wszystkie aspekty badanej
sytuacji,
- stopień ważności zebranych informacji – czy dane są reprezentatywne, czy można na ich
podstawie opracować akcję korygującą,
- odbiorca konkretnych informacji- aby dane trafiły do odpowiedniego decydenta,
- elastyczność otrzymywanych informacji – aby można było je stosować w warunkach
zmienionych planów, nieprzewidzianych okoliczności,
- obiektywizm informacji.
3. Porównanie stanu rzeczywistego z stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi
normami) – niewielkie odchylenia od standardów nie oznaczają, że organizacja źle
funkcjonuje (wszystko jest pod kontrolą); gdy odchylenia od przyjętych norm są znaczne
należy błyskawicznie podejmować działania korygujące.
4. Wyciągnięcie wniosków pokontrolnych i podjęcie działań korygujących – następuje gdy
realizacja działań nie odpowiada normom i istnieje konieczność dostosowania stanu
rzeczywistego do stanu obowiązującego (regulacja działania), bądź też wymagana jest
zmiana stanu obowiązującego (korekta wzorców kontrolnych).
Celem każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie
nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych.
Funkcje kontroli:
1. Funkcja ochronna (korygująca) – polega na zabezpieczeniu przed pomniejszaniem
sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (zła jakość wyrobów) i
pozamaterialnymi (wadliwe wykorzystanie kadr);
2. Funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań służących podnoszeniu
sprawności funkcjonowania organizacji;
3. Funkcja informacyjna – dostarczanie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do
podejmowania
prawidłowych
decyzji,
a
także
do
zawiadamiania
kierownictwa
o
stwierdzonych zaniedbaniach i odchyleniach od przyjętych norm.
4. Funkcja instruktażowa – realizowana jest przez doradztwo, pomoc kontrolującego w
stosunku do kontrolowanego – w formie porady, interpretacji przepisów, instruowania.
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
9
HISTORIA ZARZĄDZANIA
5. Funkcja pobudzająca – stosowanie środków stymulujących, które w sposób konstruktywny
będą
wykorzystywane
w
usprawnieniu
pracy
i
będą
pobudzająco
wpływać
na
kontrolowanych.
6. Funkcja profilaktyczna – zapobieganie niekorzystnym zjawiskom.
Rodzaje kontroli ze względu na:
1. zasoby organizacji:
- kontrola zasobów rzeczowych,
- kontrola zasobów społecznych,
- kontrola zasobów finansowych,
- kontrola zasobów informacyjnych;
2. podmiot kontroli:
- kontrola przez każdego wykonawcę (samokontrolę),
- kontrola przez kierownika (funkcjonalna),
- kontrola przez zawodowych kontrolerów;
3. przedmiot kontroli:
- kontrola operacji (produktu),
- kontrola finansowa,
- kontrola działań marketingowych,
- kontrola prac badawczo-rozwojowych,
- kontrola aspektów prawnych;
4. cechy organizacyjne:
- kontrola funkcjonalna –kontrola realizowana jest przez kierownika (zarządzającego),
selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych, uogólnienie podobnych, nieobligatoryjny
charakter, operowanie głównie kontrolą bieżącą: funkcjonalna kontrola pionowa – kontrola
sprawowana przez kierowników w stosunku do podległych pracowników, funkcjonalna
kontrola pozioma – gdy określone komórki organizacyjne równolegle obok swych zadań
podstawowych prowadzą systematycznie kontrolę innych komórek;
- kontrola instytucjonalna – wyodrębnia się specjalne organizacje lub komórki organizacyjne
które powołane są wyłącznie do sprawowania kontroli, jest to ich podstawowe i jedyne
zadanie, ustalony z góry i formalnie ujęty tryb postępowania, obligatoryjny i jednolity dla
wszystkich charakter kontroli, operowanie głównie kontrolą końcową.
5. usytuowanie organu kontroli:
- kontrola wewn. – okresowa działalność w organizacji wyspecjalizowanych instytucji
kontrolnych, które funkcjonują z pozycji nadrzędności kierownictwa i nadzoru lub stałą
działalność istniejących w organizacjach komórek kontrolnych,
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
1
0
HISTORIA ZARZĄDZANIA
- kontrola zewn. wynika z systemu funkcjonowania organów władzy oraz administracji
państwowej i gospodarczej, prokuratury i wymiaru sprawiedliwości, banków;
6. okres objęty kontrolą:
- kontrola wstępna (ex ante) – jej celem jest zapobieżenie przyszłym, potencjalnym
odstępstwom od przyjętych założeń,
- kontrola bieżąca – stosowana wraz z postępowaniem realizacji zaplanowanych działań, jej
celem jest wykrycie odchyleń od założonej normy i umożliwienie dokonania korekt przed
zakończeniem działań,
- kontrola końcowa( ex post) – składa się z systemu działań analitycznych, badawczych i
porównawczych prowadzonych po zakończeniu realizacji określonych zadań, pozwala
zarządzającym upewnić się, czy zachowany jest porządek organizacyjny i jaka jest sprawność
realizacji zaplanowanych celów i wyników;
7. zakres działań kontrolnych:
- kontrola pełna (kompleksowa) – ocena całokształtu działalności organizacji w określonym
czasie (np.rok),
- kontrola wycinkowa – fragmentaryczna ocena części działalności;
8. tryb podejmowania kontroli:
- kontrola planowa,
- kontrola doraźna;
9. charakter kontroli:
- kontrola formalna – sprawdzenie wiarygodności dokumentów zapewniających odtworzenie
stanu rzeczywistego, a także prawidłowości ich słuszności sporządzenia,
- kontrola merytoryczna – sprawdzanie czynności pod względem ich słuszności i celowości,
- kontrola dokumentacyjna – ustalenie stanu faktycznego na podstawie sprawdzenia
dokumentów,
- kontrola rzeczowa – ustalenie stanu faktycznego kontrolowanych zjawisk i czynności przez
oględziny, mierzenie, liczenie.
Zasada: kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych (kluczowych obszrach
efektywności).
więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl
1
1