praca-magisterska-logistyka-i-marketing-obsluga
advertisement
SPIS TREŚCI I. Wstęp 1. Wprowadzenie do tematu ..............................................................3 2. Przegląd literatury .......................................................................4 3. Cel i zakres pracy ................................. .......................................6 4. Źródło materiałów i metodyka pracy ..............................................6 II. Charakterystyka badanej firmy 1. Historia i ogólna charakteryst yka zakresu działania firm y Lellek ....8 2. Struktura organizacyjna .. ............................................................13 III. Marketing w firmie Lellek 1. Marketing w firmie usługowej ....................................................18 2. Reklama jako sposób promocji firm y ......................................... ..26 3. Zasoby osobowe jako element strategii marketingowej firm y .........31 4. Marketingowa obsługa klienta .....................................................38 5. Strategia marketingowa w firmie Lellek .......................................54 IV. Logistyka w firmie Lellek 1. Logist yczna obsługa klienta ........................................................66 2. Strategie logist yczne ..................................................................75 3. Logist yka w firmie Lellek .................................... .......................80 Podsumowanie i wnioski ................................................................90 Bibliografia ..................................................................................92 Spis tabel .............................. ........................................................95 Spis rysunków ............................................................................. 96 Spis zdjęć ..................................................................................... 97 I. WSTĘP 1. Wprowadzenie do tematu Postępujący rozwój gospodarcz y, wzrost konkurencji rynkowej oraz globalizacji działań rynkowych wymagają od przed siębiorstw funkcjonujących w dzisiejsz ych gospodarkach prowadzenia efektownych działań zmierzających do jak najlepszego zaspokajania potrzeb klientów w sposób konkurencyjny, a zarazem z yskowny. Konieczne jest prz y t ym takie postępowanie, które zapewni mini malizację ryz yka, z jakim ma do cz ynienia każde przedsiębiorstwo prowadzące działalność gospodarczą na nasyconym produktami i usługami rynku. Sprz yja temu wolnorynkowej obsługa gospodarce klienta, która najważniejsze zajmuje miejsce w w obecnej formowaniu konkurencyjności firmy. Zmiany na rynkach międz ynarodowych zmusił y przedsiębiorstwa do silnej konkurencyjności i wysokiego poziomu oferowanych usług. Pomocne w przezwyciężeniu sytuacji kryz ysowych i w zajęciu ustabilizowanej poz ycji na rynku gospod arcz ym są strategie marketingowe, obejmujące miedz y innymi: reklamę i zarządzanie personelem. Aby możliwe było uz yskanie korz ystnych wyników finansowych przedsiębiorstwa muszą zostać zachowane podstawowe strategie marketingowe mające na celu minimalizację kosztów i maksymalizację zysków. We wsz ystkich strategiach marketingowych podstawowe miejsce zajmuje klient, jako źródło dochodów firm y. Dlatego tak ważne jest stworzenie systemu sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem w celu uzyskania nowych klientów i u trz ymania starych. Wszystkie działania muszą być ukierunkowane w celu spełnienia oczekiwań klienta: - klient oczekuje, że produkt lub usługa prz yniesie mu obiecywane korz yści, - klient oczekuje, że usługa zostanie wykonana na obiecywanym poziomie, - klient oczekuje, że jeśli jego oczekiwania nie zostaną spełnione, usługodawca ucz yni wsz ystko aby spełnić swe obietnice. Utrz ymanie stabilnej poz ycji przedsiębiorstwa na rynku gospodarcz ym jest możliwe t ylko w sytuacji zapewnienia sobie szerokiego i stałego grona klientów, wykazujących zapotrzebowanie na usługi firmy. Dlatego też ważne jest zorganizowanie sprawnej obsługi klienta, jak i logist yki. 2. Przegląd literatury W literaturze naukowej istnieje wiele definicji marketingu, jako zjawiska ekonomicznego. W nin iejszej pracy zostaną prz ybliżone t ylko niektóre, najbardziej znane i w największ ym zakresie wyjaśniające omawiany problem. Marketing jest procesem społecznym i zarządcz ym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrz ymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów 1. Marketing jest równocześnie społecznym i gospodarcz ym procesem, dzięki któremu każdy nabywca i zbiorowość ludzi mają zapewnione zaspokajanie swoich potrzeb za pomocą produko wania i wymiany produktów mających wartość uż ytkową dla nabywców 2. Najbardziej znana jest definicja opublikowana przez Amerykańskie Stowarz yszenie Marketingu, według której marketing to proces planowania i urzeczywistniania koncepcji produktu (idei, d óbr, usług), cen, promocji i dystrybucji, prowadzących do wymiany pozwalającej osiągnąć cele jednostek i organizacji 3. Termin logist yka, pomimo znacznego upływu czasu od chwili jego powstania nie został do końca zdefiniowany, a rozumienie go ciągle nie jest jednoznaczne. M. Gołembska podaje, iż logist yka to zarządzanie łańcuchem dostaw, definiowane sposobem najkrótszego w wcześniej czasie i w strategii przestrzeni militarnej przemieszczania ładunków 4. K. Rutkowski przez logist ykę rozumie zarządzanie dzi ałaniami przemieszczania i składowania, które mają ułatwić przepł yw produktów 1 F. Kotler, Marketing, Gebethner & ska, Warszawa 1994, s. 6. T. Sztucki, Marketing – sposób myślenia, system działania, Placet, Warszawa 1994, s. 43. 3 R. Nowacki, M. Strużycki, Reklama w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002, s. 15. 4 E. Gołembska, Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, AE, Poznań 1994, s. 7 - 8. 2 z miejsc pochodzenia do miejsc finalnej konsumpcji, jak również związaną z nimi informację, w celu zaoferowania klientowi odpowiedniego poziomu obsługi po rozsądnych kosztach 5. Europejska Konwencja Ministrów Transportu określa logist ykę jako zsynchronizowane techniki kontroli przepł ywu towarów, przemieszczonych i składowanych w procesie dystrybucji, produkcji i zaopatrzenia 6. Powiązania wzajemne międz y logist yczną a marketingową obsługą klienta przedstawia rysunek 1. Rysunek 1. Marketingowo – logist yczna obsługa klienta Produkt Cena Promocja Dystrybucja/ Poziom obsługi klienta Kształtowanie stanu zapasów 5 6 Organizacja dostaw K. Rutkowski, F.J. Beier, Logistyka, PWE, Warszawa 1998, s. 16. F. Kapusta, Logistyka, WSZiM, Poznań 2000, s. 14. m a r k e t i n g l o Kształtowanie partii dostaw g i s t y k a Składowanie Przetwarzanie zamówień i informacji 3. Cel i zakres pracy Celem pracy jest przedstawienie marketingowej i logist ycznej obsługi klienta w firmie Lellek. Koncepcja pracy opiera się na ukazaniu wpł ywu, jaki ma na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego efekt ywność działania wprowadzenie systemu marketingowo – logist ycznej obsługi klienta. Praca składa się z czterech części, w których kolejno prz ybliżane są zagadnienia związane z celem pracy. We wstępie, będącym pierwszą częscią pracy, ukazano ujęcie pojęć marketingu i logist yk i w literaturze przedmiotu, wyjaśniono także cel i zakres pracy, jak również wskazano na źródła podchodzenia materiałów badawcz ych i metodykę pracy. Część drugą poświęcono charakterystyce wstępnej firm y Lellek, a zwłaszcza historii fir m y, jej strukturze organizacyjnej, wielkości i strukturze zatrudnienia. W trzeciej części opisano zagadnienia związane z marketingową obsługą klienta, tak w literaturze naukowej, jak i w prakt yce, na prz ykładzie analizowanej firm y. W ostatniej, czwartej części zanalizowano drugie zagadnienie, będące tematem tej pracy – logist yczną obsługę klienta. Praca zawiera podsumowanie, będące odpowiedzią na problemat ykę związaną z zagadnieniem przedsiębiorstwo na r ynku dot yczącym usługowym korz yści, jakie uz yskuje w wyniku prowadzenia przem yślanej i przeprowadzonej marketingowej i logist ycznej obsługi klienta. 4. Źródło materiałów i metodyka pracy Prz y pisaniu niniejszej pracy opierano się na wielu, różnorodnych poz ycjach naukowych, oraz dostępnych ź ródłowych materiałów firm y Lellek. Opisując wykorz ystano marketingową pozycje i polskie, logist yczną tłumaczenia zachodnioeuropejskiej, jak i amerykańskiej. obsługę z klienta literatury W trakcie badań wykorz ystano następujące metody badawcze: - opisowa, - stat yst yczną, - analit yczną, - monograficzną. Wyniki badań przedstawiono w formie opisowej i tabelarycznej, co ułatwia zrozumienie opisywanych zjawisk. II. CHARAKTERYSTYKA BADANEJ FIRMY 1. Historia i ogólna charakteryst yka zakresu działa nia firm y Lellek Rodzina Lellek działa od ponad 100 lat na terenie Śląska Opolskiego. Pod koniec XIX wieku kowal Grzegorz Lellek, na swoim przenośnym warsztacie - wózku jeździł po okolicznych wioskach wykonując kowalskie usługi i naprawiając wsz ystko, co wymagało interwencji kowala. Zdjęcie 1. Firma Lellek – brama wjazdowa. Źródło: Opracowanie własne. Na przełomie wieków w maleńkiej podopolskiej wsi Niewodniki, pradziadek dzisiejszych właścicieli – Pan Grzegorz kupił dom i otworz ył warsztat ślusarski i kuźnię. Zajmował się produkcją i naprawą masz yn rolnicz ych, a w miarę rozwoju naprawą pierwsz ych samochodów jeżdżących po drogach Opolszcz yzny. W okresie międz ywojennym coraz ważniejsza stawała się naprawa samochodów i w końcu stała się wiodącą w warszta cie. Działalność swego ojca kont ynuował jego syn – Konrad Lellek, który widząc zbliżający się zmierzch kowalstwa, wykształcił swego syna Reinholda na mechanika samochodowego. Pan Reinhold Lellek na początku zdobywał doświadczenie na „państwowej” posadzie, w 1964 r. otrz ymał dyplom mistrzowski a w 1967 r. otworzył w Żelaznej własny warsztat. Zdecydował się kont ynuować dzieło swego dziadka i pradziadka, ale wyspecjalizował się już wyłącznie w naprawach samochodów zachodnich – głównie marki Volkswagen i Audi. Zdjęcie 2. Stacja Obsługi Pojazdów firmy Lellek. Źródło: Opracowanie własne. Od początku otwarcia warsztatu podstawowy nacisk kładziono na jakość świadczonych usług. Pan Reinhold postanowił również nawiązać bezpośredni kontakt z produ centami naprawianych przez siebie samochodów. W 1980 r. został y nawiązane pierwsze bezpośrednie kontakt y pomiędz y warsztatem Pana Reinholda Lellek a Zakładami Volkswagen w Wolfsburgu. Rozmowy z producentem zaowocował y między innymi udziałem w szkoleniach serwisu doświadczalnego w t ych zakładach i miesięcznych stażach dla pracowników warsztatu. Pan Reinhold miał również możliwość zakupu specjalist ycznych narzędzi i klucz y oraz zaopatrzenia się w literaturę fachową, niezbędnych w naprawach Volkswagena i Audi. Zdjęcie 3. Firma Lellek – widok od strony ulicy Opolskiej. Źródło: Opracowanie własne. Także synowie Krystian i Andrzej, obecni właściciele firm y, odbyli półroczną prakt ykę w Volkswagenie, zdobywając nowe doświadczenia i zapoznając się z systemem produkcji i dystrybucji samochodów w Niemczech. Od tego momentu rodzina Lellek stara się nawiązać jeszcz e ściślejsze kontakt y z Volkswagenem. W grudniu 1993 r. podpisano stosowne umowy i porozumienia i od tego czasu firma Lellek staje się oficjalnym przedstawicielem Volkswagen i Audi. Zdjęcie 4. Parking firm y Lellek. Źródło: Opracowanie własne. Początkowo w Sławicach powstał y tylko punkt y sprzedaż y Volkswagena i Audi, serwis funkcjonował dalej w Żelaznej. Po roku czasu wybudowano także i w Sławicach nowoczesny serwis. Ojciec Reinhold obsługiwał nadal swoich stał ych klientów w serwisie w Żelaznej. Po jego śmierci, w 1996 r., zakład w Żelaznej został zamknięt y, a większość pracowników przeszła do serwisu w Sławicach. W lipcu 1995 r. przybywa kolejna marka – Skoda. Zawarto umowę dealerską i wybudowano dla niej oddzielny salon sprzedaż y. W latach 1996-1998 następuje rozbudowa firm y, powstają niezależne salony Volkswagen i Audi, które funkcjonują do dnia dzisiejszego. Uruchomiono także blacharnię. W sumie powstał obiekt o powierzchni ponad 4 000 m 2 . Powódź w 1997 r. nie prz yniosła poważnych strat, gdyż na czas udało się ewakuować cał y zakład, przestój w pracy nie oznaczał jednak zwolnienia z bieżących opła t i dlatego dla młodej firm y był to trudny okres. Zdjęcie 5. Teren firmy Lellek. Źródło: Opracowanie własne. Bracia Lellek są świadomi tego, że rynek motoryzacyjny stawia coraz to większe wymagania, dlatego nie spocz ywają na laurach, lecz planują dalsz y rozwój firm y. Przem yślana polit yka inwest ycyjna i konsekwencja w realizacji założonych sobie celów dają najlepsz y z możliwych efektów jakim jest stabilny rozwój firmy. Wsz ystkie podejmowane działania mają na celu zwiększanie efekt ywności prac wykonywanyc h na co dzień, a także wpł ywanie na długookresowy rozwój firmy. Strategicznym celem firm y jest budowa nowoczesnego przedsiębiorstwa profesjonalnie i kompleksowo obsługującego klientów użytkujących samochody koncernu Volkswagen. Kierunki rozwoju firm y określane są z uwzględnieniem sytuacji na wciąż zmieniającym się rynku motoryzacyjnym w Polsce, dlatego firmie udaje się pominąć problem y, z którymi boryka się dużo firm z branży motoryzacyjnej, dot yczące przede wsz ystkim zmieniającej się struktury popyt u. Gwarancją w żadnym sukcesu obszarze nie jest ma profesjonalizm miejsca na w każdym prz ypadkowość. działaniu, Dlatego począwsz y od pierwsz ych kontaktów z klientem, poprzez doradztwo techniczne i finansowe, po stałą opiekę finansową firma st ara się, aby klient st ykał się z perfekcyjnym działaniem specjalistów. O jakości pracy świadczą liczne dowody uznania ze strony dużej liczby zadowolonych klientów oraz ze strony koncernu Volkswagen. Firma Lellek otrz ymała międz y innymi nagrody dla najlepsz ego Dealera Audi w roku 1996, firm y najlepiej sprzedającej samochody koncernu Volkswagen w Polsce w latach 1995, 1996, 1997. W 1998 firma Lellek została uznana za najlepszą stację serwisową koncernu Volkswagen w Polsce, a także wyróżniona t ytułem najbardz iej prestiżowej stacji dealerskiej. 2. Struktura organizacyjna Firma Lellek ma swoją siedzibę w Sławicach koło Opola, na ul. Opolskiej 2c. Formą prawną firm y jest spółka cywilna. Firma niniejsza jest: - wpisana do ewidencji działalności gospodarczej w Urzędzie Miasta Opola pod numerem 10581, - posiada numer stat yst yczny w systemie REGON: 006921083, - jest płatnikiem podatku od towarów i usług i posiada nadany przez Urząd Skarbowy w Opolu NIP: 754 -00-12269, - jej rodzaj prowadzonej działalności od powiada według klasyfikacji EKD symbolowi 5020, PKD 5020A. Zdjęcie 6. Logo firmy Lellek Źródło: Opracowanie własne. Firma Lellek jest kierowana przez zarząd w składzie: - Krystian Lellek – prezes, - Andrzej Lellek – wiceprezes, - Edward Orzechowski – główn y księgowy. Kierownictwo zakładu w obecnym składzie funkcjonuje od roku 1995. Według stanu zatrudnienia na koniec 2002 roku przedsiębiorstwo Lellek zatrudnia: 90 osób. Liczba pracowników w sprzedaż y samochodów: 11, Liczba pracowników serwisu: 31, Liczba pracowników magaz ynu i części zamiennych: 8, Pozostali pracownicy: 51. Przedmiotem działalności jest: - mechanika pojazdowa, - eksport i import towarów, - handel art ykułami przem ysłowymi i samochodowymi, - usługi dealerskie. Powierzchnia zakładu: - działki przedsi ębiorstwa: 4 000 m 2 , - parking dla klientów: 750 m 2 , - plac składowania nowych samochodów: 520 m 2 , - powierzchnia zakładu dealerskiego: 2500 m 2 , - salon wystawowy: 410 m 2 , - ekspoz ycja: 80 m 2 , - magaz yn części zamiennych: 110m 2 , - blacharnia: 120 m 2 , - lakiernia: kooperac ja. Strukturę organizacyjną firm y przedstawia rysunek 2. Rysunek 2. Struktura organizacyjna firm y PREZES FIRMY + WICEPREZES + GŁÓWNY KSIĘGOWY Transport Zaopatrzenie Serwis Księgowość finanse Kierownik stacji obsługi Dział sprzedaży częsci Salon sprzedaży samochodów Samodzielny księgowy serwis Samodzielny księgowy salon Samochody używane Samochody dostawcze Samochody osobowe Magazyn II Magazyn I Sprzedaż det. i hurt Usługi obce Mechanika ogólna Samochody nowe Doradcy serwisu Źródło: Opracowanie własne. Przedstawiona struktura organizacyjna firm y Lellek jest struk turą opartą na organizacji hierarchicznej. Decyzje dot yczące działalności firm y są podejmowane na wyższ ych szczeblach organizacji, przez osob y pełniące stanowiska dyrektorskie. Każda ze struktur ma ściśle określony podział, pozwalający na wykształcenie spe cjalist ycznie wykwalifikowanych działów przedsiębiorstwa. Oprócz graficznie w struktury organizacyjnej firm y Lellek, rozrysowano też sposób szczegółowy jeden samochodów Audi i Volkswagen (rys. 3). z jej działów – serwis Rysunek 3. Nowa organizacja serwi su. Kierownik serwisu: Ryszard Larysz Zastępca: Ryszard Szymal Kier. obsługi klienta: Ryszard Larysz Kier. serwisu nadwozi: Krzysztof Helek Naprawy ogólne Blacharnia Doradca: Paweł Miśkowiec Doradca: Andrzej Klause Doradca: Michał Waż Mistrz: Michał Tarara Mistrz Krystian Lisowski Arcymistrz: Roman Labisz Pracownicy Sebastaian Gajda Michał Komor Waldemar Konieczko Atrur Troche Mistrz Marek Błaszcz Pracownicy Rajmund Kozioł Fryderyk Wadrat Aleksander Drapczyński Mistrz Sebastian Cebula Pracownicy Piotr Randzio Krzysztof Lacik Marek Matyszak Rafał Nitzpan Pracownicy Waldemar Prudlik Mariusz Rosa Witold Krup Edward Rabe Pracownicy: Sebastian Langosz Krzysztof Skrzypczak Grzegorz Schudler Tomasz Adamiec Norbert Hołec Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji z badanej firm y. Przedstawiona poniżej organizacja działu serwisu w przedsiębiorstwie Lellek, ukazuje jego stru kturę, ściśle dopasowaną do wykonywanych rodzajów usług. Kierownik obsługi klienta jest komórką nadrzędną, posiadającą kilku doradców, pomagających w realizacji zadań serwisowych, dot yczących napraw ogólnych. Każdy z doradców znowu bezpośrednio zarządza ko lejnymi komórkami pracowniczymi, które stanowią podstawę wykonywanych usług, jako pracownicy liniowi. Drugi pion firm y Lellek stanowi dział serwisu nadwozi, opierając y się na usługach blacharskich, w którym kierownikowi prz yporządkowany jest mistrz, wraz ze swoimi pracownikami liniowymi. III. MARKETING W FIRMIE LELLEK 1. Marketing w firmie usługowej Termin marketing pochodzi od angielskiego słowa market – rynek. Już staroż ytni Grecy i inne współczesne im ludy posiadał y rynki, na które rolnicy i pasterze prz ynosili na sprzedaż zbiory i produkt y zwierzęce. Na takich właśnie rynkach odbywała się większość wymiany handlowej aż do czasów Rewolucji Przemysłowej. Marketing jako wiedza prakt yczna i sprawdzona powstawał kapitalist ycznej na przełomie XIX wraz z rozwojem gos podarki i XX wieku w Stanach Zjednoczonych. W pierwsz ym okresie był on uniwersalną koncepcją do prowadzenia działalności gospodarczej w każdej dziedzinie i w każdej formie własności oraz skali wielkości przedsiębiorstwa i osiągania sukcesu na rynku. Marketing z początku XX wieku skoncentrowany był początkowo na rozwijającej się masowej produkcji towarów, ich sprzedaż y, ze szczególnym uwzględnieniem reklam y tak, aby pokonać opory nabywców i zapewnić sprzedaż wsz ystkiego co z ostało wyprodukowane. Po II wojnie światowej w rozwinięt ych gospodarczo krajach kapitalist ycznych powstała i utrwaliła się współczesna, obecnie powszechnie prz yj ęta podstawowa orientacja przedsiębiorstw na najlepsze zaspokojenie potrzeb nabywców 7. Marketing jako swoista filozofia podejścia do rynku, pojawił się w krajach wysoko rozwinięt ych wówczas, gdy gospodarka tych krajów uzyskała taki stopień dojrzałości, prz y którym nie t ylko miała możliwość wychodzenia naprzeciw bieżącemu popytowi, lecz jednocze śnie dysponowała nadwyżkami mocy, zdolnymi do zaspokojenia potrzeb do tej pory nie ujawnionych na rynku. Marketing usług definiuje się jako podporządkowanie wsz ystkich działań przedsiębiorstwa w sferze usług podstawowemu celowi, którym jest zaspokojenie po trzeb i oczekiwań nabywcy 8. Marketing stawia konsumenta i jego potrzeby w centrum uwagi. M yślenie o rynku, na którym działa przedsiębiorstwo, odbywa się najpierw w kategoriach potrzeb aktualnych i potencjalnych usługobiorców, a dopiero później w kategorii wytwarzanej usługi. Zmienia to zasadniczo tradycyjny sposób postępowania. Uświadomienie sobie bowiem, że określona potrzeba konsumenta może być zaspokojona różnymi produktami, a ten sam produkt może zaspokajać różne potrzeby, rodzi istotne konsekwencje dla sposobu kształtowania działalności gospodarczej na rynku. Działanie na rzecz określonej grupy nabywców, 7 8 P.Hingston, Wielka księga marketingu, Signum, Kraków 1992, s. 13. J. Altkorn, T. Kramer, Leksykon marketingu, PWE, Warszawa 1998, s. 143. zamiast działania na rzecz wsz ystkich, stwarza szanse i możliwości lepszego dostosowania usługi do programu działania rynku i na wymagań w klienta, konsekwencji łatwiejszego skuteczniejszego i bardziej efekt ywnego sposobu prowadzenia działalności gospodarczej 9. Orientacja marketingowa jest definiowana jako działania podporządkowujące wszelkie cz ynności związane ze sferą planowania i wykonywania usług preferencjom klienta – nabywcy oraz rozwijające jego potrzeby. Prz y takim podejściu działalność produkcyjna przedsiębiorstwa staje się pochodną impulsów rynkowych. O ile bowiem dot ychczas kierownictwo skupiało się na t ym, co przedsi ębiorstwo ma produkować, o t yle obecnie jego główny wysiłek sprowadza się do kreowania potrzeb klientów. Konsekwencje prz yjęcia takiej orientacji znajdują odzwierciedlenie w organizacji przedsiębiorstwa oraz w sposobach jego działania 10: 1. W pierwsz ym podejściu orientacja rynkowa jest postrzegana jako filozofia zarządzania oparta na szeroko pojmowanej przez firmę akceptacji i orientowaniu się na klienta oraz rozpoznaniu roli marketingu w komunikowaniu się z konsume ntami o charakterze ich 9 L. Garbarski, L. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing, PWE, Warszawa 1997, s. 153-154. Wybrane problemy transformacji polskiej gospodarki, praca zbiorowa pod red. U. Drewińskiej, WAE, Wrocław 2000, s. 20. 10 potrzeb, podejmowanych przez wszystkie dział y przedsiębiorstwa. Drugie 2. podejście organizacji, i akcentuje który skoordynowanym stan polega podejściu umysłów na do w całej zintegrowanym wszystkich funkcji marketingowych w przedsiębiorstwie oraz do funkcji przedsiębiorstwa w celu wypracowania maksymalnych długoterminowych korz yści. Instrument y marketingowego oddział ywania na rynek dzielą się na trz y grupy. Pierwsza grupa instrumentów jest związana z produktem i jego ceną, druga – z jego sposobem sprzedaż y, cyklem obiegu na rynku i dystrybucją w sieci kanałów doprowadzających produkt y do nabywców, trzecia natomiast z komunikowaniem się z nabywcami, a więc rozpowszechnianiem informacji i oddział y waniem za pomocą środków i metod promocji. Skuteczne i efekt ywne posługiwanie się przez przedsiębiorstwo instrumentami marketingowymi wymaga przestrzegania następujących reguł 11: Instrument y marketingowe tworzą system, muszą być zatem łącznie analizowane, projektowane i stosowane. R. Kłaczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing. Jak to się robi, PWE, Wrocław 1992, s. 102. 11 Projektowanie wykorz ystania marketingowych powinno zespołu poprzedzać instrumentów podjęcie produkcji i służyć do weryfikacji zamierzenia gospodarczego oraz do prz ygotowania pełnego programu wprowadzenia i ob iegu produktu na rynku. Prz y analizowaniu i projektowaniu sposobów zastosowania instrumentów marketingowych należ y kierować się kolejnością, w jakiej został y wymienione, pocz ynając od produktu, poprzez drogę obiegu w kanałach dystrybucji i kończąc na instr umentach komunikowania się z nabywcami. Ze względu na wewnętrzne relacje i wzajemne powiązania występujące międz y wsz ystkimi instrumentami marketingowymi należ y dąż yć do pełnej zgodności całego układu pamiętając, że sposób uż ycia jednego z instrumentów wpł ywa na zastosowanie innych. Stosowanie przez marketingowych musi przedsiębiorstwo być wysoce instrumentów zindywidualizowane w zależności od syt uacji rynkowej, rodzaju produktu, rodzaju nabywców oraz ustalonych przedsiębiorstwa 12. 12 T. Sztucki, Marketing..., op. cit., s. 47 - 48, celów rynkowych i polityki Procedura opracowywania skutecznej i efekt ywnej struktury marketingu opiera się zazwyczaj na poszukiwaniu najpierw idealnej koncepcji marketingu – mix dla wybranego segmentu rynku. Wyraża on taką strukturę marketingu, która umożliwia uz ysk iwanie maksymalnych w danych warunkach efektów w procesie zaspokajania i kształtowania aspiracji nabywców. Znając cel, aspiracje nabywców w danym segmencie rynku oraz całokształt warunków działania przedsiębiorstwa, można określić najbardziej pożądane prz ez nabywców cechy produktu, najskuteczniejsz y i najpowszechniej akceptowany poziom cen, najsprawniejsze kanał y dystrybucji oraz najbardziej skuteczne form y promocji i reklamy. W ten sposób za pomocą szczegółowej analiz y poszczególnych instrumentów i dzi ałań oraz współzależności międz y nimi można opracować charakteryzującą się idealną koncepcję zdolnością marketingu uzyskiwania duż ych - mix, efektów w dziedzinie oddziaływania na zjawiska rynkowe. Idealna koncepcja marketingu - mix jest następnie konfrontowana poniesienia prakt ycznym przez przedsiębiorstwo urzeczywistnieniem. nakładów Rezultatem z możliwościami związanych tej z jej konfrontacji jest zazwyczaj konieczność rez ygnacji z idealnej koncepcji marketingu - mix na rzecz wyboru roz wiązań, które zapewniają wprawdzie mniejsze efekt y niż idealny marketing - mix, ale mieszczą się w granicach nakładów, które mogą być poniesione przez przedsiębiorstwo 13. Marketing jest w takim sam ym stopniu związany z postawami konsumentów kwalifikacjami i innych osób ucze stników rynku zaangażowanych w jak, i działalność z wiedzą oraz marketingową. Zmusza do m yślenia kategoriami klientów w pierwszej kolejności, a dopiero później pozwala spojrzeć na własne korz yści. Kierując się w sw ym postępowaniu zasadami marketingu, firma musi pogodzić często pozornie sprzeczne interesy klientów. Tak więc zasadniczą cechą marketingu jest zorientowanie działań firm y na potrzeby konsumentów oraz to, że rozpatrywane łącz y on odrębnie te cz ynności, (np. zbyt, które reklama, wcześniej mogł y opracowanie być wzoru produktu) 14. Rozwój sektora usług jest wynikiem zmian gospodarczych, społecznych, demograficznych i polit ycznych. Skomplikowane procedury gospodarcze i społeczne, których nie sposób uniknąć w codz iennym życiu, stworz ył y popyt na usługi z zakresu doradztwa prawnego i finansowego. Wydłużenie się średniej długości ż ycia spowodowało wzrost liczby ludności w wieku emerytalnym. Grupa ta kreuje popyt na usługi związane z wypocz ynkiem, ro zrywką, podróżami, a także na 13 14 L. Garbarski, J. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing..., op. cit., s. 41 - 42, F. Kotler, Marketing...., op. cit., s. 9. usługi medyczne. Doświadczenie krajów wysoko rozwinięt ych wskazują na bezpośrednia zależność stopnia rozwoju sfery usług od stopnia rozwoju całej gospodarki 15. Za usługi uznaje się wszelkie cz ynności świadczone ludności lub podmiotom gospodarcz ym, zaspokajające ich potrzeby. Znamienną cechą usług jest wykonywanie na rzecz usługobiorców pracy, a nie przekaz ywanie im wprost dóbr materialnych. Dlatego usługodawstwo z reguł y nie powoduje przenoszenia na nabywcę praw włas ności 16. W działalności gospodarczej dobra materialne i usługi często się ze sobą łączą i uzupełniają. W niektórych prz ypadkach trudno jest jednoznacznie stwierdzić, cz y przedsiębiorstwo sprzedaje produkt y materialne, cz y też usługi. Problem ten dobrze odz wierciedla następując y podział ofert rynkowych 17: - typowe dobra materialne, zwane też cz ystymi lub klasycznymi, np. masło, piecz ywo, proszek do prania, ich sprzedaż y nie towarz yszą żadne usługi, - dobra materialne wspierane usługami, np. komputery w spierane przez doradztwo, instalowanie, szkolenie personelu, konserwacje i naprawy, K. Kielan, K.Pokora, Wprowadzenie do działalności produkcyjnej, handlowej i usługowej, WSiP, Warszawa 2000, s. 139. 16 A. Pabian, W.Gworys, Zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym, WSHiT, Częstochowa 2001, s. 6. 17 Ibidem, s. 6 - 7. 15 usługi wspierane dobrami materialnymi, np. remont y mieszkań - wspierane przez takie produkt y materialne jak: farby, lakiery, tapet y itp., usługi restauracyjne wspierane posił kami i napojami, typowe, cz yste, usługi, np. szkolenie kadr, opieka nad dziećmi, - przewodnictwo turystyczne. Wspólne cechy wielu rodzajów usług, nawet t ych na pozór niepodobnych, są podstawą tworzenia różnych sposobów klasyfikacji usług. Podstawowa klasyfikacja dzieli usługi, według tego do kogo są one kierowane, lub co jest ich przedmiotem oraz cz y są one ze swej natury materialne kryteriów czy klasyfikacji niematerialne. usług, Oprócz stosowanych do t ych teoret ycznych konkretnych celów badawcz ych, w Polsce obowiązuje szczegółowy wykaz usług, zawart y w Polskiej zastosowanie Klasyfikacji w W yrobów stat yst yce i Usług. gospodarczej oraz Klasyfikacja innych ta ma dziedzinach gospodarki. Jest wykorz yst ywana międz y innymi do 18: - rejestracji produkcji, sprzedaż y, obrotu, zapasów i analiz z tym związanych, 18 - badania zmian cen wyrobów i usług, - badania konsumpcji, Ibidem, s. 7. - ustalania obciążeń podatkowych i koncesji, - eliminacji monopoli. Została ona wprowadzona do prakt yki gospodarczej 1 lipca 1997 roku Rozporządzeniem Rady Ministrów z 18 marca 1997 roku 19. Polska krajowych w i polskim Klasyfikacja Wyrobów importowanych obiegu i Usług wyrobów gospodarcz ym. i stanowi usług, Grupuje je klasyfikacje znajdujących na się następujących 10 poziomach klasyfikacyjnych: sekcja, podsekcja, dział, grupa, klasa, kategoria, podkategoria, poz ycja, dziewieciocyfrówka. Usługi dominują w sekcjach od F do Q, dział y 45 -99. polskiej stat yst yki i ewidencji Od zaczęto 1 st ycznia 1991 roku do wprowadzać Europejską Klas yfikację Działalności (EKD). Ma ona charakter przedmiotowy, tzn. że jednostką klasyfikacyjną jest rodzaj prowadzonej działalności. Usługi występują w jedenastu następujących sekcjach 20: G – handel mechanicznych, hurtowy i motocykli detaliczny, oraz naprawy artykułów poj azdów przeznaczenia osobistego i uż ytku domowego, H – hotele i restauracje, I – transport, gospodarka magaz ynowa i łączność, Rozporządzenie Rady Ministrów z 18 marca 1997, Dz. U. 1997, poz. 218. Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarczych w województwie opolskim w 1998 roku, US, Opole 1999, s. 7 - 8. 19 20 J – pośrednictwo finansowe, K – obsługa nieruchomości, wynajem i działalność związana z prowadzeniem interesów, L – administracja publiczna, obrona narodowa, gwarantowana prawnie opieka socjalna, M – edukacja, N – ochrona zdrowia i opieka socjalna, O – pozostała działalność usługowa komunalna, socjalna i indywidualna, P – gospodarstwa domowe zatrudniające pracowników, Q – organizacje i zespoł y międz ynarodowe. Przedstawiona firma Lellek prz ynależ y do sekcji G. Prz ytoczone, obligatoryjnie obowiązujące dokument y naz ywają poszczególne rodzaje usług i szczegółowo je klasyfikują. Większ y stopień uogólnienia mają inne spot ykane w literaturze podziały usług. Usługi mogą być prowadzone na rzecz ludności lub podmiotów gospodarcz ych. Pierwsze mają charakter konsumpcyjny, np. przewóz osób, drugie produkcyjny, np. naprawa masz yn. W wielu dziedzinach świadczenie usług konsumpcyjnych wymaga korz ystania z usług produkcyjnych. Przykładowo przedsiębiorstwo turyst yczne świadcząc usługi turyst yczne dla ludności może potrzebować usług produkcyjnych, chociażby w postaci napraw i ko nserwacji taboru samochodowego, instalacji sprzętu komputerowego, usług ubezpieczeniowych, finansowych itp. 21. Zarządzanie dot ycz y wsz ystkich obszarów i sfer działania organizacji. W przedsiębiorstwie usługowym będzie obejmować w szczególności 22: - zasoby ludzkie, - zasoby materialne i niematerialne, - działalność marketingową, - działalność usługową, - działalność logist yczną, - działalność finansową. W realiach polskiej gospodarki rynkowej zarządzanie przedsiębiorstwem jest jeszcze w stadium embrionalnym. Wprowadzanie zasad zarządzania akt ywami przedsiębiorstwa jest realizowane najczęściej w firmie o kapitale zagranicznym. Polskie przedsiębiorstwa usługowe dopiero rozpocz ynają prace prz ystosowawcze do wdrażani a nowego, bardziej ekonomicznego sposobu kierowania firmą, co widoczne jest w słabym kierownicz ych, zakresie wykorzyst ywania odpowiedzialnych za rozwoju kierowanie stanowisk zarządzaniem organizacjami. Dopiero w ostatnich latach wyszkolona kadra kierownicza ma 21 22 szanse na zdobycie możliwości działania, A. Pabian, W.Gworys, Zarządzanie przedsiębiorstwem..., op. cit., s. 10. Ibidem, s. 38. które ustanaw iają współczesne procesy sterowania firmą w działalności usługowej. W zarządzaniu przedsiębiorstwem usługowym najwyższ ym priorytetem stało W się ciągłe polepszanie przedsiębiorstwie sku pionym jakości na oferowanych problemie jakości usług. kierownic y marketingu są odpowiedzialni za dwie rzecz y 23: - muszą uczestnicz yć w formułowaniu strategii i polit yki nastawionej na wytwarzanie produktów o wysokiej jakości, - marketing musi zapewnić wysoki poziom działań t ypowo marketingowych, aby każde działanie, jak: szkolenie pracowników, reklama, serwis dla klienta, było wykonywane na najwyższ ym poziomie. Współcześni konsumenci w coraz większym stopniu stosują kryterium jakości, a nie ilości. Nabywcy są coraz bardziej świadomi zwi ększającej się ofert y podażowej i coraz wyższ ych norm jakości dóbr i usług, co powoduje, że ich oczekiwania stają się coraz bardziej wygórowane. Analiza wpł ywu jakości usług na poziom sat ysfakcji klienta należ y do problemów często podejmowanych w badaniach . Związek międz y jakością usług, a satysfakcją jest powszechnie znany. Zadowolony klient tworz y silniejsze relacje z usługodawcą, które mogą prowadzić do trwał ych, długoletnich więzi. Zatrz ymanie klienta z kolei zapewnia 23 Ibidem, s. 21. firmie stałe dochody, których sumę w czasie można określić jako rentowność relacji z klientem 24. Jakość usługi jest to więc wychodzenie naprzeciw wymaganiom klienta przez podmiot y prowadzące działalność usługową. W oparciu o normę ISO można zdefiniować jakość usługi jako ogół wła ściwości usługi, decydujący o jej zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb 25. 2. Reklama jako sposób promocji firm y Reklama jest postrzegana przez wielu ludzi jako środek na poprawę ciężkiej sytuacji firm y i jej kłopot y. Tymczasem jest ona jednym z wielu narzędzi oddział ywania na klienta, jednym z kilku elementów i marketingu najczęściej stosowanego – stosowaną przez firm y. mix. Reklama formą To jest najbardziej oddział ywania właśnie dzięki niej znaną promocyjnego, firma może poinformować klienta o swej ofercie oraz zachęcić go do wyboru właśnie tej ofert y spośród wielu konkurencyjnych. Definicje reklam y eksponują 24 Ibidem, s. 23. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. J. Łańcuckiego, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 23. 25 jej płatny charakter, określając reklamę jako każdą płatną formę nieosobistej prezentacji i promocj i idei, dobra lub usługi przez określonego sponsora 26. Bardzo zbliżoną definicje reklam y, a zarazem najbardziej rozpowszechnioną, proponuje Amerykańskie Stowarz yszenie Marketingu, które określa tę formę promocji jako wszelką płatną form ę nieosobowego przeds tawienia i popierania towarów, usług i idei przez określonego nadawcę w określonym miejscu i czasie, prz y wykorz ystaniu mediów 27. Do tego ujęcia nawiązują wprost lub pośrednio, definicje spot ykane w literaturze przedmiotu. Prz ykładowo J.T. Russell i W. Lane piszą, że „reklama to komunikat finansowany przez określonego sponsora i nadawany przez któryś ze środków masowego przekazu w formie przekazu perswaz yjnego, który nie jest ani obiekt ywny, ani neutralny” 28. W pojęciu reklam y L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, eksponują aspekt finansowy i bezosobowy, mówiąc iż „reklama jest t ym elementem struktury marketingu, który wpł ywa w formie płatnego oraz bezosobowego oddział ywania bezpośrednio na zjawiska rynkowe, to jest przede wszystkim na mot ywy, postawy i sposób postępowania nabywców” 29. 26 J. Kall, Reklama, PWE, Warszawa 1994, s. 18. B. Szymioniuk, M. Rzemieniak, A. Jachim, Marketing, Wydawnictwo UL, Lublin 1998, s. 60. 28 T. Russell, R. Lane, Reklama według Ottona Kleppnera, Feldberg SJA, Kraków 1996, s. 30. 29 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing..., op. cit., s. 517. 27 Aspekt y te są ważne dla określenia istot y reklam y, jednak treść zaproponowanych definicji wydaje się szeroka i niezbyt precyz yjna. Płatnymi i bezosobowymi element ami struktury marketingu, oddział ywującymi na zjawiska rynkowe są bowiem także produkt, cena i dystrybucja, tworzące nowoczesnej firm y”. wspólnie z promocją „punkt zwrotny W analizie istoty reklam y należ y podkreślić następujące aspekt y: - reklama st anowi proces komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem o charakterze masowym, - jest forma bezosobową, a wiec opartą na wykorz ystaniu różnorodnych mediów, - stanowi przekaz płatny, to znacz y związany z ponoszeniem przez nadawcę określonych kos ztów 30. Takie szerokie pojęcie reklam y i spojrzenie nań z perspekt yw y komunikacji każe postrzegać ją nie t ylko poprzez pryzmat przekazu wiadomości, lecz także elementu kształtującego tożsamość przedsiębiorstwa i jego wizerunek rynkowy. Sprawia w rezultacie , iż za ważny można uznać rozpowszechniania pogląd, że informacji o „reklama produkcie, to więcej jest niż bowiem sposób także podstawowym narzędziem komunikacji, służ y do promowania akcji 30 J. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, PWN, Warszawa 2001, s. 149. charytat ywnych, idei polit ycznych oraz zmian społecznych cz y ekonomicznych. Stała się częścią naszego środowiska kulturowego, społecznego i gospodarczego, odbija je jak w lustrze i eksponuje ledwo dostrzegalne zmiany w moralności i zachowaniach społecznych 31. Reklama spełnia cztery role: - marketingową – wynika z charakteru koncepcji marketingu, określającego strategię przedsiębiorstwa i ukierunkowującego jego działalność na dostarczanie nabywcom sat ysfakcji z nabywanych produktów i usług. Marketing obejmuje też procesy komunikowania się z nabywcą dla przekaz y wania mu informacji o marketingowa wyt warzanych komunikacja produktach, albo promocja. określane jako Reklama, jako ważny składnik promocji, wywiera wpł yw na wytwarzany produkt, jego nazwę, oznaczenia, ceny i kanał y dystrybucji, - komunikacyjną – wynika z tego, ze jest ona jedna z form masowej komunikacji służącą do przekaz ywania informacji o produktach i usługach wsz ystkim rodzajom nabywców. Reklama nie t ylko informuje, ale także kreuje obraz produktów przedstawiający ich walory i korz yści użytkowan ia, 31 T. Russell, R. Lane, Reklama.., op. cit., s. 34. - ekonomiczną – jest środkiem perswazyjnym odwracającym uwagę nabywców od ceny. Reklama jako informacja kreująca popyt na towary i usługi spełnia ważną rolę pobudzania konsumpcji oraz st ymulowania produkcji i wymiany, - społeczną – informuje o produktach, miejscach i czasie ich sprzedaż y, ucz y używania nowych produktów, pomaga w porównywaniu wartości i uż yteczności różnych produktów, ułatwia dokonywanie wyboru i podejmowanie decyzji. Istotne znaczenie dla prawidłowego pełnienia tej roli ma pr awdziwość i rzetelność reklamy, jej zgodność z przepisami prawa oraz normami et yki i moralności 32. Ze względu na sposób produkcji wyróżnia się następujące rodzaje reklam y 33: - reklamę wydawniczą – to różnego rodzaju ulotki, foldery, broszury, plakat y, któ re są drukowane przez zainteresowane przedsiębiorstwo lub na jego zlecenie i potem dostarczane do adresatów reklam y, - reklamę pozawydawniczą – to film y reklamowe emitowane w telewizji, reklamowe audycje radiowe, ogłoszenia reklamowe w prasie codziennej lub w periodykach. Ten podział jest o t yle 32 33 T. Sztucki, Promocja, op. cit., s. 49 - 50. A. Sznajder, Sztuka promocji, Business Press, Warszawa 1993, s. 72 - 73. istotny, że wskazuje na stopień uzależnienia nadawcy reklam y – przedsiębiorstwa promującego swoje produkt y od partnerów zewnętrznych. Pod względem stopnia zindywidualizowania reklam y, cz yli dostosowania do po trzeb konkretnych grup odbiorców, można wyróżnić: - reklamę masową – jest ona charakterystyczna dla promowania sprzedaż y towarów konsumpcyjnych, gdy adresatami działań reklamowych są końcowi nabywcy tych produktów konsumenci i uż ytkownicy. W ykorz ystuje się – ich ocz ywiście w takim wypadku środki masowego przekazu. Jednak i wówczas powinno się dąż yć do tego, by reklama w środkach masowego przekazu była w możliwie duż ym stopniu dostosowana do grupy nabywców – docelowego segmentu rynkowego. W reklami e masowej wyróżnia się takie środki przekazu jak: prasa codzienna i periodyki, telewizja, radio, inne, np. reklama zewnętrzna, tzw. out -door, cz yli plakaty, napisy na tablicach reklamowych, reklama świetlna, sz yldy. Największe wydatki są zwykle ponoszone na dwa pierwsze nośniki reklam y masowej, - reklamę półmasową – najczęściej dot ycz y produktów przem ysłowych, tzn. dóbr inwest ycyjnych (masz yn i urządzeń) i surowców. Prz ykładem takiej reklam y są ogłoszenia w specjalist ycznych czasopismac h branżowych, docierających do różnych kręgów przem ysłowych lub też w czasopismach, których cz ytelnikami są handlowcy. Prasę fachową dzieli się na dwa podstawowe rodzaje: prasę wyspecjalizowaną (pionową wert ykalną), prasę ogólną (poziomą -horyzontalną). Prasa wyspecjalizowana zajmuje się zagadnieniami dot yczącymi określonych grup towarowych (np. narzędziami, obrabiarkami, silnikami, itp.). Prasa ogólna interesuje się problemat yką szerszą (np. temat yką finansów, zarządzania, techniki) bez uwzględniania specyf icznych aspektów różnych grup towarowych. Ten podział ponieważ i ma wybór selekt ywność zależność, istotne że znaczenie rodzaju czasopisma oddział ywania. im bardziej dla Widać ogó lna tu jest przedsiębiorstwa, określa dość zasięg ocz ywistą temat yka pisma fachowego, t ym większ y krąg odbiorców i mniejsz y stopień specjalizacji branżowej czasopisma. Ponieważ znaczna część prasy fachowej jest nabywana przez prenumeratorów, można stosunkowo łatwo uzyskać informację na temat ich cech. Taki e informacje zainteresowane przedsiębiorstwa powinny gromadzić, by zwiększ yć selekt ywność oddział ywania swej reklam y, - reklamę pocztową – (direct mail) jest kierowana bezpośrednio do pierwszego odbiorcy towaru. Celowe jest wykorz ystanie jej w połączeniu z działalnością akwiz ycyjną, jako form y promocji, poprzedzającej charakterowi wizytę reklama akwiz ytora. pocztowa Dzięki indywidualnemu umożliwia stworzenie prz ychylnej atmosfery dla dalszej korespondencji listowej lub kontaktów osobist ych. Reklama pocztowa, ze względu na swoje cechy, powinna być stosowana do promocji towarów inwest yc yjnych oraz do promowania dóbr konsumpcyjnych, jeśli jej adresatami są firm y handlowe. Trudno byłoby bowiem w taki sposób docierać do poszczególnych konsumentów, chyba że wybiera się pewną grupę konsumentów i do nich kieruje reklamę pocztową. Do najważniejsz ych środków reklamy pocztowej zalicza się: list y reklamowe, bezpośrednie kart y pocztowe, cyrkularze i ulotki, foldery katalogi, list y cen 34. Działalność reklamowa każdego przed siębiorstwa jest prowadzona za pośrednictwem mediów, środków i nośników reklam y. Są one nosicielami informacji i sugestii, które przedsiębiorstwo chce przekazać na rynek. Strategia rynkowa przedsiębiorstwa, jako wyraz świadomego zachowania się wym aga zatem celowego ich doboru. Współczesny rynek 34 Ibidem, s. 73 – 75. jawi się jako reklamowej, na zróżnicowany którym obszar występuje działalności zjawisko informacyjno - globalizacji reklam y, wyrażające się w masowym oddział ywaniu na odbiorcę za pomocą specjalnie dobranych środków p rzekazu, oddziałujących z określoną intensywnością i w dostatecznie długim czasie, na wybrany segment potencjalnych nabywców 35. 3. Zasoby osobowe jako element strategii marketingowej firm y Podział w pracy strukturze w przedsiębiorstwie organizacyjnej, która znajduje stanowi odzwierciedlenie zbiór odpowiednio powiązanych między sobą stanowisk pracy, komórek oraz jednostek organizacyjnych. Stanowisko pracy to najmniejsza, niepodzielna składowa struktury organizacyjnej, na którym pracownik prz y uż yciu zasobów materialnych, np. masz yn i narzędzi wykonuje pracę niezbędną w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Komórkę organizacyjną stanowi zespół ludzi składający się z kierownika i podporządkowanych mu podwładnych, realizujących cele zgodnie z profil em jej działania. Jednostką organizacyjną jest zbiór komórek organizacyjnych, którymi 35 R. Nowacki, M. Strużycki, Reklama w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002, s. 71. kieruje jeden zwierzchnik. Składowe struktury organizacyjnej powiązane są więzami organizacyjnymi 36: służbowe, - wyrażające się zależnością podwładnego od przełożonego, prz ełożony uprawniony jest w ich zakresie do określania zadań i wydawania poleceń podwładnym, funkcjonalne, ich istotą jest pomaganie i doradzanie w trakcie - pełnienia funkcji i wykonywania pracy w firmie, - techniczne, to wzajemne uzależnienia między – techniczno pracownikami technologiczne wynikające z podziału pracy, informacyjne, wyznaczone przepł ywem informacji i polegające - na obowiązku ich przesyłania oraz uwzględniania w swojej działalności. Struktura organizacyjna firm y określa zarówno charakter prac y i ram y swobody, którą ludzie dysponują w trakcie jej wykonywania, jak i zakres wymaganych od nich umiejętności. Tradycyjny schemat organizacji oznacza sztywną strukturę hierarchiczną góra – dół, kładącą szczególny nacisk na ściśle określon y zakres obowiązków i ról, dające mało dowolności działania. Typową strukturę przedsiębiorstwa usługowego przedstawia rysunek 4: 36 A. Pabian, W. Gworys, Zarządzanie przedsiębiorstwem ..., op. cit., s. 48. organizacyjną Rysunek 4. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa usługowego Szef Zastępcy Pracownicy liniowi Źródło: Opracowanie własne. Na samej górze jest szef, potem jego zastępcy, cz y dyrektorz y, następnie podwładni. Niezależnie od tego jak bardzo rozbudowana jest ta struktura, dopiero na sam ym końcu pojawi się pracownik liniowy. Tymczasem w inst ytucjach usługowych osobą najważniejszą z punktu widzenia klienta jest ta, z którą ma on do cz ynienia bezpośrednio. Powinno mieć to odzwierciedlenie w zmodyfikowanej strukturze organizacyjnej firm y, którą przedstawia rysunek 5. Rysunek 5. Zmodyfikowana struktura organizacyjna Pracownicy liniowi Zastępcy Szef Źródło: Opracowanie własne. Takie odwrócenie organizacji dołem do góry oznacza, że wsz ystkie s ystem y i personel pomocnicz y pracują na rzecz pracownika liniowego, w celu wydobycia pełnych możliwości firm y w momencie kontaktu z klientem 37. Pozyt ywne kontakty usługowe wymagają od pracowników liniowych umiejętności efekt ywnego komunikowania się, szczególni e w prz ypadku organizacji charakteryzujących się wysokim stopniem kontaktów z klientem, takich jak linie lotnicze, restauracje i biura podróż y. Pracownicy liniowi pozostaj ą pod szczególnie silną presją usługobiorców. Presja ta wynika z faktu, że wszelkie wymagania, oczekiwania, co do jakości i potrzeby, formułowane przez klientów, kierowane są właśnie do nich. Liczne aspekt y mogą sprawić, że pracownik nie będzie w stanie sp rostać wymaganiom klientów, ani 37 M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002, s. 43. znaleźć rozwiązania problemu. Może to wynikać z prz ycz yn leżących po stronie samego pracownika (brak właściwego wykształcenia, doświadczenia, określonych umiejętności, niedyspoz ycja psychiczna lub fiz yczna w danej chwili) lu b po stronie organizacji (brak oparcia w pracownikach zaplecza i kierownictwie, brak uprawnień do podjęcia określonych działań, źle skonstruowana strategia firm y). Zarówno jednak pierwsza, jak i druga grupa trudności, powinna leżeć w bezpośre dniej strefie działań kierownictwa firm y. Błąd pracownika jest bowiem najczęściej prz ynajmniej w części błędem pracodawcy (zł y dobór pracowników na etapie rekrutacji, złe wyposażenie w uprawnienia, słabe mot ywowanie, brak dbałości o kształcenie). Dodatkowy m istotnym aspektem jest pewna izolacja pracowników wyższego szczebla i kierownictwa od bezpośrednich kontaktów z klientami. Stresujący charakter pracy pracowników liniowych pozostaje często niedostrzegany przez menedżerów, cz y pracownik ów zaplecza. Zadaniem kierownictwa powinno więc być dokładne rozpoznanie sytuacji, w jakich mogą znaleźć się pracownicy liniowi, wyposażenie ich w odpowiednie umiejętności i scenariusze obsługi klientów oraz oddział ywanie na warunki pracy i atmosferę doskonaleniu w przedsiębiorstwie systemu świadczenia w taki usług sposób, w aby oparciu sprz yjał y o wiedzę i doświadczenia w kontaktach z klientami, zgromadzone przez pracowników liniowych 38. Przedsiębiorstwo usługowe nie będzie dobrze funkcjonować bez odpowiedniego mot ywowania jego personelu do pracy. Mot ywowanie to powodowanie, aby pracownicy silnie angażowali się w realizacje celów danej komórki organizacyjnej. Dobrze mot ywowane kadry pracują dokładnie i wydajnie. Wkład ają maksimum wysiłku w jak najlepsze funkcjonowanie swego działu, cz y pionu. Autent ycznie zależ y im na osiąganiu bardzo dobrych wyników produkcyjnych, finansowych, zaopatrzeniowych, sprzedaż y itd. Znanych jest wiele różnych teorii mot ywacji, a do najbardz iej znanych należą: - teoria potrzeb Maslowa, sugeruje, że ludzie zaspokajają kolejno pięć grup fizjologicznych, hierarchicznie usytuowanych potrzeb: bezpieczeństwa, prz ynależności, szacunku i samorealizacji, - teoria ERG, sugeruje, że potrzeby ludz kie ułożone są w trzech nakładających się kategoriach: egz ystencji, związku i wzrostu, - teoria dwucz ynnikowa, sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpł ywem 38 Ibidem, s. 46 - 47. dwóch niezależnych cz ynników: mot ywacj i i higieny psychicznej, - teoria oczekiwań, sugeruje, że mot ywacja zależ y od sił y naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia, - teoria sprawiedliwości, głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uz yskiwany ch w związku z ich osiągnięciami w pracy, - teoria wzmocnienia, sugeruje, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a zachowanie wywołujące karę eliminowane 39. Pracownicy świadczący usługi są niezmiernie ważni zarówno dla k lienta, jak i dla swego pracodawcy. Ważne jest wiec uz yskanie dobrego samopoczucia personelu poprzez mot ywowanie do pracy i zadbanie o poz yt ywne stosunki międz y pracodawcą a pracownikiem. Kierownictwo powinno więc zadbać o rekrutację takich praco wników, którzy spełniają wymagania danego stanowiska, szkolenie ich zarówno w zakresie umiejętności technicznych, jak i nietechnicznych, niezbędnych do wykonywania danej pracy, opracowywanie odpowiednich programów orientacji 39 i socjalizacji, upoważnienie pr acowników A. Pabian, W.Gworys, Zarządzanie przedsiębiorstwem..., op. cit., s. 58 - 59. liniowych i odpowiednie rekompensowanie nałożonego na nich ciężaru dodatkowej odpowiedzialności oraz monitorowanie i ocena pracy w zależności od jakości, a nie ilości świadczonych usług 40. W kontaktach z klientem najważniejszą rolę spełniają pracownicy firm y i ich wykształcenie nastawienie pracownika do w klienta. sferze Priorytetem obsługi klienta, więc będzie aby godnie reprezentował firmę i zapewnił wysoką jakość obsługi konsumentów. Dobrze przeprowadzony program szkoleniowy personelu nie t ylko podnosi poziom obsługi, ale również prz ynosi korz yści firmie przez: - polepszenie współpracy pomiędz y działami, - rozwijanie umiejętności personelu w zakresie obsługi klienta, - uświadomienie kierownikom roli, jaką pełnią w zapewnieniu obsługi wysokiej jakości 41. Kompleksowy program szkoleniowy pracowników zawiera różne rodzaje szkoleń i warsztatów na różne temat y. Rodzaj szkoleń, o których przeprowadzeniu zadecyduje firma, uzależniony jest od informacji zwrotnych, które uzyskuje się od pracow ników i klientów. Istnieje sześć podstawowych rodzajów szkoleń, które mają wpł yw świadczoną przez firmy: 40 41 D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002, s. 74 - 75. K. Leland, K. Bailey, Obsługa...., op. cit., s. 153. na obsługę 1. Kształtowanie świadomości wagi dobrej obsługi klienta dla sukcesu firm y. To szkolenie stanowi swoist y wstęp do obsługi klienta i powinno obj ąć wsz ystkich pracowników firm y, od góry do dołu. Tego rodzaju program szkoleniowy omawia ogólne zasady obsługi klienta, a także pomaga rozwinąć współpracę pomiędz y działami firm y. 2. Sztuka obsługi klienta. Ten rodzaj szkolenia jest skierowany szczególnie do pracowników, których praca wymaga częst ych kontaktów z klientem, zarówno telefonicznych, jak i osobist ych. Szkolenie to powinno pomóc personelowi umiejętności liniowemu interpersonalnych w rozwinięciu oraz ich umiejętności rozwiąz ywania problemów niezbę dnych do tego, aby zapewnić klientom doskonałą obsługę. 3. Obsługa klientów wewnętrznych. Szkolenie to jest przeznaczone dla pracowników, którz y obsługują oraz udzielają informacji swoim współpracownikom w innych działach, a dot ycz y trzech głównych kwestii: - uświadomienia pracownikom, że wykonywane przez nich zadania zakulisowe mają pośredni, lecz ważny wpł yw na jakość obsługi klienta płacącego za towar lub usługę, - umiejętności określenia kim są kluczowi klienci wewnętrzni i jakie są ich oczekiwania, - nauczenie się umiejętności rozwiąz ywania problemów i umiejętności interpersonalnych potrzebnych pracownikom do spełniania oczekiwań klientów wewnętrznych. 4. Budowanie zespołu. Ten rodzaj szkolenia uświadamia, że obsługa klienta jest grą zes połową. 5. Rozwiąz ywanie problemów. To szkolenie powinno objąć wsz ystkich a w firmie, skończ ywsz y kontaktów z na począwsz y pracownikach klientem. rozwiąz ywania Ucz y problemów, z ono a od zarządu, pierwszej różnych także linii modeli szc zegółowych technik analizowania problemów. 6. Zarządzanie obsługą. Powinni w nim wziąć udział wsz yscy kierownicy i członkowie zarządu firm y. To szkolenie powinno skupić się na następujących trzech zagadnieniach: - doskonaleniu menadżerów umiejętności w zakresie i tego, w dziedzinie świadczenia obsługi, budowaniu jak świadomo ści stanowić prz ykład - podwyższaniu kwalifikacji menedżerów związanych z uprawnianiem i wspomaganiem pracowników w świadczeniu dobrej obsługi, - nagradzaniu pracowników za doskonałe wyniki w zakresie obsługi klienta 42. Aby zainteresować pracowników programem profesjonalnej obsługi klienta potrzebne jest kilka etapów działania: - poz yskanie uwagi pracowników, - wzbudzenie ich mot ywacji, - wciągniecie do działania, - zachęcanie do działania 43. Bardzo w ważne programie pochwałę, jest wynagradzanie zwiększenia premię, jakości plakietkę itd. pracowników obsługi Ważne klienta jest za ich poprzez także udział ustną korz ystanie z doświadczeń pracowników liniowych w ich kontaktach z klientami, będzie to dla nich bowiem ogromny impuls dla poczucia własnej wartości. 4. Marketingowa obsługa klienta 42 43 Ibidem, s. 154. J. Dunckel, B. Taylor, Profesjonalny..., op. cit., s. 89. Klient jest najważniejsz ym bohaterem życia gospodarczego odkąd tylko ludzie zaczęli wymi eniać się towarami, bez klienta bowiem nie ma wymiany, niczego się nie sprzeda. Słowo klient pochodzi od łacińskiego cliens, co w staroż ytnym Rz ymie oznaczało osobę wolną, ale ubogiego stanu, która obierała sobie spośród możnych rodów opiekuna i obrońcę zwanego patronusem. W zamian za opiekę, klient miał obowiązek odwiedzania patrona każdego ranka i pomagania mu w jego codziennej działalności. Z biegiem czasu inst ytucja klienta uległa pewnemu wynaturzeniu, a następnie wyszła z ukrycia. W czasach nowoż ytnych klientami naz ywano najpierw podopiecznych prawnika, a następnie tę nazwę przeniesiono na kupujących w sklepie. Współcześnie to słowo ma ogólnoświatowy zasięg występowania. Być klientem znacz y potrzebować czegoś, mieć na to pieniądze i wiedzieć, gdzie lub u kogo można tę potrzebę zaspokoić. Klient więc jest to każda osoba, która pragnie nabyć jakikolwiek towar lub usługę 44. Skuteczność działań marketingowych w decydującym stopniu zależ y od rozpoznania potrzeb klientów – ich powszechności i intensywności. Podstawowym bowiem motorem działań ludzkich są potrzeby i konieczność ich zaspokojenia, cz yli odczuwanie braku czegoś, 44 J. Chwałek, Obsługa klienta, WSiP, Warszawa 2003, s. 84 - 85. wynikające ze stanu świadomości lub stanów emocjonalnych. Podział potrzeb na uświadomione i nieuświadomione sposoby oddział ywania na rynek w każe fi rmie różnicować każdym z t ych prz ypadków, oczekiwany przez firmę zakup może bowiem wystąpić wtedy, gd y ukierunkowana na przedmiot potrzeba jest uświadomiona lub osiągnięt y został określony stan emocjonalny – zakup pod wpł yw em impulsu. Konsumenckie decyzje o zakupie podejmowane są pod presją bodźców ekonomicznych, polit ycznych, kulturowych i technologicznych oraz bodźców marketingowych (5P) 45. Sposób reagowania konsumentów na te bodźce zależ y od przebiegu procesów decyz yjnych oraz cech charakteryzujących nabywcę 46: - cechy kulturowe – kultura, subkultura, klasa społeczna, - cechy społeczne – grupa odniesienia, rodzina, role i status społeczny, - cechy osobiste – wiek i etap w cyklu życia rodziny, zawód, sytuacja ekonomiczna, ambicje ż yciowe, st yl ż ycia i osobowość, - cechy psychologiczne – mot ywacje, percepcja, uczenie się, przekonania i postawy. 45 46 I. Bielski, Podstawy marketingu, TNOiK, Toruń 1999, s. 27. P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 46. Potrzeby, z jakimi zgłaszają się klienci, ciągle się zmieniają, mają charakter historyczny, ulegają zmianom w długim c zasie, liczonym w dziesięcioleciach lub nawet technicznego, ekonomicznego stuleciach, pod wpł ywem postępu i organizacji ż ycia społecznego. Niezależnie od tego, zmiany potrzeb mają też charakter bieżący, zależny od indywidualnej sytuacji każdego z nas. Ogólnie biorąc, można powiedzieć, że potrzeby i sposoby ich zaspokajania zmieniają się m.in. pod wpł ywem: - uwarunkowań ekonomicznych, - nowych produktów i usług, - edukacji, - st ylu ż ycia, - mody 47. Znajomość sposobu i kierunku ewolucji potrzeb i możliwości ich zaspokojenia leż y u podstaw prawidłowego procesu obsługi klienta. W lepsz ym dostosowaniu metod i technik sprzedaż y do każdego klienta pomaga wiedza na temat ich zachowań. W literaturze można spotkać różne kryteria kwalifikacji klientów. Prz y bezpośred nim kontakcie z klientem ważna jest wiedza z dziedziny psychologii. 47 J. Chwałek, Obsługa klienta...., op. cit., s. 89. Uwzględniając wrażliwość i poziom pewności siebie, można wyróżnić cztery t ypy kupowania, odpowiadające czterem t ypom osobowości 48: - Ludzie towarz yscy, prz yjaźnie nastawieni z niskim poziome m pewności siebie. Słabi w ustanawianiu celów i kierowaniu sobą, nie lubią ryz yka, co sprawia, że powoli podejmują decyzje i działają. Takim klientom należ y pomóc w dokonywaniu wyboru. - Ludzie impulsywni, bardziej interesują się ludźmi, nie kie rują się logiką, faktami, cz y wyt yczonymi zadaniami. Należ y podtrz ymać ich entuzjazm i zwrócić uwagę na cel sprzedaż y. - Analit ycy, niezbyt pewni siebie i mało wrażliwi, których potrzeby to organizacja i fakt y. Należ y pokazać im swój profesjonalizm, zorganiz owanie i dobrą znajomość tematów związanych z towarem, który sprzedajemy. - Prz ywódcy, to osoby zamknięte w sobie z dużą skłonnością do dominowania nad innymi, stanowcze i pewne swych celów. Należ y pozwolić im na samodzielne podjęcie decyzji. W kontaktach z klientami można mieć do cz ynienia z różnymi t ypami charakterów ludzkich. Szufladkowanie ich jest z gruntu rzecz y uproszczeniem, które z jednej strony zubaża indywidualność każdego 48 K. Kotra, A. Pysz – Radziszewska, Marketing w teorii i praktyce, WSB, Poznań 2001, s. 126 - 127. człowieka i jego niepowtarzalność, z drugiej porządkuje cechy i umiejętności ludzi, co pomaga w lepszym rozumieniu ich zachowań. Najistotniejszą sprawą jest umiejętność precyz yjnego zdefiniowania t ypu osoby, z którą w danej chwili sprzedawca ma do cz ynienia i odpowiednie dostosowanie systemu obsługi do oczekiwań klienta 49. Uwzględniając klasyczne kryteria klasyfikacji, firm y dążą do wyboru grupy klientów charakteryzujących się określonym st ylem zachowań, będącym wypadkową wielu czynników. W yodrębnienie takich grup stanowi coraz poważniejsz y problem w badaniach marketingowych. Kotler wyróżnia trz y grupy 50: - nabywcy impulsywni, - nabywcy rozważni, - nabywcy moralni. Pod względem sposobu planowania zakupu można mieć do cz ynienia z konsumentami 51: - systemat ycznymi, - niekonsekwentnymi, - spontanicznymi. W.J. Woods wyodrębnia natomiast sześć typowych grup konsumentów 52: 49 Ibidem, s. 127. P. Kotler, Marketing..., op. cit., s. 172. 51 H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996, s. 213. 50 - konsumenci nawykowi, - konsumenci racjonalni, - konsumenci kierujący się ceną, - konsumenci impulsywni, - konsumenci reagujący emocjonalnie, - nowi konsumenci. Pamiętać jednak należ y, że dla każdego konkre tnego prz ypadku należ y prz yjmować klasyfikacje możliwie wyraźnie różnicujące grupy i możliwe do wykorz ystania w budowanych strategiach firm y. Zachowywania klientów podczas dokonywania zakupów są bardzo zróżnicowane i zmienne w czasie. Zawsze jednak zacho wania te związane są z kilkoma płaszcz yznami zagadnień 53: - poz yskiwanie i dostępność informacji, - proces analiz y alternat ywnych wyborów, - lojalność i podatność na nowości, - proces planowania zakupu, - ocena trafności zakupu. Proces dokonywania zakupu jest niejed nokrotnie procesem bardzo rozciągnięt ym w czasie, zawsze jednak można w nim wyróżnić pięć faz 54: 52 I. Bielski, Podstawy marketingu..., op. cit., s. 35. M. Mitręga, Miary relacji firma – klient, (W:) „Marketing” 9/2003, s. 38. 54 I. Bielski, Podstawy marketingu..., op. cit., s. 33. 53 1. inspiracja – odczucie potrzeby, 2. inkubacja – brak świadomej koncentracji na problemie zaspokojenia potrzeby, autonomiczna praca mózgu, 3. preparacja – zbieranie in formacji na temat produktów i producentów oraz próby klasyfikacji, 4. decyzja zakupu, 5. ocena zakupu – efektem może być lojalność nabywców lub dysonans pozakupowy. Na decyzje zakupu dóbr konsumpcyjnych duż y wpł yw ma faza cyklu życia rodzin y, wewnętrzny podział ról oraz warunki mieszkaniowe i demografia. Można wyróżnić następujące faz y cyklu ż ycia rodziny 55: - kawalerska, - młodego małżeństwa bezdzietnego, - dwie faz y małżeństwa z dziećmi, - starszego małżeństwa z dziećmi na utrz ymaniu, - starszego małżeństwa z dziećmi nie mieszkającymi z rodzicami, prz y cz ym chociaż jedna osoba jest cz ynna zawodowo, - małżeństwa na emeryturze, - osoby samotnej pracującej zawodowo lub otrz ymującej się z emerytury. 55 Ibidem, s. 41. Wydzielenie grup konsumentów wedł ug tego kryterium ułatwia znalezienie odpowiedzi na pytania dot yczące prz ycz yny zakupu, czasu zakupu, ilości zakupionego towaru i jego różnorodności oraz miejsca zakupu. Każda firma podejmując określoną działalność gospodarczą decyduje w jakiej branż y b ędzie działać i jakie potrzeby zaspokajać. Aby podjąć trafne decyzje gospodarcze przedsiębiorstwo musi zgromadzić wiele informacji opisujących potrzeby i zachowania konsumentów, którz y mają być jej klientami. Należ y więc podzielić rynek na grupy konsumentów wyraźnie odróżniające się od siebie, cz yli dokonać segmentacji rynku. Program marketingowy w firmie opart y powinien być o dokonany w procesie segmentacji podział na możliwie jednolite grupy, charakteryzujące się podobnymi cechami i potrzebami. Podział na segment y może być dokonany w oparciu o jedno kryterium lub w oparciu o wiele kryteriów. Najczęściej stosuje się segmentację wielokryterialną 56. Wybór kryterium segmentacji zależ y w duż ym stopniu od rodzaju produktów, które zamierza się ulokować na rynku, a także od problemu decyz yjnego, który firma pragnie rozwiązać w działalności rynkowej. W literaturze marketingowej na ogół są prezentowane dwa podejścia do sprawy kryterium segmentacji. W pierwsz ym podejściu 56 Ibidem, s. 43. bierze się pod wykorz ystując i w psychograficzne. segmentacji rynku uwagę t ym c harakteryst yczne celu Natomiast prz yjmuje cechy w się cechy geograficzne, drugim sposób podejściu reakcji konsumenta, demograficzne za podstawę konsumentów na określone cechy pro duktu, zachowania w pewnych sytuacjach stosunek do marki produktu i lojalność 57. Przeprowadzanie segmentacji rynku pozwala na bardziej skuteczną sprzedaż produktów lub usług. Potrzeba segmentacji rynku wynika z tego, że na rynku nie występuje przeciętny klient, a reakcje klientów nawet w stosunku do tego samego produktu i takiego samego bodźca pł ynącego z rynku są bardzo zróżnicowane. Ważne jest szukanie cech wspólnych, które pozwolą pogrupować i bliżej poznać prz yszł ych nabywców produktów. Grupowa nie wynika z faktu, że: - pewne potrzeby są wspólne, - sposób nabywania produktów jest podobny, - łatwiejsze i skuteczniejsze jest dostosowanie instrumentów marketingu do wybranej grupy 58. 57 58 T. Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1994, s. 82. K. Kotra, A. Pysz – Radziszewska, Marketing..., op. cit., s. 49. Tabela 1. Główne kryteria segmentacji dla rynku konsumentów Cechy geograficzne region, wielkość miasta lub aglomeracji, typ obszaru ze względu zaludnienia, Cechy demograficzne Cechy psychograficzne klimat, wiek, płeć, liczba członków rodziny, faza cyklu rozwoju rodziny, dochód, zawód i wykształcenie, wyznanie, rasa, klasa społeczna, st yl ż ycia, osobowość, na gęstość Źródło: K. Kotra, A. Pysz – Radziszewska, Marketing w teorii i praktyce, WSB, Poznań 2001, s. 50. Przedsiębiorstwa prowadzące segmentację rynku, zainteresowane są tylko takimi różnicami i preferencjami po szczególnych grup klientów, które determinują zachowania nabywców na rynku, a co za t ym idzie wskazują na możliwości wykorz ystania instrumentów marketingowych. Uż yteczność segmentacji musi się wiązać z efektami ekonomicznymi wynikającymi z jej zastosowania . Obsługa klienta to nie linia prosta, która bierze swój początek w punkcie, gdzie nabywca zobacz ył lub usł yszał reklamę firmy, a kończ y na transakcji sprzedaż y. Obsługa musi trwać długo po t ym, jak klient dokona zakupu, aż dojdzie do następnej transakcji, a wtedy wsz ystko musi się zacz ynać od nowa. Dobry system obsługi klienta działa wzdłuż okręgu a nie w linii prostej. Dobry program obsługi klienta zawiera s ystem zarówno w sensie fiz ycznym jak i proceduralnym, którego mogą użyć pracownicy, by zaspokoić oczekiwania nabywców 59. Program obsługi klienta musi najpierw ustalić, jaką wartość ma każdy pojedyncz y kontakt nabywcy z pracownikami firm y. Im mniej 59 J. Dunckel, B. Taylor, Profesjonalny system obsługi klienta, M&A, Lublin 1996, s. 61 - 62. kontaktów ma klient z pracownikami, t ym wyższej jakości muszą to być kontakt y. Wsz yscy członko wie personelu muszą wysoko cenić każdą okazję do spotkania z klientem. Jeden niezadowolony nabywca bowiem powie dziesięciu znajom ym o słabej obsłudze, cz y zł ym produkcie, tak że negat ywna opinia sz ybko obiegnie duże grono potencjonalnych klientów 60. Cykl obsługi pojedynczego klienta, zawart y miedz y początkiem rozmowy z a wydaniem kupującym. sprzedawca Klient stara się towaru, ma próbuje określić uściślić i postać swoje znaleźć dialogu sprzedawcy potrzeby, właściwy natomiast towar dla ic h zaspokojenia. Tak zorganizowany proces obsługi jednego klienta trwa długo, szczególnie wtedy, kiedy przedmiotem zakupu jest wiele art ykułów i cał y cykl powtarza się wielokrotnie. Ze względu na tą przewlekłość, obecnie wszędzie gdzie jest to możliwe, rezy gnuje się z obsługi wykorz ystuje tradycyjnej, jej a t ylko unowocześnione w uzasadnionych formy, które prz ypadkach określamy mianem obsługi pełnej, akt ywnej lub intensywnej. Nawet prz y współczesnych możliwościach technicznych i prz yzwyczajeniu kli entów do znacznej samodzielności, są prz ynajmniej trz y syt uacje, w których nie potrafim y się obyć bez bezpośredniej pomocy sprzedawcy: 60 Ibidem, s. 63. - kiedy klient zdecydowanie oczekuje doradztwa i osobistej obsługi na najwyższym poziomie, taka sytuacja dot yczy sklepów o podwyższonym standardzie obsługi, przeznaczonych dla zamożnej klienteli, gdzie marże są wysokie, a ruch nieduży, - kiedy potrzeby kolejnych klientów są tak różne, że wymagają starannego omówienia i wspólnego znalezienia indywidualnego rozwiązania, dzieje s ię tak wszędzie tam, gdzie występuje konieczność indywidualnego podejścia do klienta lub udzielenia mu pomocy prz y wyborze właściwego towaru. Dot ycz y to przede wsz ystkim zakupu problemowego, kiedy do podjęcia decyzji klient potrzebuje dodatkowych informacj i i argumentów, których nie da się przekazać inaczej niż w bezpośredniej rozmowie, - kiedy względy organizacyjno - techniczne uniemożliwiają uproszczenie obsługi, cz yli: występuje mała powierzchnia obsługi, na które j trudno jest zapewnić dostateczny dostęp do towaru, brak dostatecznego prz ygotowania towaru do sprzedaż y samoobsługowej (niewielkie rozmiary, wysoka wartość, brak odpowiedniego opakowania), konieczność utrz ymania określonych przepisami warunków sanitarnyc h 61. Bardzo istotną zasadą obsługi klienta jest upewnić się, cz y dostarcza się mu to, czego nabywca fakt ycznie pragnie i potrzebuje oraz uprzedzić w t ym swoich konkurentów. Jest to długowieczności firmy i zapewnienie sposób na zwiększenie jej prze trwania. Aby dobrze obsłuż yć klienta należ y dokładnie ukierunkować proces obsługi i jego techniki. Aby z yskać przewagę na rynku przedsiębiorstwa łączą ze sobą dwie techniki – mechaniczną i humanist yczną, albo inaczej nowoczesność i ludzkie podejście. Obejm uje to: 1. Przetwarzanie danych. Nowoczesna technika obejmuje ciągłe obserwowanie warunków na rynku i porównywanie lokalizacji, dostępności, cen, konkurencji oraz wsz ystkich pozostałych elementów, które nalezą do mieszanki biznesowej konkretnego rynku geograficznego. 2. Zajmowanie się ludźmi. Druga technika to dbałość o ludzki wymiar przedsiębiorstwa, sfera humanizmu, cz y też ludzkiego podejścia, z klientem która oraz obejmuje zatrudnianie, personelu. 61 wsz ystkie J. Chwałek, Obsługa klienta...., op. cit., s. 165. aspekt y mot ywowanie i kontaktu szkolenie 3. Dobranie właściwej kompoz ycji. Najistotniejsz ym wymogiem w sferze obsługi klienta jest wybór i opracowanie takiego programu, który zda egzamin w realiach działalności firmy. Ponieważ każda firma jest inna, inne są też wymagania, które trzeba spełnić, by firma odnosiła sukcesy 62. Wszystkie firm y świadczące usługi na wysokim poziomie, wykazują się ukierunkowaniem na klienta i nastawieniem na spełnianie jego różnorodnych oczekiwań. Są to: - prz yjazne nastawienie – klient oczekuje od pracownika firmy przede wsz ystkim prz yjaznego podejścia, utożsamianego zwykle z uprzejm ym i grzecznym powitaniem, - empat yczne spot ykają podejście się ze – klienci zrozumieniem chcą mieć poczucie, usługodawcy, który że nie kryt ykuje ich i nie osądza, - sprawiedliwość – ważne miejsce na liście potrzeb klienta zajmuje oczekiwanie, ze usługodawcy będą postępować w relacjach z nimi sprawiedliwie, - kontrolowanie sytuacji – klient kontroluje sytuację, 62 J. Dunckel, B. Taylor, Profesjonalny..., op. cit., s. 68 - 70. chce mieć poczucie, że - opcje i alternat ywy – klienci chcą mieć poczucie, że istnieją inne sposoby otrz ym ania tego, czego pragną, - dostęp do informacji – klienci muszą być informowani o produktach, polit yce i procedurach, z jakimi spot ykają się, mając do cz ynienia z daną firmą 63. Najważniejsza w obsłudze klienta jest jakość obsługi, na którą składa się wiele elementów: - prz yjazność procedur obsługi dla klienta, - warunki techniczne i klimat obsługi, - poz yt ywne podejście do klienta i staranność działania, - liczba i rodzaj świadczeń oferowanych klientowi 64. Na jakość obsługi wpł ywają takie procedury, które powinny być zrozumiałe i niewymagające fat ygi ze strony klienta oraz osób go obsługujących. Jeśli prz ykładowo klient, starając się o kredyt, będzie miał do wypełnienia jeden formularz a nie dwa, trz y rubryk i a nie pięć, a formularz będzie napisany zrozumiał ym jęz ykiem i będzie miał starannie opracowaną instrukcję wypełnienia i temu wsz ystkiemu będzie towarz ysz yła ż yczliwa pomoc uśmiechniętego pracownika, to zapewne uzna jakość obsługi za wysoką. Estet yczny wystrój wnętrz sklepu lub punktu usługowego, cz ystość i porządek, udogodnienia techniczne, 63 64 K. Leland, K. Bailey, Obsługa klienta, RM, Warszawa 1999, s. 102 - 104. J. Chwałek, Obsługa klienta...., op. cit., s. 175.. przejrz ysta informacja i t ym podobne element y składające się na klimat i warunki techniczne to kolejne składniki, za pomocą których można podnosić jakość obsługi. Staranne wykonywanie cz ynności związanych z obsługą, prawidłowa komunikacja z klientem, a przede wsz ystkim uważne słuchanie i zrozumienie jego potrzeb oraz szukanie korz ystnych dla niego rozwiązań są cechami poz ytywnego podejścia do procesu obsługi. Właściwość ta jest szczególnie niewymierna, ale z całą pewnością wpł ywa znacząco na sposób oceny jakości obsługi. Ilość i rodzaj świadczeń oferowanych nabywcy podczas obsługi też wpł ywa na poprawę tej jakości 65. Przedsiębiorcy, którz y rozumieją znaczenie jakości w walce konkurencyjnej o klienta stają przed problemem, jak zmierzyć coś, co jest trudno mierzalne lub niemierzalne. Pośrednim miernikiem jakości jest zawsze wynik ekonomiczny osiągany przez przedsiębiorstwo. Jeśli jakość oferowanych produktów lub usług, a w prz ypadku handlu obsługi, nie odpowiada oczekiwaniom nabywców, to zwracają się oni w stronę konkurencji. ekonomicznych Efektem tej decyzji przedsiębiorcy, od jest którego pogorszenie klienci się wyników odwrócili, a polepszenie wyników tego, którego ofertę wybrali. Jednak nie zawsze dobry wynik finansowy jest równoznaczny z dobrą jakością obsługi. 65 Ibidem, s. 176. Dlatego też do oceny jakości obsługi należ y sięgnąć po bardziej wyspecjalizowane metody pomiaru: 1. Pierwszą metodą pomiaru jakości jest porównanie z normami. Podczas kontroli jakości obsługi bada się występowanie norm w zakresie przepisów sanitarnych lub podatkowych. 2. Pełniejsz y obraz jakości obsługi daje ocena zgodności działań z czyli procedurami, wzorcowym sposobem postępowania w określonych sytuacjach. Prz yjmuje się, że dobra i wielokrotnie sprawdzona procedura działania, ściśle przestrzegana przez jej wykonawców, musi za każdym razem prowadzić do osiągnięcia zaplanowanej jakości. Jeśli więc prawidłowo opracujem y procedury obsługi klienta, to kontrolując ich przestrzeganie, powinniśm y osiągnąć niepowtarzalność sytuacji oczekiwane występujących rezultat y. Jednak w klienta obsłudze powoduje, że wsz ystkiego nie da się w proced urach przewidzieć. 3. Cennym miernikiem jakości obsługi jest poziom wszelkiego typu reklamacji. Co prawda większość skarg dot ycz y towarów lub usługi, zdarzają się jednak także skargi na obsługę. Ocz ywiście w prakt yce nie zawsze klienci mają obiekt ywn ie rację, zdarzają się awanturnicy i urodzeni malkontenci, którym dogodzi, jednak im mniej skarg, t ym lepiej. nikt nigdy nie 4. Kolejnym narzędziem pomiaru jakości jest badanie sat ysfakcji klienta. W ykorz ystuje Poprawne się metodycznie tutaj głównie badania badania wymagają ankietowe. opracowania odpowiednich formularz y ankietowych oraz metod opracowywania i interpretacji wyników. Rzadko jednak metody te stosowane w placówkach handlowych lub usługowych są reprezentat ywnym odwzorowaniem opinii klient ów, ponieważ mają charakter dobrowolny, a wiec nie zachowują wymogu losowego doboru próby badawczej. Najbardziej skuteczne, ale i zarazem najdroższe, są badania ankietowe prowadzone zgodnie z prawidłami sztuki, zazwyczaj przez niezależne ośrodki badania ry nku. S ystem y zarządzania jakością przewidują badanie sat ysfakcji klienta jako obowiązkowy element procedur obsługi, choć ocz ywiście nikt nie może nikogo zmusić do wyrażenia swej opinii 66. Obsługa klienta to proces opart y przede wsz ystkim na wszelkiego rodzaju kontaktach pomiędz y osobami oferującymi lub sprzedającymi jakiś towar bądź usługę, a osobami zainteresowanymi ich nabyciem. Kontakt y te mogą być bezpośrednie i wtedy zazwyczaj prz ybierają formę rozmowy, prezentacji, pokazu, wszelkiej słownej wymiany m yś li lub idei związanych w przeważającej mierze z potrzebami obsługiwanych osób. 66 Ibidem, s. 178. Mogą także mieć charakter pośredni, kiedy to odbywają się za pomocą środków łączności, takich jak telefon, lub wymiany korespondencji pocztą, faksem lub Internetem 67. CRM jest to strategia biznesowa polegająca na budowaniu związku i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji korz yści. CRM wymaga wprowadzenie filozofii długoterminowych i kultury biznesu skierowanej na klienta, zapewniającej efekt ywne procesy marketingu, sprzedaż y i serwisu 68. CRM rozszerza koncepcję jednostkowej sprzedaż y dokonywanej przez handlowca na ciągł y proces wciągający każdego pracownika firm y. Jest to sztuka zbierania i używania informacji w celu budowy lojalności klienta oraz zwiększania z nim obro tu 69. Funkcjonowanie złożonym i organizacji dynamicznym gospodarczej środowisku w wymaga coraz bardziej zrozumienia, prz ygotowania i wiedzy, której nie może zastąpić doświadczenie jednej osoby. Wiedza o klientach umożliwia przede wsz ystkim: - przewagę nad konkurencja, - redukcje kosztów, - zwiększenie z ysków 70. K. Mazurek – Łopocińska, Klient a cele i strategia firmy, (W:) „Marketing i Rynek”, 9/2003, s. 22. J. Dyche, CRM – relacje z klientami, Helion, Gliwice 2002, s. 62. 69 A. Mazur, K. Jaworska, D. Mazur, CRM. Zarządzanie Kontaktami z Klientami, Madar, Zabrze 2001, s. 12. 70 Ibidem, s. 13. 67 68 Wszystkie działania podejmowane w ramach CRM mają na celu budowanie i udoskonalanie związku z klientem. Związek z klientem jest to proces, który składa się z szeregu epizodów, mających na celu wymianę zasob ów pomiędz y firmą i klientem. W CRM mówi się o wymianie zasobów rozpatrywanych nie tylko w pańszcz yźnie cz ynności finansowo - towarowej, Analizując relacje z ale także w płaszcz yźnie wiedz y oraz uczuć 71. klientami należ y rozpatrywać je na ki lku płaszcz yznach: Ocena - na poziomie całej bazy rynkowej, - na poziomie związku, - na poziomie epizodów 72. korz yści, jakie przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki wprowadzeniu strategii CRM, odbywa się przez pryzmat związków z klientami. Ich analiz a na poszczególnych poziomach pozwala na uzyskanie korz yści w skali całego przedsiębiorstwa. Ze względu na faz y związku klienta z firmą można wyróżnić: 1. Fazę początkową, w której najistotniejszą sprawą jest skuteczne docieranie do nowych grup klientów ora z zastosowanie właściwych strategii nawiąz ywania związku. Ważna jest właściwa K. Storbacka, J. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klientami, ABC, Kraków 2001, s. 43. 72 Ibidem, s. 44. 71 ocena prz yszłej wartości związku, po to, by inwestować czas i środki w związki wartościowe, dające fakt yczne z yski dla firmy. 2. Faza doskonalenia, to związki z klientam i obsługiwanymi. W tej fazie kryje się największ y potencjał. Właściwa polit yka cenowa i zwiększenie udziału firm y w kosz yku zakupów klienta oraz redukcja kosztów związku są to główne cz ynniki wzrostu ich wartości. 3. Faza końcowa następuje w momencie zerwania związków. Należ y rejestrować i analizować wszelkie sygnał y ostrzegawcze, które mogą zapowiadać zerwanie, aby temu zapobiec. Jeśli jednak dojdzie do zerwania, mimo procesu naprawczego, to najważniejsze będzie znalezienie powodu, po to, aby w prz y szłości uniknąć utrat y bardzie wartościowych klientów 73. Funkcjonowanie przem ysłu usługowego wymaga stworzenia takiego s ystemu działania i świadczenia usług, aby móc zapewnić skuteczną obsługę klienta przez efekt ywnie sterowany proces. W pierwszym etapie każda działalność usługowa musi być szczegółowo zaplanowana, tak aby na linii klient – usługodawca nie doszło do wielkich problemów w zakresie świadczenia usługi. 73 J. Dyche, CRM..., op. cit., s.16. Planowanie polega na ustaleniu celów działalności przedsiębiorstwa oraz okreś laniu najlepszych sposobów ich osiągnięcia. Jest to bardzo potrzebne i wszechobecne w działalności gospodarczej. Cele są jak kamienie milowe na drodze obranej przez firmę, wyt yczają precyz yjnie jej kierunki działania. Wskazanie najlepsz ych sposobów ich osiągnięcia chroni przedsiębiorcę przed dotkliwymi stratami wynikającymi z błędnych decyzji. Zmusza do głębszej analizy otoczenia i własnych zasobów oraz możliwości. Wyzwala kreat ywność i pobudza do poszukiwania twórcz ych sposobów działania na rynku 74. Prz y projektowaniu każdej usługi należ y wziąć jedenaście zasadniczych cz ynników: - kontakt z klientem, jego zasięg i częstotliwość, - mieszanka usługowa, szerokość ofert y usługowej, - lokalizacja konsumpcji usług, - wystrój placówki usługowej i akcesoria, - pracownicy, - struktura organizacji, jej funkcje finansowe, operacyjne, - kierowanie popytem i podażą, - procedury, stopień złożoności usługi, 74 Ibidem, s. 39. pod uwagę - kontrola 75. Powyższa lista nie jest wyczerpująca, ma na celu t ylko zasygnalizowanie obszarów, które należ y brać pod uwagę. Większe firm y prz yjmują zazwyczaj w tej dziedzinie podejście bardziej strategiczne. Projekt s ystemów operacyjnych w firmach mniejszych jest odbiciem osobowości właściciela. Strategia przedsiębiorstwa usługowego opiera się na wyt yczonych, długoterminowych przem yślanych żywiołowego celach sposobach i działalności ich osiągania. improwizowanego gospodarczej Jest postępowania, oraz na przeciwieństwem przeskakiwania z jednych koncepcji na inne, podejmowania nagł ych i nieprzem yślanych decyzji. Dzięki przem yślanej strategii przedsiębiorca wie dokładnie dokąd zmierza i co chce osiągnąć. Obm yślanie strategii należ y rozpocząć od analiz y sfery usług, które się wykonuje, lub zamierza wykonywać. Taka sfera znajduje się w określonej fazie swojego rozwoj u. Faz y te mogą być następujące: - wprowadzenie, - wzrost, - dojrzałość, - nasycenie, 75 P. Mudie, A. Cottam, Usługi, Zarządzanie i marketing, PWE, Warszawa 1998, s. 62 - 64. - spadek 76. Dla przedsiębiorcy najbardziej atrakcyjne są te sfery usług, które obecnie znajdują się w fazie wprowadzania i wzrostu, ich rynek nie jest jeszcze w dostatecznym stopniu opanowany przez konkurencję. Ważnym problemem strategicznym są klienci firm y usługowej. Podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa powinno być jak najlepsze zaspokojenie potrzeb i wymagań nabywców. W związku z t ym złą strategią jest kierowanie ofert usłu gowych do wsz ystkich klientów. Immanentną cechą rynku jest jego zróżnicowanie, więc inne potrzeby i wymagania będą zgłaszać ludzie starsi, niż młodsi, wykształceni niż prości, bogaci niż średnio sytuowani. Jeśli wiec firma próbuje zaspokajać potrz eby i wymagania całego rynku, to w konsekwencji nie zaspokoi żadnych. Taka działalność prowadzi do utrat y klientów, którz y przenoszą się do wyspecjalizowanych firm lepiej rozumiejących ich potrzeby. Dlatego przedsiębiorca usługowy powinien skoncentrować sw ą działalność na wybranej, ściśle określonej grupie nabywców o względnie jednorodnej strukturze potrzeb i wymagań. W ybór takiej grupy ułatwia przeprowadzenie tzw. segmentacji rynku 77. W wyborze przez klienta danej ofert y usługowej ogromne znaczenie może mi eć lokalizacja i otoczenie miejsca wykonywania usług. 76 77 A. Pabian, W. Gworys, Zarządzanie przedsiębiorstwem..., op. cit., s. 27. Ibidem, s. 30. W związku z t ym, że jest to dla klienta pierwsza, materialna przesłanka na temat potencjalnie oczekiwania. świadczonych Kontrolowanie przez usług, projektanta kształtuje zespołu ona jego elementów wypełniających wnętrze placówki może w wieloraki sposób oddział ywać na powodzenie świadczonych usług. Może wpł ywać na postrzeganie przez klientów danego sektora usług, a także podkreślać rolę, stosowność i charakter działalności. Największe znaczenie mają nastę pujące bodźce otoczenia: - charakter miejsca – temperatura, zanieczyszczenie powietrza, hałas, muz yka, zapach, - przestrzeń – rozkład, sprzęt, umeblowanie, - znaki, symbole, przedmiot y dekoracyjne, np. st yl wystroju, widoczne przedmiot y osobiste 78. 5. Strategia marketingowa w firmie Lellek Współczesny marketing jest sztuką poznawania i rozumienia potrzeb klienta, które stanowią punkt wyjścia do wszelkich działań związanych z produkcją lub świadczeniem usług. Przedsiębiorstwa 78 P. Mudie, A. Cottam, Usługi..., op. cit., s. 85. odnoszące sukces rynkowy potrafią le piej niż konkurenci dokonać dobrego rozpoznania potrzeb nabywców i w oparciu o te informacje dostosować swą ofertę do oczekiwań wybranej grupy klientów. Marketing jest zatem tworzeniem i dostarczaniem nabywcy określonego standardu ż ycia. Opracowanie strat egii marketingowej przedsiębiorstwa zakłada podjęcie decyzji w trzech aspektach: - określenia wydatków na marketing, - wyboru marketingu – mix, - alokacji fundusz y przeznaczonych na marketing. Firma Lellek określając swoją strategię kontaktów z klientami zdecydowała się na CRM. Według strategii CRM podstawą działania przedsiębiorstwa są związki z klientami, które należ y rozwijać i dbać o ich wzrost. Wszelkie działania w firmie są podporządkowane tej ideologii, najważniejsze więc staje się szeroko rozumi ane kontaktowanie się z klientem, zbieranie o nim informacji i późniejsza jej analiza. Wzajemna komunikacja klient - firma odbywa się za pomocą różnych mediów: - telefon, - faks, - e-mail, - SMS, - wiadomość głosowa, - zgłoszenie z portali Internetu, - WAP, - list y dyskus yjne, - osobiście, - przez przedstawiciela. Zdjęcie 7. Informacja w firmie Lellek. Źródło: Opracowanie własne. Jeśli chodzi o kształtowanie swego wizerunku to firma Lellek prz yjęła w t ym zakresie zasady List y Kontrolnej Audit IIa, zgodnej z kryteriami ISO 9001: 2000. Dot ycz y to przede wsz ystkim poszczególnych obszarów firm y: - wjazdu, - parkingu dla klientów, - prz yjęcia zlecenia, łatwości zident yfikowania - sprzedaż y części i akcesorii, - sprzedaż y nowych i używanych samochodów. Rysunek 8. Magaz yn zew nętrzny firm y Lellek. Źródło: Opracowanie własne. W zakresie organizacji firm y zasady Audit II obejmują podział zakresu obowiązków poszczególnych pracowników: - kierownika serwisu, - doradcy serwisu, - mistrza warsztatu, - kierownika części zamiennych. Zdjęcie 9. Serwis firmy Lellek. Źródło: Opracowanie własne. W przedsiębiorstwie Lellek następujące dziedziny działalności: - gwarancje, - akcje fabryczne, mam y osoby odpowiedzialne za - reklamę, - ochronę środowiska, - BHP, - szkolenia. Zdjęcie 10. Blachownia. Źródło: Opracowanie własne. W zakresie sprzedaży podział organizacyjny firm y Lellek wygląda następująco: - kierownik sprzedaż y, - sprzedawcy. W ramach procesu sprzedaż y w firmie Lellek, opierając się na stabilnych i rozwijających się stosunkach z klientem firma Le llek prz yjęła orientację na nabywcę, charakteryzującą się umiejętnością rozpoznania i rozwiąz ywania problemów klienta i uznaniu za najlepsze zaspokojenie jego potrzeb. W firmie funkcjonują następujące wyt yczne dot yczące skutecznego sprzedawcy: - ma poczucie pełnionej misji, potrafi stawiać sobie krótko i długookresowe cele dla jej wypełniania. Osobiste cele są dla niego ważniejsze od kwot sprzedaż y ustalonych odgórnie, - jest bardziej problemów zainteresowany niż działaniami kreatywnym mogącymi rozwiązaniem podważ yć jego wiarygodność wobec klienta, - uważa klienta za partnera, nie przeciwnika, podmiotowo traktuje nabywcę, podnosząc kwestię porozumienia się z nim, - odmowę traktuje jako informację o potrzebie samokształcenia, - prz ygotowując się do pracy podejmuje próby symulacji i przewiduje reakcje klienta, ćwicząc nicz ym aktor na scenie możliwe wariant y działań i zachowania. Pracownik serwisu w firmie Lellek ma ustaloną procedurę odbioru samochodów, zgłaszania i likwidacji szkód transpo rtowych, tak aby do klienta dotarł produkt najwyższej jakości. Zdjęcie 11. Dział sprzedaż y samochodów. Źródło: Opracowanie własne. Jego działania w tym zakresie opierają się na następujących działaniach: - odbiorca jest zobowiązany wyznacz yć bezpieczne m iejsce rozładunku samochodów, gdzie może się odbyć jednocześnie ich kontrola, - odbiorca ma obowiązek sprawdzić: wyposażenie, stan zewnętrzny nadwozia i powierzchni lakierowych w momencie prz yjęcia samochodów od kierowcy – przewoźnika, - samochody dostarczone do odbiorcy nie mogą być polerowane lub odkonserwowane przed zakończeniem przekazania samochodów przeznaczonych dla danego odbiorcy, - wszelkie uwagi dotyczące uszkodzeń bądź braków muszą być wypisane w list przewozowy STS w rubryce uwagi i cz ytelnie podpisane przez kierowcę i odbiorcę, - odbiór jakościowy jednego samochodu nie może przekraczać 10 minut, o ile nie są wymagane dodatkowe cz ynności. Firma Lellek prz yjęła wyt yczne jak największego zadowoleni a klienta z obsługi, które dot yczą też sposobu traktowani a klientów, czekających na wykonanie usługi. W budynku przedsiębiorstwa znajduje się kawiarenka, która zapewnia miłe spędzenie czasu osobom czekającym na wykonanie usługi. Kawiarenka serwuje bezpłatne napoje dla klientów oczekujących, można w niej także za mówić małą przekąskę. Znajduje się w niej odbiornik telewiz yjny, jak i radiomagnetofon, pozwalające na miłe spędzenie czasu oczekiwania. Zdjęcie 12. Kawiarenka wewnętrzna dla klientów. Źródło: Opracowanie własne. Zdjęcie 13. Kawiarenka. Źródło: Opracowanie własne. Firma Lellek prz yjęła w zakresie obsługi klienta kodeks et yki Stowarz yszenia Dealerów Volkswagen i Audi w Polsce. Obejmuje on: - uznawanie wyróżniającej jakości świadczonych usług jako najlepszego sposobu kształtowania pozyt ywnego etosu świadczenia usług i wizerunku marki, - sat ysfakcja klientów najwyższej jakości wynikająca związanych ze ze sprzedażą, serwisem, ubezpieczeniem oraz obsługą finansową jest przedmiotem stałej troski pracowników firm y Lellek, - pracownicy firm y obsł ugują klientów w sposób fachowy, uczciwy i uprzejm y, służąc wiedzą, radą oraz pomocą przez cał y okres eksploatacji zakupionego pojazdu, - pracownikowi nie wolno odmówić obsługi klienta z powodu upośledzenia, sytuacji rodzinnej, narodowości, poglądów polit ycznych, - zobowiązani są oni do ochrony interesów swych klientów, oraz zachowania poufności danych i informacji o klientach. Zdjęcie 14. Salon sprzedaż y samochodów. Źródło: Opracowanie własne. Biorąc pod uwagę mot ywację pracowników do pracy można stwierdzić, iż na podstawie badań zleconych przez firmę Lellek wygląda ona następująco: Pracownicy firm y Lellek zostali objęci badaniami w formie anonimowej ankiet y. Tabela 2. Wskaźniki dot yczące wpł ywu pracy na zadowolenie pracownika. Odpowiedzi % Zdecydowanie tak 49% Raczej tak 38% Raczej nie 2% Zdecydowanie nie - Trudno powiedzieć 11% Źródło: Opracowanie własne. Z wyników ankiety przedstawionych w tabeli 1 można wywnioskować, iż w firmie Lellek istnieje bardzo wysokie zadowolenie z wykonywanej pracy i war unków w niej istniejących. Tabela 3. Wskazania dot yczące planów związanych z pracą. Odpowiedzi % Zmiana stanowiska 4% pracy w firmie Zdobycie dodatkowego 15% wykształcenia Podwyższenie 49% kwalifikacji Rez ygnacja z obecnej - pracy Trudno powiedzi eć 32% Źródło: Opracowanie własne. Wysoki wskaźnik osób pragnących dokształcić się, lub też zdobyć wyższe kwalifikacje wskazuje na poz yt ywne podejście kierowniczej firm y Lellek do kwestii rozwojowych pracowników. Tabela 4. Wskazania dot yczące mo t ywacji do pracy. Odpowiedzi % Wysoka 45% Zadowalająca 53% Niska 2% Źródło: Opracowanie własne. kadr y Wyniki te wskazują na wysoki poziom mot ywacji do pracy w firmie Lellek. Zdjęcie 15. Prz yjęcie do serwisu. Źródło: Opracowanie własne. W podejmowaniu swej strategii marketingowej firma opiera się na klientach o średnim i wysokim stopniu dochodowości, mogących sobie pozwolić na samochody marek sprzedawanych przez Lellek. Firma ofiaruje im usługi w zakresie: - sprzedaż y nowych aut, - zapewnienia pełnego serwisu gwarancyjnego, jak i pogwarancyjnego, - sprzedaż y produktów dodatkowych, - usług dodatkowych: myjnia, blacharka. Oprócz klientów, których obsługa wiąże się z pełnym wymiarem usług, firma Lellek podejmuje się także zapewnienia ja k największego wymiaru obsługi osób, które nie zakupił y samochodu w przedsiębiorstwie. Tac y klienci stanowią 30% klienteli zakładu, a ich obsługa wiąże się z następującymi działaniami: - serwis auta, - naprawy powypadkowe, - okresowe przeglądy, - sprzedaż produktów dodatkowych, - sprzedaż usług dodatkowych: m yjnia, blacharka. Zdjęcie 16. Ścieżka diagnost yczna serwisu firm y Lellek. Źródło: Opracowanie własne. IV. LOGISTYKA W FIRMIE LELLEK 1. Logist yczna obsługa klienta Termin logist yka nie jest nowy, jego historia sięga bowiem dalekiej przeszłości. Już na początku X wieku n.e. cesarz bizant yjski Leontos VI napisał w jęz yku greckim dzieło pt. „Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej”, w którym obok strategii i takt yki wyróżnił trzecią naukę wojenną – logist ykę. Słowo to pochodzi albo od greckiego logos lub logikos (liczenie, (zamieszkać, sztuka liczenia), zakwaterować). albo Uż ywana od francuskiego przez wiele loger wieków w wojskowości logistyka oznaczała sztukę: - lokalizacji i zaopatrzenia magaz ynów, - planowania i realizacji marszów, - prz ygotowywania środków transportowych, - urządzania dróg komunikacyjnych, - zaopatrywania oddziałów 79. W latach późniejszych pojęcie logist yki zostało powszechnie zaakceptowane w słownictwie wojsko wym, jako składnik ekonomiczn y działań militarnych. Podwaliny pod ekonomiczną dyscyplinę logist yki położ ył y działania Departament 79 zespołów projektowych powołanych przez Obrony USA w czasie II wojny światowej, których F. Kapusta, Logistyka, WSZiM, Wrocław 2000, s. 12 - 13. zadaniem był rozwój matemat ycznych mode li planowania i ich zastosowania do rozwiąz ywania problemów logist ycznych armii Potrzeby działań logist ycznych narastał y w gospodarce sukcesywnie, w miarę postępu koncentracji ludności i działalności gospodarczej. Wówczas to doszło do wyraźnego rozdziału centrów produkcji i konsumpcji. Istniejąca w gospodarce potrzeba zwiększania produkcji, spowodowana dominacją podaż y nad popytem uległa zmianie na przestrzeni lat pięćdziesiąt ych XX wieku, kiedy to nastąpiło zaspokojenie popytu ilościowego. Wtedy też zwi ększ ył y się trudności ze zbytem towarów, wzrosła konkurencja na rynku i pojawiła się potrzeba nowego spojrzenia na działania logist yczne, rozumiane jako obsługa klienta po najniższ ym koszcie 80. Gospodarka wolnorynkowa wymaga od przedsiębiorstwa stosowania nowego rodzaju strategii zorientowanej na zaspokojenie potrzeb klienta. Przedsiębiorstwa konkurują miedz y sobą, aby jak najlepiej realizować logist yczną zasadę 6W, dostarczając odbiorcy towar: 80 - właściwy, - we właściwej ilości, - we właściwym czasie, K. Rutkowski, F.J. Beier, Logistyka..., op. cit., s. 18. - właściwej j akości, - we właściwym miejscu, - o właściwej cenie z jednoczesnym osiąganiem dobrych relacji kosztowych 81. Można je osiągnąć przez zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania logist ycznego, będących wyrazem postępu jakościowego w gospodarowaniu przedsiębiorstwem. Do podstawowych celów logist yki w przedsiębiorstwie należą: - wysoka gotowość dostaw, - krótki cykl przepł ywu, - małe zapasy, - wysokie wskaźniki wykorz ystania personelu, techniki i powierzchni, - wysoka gotowoś ć informacyjna 82. Logist yka jest instrumentem racjonalizacji i obniżki kosztów przedsiębiorstwa. Globalne koszt y działań logist ycznych przedsiębiorstw zależą od tego, cz y ma się do cz ynienia z zakładem produkcyjnym, cz y działającym w sferze obrotu towaroweg o i są grupą kosztów, w której istnieją największe rezerwy działań oszczędnościowych W Stanach Zjednoczonych 81 82 koszty logist yczne F. Kapusta, Logistyka..., op. cit., s. 12. Ibidem, s. 13. w fabrykach wynoszą 10 -15% wartości sprzedaż y, a w firmach handlowych ponad 28%. W krajach Unii Europejskiej koszt y fizycznej dystrybucji wynoszą 21% wartości dodanej, w t ym 8,6% koszt y transportu. W Polsce natomiast w latach dziewięćdziesiąt ych koszt y logist yczne był y wyższe o 40% niż na Zachodzie, zarówno w handlu, jak i w przem yśle 83. Prz yszłość zintegrowanej kierowania procesami podstawowych logist yki gospodarcz ym i wskaźników zawiera się w sposobie przedsiębiorstwa. logist ycznych Oprócz przedsiębiorstwo musi rozważ yć aspekt czasu w warunkach rosnącego nacisku na sz ybką odpowiedź na zapotrzebowanie klienta. Ma to określone impl ikacje na szczeblu operacyjnym oraz w strategii przedsiębiorstwa, wymagające skoordynowania działań w łańcuchu logist ycznym: od dostawców przez producentów i dystrybutorów do detalicznych punktów sprzedaż y. Punktem wyjścia polit yki racjonalizacji i obniżki kosztów logist ycznych jest jednak zrozumienie ich kompleksowego charakteru. Pomagają to zrozumieć koncepcje: - globalnych kosztów logist ycznych, opiera się na założeniu, że wsz ystkie działania przedsiębiorstwa mające znaczenie w przepł ywi e fiz ycznym i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych powinny być traktowane jako 83 E. Gołembska, Logistyka..., op. cit., s. 34. całość, a nie indywidualnie. W koncepcji logist ycznych kosztów globalnych należ y uwzględnić koszt y cząstkowe: transportu, utrz ymania zapasów, realizacji zamówienia, opakowania, administracji, cz ynności pomocniczych, prognozowania popytu, planowania produkcji. Łączne rozpatrywanie t ych elementów wskazuje, ze jedne wzrastają, drugie maleją a jeszcze inne się nie zmieniają. Należ y więc dokonać wyboru odpowiedniej decyzji, zakładając jednocześnie osiągniecie określonego poziomu obsługi klienta. - współzależności kosztów, wspomaga globalne podejście systemowe, uznając, że przez zmianę działań logist ycznych, można spowodować wzrost jednych kosztów i spad ek drugich. Pożądanym efektem poziomie netto jest obsługi spadek kosztów klienta. globalnych Zasadnicze prz y danym współzależności podstawowych kosztów logist ycznych wynikają z określonych działań logist ycznych, podejmowanych najczęściej przez różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa: decyzje dot yczące transportu mogą mieć wpł yw na koszt y utrz ymania zapasów, koszt y zaopatrzenia, poziom obsługi klienta, decyzje dot yczące zapasów, wpł ywają przede wsz ystkim na również na poziom obsługi klienta, ale koszty za opatrzenia, koszt y transportu, decyzje o zmianach przedsiębiorstwa, w polit yce znajdują składowej odzwierciedlenie w kosztach utrz ymania zapasów i kosztach transportu, oraz w zmianie poziomu obsługi klienta, sposób realizowania zamówień, wpł ywa znacznie na poziom obsługi klienta, na koszt y utrz ymania zapasów i wymagania dotyczące transportu. - unikania subopt ymalizacji, do której dochodzi, gdy oddzielne działanie logist yczne jest oceniane na podstawie jej zdolności realizowania określonych, najczęści ej sprzecznych ze sobą celów zarządzania 84. 84 F. Kapusta, Logistyka..., op. cit., s. 18 - 19. Warunkiem skuteczności działań logistycznych jest zaangażowanie się logist yki w różnorakie działania przedsiębiorstwa Do najważniejsz ych zagadnień, którymi zajmuje się logist yka nalezą: logist yczne aspekt y obsługi klienta, infrastruktura i jej zmiany, transport produktów, utrz ym ywanie i kontrola stanu zapasów, organizacja sieci składów, lokalizacja obiektów logist ycznych, gospodarowanie odpadami, analiza efekt ywności działań logist ycznych 85. Centralne pojęcie wśród sfer działań logist ycznych zajmuje obsługa klienta. Pojęcie obsługi klienta jest nie t ylko jednym z najmniej klarownie interpretowanych pojęć w biznesie, lecz także jednym z najbardziej kontrowersyjnych terminów w logist yce, choćby z tego powodu, że nie ma jednej podstawowej jego definicji. Ogólnie można ją zdefiniować jako umiejętność lub zdolność zaspokajania wymagań i oczekiwań klientów, głównie co do czasu i miejsca zamawianych dostaw, prz y wykorz ystaniu wszelkich dostępnych form akt ywności 85 Ibidem, s. 21. logist ycznej, w t ym transportu, magaz ynowania, zarządzania zapasami, informacja i opakowaniem 86. Szeroko rozumiani dostawcy dóbr zaopatrzeniowych i art ykułów masowej konsumpcji postrzegają logist yczną obsługę klienta w trojaki sposób: - jako określone działania, cz yli zespół cz ynności do wykonania w cyklu zamawiania, związanych z dostawą, - jako oferowane i dotrz ym ywane poziom y obsługi, cz yli standardy wykonania podstawowych jej elementów, zgodnie z wymaganiami klientów, - jako filozofię zapewniającą zarządza nia jej i odpowiednio misję danej wysoką, organizacji, nie zagrożoną poz ycję na rynku 87. Obsługę klienta w logist yce najlepiej definiują transakcyjne element y tej obsługi. Są one kojarzone z potrzebami klientów i dlatego ich rodzaje oraz przyp isywana im ranga zmieniają się w zależności od segmentu rynku, rodzaju dostarczanych dóbr i usług, skali i systemu organizacji dostaw i nasilenia konkurencji. Standaryzowane element y obsługi klienta wyrażają konkretne oczekiwania i wymagania klientów, 86 87 D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 15. Ibidem, s. 16. a najważniejsze z nich definiują obsługę i jej poziom na danym rynku. Do najważniejsz ych elementów obsługi klienta należą: 1. Czas dostaw, cz yli czas upł ywający od momentu złożenia zamówienia do momentu otrz ymania produktu przez klienta i jego elementy. Zg odnie z procedurą realizacji zamówień do elementów czasu dostawy zalicza się: - czas składania zamówień, zależ y od prz yjętego sposobu komunikowania się klienta z firmą i składania zamówień za pomocą poczt y, telefonu, telefaxu, Internetu, działań bezpośrednich, - czas opracowywania zamówieniu, zależny informacji od zawartej systemu obiegu w prz yjęt ym dokumentacji i sposobu opracowywania, sprawdza się wtedy zdolność płatniczą klienta, zamówienia w przekazuje celach informacje ewidencyjno – o prz yjęciu księgowych, prz ygotowuje dokumentację, - czas prz ygotowania zmówionych produktów obejmuje czas przeznaczony na prace manipulacyjne, selekcjonowanie, kompletowanie, pakowanie i ładowanie zamówionych produktów na środki transportu, - czas przewozu zamówionych produktów, cz yli czas upł ywający od momentu umieszczenia danej partii dostawy na środkach transportu do momentu jej dostarczenia do miejsca przeznaczenie i rozładowania. 2. Dostępność produktów z zapasu, naz ywana również dostępnością zapasu, oznacza wielko ść popytu, który może być nat ychmiast zaspokojony z zapasów pozostających na składzie u dostawcy. Poziom dostępności produktów mierz y się odsetkiem zamówień zrealizowanych w danym momencie z zapasów przedsiębiorstwa lub odwrotnie odsetkiem produktów brakujących w magaz ynie dostawcy w chwili, gdy klient o nie pyta. 3. Elast yczność dostaw, jest zdolnością dostosowywania czasu, wielkości, asort ymentu i sposobu dostawy do oczekiwań klienta. 4. Częstotliwość dostaw, cz yli liczba dostaw w danym czasie, zależ y o d rodzaju dostarczanych produktów i systemu organizacji dostaw. Jest istotna zarówno w łańcuchach dostaw, jak i w bezpośrednich dostawach na rynek. 5. Niezawodność dostaw obejmuje prawidłową realizacje i punktualność oczekiwanych dostaw, cz yli terminowość dostaw oraz utrzymanie na określonym, względnie niskim poziomie strat, ubytków i pom yłek. Oznacza zaangażowanie dostawców lub sprzedawców w dotrz ymanie ustalonych harmonogramem terminów dostaw oraz obowiązek powiadamiania klientów w prz ypadku, gdy dostawa nie może być zrealizowana w wyznaczonym czasie. 6. Kompletność dostaw, cz yli zdolność dostawcy do realizacji pełnej specyfikacji zamówionych produktów. 7. Dokładność dostaw oznacza zgodność asort ymentową dostawy z zamówieniem. Stanowi elem ent obsługi uzupełniający kompletność i niezawodność dostaw. 8. Dogodność składania zamówień, uz yskanie potrzebnych informacji w t ym etapie realizacji zamówienia i danych technicznych produktu oraz inne udogodnienia. 9. Dogodność dokume ntacji wymaganej prz y składaniu zamówień, powinna być ona prosta w sporządzaniu, dokładna dostosowana do standardowych dokumentów uż ywanych w firmie dostawcy i u klientów, a także dostosowana do obowiązujących przepisów prawnych, nie pozostawiając klientow i żadnych wątpliwości 88. Przedsiębiorstwa mające efekt ywne system y logistyczne opracowują na piśmie zestawy standardów obsługi klienta, które służą jako cele działań i stanowią punkt y odniesień, w stosunku do których mogą być mierzone rezultat y w celach kon trolnych. Prz y opracowywaniu tych standardów trzeba prz yjąć za punkt wyjścia analizę klientów. Po uzyskaniu odpowiedzi na pytania dot yczące wymagań obsługi możliwe jest ustalenie realist ycznych standardów i wyjściowego programu T. Pokusa, Logistyczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, WSZiA, Opole 2001, s. 44 - 45. 88 mierzenia ich realizacji w c elu kontroli rezultatów. Typowe standardy odnoszą się do czasu, niezawodności, strat i uszkodzeń, muszą mieć charakter ilościowy i być mierzalne. Tabela 5. Prz ykłady standardów obsługi klienta. Typ przedsiębiorstwa Standard Hurtownik Co najmniej 98% pr awidłowo zrealizowanych zamówień Producent Czas cyklu dostawy nie dłuższ y niż 5 dni Detalista Akceptacja zwrotów w ciągu 30 dni Przewoźnik lotnicz y Co najmniej 90% punktualnych prz ylotów Przewoźnik samochodowy Nie więcej niż 5% przesyłek zagubionych lub uszkodzonych rocznie Restauracja Obiad podany w ciągu 5 minut od prz yjęcia zamówienia Źródło: T. Pokusa, Logist yczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, WSZiA, Opole 2001, s. 45. W trakcie procesu kontroli odchylenia od stand ardów muszą być odnotowywane i badane. Sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga danych nie tylko o uz yskanych rezultatach, ale i o poniesionych kosztach. Pełna informacja ekonomiczna zawiera oprócz prz ychodów również koszt y. Zasada ta ma zastosowanie także w przypadku, gdy przedsiębiorstwo zamierza je obserwować Wyodrębnienie wprowadzenie w logist ycznych do rachunku sferze kosztów kosztów logist ycznej obsługi obsługi klienta przedsiębiorstwa klienta. powoduje elementów rachunkowości zarządczej. Rachun kowość ta stanowi metodę uz yskania informacji, pozwalającej na podejmowanie operat ywnych decyzji logist ycznych, której podstawowym kryterium funkcjonowania jest waga uzyskanych informacji potrzebnych do zarządzania. Podejście zarządcze w obszarze kosztów l ogist ycznych, w t ym kosztów obsługi wymaga ich pierwotnego podziału na: - koszt y eksploatacji, cz yli takie, które fakt ycznie zależą realizowanego programu i zadań, np. w sferze dystrybucji, od - koszt y gotowości, cz yli takie, które są ponoszone w związku z oczekiwanymi lub planowanymi przedsięwzięciami niezbędnymi, np. w realizacji procesu sprzedaż y 89. W dalszej części działań związanych z zastosowaniem rachunkowości zarządczej, w obszarze logist ycznej obsługi klienta konieczne jest wyizolowanie drugi ego poziomu sprawozdawczości, uwzględniając podział przedsiębiorstwa na części stanowiące jednostki obrachunkowe: poz yskiwanie surowców i materiałów, magaz ynowanie surowców i materiałów, transport wewnątrzzakładowy, magaz ynowanie produkcji w toku, magaz ynowanie wyrobów gotowych, dystrybucja wyrobów gotowych 90. Wspomnianym obszarom należ y prz ypisać koszt y eksploatacji i koszt y gotowości w ujęciu strukturalnym i rodzajowym. Następnie dokonujem y trzeciego stopnia dezagregacji, polegającego na uwzględnieniu poszczególnych grup odbiorców lub obszarów sprzedaż y, którym to prz ypisuje również określony podział kosztów w różnych przekrojach. Tak 89 90 przeprowadzona analiza kosztów da możliwość P. Blaik, Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2001, s. 300. T. Pokusa, Logistyczna..., op. cit., s. 61 - 62. budow y zintegrowanego rachunku logist ycznych kosztów obsługi klienta o wielowymiarowym charakterze 91. Koszt y obsługi prz ygotowania i odnoszą realizacji się przede zamówień oraz wsz ystkim kosztów do kosztów przygotowania towarów do wysył ki. Jedną z najważniejsz ych potrzeb firm y jest opracowanie odpowiedniego systemu kosztor ysowania zorientowanego na logist ykę. Dzięki temu możliwe stanie się uchwycenie rezultatów działania łańcucha dostaw, cz yli określenie poziomu obsługi klienta, prz y jednoczesnym ustaleniu wysokości kosztów. W ysoki poziom obsługi klientów pociąga wysokie lo gist yczne koszt y tej obsługi. Zwiększenie poziomu obsługi klienta ponad pewien poziom zacz yna prz ynosić prz yrost z ysków ze zwiększonej sprzedaży, ale równocześnie rosną też logist yczne koszt y tej obsługi. Należy więc poziom akceptowanej obsługi klienta, oc enianego w stosunku do poziomu świadczonego przez konkurencję. Akceptowany poziom obsługi klienta powinien być nieco wyższ y od poziomu świadczonego przez firm y konkurencyjne. Dalsze zwiększanie poziomu obsługi klienta prz ynosi z yski ze wzrostu sprzedaż y, aż do poziomu, po którym wzrost kosztów logist ycznych z nim związanych będzie większ y od prz yrostu z ysków. 91 Ibidem, s. 62 - 63. 2. Strategie logist yczne obsługi klienta Strategia pierwotnie oznaczała główny dział sztuki wojennej. Obejmowała teorię i prakt ykę prz ygot owania i prowadzenia wojny jako całości oraz jej kampanii i poszczególnych operacji. Przez analogię i zgodnie z pierwotnym znaczeniem, strategia jest sztuką dowodzenia rozwojem organizacji oraz dokonywania wyboru metod i środków osiągania celów tej organizacji. Strategie przedsiębiorstwa rozumie się obecnie i analizuje na różne sposoby. Wśród wielu definicji prz ytoczę podejście H. Mintzberga, upowszechnione w polskiej Zdaniem jego strategię definiuje pięć wyrazów na „P” 92 - plan, - podstęp, - wzorzec działania organizacji, - zajmowanie i obrona swej poz ycji w otoczeniu, - widoki na prz yszłość. D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 76. 92 : literaturze. Na t ym tle strategia bywa współcześnie rozumiana jako sztuka robienia czegoś innego lub czegoś inaczej. Podkreśla się najważniejsze, twórcze cechy strategii 93: - oryginalność, - odkrywczość, - elast yczność. W ten sposób właśnie rozumie strategię nowoczesna logist yka. Strategia obsługi klienta jawi się jak perspekt ywa, plan, podstęp i wzorzec działania w celu utrz ymania lub zajęcia określonej poz ycji na rynk u. Formułuje się ją i realizuje na trzech poziomach zarządzania 94: - strategicznym – kiedy powstaje ogólny plan systemu działania na prz yszłość, - takt ycznym – kiedy prz ygotowuje się szczegółowy plan i metody kontroli wykorz ystania zasobów, - operacyjnym – polegającym na wytrwał ym wykonywaniu i kontrolowaniu codziennych cz ynności związanych z obsługą. Nowoczesne strategie logist yczne można śmiało nazwać strategiami obsługi klienta. Dowodem tego są zintegrowane łańcuchy dostaw, lecz nie są one po wszechne. Tylko pewien odsetek czołowych przedsiębiorstw w 93 94 świecie Ibidem, s. 79. Ibidem, s. 80. realizuje tak zaawansowane strategie logist yczne. W pozostał ych krajach działania logistyczne są bardzie rozproszone, a plany i wizje rozwojowe formułuje się m niej ambitnie 95. Ze względu na występującą w przedsiębiorstwach różnorodność stosowanych strategii obsługi i innych, możliwych cząstkowych i globalnych rozwiązań strategicznych konieczne jest wprowadzenie klas yfikacji strategii. Strategie o bsługi klienta, stosowane przez przedsiębiorstwa i inne organizacje gospodarcze, można podzielić ze względu na 96: A. Stosunek przedsiębiorstwa do konkurentów i klientów, wyrażając y zachowania przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowy, wyróżnia się wówczas: - strategie konkurencyjne, - strategie niekonkurencyjne, - nowoczesne strategie kooperacyjne, w t ym w zależności od poziomu integracji informacyjnej i informat ycznej: łańcuch dostaw II i III stopnia i obsługę klienta przez dynamiczne informacyjne. B. Udział w rynku: - 95 96 strategie lidera, H. Pfohl, S. Mayer, Trendy i strategie w logistyce europejskiej, (W:) „Logistyka”, 5/1999, s. 28. D. Kempny, Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 82 - 83. sieci - strategie pozostał ych uczestników rynku. C. Stosowane rozwiązania logist yczne w obsłudze rynku masowego: - tradycyjne strategie dystrybucji fiz ycznej, cz yli strategie oparte na zarządzaniu funkcjami logist ycznymi, akcentujące fiz yczne przepł ywy towarów na rynek, - nowoczesne strategie dostaw, oparte na przepł ywach informacji i zarządzaniu procesami, zgodnie z koncepcja reengineeringu. D. Etap rozwoju przedsiębiorstwa i poziom zaawansowania w zakresie zarządzania logist ycz nego: - funkcjonalne strategie obsługi, - strategie obsługi w systemach logist ycznych, - obsługa klienta w sieciach informacji. E. Zasięg geograficzny: - strategie globalne, głównie kooperacyjne i konkurencyjne, - strategie regionalne. W ostatnim czasie pojawiło się w iele nowych strategii obsługi klienta, z których najważniejsza to ECR, cz yli strategia efekt ywnej obsługi klienta. Powstanie tej strategii wiąże się z wydaniem w 1993 roku pracy pt. „ECR – Enhancing Consumer Value in the Grocer y Industry”. ECR jest strategią zarządzania łańcuchem dostaw towarów częstego zakupu, charakteryzujących się szczególnie sz ybkim przepł ywem. Polega na zastąpieniu istniejącej dot ychczas konkurencji s ystemem ścisłej współpracy w celu zaspokojenia wymagań klienta, w sposób lepsz y, sz ybsz y i prz y najniższ ych kosztach. W t ym rozumieniu ECR jest merytorycznie znacznie szersza od lansowanej wcześniej idei szybkiej reakcji. ECR jest systemem godzącym w rywali, w którym konsumenci nadają dostawom rytm, z jednoczesnym współdziałaniem producentów, dystrybutorów oraz detalistów. Główna zasada tego s ystemu polega na działaniu mechanizmu pozwalającego klientowi pociągać cał y łańcuch dostaw zamiast dot ychczasowego wypychania produktów w stronę klienta. W rezultacie należ y, dzień po dniu i w każdym sklepie, obserwować wielkość i strukturę zakupów w celu ustalenia przepł ywu bez magaz ynowania, bezpośrednio od producenta do kosz yka 97. Podstawowym celem ECR jest system prowokowania określonych reakcji konsumenckich sprz ymierzają się, by wobec których producenci zmaksymalizować i sat ysfakcję dystrybutorz y klienta prz y jednoczesnym zminimalizowaniu kosztów. I tutaj właśnie działa sz ybka i dokładna informacja oraz szeroka oferta produktów wysokiej jakości, przepł ywających przez niezbiurokratyzowany system od linii produkcyjnej do lady sklepowej. Powodzenie tej koncepcji związane jest 97 T. Pokusa, Strategia ECR a lojalność klienta, (W:) „Logistyka”, 2/1998, s. 18. w znacznej mierze z pięcioma wiodącymi zasadami, określającymi podstawy strategii ECR: - Stał y nacisk na dostarczanie klientowi lepszej wartości, lepsz y produkt, lepsza jakość, lepsz y asort yment, lepsze usługi magaz ynowo - transportowe, cz yli generalnie wyższ y poziom prz y mniejszych kosztach w ciągu całego łańcucha dostaw. - ECR jako ciągła siła napędowa liderów biznesu, zdecydowanych czerpać z yski z z astąpienia przestarzał ych modeli, gdzie jeden partner wygrywa, a drugi przegrywa, modelem, w którym obie strony wygrywają we wspólnym sojuszu biznesowym. - Dokładna i dostarczona systemat ycznemu na czas wykorz ystaniu informacja wspierania i służy kreowania efekt ywnych działań logist yczno – marketingowych. - Transfer dodanej, produktu związany tworzonej w z maksymalizacją łańcuchu od wartości końca procesu produkcyjnego aż do kosz yka konsumenta, by właściwy produkt był osiągalny we właściwym miejscu i czasie. - Ocena i nagradzanie prowadzone systemat ycznie i według jasno określonych efekt ywności stał ych całego zasad, systemu skoncentrowane z na uwzględnieniem sprawiedliwych relacji, w których kompetencja i sz ybkość są szczególnie dostrzegane 98. Efekt ywność strategii ECR-u związana jest nie t ylko z obsługą klienta, lecz także ze skupieniem się na kliencie. Znacz y to, że o ile obsługa klienta odnosi się do jakości towarów i usług, o t yle skupianie się na kiencie to całościowe doświadczenia nabywcy w czasie wszelkich interakcji z firmą. Tylko te firm y, które są skoncentrowane na kliencie wiedza dokładnie czego klient oczekuje, a tym sam ym konsekwentnie mogą sprostać jego wymaganiom 99. Istotnego znaczenie w ECR -u nabiera system gromadzenie informacji na temat klienta, słu żą do tego komputerowe baz y danych, Baz y te zawierają długotrwałą analizę zachowań klienta obecnie i w przeszłości. Dzięki temu systemowi każdy klient otrz ymuje punkt y i odpowiedni kod, który określa jego hierarchię ważności dla przedsiębiorstwa. Jest to tzw. marketing lojalny lub marketing więzi 100. 3. Logist yka w firmie Lellek 98 T. Pokusa, Logistyczna..., op. cit., s. 88. Ibidem, s. 94. 100 M. Cichosz, Lojalność klienta wobec firmy, (W:) „Marketing i Rynek”, 8/2003, s. 11. 99 Firma Lellek w kwestii zaopatrzeniowej opiera się na systemie dealerowskim sieci Audi i Volkswagen, który ma swą siedzibę w Poznaniu. Wszyscy dealerz y sieci tych aut są związani „Umową dealerską” zawieraną z importerem – firmą Kulcz yk Tradex. Firma Kulcz yk Tradex Sp. z o.o. odgrywa istotną rolę w dynamicznym rozwoju rynku motoryzacyjnego w Polsce w ostatnim dziesięcioleciu . Firma powstała w 1991 roku i od początku swej działalności jest importerem samochodów Volkswagen i Audi. Zdjęcie 17. Miejsce wydawania samochodów zamówionych. Źródło: Opracowanie własne. Kulcz yk Tradex dysponuje bardzo nowoczesnym zapleczem organizacyjno – technicznym. Bardzo duże znaczenie ma różnorodność ofert y pozwalającej odpowiedni dla siebie każdemu pojazd. potencjalnemu klientowi Szeroka modeli, gama wybrać silników, wyposażenia wraz z licznymi wersjami zabudów specjalnych powoduje wykorz ystanie oferowanych samochodów prakt ycznie we wszystkich dziedzinach gospodarki. Równie wielkie znaczenie ma perfekcyjna jakość obsługi klienta, z myślą o niej Kulcz yk Tradex zainicjował powstanie ogólnopolskiej sieci dealerskiej i serwisowej. Sieć tę Kulcz yk otacza szczególną, stałą opieką i pomocą, umożliwiając sprostanie najwyższ ym oczekiwaniom klientów, u których owocuje to stale rosnącym uznaniem, zaufaniem i s ympatia do reprezentowanych przez firmę marek. Współpraca firm y Lellek z Kulcz yk Tradex opiera się na umowie wzajemnej. W podpunktach dot yczących dostaw mówi się o: - Produkt y zamawiane przez Lellek będą stawiane do dyspoz ycji jej w magaz ynie Kulcz yk, lub dostarczane według ustaleń Kulcz yk Tradex do miejsca wskazanego przez firmę dealerską. - Lellek nie prz ysługują żadne roszczenia z t ytułu nie dostarczenia albo z powodu opóźnienia dostawy produktów umowy, jeśli niemożność zrealizowania dostawy albo zwłoka w dostawie wynikł y z prz ycz yn niezależnych od Kulcz yk np.: klęski ż ywiołowe, siła wyższa, zarządzenia władz, wojna, rebelia, przerwanie dróg transportowych, katastrofa statku, - strajk, zajęcie, pożar, blokada. Reklamacji z t ytułu niekompletnej, względnie niewłaściwej dostawy produktów umowy Lellek może dochodzić u Kulcz yk w terminie 14 dni po otrz ymaniu towaru, przedkładając niezbędną, pisemną dokumentacje. Zdjęcie 18. Salon sprzedaż y części. Źródło: Opracowanie własne. Jeśli chodzi o asortyment materiałowy firm y lellek to w procesie usługowym badanej firm y w głównej mierze są t o części zamienne i podzespoł y, do samochodów marki Audi i Volkswagen. Został y one zgrupowane w 10 t ypach: - silnik, sprzęgło, - układ paliwowy, wydechowy, ogrzewanie dodatkowe, - skrz ynia biegów, - oś przednia, mechanizm wyrównawcz y, układ kierownic z y, - oś t ylnia, wał kardana, - dzwignie, pedał y, - nadwozie i jego wyposażenie, - wyposażenie elektryczne, - narzędzia, naklejki informacyjne, inne dodatki. Materiałami pomocnicz ymi są; - narzędzia, - paliwa, - materiał y eksploatacyjne, - odzież robocza. Zdjęcie 19. Magaz yn samochodów. Źródło: Opracowanie własne. Zasadniczo w prz ypadku części zamiennych, chodzi o wyroby wtóre, których obrót i wymagania w stosunku do zaopatrzenia muszą być zawsze traktowane w powiązaniu z wyrobem pierwotnym. Z tego wnikają szczególne cech y obrotu częściami zamiennymi w firmie Lellek: - zakup części zamiennych jest poprzedzony negat ywnym odczuciem pierwotnego, klienta, spowodowanym awarią wyrobu zapotrzebowanie na części zamienne można planować t ylko - w ograniczonym zakresie, zapotrzebowanie na części zamienne jest zależne od liczby - sprzedanych wyrobów pierwotnych, przeprowadzonych zabiegów konserwacyjnych i serwisowych oraz od trwałości zastosowanych części, dlatego też obrót częściami zamiennymi można tylko w ograniczonym stopniu zwiększ yć przez działania marketingowe, części zamienne wymagają najczęściej wielu objaśnień, są - często w związku z tym sprzedawane razem z usługami serwisowymi. Cał y program zaopatrzeniowy w firmie Lellek wspomagany jest przez komputerowy program AUTO+, który funkcjo nuje w ogólnopolskiej sieci Volkswagen, Audi i połączony jest pocztą elektroniczną z serwerem głównym w siedzibie firm y Kulcz yk Tradex. Dzięki niemu na bieżąco są zbierane, ewidencjonowane i przetwarzane wiadomości o zamówieniac h i wszystkich ruchach związanych z gospodarką serwisu. Firma Lellek posiada także system dodatkowej obsługi klienta, polegający na udostępnianiu klientowi, który oddał nowe auto do serwisu samochodów zastępcz ych. wchodzące w skład W ykorz ystywane są w t ym samochody, majątku trwałego firm y, które na co dzień są wykorz yst ywane dla transportu pracowników. Lellek posiada trz y takie auta, wsz ystkie firm, których dealerem jest przedsiębiorstwo. Zdjęcie 20. Samochody do sprzedaż y – magaz yn wewnętrzny. Źródło: Opracowanie własne. Magaz yn stanowi jeden z elementów logist ycznej zaopatrzenia klienta, w którym towary są czasowo przechowywane. Zdjęcie 21. Magaz yn części. Źródło: Opracowanie własne. sieci W firmie Lellek są dwa magaz yny o budowie zamkniętej, najlepiej zabezpieczającej towar: - magaz yn główny, przeznaczony na części nowe i reklamacyjne, - magaz yn pomocniczy. Zdjęcie 22. Magaz yn części w firmie. Źródło: Opracowanie własne. Magaz yny te są zlokalizow ane na posesji zajmowanej przez zakład, w t ylnej części, niedostępnej dla klientów. Lellek jako dealer jednej z największ ych w Polsce sieci samochodowej utrz ymuje w magaz ynie zapas produktów, odpowiednio do oczekiwań zbytu. Jednak najważniejszym sposobem na zapewnienie szybkiej dostawy części zamiennych jest automat yczny system Autopart. Dos yłka części odbywa się w następujący sposób: - raz na t ydzień wysyłane są do importera pełne dane o wsz ystkich ruchach magaz ynowych, - dane te są analizo wane i przetwarzane przez serwer za pomocą specjalnych algorytmów sprzedaż y w różnym czasie, dla całego sort ymentu serwer ocenia wskaźnik stabilności zbytu. - Mapka 1. Okolice Opola ze Sławicami, jako miejscem lokalizacji firm y Lellek. źródło: Mapa samochodowa Polski. Firma Lellek jest zlokalizowana bardzo blisko miasta wojewódzkiego Opole, co zapewnia jej wysoki dostęp do miejskiej klienteli. Niedaleko znajduje się droga przelotowa Opole – Wrocław, zapewniająca dobrą strukturę transportową. Bardzo ważnym zagadnieniem w kwestii logist ycznej obsługi klienta jest problem gospodarowania odpadami. Ustawa o ut ylizacji odpadów nakłada s ystemat ycznej na posiadacza ewidencji odpadów jakościowej obowiązek i prowadzenia ilościowej odpadów, powstających na terenie zakładu. Powstające na terenie firm y Lellek odpady niebezpieczne są przekaz ywane zezwolenia na specjalist ycznym prowadzenie firmom, działalności posiadającym związanej z stosowne odbiorem, transportem i zagospodarowaniem odpadów niebezpiecznych. Odpady pł ynne w postaci przepracowanych olejów powstające na terenie zakładu Lellek, są przetrz ymywane w szczelnym, zamknięt ym i oznakowanym zbiorniku podziemnym, wykonanym z materiału odpornego na koroz yjne działanie składników odpadu. Odpady w postaci mieszaniny tłuszcz y z myjni ręcznej są gromadzone do czasu odbioru przez specjalist yczna firmę w pojemnikach umiejscowionych pod posadzką m yjni. Do momentu odbioru odpadów przez specjalist yczne firm y, firma Lellek wykonuje następujące cz ynności związan e z gromadzeniem odpadów: - zużyte oleje pojemniku silnikowe podziemnym, – przechowywane umiejscowionym w szczelnym pod posadzką budynku, gdzie prowadzone są naprawy serwisowe, - zużyte filtry olejowe – przechowywane w zabezpieczonych beczkach, znajdujących si ę na terenie ogrodzonej wiat y magaz ynowej na zapleczu obiektu, - lampy fluoroscencyjne – do czasu odbioru t ymczasowo gromadzone w oznakowanym, specjalnym pomieszczeniu na zapleczu magaz ynowym obiektu, - tłuszcze i mieszaniny olejów z separacji oleju i wody – gromadzone w zbiornikach, znajdujących się pod posadzką w pomieszczeniu m yjni, - papier i tektura – rozkładane i składowane w boksie otoczonym siatką. Szczególne miejsce w gospodarce odpadami ma sprawa recyklingu akumulatorów. Głównym produktem ut yl izac ji akumulatorów jest ołów ant ymonowy. W firmie Lellek akumulatory dostarcza się do firm, przeprowadzających następujące operacje technologiczne recyklingu: - ocz yszczenie i odzysk lub neutralizacja przepracowanego elektrolitu, - ut ylizacja elektrolitu, - kruszenie, przesiewanie akumulatorów na i klasyfikacja rozdrobnionych frakcje ołowionośne i tworz ywowe w wydziale przeróbki złomu akumulatorowego, - segregacja i odz ysk tworz yw sztucznych, - hutnicz y przetop. Zuż yte akumulatory jako odpad niebezpieczn y wymagają specjalnie prz ystosowanych do tego celu kontenerów i samochodów. W użyciu są specjalne pojemniki ASP – 600 BAT, prz ystosowane do gromadzenia i transportu zuż yt ych akumulatorów i posiadające krajowe i unijne atest y. Firma Lellek korz ysta z możliwości składowania niektórych odpadów na składowisku śmieci w podopolskich Wrzoskach. Opony są prz ykładem odpadów specjalnych, które bezpośrednio nie stanowią zagrożenia dla zdrowia, lecz są uciążliwe w eksploatacji składowiska, oraz trudne do przetworzenia. Firma Lellek nie jest w stanie sama zapewnić procesu utylizacji opon i dlatego opiera się na profesjonalnych usługach przedsiębiorstwa do tego prz ystosowanego. PODSUMOWANIE I WNIOSKI Marketing i logist yka są dwoma narzędz iami ekonomicznymi, które pozwalają firmie na wielkie wzmożenie dbałości o klienta. Przedsiębiorstwa nastawione na wzmożenie swej atrakcyjności i co za tym idzie konkurencyjności, mogą dzięki nim uz yskać wspaniałe wyniki. Firma Lelek przez wsz ystkie lata swej działalności starała się coraz bardzie udoskonalać procesy obsługi klienta, aby jak w najwyższ ym stopniu uz yskać jego zadowolenie. Można wskazać na następujące prawidłowości w jej rozwoju: - Firma Lellek przestrzega norm cechuj ących przedsiębiorstwa europejskie, poprzez postępowanie zgodne z zasadami uczciwej konkurencji. - Zatrudnia wysoko wykwalifikowanych pracowników, którz y ciągle dążąc do doskonałości kwalifikacji i wykształcenia. kont ynuują zdobywanie - Firma wykazuje szczegól ną dbałość o środowisko naturalne, prz yjmując polit ykę zaostrzonej kontroli składowania i wydalania cz ynników szkodliwych. - Klient obsługiwany jest w sposób bardzo profesjonalny, ma zapewnioną opiekę fachowego i miłego pracownika firm y. - Firma poprzez działania reklamowe coraz bardziej potęguje swą mocną poz ycję na rynku. - Firma Lellek ma bardzo sprawnie urządzony system zaopatrywania klienta. - Wykazuje coraz krótsz y czas realizacji zamówień, wspomagany przez zautomat yzowaną sieć Dealer - Dostawca. - Stawia na poszczególnymi sz ybki przepł yw działami informacji przedsiębiorstwa, pomiędz y co pomaga w jego efekt ywnym zarządzaniu. - Firma opiera swe działania na zdobyczach techniki, ułatwiających proces komunikacji interpersonalnej. - Lellek posiada grono stał ych klientów, związanych z firmą od momentu zakupu samochodu przez cał y okres jego użytkowania. - Prowadzi bardzo racjonalną polit ykę magaz ynowania, która zapewnia szeroki dostęp do potrzebnych akcesoriów, bez nadmiernego obciążenia firm y niepot rzebnymi zapasami. - Firma Lellek ma bardzo szeroki system mot ywacji pracowników, zapewniający ich duże zaangażowanie w pracę i realizację celów przedsiębiorstwa. - Dzięki dobremu usytuowaniu firma Lellek znajduje się w bliskości tras transportowych, zapewniających dobre warunki dostawy. - Duż y teren zakładu umożliwia zapewnienie klientom wielu miejsc parkingowych, ułatwiających dostęp do salonu, jak i do stacji napraw. Analizując pracę i zakres przedstawionej przez nią temat yki, muszę stwierdzić, iż jest ona poważnym prz ycz ynkiem do badań nad wartością marketingowo – logist ycznej obsługi klienta dla działalności przedsiębiorstwa. Niedoceniane jeszcze dot ychczas przez polskie przedsiębiorstwa zagadnienie poruszone w niniejszej pracy, powoli zdobywa swoje stałe miejsce w ekonomice przedsiębiorstw polskich. Podnoszenie jakości obsługi klienta staje się ważniejsz ym elementem wyt ycznym z upł ywem czasu, coraz działania firm usługowo – handlowych. W przedstawionej firmie Lellek już od kilku lat wdr ażan y jest program strategicznej obsługi klienta, opierający się na powiązaniu elementów marketingu i logist yki, aby w fazie końcowej podnieść zadowolenie klienta z usługi. Daje to bardzo poz yt ywne rezultat y, pozwalając przedsiębiorstwu ustabilizować swą p oz ycję na rynku. BIBLIOGRAFIA Altkorn J., Kramer T., Leksykon marketingu, PWE, Warszawa 1998. Bielski I., Podstawy marketingu, TNOiK, Toruń 1999. Blaik P., Logist yka – koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2001. Cichosz M., Lojalność k lienta wobec firm y, (W:) „Marketing i R ynek”, 8/2003. Chwałek J., Obsługa klienta, WSiP, Warszawa 2003. Dunckel J., Taylor B., Profesjonalny system obsługi klienta, M&A, Lublin 1996. Dyche J., CRM – relacje z klientami, Helion, Gliwice 2002. Garbarski L., Rutkowski L., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1997, Gołembska E., Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw, AE, Poznań 1994. Hingston P., Wielka księga marketingu, Signum, Kraków 1992. Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turyst ycznych, Difin, Warszawa 2002. Kall J., Reklama, PWE, Warszawa 1994. Kapusta F., Logist yka, WSZiM, Poznań 2000. Kempny D., Logist yczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001. Kielan K., Pokora K., Wprowadzenie do działalności produkcyjnej, handlowej i usługow ej, WSiP, Warszawa 2000. Kłaczek R., Kowal W., Waniowski P., Woźniczka J., Marketing. Jak to się robi, PWE, Wrocław 1992, Kotler F., Marketing, Gebethner & ska, Warszawa 1994. Kotra K., P ysz – Radziszewska A., Marketing w teorii i praktyce, WSB, Poznań 2 001. Kramer T., Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1994. Leland K., Bailey K., Obsługa klienta, RM, Warszawa 1999. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2002. Mazur A., Jaworska K., Mazur D., CRM. Zarządzanie Kontaktami z Klientami, Madar , Zabrze 2001. Mazurek – Łopocińska K., Klient a cele i strategia firm y, (W:) „Marketing i Rynek”, 9/2003. Mitręga M., Miary relacji firma – klient, (W:) „Marketing”, 9/2003. Mruk H., Pilarcz yk B., Sojkin B., Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996. Mudie P., Cottam A., Usługi. Zarządzanie i marketing, PWE, Warszawa 1998. Nowacki R., Struż ycki M., Reklama w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002. Pabian A., Gworys W., Zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym, WSHiT, Częstochowa 2001. Pfohl H., Maye r S., Trendy i strategie w logist yce europejskiej, (W:) „ Logist yka”, 5/1999. Pokusa T., Logist yczna obsługa i lojalność klienta jako orientacje rynkowe, WSZiA, Opole 2001. Pokusa T., Strategia ECR a lojalność klienta, (W:) „Logist yka”, 2/1998. Russell T., Lane R., Reklama według Ottona Kleppnera, Feldberg SJA, Kraków 1996. Rutkowski K., Beier F.J., Logist yka, PWE, Warszawa 1998. Storbacka K., Lehtinen J., Sztuka budowania trwał ych związków z klientami, ABC, Kraków 2001. Sznajder A., Sztuka promo cji, Business Press, Warszawa 1993. Sztucki T., Marketing – sposób m yślenia, system działania, Placet, Warszawa 1994. Szymioniuk B., Rzemieniak M., Jachim A., Marketing, Wydawnictwo UL, Lublin 1998. Wiktor J., Promocja, S ystem komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, PWN, Warszawa 2001. Wybrane problem y transformacji polskiej gospodarki, Praca zbiorowa pod red. U. Drewińskiej, WAE, Wrocław 2000. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Praca zbiorowa pod red. J. Łańcuckiego, TNOiK, Bydgoszc z 1997. Zmiany strukturalne grup podmiotów w województwie opolskim w 1998 roku, US, Opole 1999. gospodarcz ych SPIS TABEL Tabela 1. Główne kryteria segmentacji dla rynku konsumentów. Tabela 2. Wskaźniki d ot yczące wpł ywu pracy na zadowolenie Pracownika. Tabela 3. Wskazania dot yczące planów związanych z pracą. Tabela 4. Wskazania dot yczące mot ywacji do pracy. Tabela 5. Prz ykłady standardów obsługi klienta. SPIS RYSUNKÓW Rysunek 1. Marketingowo – logist yczna obsługa klienta. Rysunek 2. Struktura organizacyjna firm y. Rysunek 3. Nowa organizacja serwisu. Rysunek 4. Mapka okolic Opola. SPIS ZDJĘĆ Zdjęcie 1. Firma Lellek – brama wjazdowa. Zdjęcie 2. Stacja Obsługi Pojazdów firmy Lellek. Zdjęcie 3. Firma Lellek – widok od strony ul. Opolskiej. Zdjęcie 4. Parking firm y Lellek. Zdjęcie 5. Teren firmy Lellek. Zdjęcie 6. Logo firmy Lellek. Zdjęcie 7. Informacja w firmie Lellek. Zdjęcie 8. Magaz yn zewnętrzny firm y Lellek. Zdjęcie 9. Serwis firmy Lellek. Zdjęcie 10. Blachownia. Zdjęcie 11. Dział sprzedaż y samochodów. Zdjęcie 12. Kawiarenka wewnętrzna dla klientów. Zdjęcie 13. Kawiarenka. Zdjęcie 14. Salon sprzedaż y samochodów. Zdjęcie 15. Prz yjmowanie do serwisu. Zdjęcie 16. Ścieżka diagnost yczna serwisu firm y Lellek. Zdjęcie 17. Miejsce wydawania samochodów zamówionych. Zdjęcie 18. Salon sprzedaż y części. Zdjęcie 19. Magaz yn samochodów. Zdjęcie 20. Samochody do sprzedaż y – magaz yn wewnętrzny. Zdjęcie 21. Magaz yn cz ęści. Zdjęcie 22. Magaz yn części w firmie.
