3. Szkoła klasyczna
advertisement
1 . Model org. wg Leavitta Zadania 8.Role kierownicze wg MINTZBERGA Ludzie Otoczenie Struktura Technologia Org. jest uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złozonym z czterech podstaw. elementów (podsystemów) Ludzie – uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania (podsystem społecznej organizacji). Zadania – rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu. Technologia – obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem techniczny). Struktura – to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów. 2. Model zarzadzanania 7S 3. Szkoła klasyczna Naukowa organizacja pracy Teoria stworzona przez F.Taylora, który oparł swą filozofię na czterech zasadach: - zarządzania, celem ustalenia najlepszej metody wykonywania każdego zadania - naukowego doboru robotników, przydzielając im pracę, do której się najbardziej nadają - naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotników - dobrej współpracy między kierownictwem a robotnikami Metody te doprowadziły do okresowego wzrostu wydajności pracy i zwiększenia płac, Klasyczna teoria organizacji Powstała w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, Uważany za założyciela H. Fayol próbował określić zasady i umiejętności skutecznego zarządzania. Zajmował się całością organizacji, skupiał uwagę na zarządzaniu, które jego zdaniem stanowiło najbardziej zaniedbana funkcją przedsiębiorstwa, Twierdził, że kierowanie to umiejętność jak każda inna-można się jej nauczyć. M. Weber opracował teorię biurokracji w zarządzaniu. Za idealna organizację uważał biurokrację tj. organ o określonej formalnie strukturze hierarchicznej, rządzącej się wyraźnie sformułowanymi przepisami i liniami podporządkowania, Zmierzał do usprawnienia organizacji przez doprowadzenie do przewidywalności i sprawności ich operacji, 4. Szkoła behawioralna – szkoła zachowań ludzkich-humanistyczna Zapoczątkowana przez Ruch Stosunków Współdziałania. W wyniku doświadczeń E, Mayo określił typ „człowieka społecznego” motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego takich stosunków w pracy, które dają zadowolenie, co poprawia wydajność. A. Maslow i D. McGregor już jako behawioryści wnieśli dwa nowe wymiary do nauk o zarządzaniu. Po pierwsze przedstawili bardziej wyrafinowane poglądy na człowieka i jego motywacje, Po drugie zastosowali metody badań naukowych do analiz sposobów zachowania się ludzi w organizacji jako całości. Wg Maslowa dążenie do zaspokajania potrzeb jest hierarchiczne. U podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa, u góry potrzeby ego i samorealizacji. McGregor opracował teorię X – mówi, że praca jest nieprzyjemna dla pracowników i dlatego należy ich motywować siłą, pieniędzmi i pochwałami, i teorię Y – założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i dobrego wykonywania zadań 5. Kierunek systemowy – organizacja to żywy organizm i ma na nią wpływ otoczenie. Organizacja jest jednolitym ukierunkowanym systemem składającym się z wzajemnie powiązanych części. Działalność dowolnego segmentu systemu wpływa ma działalność każdego innego segmentu. Kierownicy uwzględniają w swojej działalności znaczenie wzajemnych stosunków z ludźmi, komórkami i jednostkami organizacyjnymi. 6. 7. FUNKCJE ZARZĄDZANIA Planow Organiz Kierowanie Kontrola anie owanie Ludźmi Celów Struktur Przewodze nie Zasob ów Zespołó w Motywowa nie Wynik ów Działa ń Działań Komuniko wanie Reprezent owanie Współpr acy Określa nie celów i kryterió w Określa nie standar dów Ustalani e norm Wnioski i działani a koryguj ące KATEGORIA ROLA PRZYKŁAD 1.Interpersonalna Reprezentanta otwarcie nowego zakładu (charakter symboliczny) Przywódca zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności Łącznik koordynacja dwóch grup 2.Informacyjna Obserwator śledzi sprawozdania branżowe, zbiera informacje na temat organizacji Propagator wychodzi z inicjatywami Rzecznik przedstawia org. omawia plany strategiczne na zewnątrz 3. Decyzyjna Przedsiębiorcy występuje z nowymi pomysłami Przeciwdziałajcy rozwiązuje pewne konflikty zakłóceniom Dysponent zasobów Negocjator 9. Cechy firm „doskonale zarządzanych” wg T. Petersa i R. Watermana 1. Akcent na działanie robienie czegoś nie tylko mówienie o tym dokładanie starań w dązeniu do rowz. Problemu unikanie skomplikowanych i długoterm. Biznes planów 2. Bliskość klienta aby osiągnąć sukces należy poznać potrzeby klienta i próbować je zaspakajać. 3. Autonomia i przedsiębiorczość wspierać wśród pracow. Ducha przedsiębior. Decentralizacja i autonomia sprzyjają rozwojowi innowacji 4. Wydajność ludzi pracy ważna motywacja i zaangażowanie praca zespołowa 5. Motywacja przez wartości ludzie chcą przeżywać nie tylko uczestniczyć uświadamianie potrzeb 6. Trzymanie się swojej specjalności robić to co się robi najlepiej rozwój umiejętności 7. Prosta struktura, mały zarząd unikanie rozbudowanych struktur obnizanie kosztów zarządu 8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda lączenie dyscypliny i swobody 10. Synergia – definicja i znazcenie Synergia – sytuacja w której całość jest większa od sumy jej poszczeg. elem. w kateg. organizacyjnych oznacza, że wydziały współpracujące ze sobą są efektywniejsze niż gdyby funkcjonow. odzielnie. Elementy te podleg. zorganizow. po to aby podnieść efekt ich współdziałania (wzrost wydajności, poprawa jakości, niezawodność) 12. Metody usprawniania str.org. diagnostyczna – za punkt wyjścia pzryjmuje się analizę stanu faktycznego. Proces uspraw.org. rozpoczyna się od rejestracji stanu rzeczywistego. Na podst.analizy tego stanu i wykrycia wszystkich niesprawności ustala się sposoby ich usunięcia i doprowadza się str. do nowej doskonal.postaci. Etapy metody diagnostycznej: 1.ujęcie stanu faktycznego 2.analiza – całokształt czynn. związ. z poszukiw. i odkrywaniem mozliwości uspraw.org. 3.stan pożądany –realizacja projektu 13. Metody usprawniania str.org. prognostyczna- za punkt wyjścia pzryjmuje się pewien wzór który ma charak.czysto teoret.i budowany jest w procesie syntezy, inform. o mozliw.najleoszych rozwiązań z uwzględ.najnowszych wyników badań. Wzór ten stanowi pewien przyszłościowy kształt struk.do którego należy dążyć, a od któr.wychodząc przy stopniowym uwzględ. warunków ograniczaj. osiąga się kształt str. możliwy do praktycznego wykozyst. czyli strukt.realną. Etapy metody prognostycznej: 1.ustalenie celów 2.okresl.zadań 3.budowa wzorca 4.zbier.inform. i tworzenie praktycznych rozwiązań 5.wybór optymalnego rozw. 6.realizacja w praktyce i kontrola skutecz.działania 14. Koncepcja „systemu idealnego” wg. G.Nadlera 15. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarzadzania – pewna cecha przysług. przedsięb. odzwierciedlaj. jego ustrój, jest rezultatem pojmowanej czynnościowo f-cji org. będącej jedna z f-cji zarządzan. (wyróż.4 podst.f-cje zarz. Planowanie, Organizowanie, Kontrolowanie Przewodzenie) Punktem wyjścia do pows. str. org. jest podział pracy, w chwili zaistnienia podziału pracy niezależnie od tego czego on dotyczy występ.powiązania między osobami, które wykon.poszcz. f-cje. Menedżerowie muszą brać także pod uwagę, co aktualnie dzieje się w otoczeniu organizacji, a także to co może dziać się w przyszłości. Muszą oni podejmować decyzje tak, aby dopasować plany strategiczne i zdolność firmy do realizacji funkcjonowania w jej otoczeniu. Proces ten jest procesem projektowania organizacji. Ponieważ jednak strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne to istnieje wiele możliwych struktur organizacyjnych. Podejmowanie decyzji o strukturze organizacyjnej jest procesem przy tworzeniu nowej organizacji lub przy poprawianiu organizacji już istniejącej, albo przy wprowadzaniu bardziej radykalnych zmian do występującego układu stosunków menedżerowie muszą wykonać 4 podstawowe kroki : 1) Podział pracy, czyli podzielić pracę na zadania : logiczne i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy 2) Departamentalizacja – grupowanie pracowników i zadań, menedżerowie muszą podzielić zadania w sposób logiczny i sprawny 3) Utworzenie hierarchii organizacyjnej – określenie kto komu podlega w danej organizacji 4) Proces koordynowania – wprowadzenie przez menedżerów mechanizmów integrujących działalność poszczególnych działów, by skutecznie funkcjonowały i sprawdzanie skuteczności organizacji. 16. Struktura liniowa to taka w której sprężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprężeniami funkcyjnymi. Zalety: jedność kierownictwa szybkość podejmowania decyzji łatwość przekazywania dyspozycji wyraźny podział władzy, kompetencji i odpowiedzialności Wady: rozbudowana hierarchia zarządzania tendencja do centralizacji 17. Struktura funkcjonalna polega na podporządkowaniu wykonawców kierownikom funkcjonalnym. Ta funkcjonalność polega na specjalizacji, realizacji określonych funkcji w związku z tym, podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu ale także kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobów wykonywania funkcji. Zalety: specjalizacja funkcji kierowniczych możliwość uzyskania kompetentnej rady, bezpośredni kompetentny nadzór, Wady: dezorientacja wykonawców spowodowana występowaniem sprzeczności decyzyjnych, trudności w rozliczeniu kompetencji i odpowiedzialności trudności koordynacji czynności kierowniczych. 18. Struktura sztabowa charakteryzuje się jednoczes.wykozyst.obu zasad: jednoosobow.kierow. i specjalistycz. wsparcia dla zarządzania. Stanow. i kom.sztabowe powołuje się do wspomagania kierow.liniow. w zakresie zagadnień szczegół. związ.z zarzadzan. Kierow.liniow. zachowuje uprawnienia odpowiedz. za podleg. mu jedn. Podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc kom.sztabowych polega na opiniow.,doradzaniu, progzozow, opracowaniu wariantów decyzji. Zalety: zachowanie zbieżności hierarchii i zasady jednoosobowego kierownictwa wykorzystanie zasady rady kompetencyjnej, jednoznaczny podział kompetencji i odpowiedzialności Wady tendencje do formalizacji i biurokratyzacji oraz możliwość występowania sporów kompetencyjnych między kierownikami sztabowymi a funkcjonalnymi. 19. Struktura dywizjonalna wyodrębnia somodzielne jedn. w oparciu o kryterium przedmiotowe, geograf.., grupę odbiorców, pojawia się gdy wystepuje znaczne zróż.produkt. i rynków, duże rozm.org.,silna potrzeba władzy u kierow.jednostek-dywizji. Zalety: -możl.podejmow.szybioch i trafnych dec -odciązenie kier.naczel. -szybkie dost.produk. do potrzeb rynku Wady: -mała mozliwość dostosow.się do nastep. zmian -mozliwość rywaluizacji miedzy dywizj. -rozbudowana struktura 20. Struktura macierzowa –określana jest jako system podwójnego podporządkowania. Istnieją w niej 2 typy struktur: 1.o charakterze funkcjonalnym lub zakładowym -kolumny 2.stanowi swoistą nakładkę (tu następuje łączenie ludzi z różnych działów, pionów) – powstają profesjonalne zespoły wykonujące określone zadania lub czynności - wiersze Zalety : -daje możliwość zwartego skupienia zespołów zadaniowych w realizacji strategicznych celów organizacji. Nie wymaga ona takiej koordynacji, jakiej wymagają poprzednie struktury, czyli problem koordynacji ulega złagodzeniu. Głównym elementem jest tu zespół skoordynowany wewnętrznie4 (nie wymagający kontroli z zewnątrz ). Jest to struktura elastyczna, która może być dostosowana do zmieniających się potrzeb organizacji -uspraw.przepł.inform. Wady : nie każdy człowiek potrafi się do niej dostosować, funkcjonować, ludzie w niej pracujący muszą mieć zdolności interpersonalne, potrafić pracować w zespole brak ściśle określonej hierarchii, ale takie struktury mają rację bytu w firmach o bardzo wysokim stopniu rozwoju zerwanie z zas.jedności rozkazodastwa wysokie koszty wdrożenia 21. Spiętrzenie i rozpiętość kierowania. Teoria Graicunasa. W dużych rozbudowanych organizacjach problem hierarchizacji sprowadza się do prostego pytania : Ilu ludzi powinno być podporządkowanych jednemu człowiekowi? Jest to rozpiętość kierowania, oznacza ona liczbę osób, działów bezpośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi. Trzeba wykonać 3 kroki, aby rozwiązać ten problem: dokonać podziału pracy stworzyć działy wybrać rozpiętość kierowania Wtedy można ustalić linię podporządkowania, czyli kto komu podlega – jest to najważniejszy element schematu organizacyjnego, od nich zależy funkcjonalność organizacji. Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ – hierarchia Wybór odpowiedniej rozpiętości hierarchii jest najważniejszy dla efektywności organizacji, ponieważ : rozpiętość kierowania ma bezpośredni wpływ na to co będzie się działo w danym dziale (duża liczba podwładnych = spowolnienie wydawania poleceń dla każdego z osobna; nie może wszystkich skontrolować; nie zna swoich ludzi; nie ma dla nich czasu; - natomiast gdy będzie miał za mało ludzi to będzie się nudził) rozpiętość kierowania wpływa na szybkość podejmowania decyzji szczególnie w sytuacjach, kiedy występują różne szczebelki rangi (mała rozpiętość = struktury wysmukłe; duża rozpiętość = struktura płaska) Francuski matematyk GRAIKUNAS w 1935r. zwrócił uwagę na stosunki między podwładnymi, rozróżnił rodzaje interakcji. Zauważył że manager ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji: 1. interakcje bezpośrednie (są to powiązania pionowe, pojedyncze; jest to bezpośredni stosunek między podwładnym a zwierzchnikiem stąd liczba równa tych stosunków jest równa liczbie podwładnych); 2. interakcje krzyżowe (są to powiązania poziome, wynikające z konieczności wzajemnego komunikowania się podwładnych, tego samego zwierzchnika między sobą, jeżeli liczba podwładnych danego zwierzchnika wynosi N to liczba stosunków wynosi N(N-1); 3. interakcje grupowe (powiązania pionowe – grupowe, relacje zwierzchnika z każdą możliwą kombinacją podwładnych) GRAYKUNAS stwierdził w związku z powyższym że liczba możliwych interakcji wszystkich rodzajów pomiędzy managerami a podwładnymi może być określona za pomocą następującego wzoru: I=N(2n/2+n-1) I - liczba interakcji z podwładnymi N- liczba podwładnych Rozpiętość kierowania ma istotny wpływ na rodzaj struktury organizacyjnej. 22. Struktura formalna i nieformalna org. “Góra lodowa” organizacji Schematy org. służa do przedstaw. formalnej struk.org. oraz pokazują kto ponosi odpowiedzialność za okresl. zadania. Nieformalna struk.org to nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane stosunki niedzy członkami org. pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników, które mają wpływ na podejmowane decyzje. - Młodość Dojrzałość poszczególne piony mogą różnić się pod względem formalizacji np. w pionach wykonawczych stopień formalizacji będzie bardziej rozwinięty (cel =>zadanie wykonane) niż w pionach badawczych, zarządzających, ekonomicznych, który jest bardziej rozmyty. Takie zróżnicowanie może prowadzić do konfliktów między osobami, a także jednostkami organizacyjnymi. Koordynacja – bezpośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji. Im więcej jest niepewności w procesie koordynacji, tym musimy posiadać więcej informacji, traktować poważnie przetwarzane informacje. 3 sposoby skutecznego koordynowania działań (stosunkowo trudne potrzeby często można zaspokoić podstawowymi technikami) : łatwy przepływ informacji zbiór reguł i procedur technika przez przekonanie się samemu (jak nasza organizacja działa) Wiek organizacji Przedstawił rozwój przebsięb. jako wystepujące na przemian procesy ewolucji i rewolucji (kryzys) rozpatrywane zw wzg. na jego wiek, wielkość oraz stopę wzrostu gałęzi przemysłu w której działa. 30. Rozwój org. przez współdziałanie dzielenie się przez kierownic. swoja władzą z pracownikami. Kierownik rezygniuje z hierarchicznej str.władzy i dają pracown. większą sowbodę w podejm.dec. 23. Model rozwoju org. wg L. Greinera. Wielkość org Duza Faza I Faza II Faza IV Faza V Faza III Mała 24. Entropia definicja – znaczenie w zarządz. 25. Zasada „potrójnego ponaglenia” i jej znacz. w org. – sformuowana w latach 30-stych przez Whiteheada. Wytłumaczeniem aktywnego ataku na otoczenie jest „potrójne ponaglenie” I-aby żyć, II-aby żyć dobrze, IIIaby żyć lepiej. Sztuka życia polega na tym,aby po pierwsze być żywym, po drugie żyć w spos. zadowalający i po trzecie uzyskiwać wzrost zadowolenia. 26. Strategie adaptacyjne w zarządzaniu. 27. Rozwój org. przez kreatywność 28. Rozwój org. przez decentralizację Centralizuje się decyzje typu strategicznego, a decentralizuje typu taktycznego, operacyjnego. Pzrekazywanie władzy i odpowiedzialności w dół hieriarchii org. Odciąża menadż. najwyższego szczebla, podejmowanie decyzji jest bardziej elastyczne i szybsze. Pomaga członkom org. w osiąganiu celów. 29. Rozwój org. przez kordynację Proces koordynowania – wprowadzenie przez menedżerów mechanizmów integrujących działalność poszczególnych działów, by skutecznie funkcjonowały i sprawdzanie skuteczności organizacji. Bez koordynacji ludzie mogą zaspokajać cele własnego działu kosztem całej organizacji. Aby koordynować trzeba ustalić stopnie koordynacji. Stopień koordynacji zależy od istoty i od celu zadań jakie stoją przed daną organizacją, a także zależy od ludzi wykonujących określone czynności w strukturze firmy. Jeśli komunikacja w organizacji sprzyja wykonywaniu zadań w organizacji, to wskazany jest wysoki stopień koordynacji, który jeszcze bardziej znacznie przyspieszy proces wykonywania operacji. A jeśli zupełnie nie sprzyja, to koordynacja ma podstawowy stopień. We współczesnych organizacjach stopień koordynacji musi być bardzo wysoki. Wysoki stopień koordynacji musi mieć miejsce w organizacjach, które pracują w nie rutynowych czynnościach, które mają pewną wagę, cel, są to zadania strategiczne, rozwojowe przeważnie w nowoczesnych organizacjach zajmujących się techniką, technologią, produkcją wysoko przetworzonych wyrobów, dlatego że, od nowoczesnej firmy wymaga się wysokiej efektywności, jakości, profesjonalności. Koordynacja jako najważniejszy element w organizacji zajmuje się łączeniem tych elementów zmierzającym do realizacji celu strategicznego tej organizacji. Im bardziej w danej organizacji potrzebna jest taka restrukturyzacja, tym trudniej tego dokonać, szczególnie wtedy, gdy zadania są wysoko specjalizowane. W procesach integrowania występują rozbieżności określane kategorią zróżnicowania, mogą one utrudnić skuteczną koordynację pracy. Występują 4 rodzaje zróżnicowań: ludzie w określonych jednostkach mają własne poglądy na cele organizacji i sposoby ich osiągania , stosują metodę „bliższa koszula ciału” ludzie w różnych pionach organizacji często mają inną orientację w czasie tzn. pracownicy „produkcyjni” wykonują określoną pracę natychmiast, co wynika z cyklu produkcyjnego, natomiast pracownik konstrukcyjny rozpocznie zadanie, pomyśli sobie trochę i znowu zabierze się do pracy – czas ma dla niego inny wymiar styl interpersonalny – pewne sposoby zachowań kultury osobistej występujące typowo w danych elementach struktury 31. Teoria cech kierowniczych Atrybutowe podejście do kierowania skupia się na badaniu cech które powinien posiadać skuteczny kier. Zostały zarzucone bo nie potrafiono wskazać wyraźnej zależności pomiędzy posiad. określ.cech a efektywnością i skutecz. kierow. Stara się odpowiedzieć na pyt. jacy są skuteczni kierow. 32. Teoria X i teoria Y McGregor opracował teorię X – mówi, że praca jest nieprzyjemna dla pracowników i dlatego należy ich motywować siłą, pieniędzmi i pochwałami, i teorię Y – założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i dobrego wykonywania zadań. 33. Style kierowania wg K.Lewina (style konserwatywne) Autoktatyczny zarządza przy pomocy bezpośrednich poleceń dużą wagę przywiązuje do nadzoru i kontroli preferowanym motywatorem jest strach (przed niezadowoleniem szefa i sankcjami – awans, premia) atmosfera jest zła efektywność pracy spada do 40% satysfakcji pracowników brak Demokratyczny sytuacja, gdy kierownik zasięga opinii merytorycznej u swoich podwładnych przed podjęciem decyzji: stosunki ich mają charakter otwarty utrzymuje dobry klimat docenia rolę głosu i samodzielnych specjalistów (daje im możliwość decyzji) Liberalny pasywna postawa kierownika, który sam się boi: unika podejmowania decyzji unika stawiania zadań i wymagania ma dużo niższe atmosfera jest nijaka brak decyzji na czas – powstają zaległości brak systemu motywacyjnego – awansów, premii, nagród. 33. Teoria Z 34. Srtategia a struktura zarzadzania Proces organizowania obejmuje formułowanie decyzji o utworzeniu rang (dzięki którym może istnieć dana organizacja i rozwijać się). W procesie organizacji menedżerowie powinni uwzględniać 2 grupy czynników: określenie celów organizacji i przygotowanie planów strategicznych, prowadzących do ich osiągnięcia stworzenie takiego procesu planistyczno-decyzyjnego wykorzystującego zdolność organizacji do realizacji tychże planów strategicznych Struktura (pojęcie) – organizacja przedsiębiorstwa jest to podział przedsiębiorstwa, podział organizacji na odpowiednie mniejsze komórki, ustalenie ich kompetencji i odpowiedzialności oraz określenie stosunków i powiązań między nimi, przy czym najważniejszy jest tu stosunek podporządkowania. Organizacje możemy scharakteryzować wg następujących strukturalnych cech: 1. konfigurację – określającą kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne oraz liczbę jednostek organizacyjnych i szczebli norm 2. centralizację – charakterystyczne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych oraz podział i wykorzystanie władzy 3. specjalizacja – dotycząca podziału pracy, obowiązków między jednostkami organizacji i stanowiska pracy 4. standaryzacja – cechująca typowość działań i zachowań w organizacji 5. formalizacja – określająca zakres w jakim elementy organizacji są zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej która odpowiadałaby każdemu przedsiębiorstwu. Przedsiębiorstwo musi samo wypracować, budować strukturę organizacyjną dostosowaną do własnych potrzeb i zadań. Struktura organizacyjna zależy od wielkości i rodzaju przedsiębiorstwa oraz stopnia trudności realizowanych celów. Obecnie ważne jest, aby struktura organizacyjna była zorientowana na gospodarkę rynkową. W strukturze organizacyjnej dużego przedsiębiorstwa powinny istnieć komórki organizacyjne, managerowie odpowiedzialni za rynek. Funkcje str.org. -okresla stosowany podział pracy -pokazuje powiązania między funkcjami i czynnościami -wskazuje stopień specjalizacji pracy -opisuje str.hierarchii i władzy w org. -przedstawia układ odpowiedzialnośsci -zapewnia trwałość i ciągłość umozliw. org. przetrwanie Czynniki kształtujące str.org. -strategia org,. -technologia służąca do realizacji strateg -ludzie -wielkość org. 35. Organizacja - istota Organizacja – grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Cel – to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje mają często więcej niż jeden cel; cele są podstawowymi elementami organizacji. Cechy organizacji: organizacje są tworami człowieka stworzonymi dla wykonania określonego celu, zatem są celowo zainteresowane; w ich skład wchodzą ludzie stanowiący niezbędny element każdej organizacji oraz rzeczowe środki którymi ci ludzie posługują się w swych działaniach; są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do koordynowania a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów; są wyodrębnione z otoczenia a równocześnie otwarte; są ustrukturowane czyli w pewien sposób uporządkowane wewnętrznie; są szczególnie złożone co nie pozwala do końca odwzorować ani opisać ich struktury; mają wyodrębniony człon kierowniczy; są stabilne, zdolne do utrzymania równowagi wewnętrznej mimo zmian zachodzących w otoczeniu; są ekwiwalentne; są systemami samoorganizującymi się; utrwalają sposoby zachowania ludzi i funkcjonowania organizacji w drodze formalizacji i instytucjonalizacji. Organizacje możemy podzielić wg: 1.funkcji, od roli jaką zaspokajają potrzeb społecznych: organizacje gospodarcze działające na podstawie zasad ekonomiczności; służące zaspokojeniu niematerialnych potrzeb (szkoły, przedszkola); organizacje administracyjne ogólnopaństwowe, lokalne, militarne; organizacje społeczne (partie polityczne, związki zawodowe); organizacje religijne. Organizacja ma dwa aspekty 1. rzezczowy- org.to rzecz zorganizowana, to system złozony z ludzi, zasobów techmater.,których współdziałanie i wykozystanie jest poprzez nast. właściowości: istnienie celów i zachownie zgodności między nimi zgodność struktury i funkcji zalezność systemu i otoczenie wzajemne uwarunkowanie się (zw.przyczyn-skutkowy) między działaniami poszcz.elem. systemu mozliwość decydowania 2. czynnościowy – org, to czynność polegaj.na doborze i uzgodniemiu elemen. jakiegoś procesu działających dla wspólnego celu. Elementy te podleg. zorganizow. po to aby podnieść efekt ich współdziałania (wzrost wydajności, poprawa jakości, niezawodność) Sens czynnościowy obejmuje: -powstanie celu -podział celu -badanie funkcji i dobór elem.systemu -kordynacje twirzenia, funkcjonow. i rozwoju systemu -analizę czynników oddziaływania zew. otocz. na system i opracow.matod walki z nimi -synteza działań cząstkowych 36. Zarządzanie - kierowanie Zarządzanie – (definicja) zestaw działań obejmujący, planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolę skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, informacyjne, rzeczowe) i wykonywanych zamiarem celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zarządzanie jest to dokładne poznanie tego czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie aby wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób. Kierowanie jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kierownik – osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji. Różne poziomy kierowania i związane z nimi kompetencje W teorii organizacji i zarządzania wyróżniamy 3 poziomy kierowania: 1. Poziom trzeci – najniższy – kierownicy pracowników 2. Poziom drugi – średni poziom kierowania – szefowie kierowników 3. Poziom pierwszy – naczelne kierownictwo 37. Podstawowe prawa organizacji Wymiar polityczno – prawny – państwowe regulacje działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką a państwem. System prawny określa to co organizacja częściowo może a co nie może. Wymiar polityczno – prawny określa nastroje w kręgach rządowych przychylnych lub nieprzychylnych działalności gospodarczej, określa stabilność polityczną. Wymiar międzynarodowy określa zakres w jaki organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem. Prawo-prawidłowość rzadząca światem proces.przyrod. i społecz. stanowiąca cel badań naukowych. 1. Prawo podziału – A.Smith jeśli powtarzająca się praca jedn.lub zespołu zostanie podzielona w ten spos. że każdą czynność składową oddzielnie wykonywać będziemy seriami na okresl. poziomie specjalizacji to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się. Kożyści: - umożl.właściwy przydział zadań poszczeg.wykonawcą - prow. do eliminacji zbędn. czynnosci - stwarza warunki równoległ.wykonyw. czynności - pozwala na specjalizację - zmniejsza nakłady pracy 2. Prawo koncentracji – F. Taylor – jeśli kilka elemen.wykonuj.tę samą czynność jednakowo lub podobnie połączymy w jeden zespół działaj.razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonuj.tą samą czynn.w ilości równej produkcji wszystkich elem. to ogólny nakład pracy i srodków wytw. zmniejszy się. Koncentracja – polega na scaleniu działań za wzg na wspólny cel. Może nastąpić tylko wówczas gdy poprzedzona jest rozdzieleniem zadań. Prawo podziału i Prawo koncentracji sa komplementarne. 3. Prawo wzrastającej produkcji – K. Adamięcki – w miarę wzrostu wydajnosci koszt jedn.produktu zmniejsza się i osiąga się maksym.wielkość poza która dalszy nakład pracy i środ. przestaje być ekonomiczny. 4. Prawo harmonii - K. Adamięcki – dokładność doboru elementów wyk. pracę podzieloną. polega na maksym. wyrównaniu czasów dział.przy czym wielkość skutku uzytecznego zespołu zalezy od elem.o najmn.wydajności. Miarą dobor elem.są charakterystyki ekonom.określ. prawem wzrastającej produkcji. 38.Klasyfikacja strategii zarządzania -sprowadza się do rewizji i ponownego sformułowania podstawowych strategii przedsiębiorstwa oraz zapewnienia funkcjonalnych i organizacyjnych przesłanek dla ich skutecznego ( długofalowego ) wdrażania. Aspekt strategiczny - ustalanie zorientowanych rynkowo długofalowych celów i strategii działania przedsiębiorstwa ; długofalowa koncepcja ( w przyszłościowym i dynamicznym ) przystosowania się przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym. strategiczna analiza sytuacji (określenie celów i ich hierarchizacja i modelowanie sytuacji strategicznych), analiza i diagnoza mocnych i słabych str. i konkurentów (użyteczność, zamówienia, koszty, dostawy -szybkość, niezawodność, elastyczność, inf., sprawność działania, łańcuch dostaw), formułowanie strategii (cele, alternatywne strategie - wybór najlepszej, określenie zakresu swobody realizacji), realizacja strategii (konkretyzacja i koordynacja planów, wdrażanie z zasobami), controlling strategii (ocena realizacji [odchylenia], rozpoznanie i diagnoza potencjalnych szans i ryzyka działania w otoczeniu oraz ich porównanie i weryfikacja ze słabymi i mocnymi str. P.). 39. Etapy formuowania strategii Procedura planowania strategii i budowa strategii. Etapy 1. Formułowanie celów strategicznych w przedsiębiorstwie 2. Analiza strategiczna 3.Analiza otoczenia przedsiębiorstwa Analiza Analiza (ocena możliwości własnych oraz szans i zagrożeń które płyną z otoczenia) Opracowanie scenariuszy rozwoju Formułowanie zadań dla przyszłości formułowanie, opcji albo alternatywnych strategii Ocena możliwych strategii funkcjonalnych Wybór najbardziej optymalnej strategii funkcjonalnej Uruchomienie mechanizmów rozwoju potencjału przedsiębiorstwa przez dostosowanie w firmie (struktury zarządzania finansów) Budowa planu strategicznego (elementem planowania strategicznego jest biznes plan) jest przełożenie strategii na plan działania. 1. Diagnozowanie (gdzie jestem, jaki jestem) 2. Dokąd zmierzam – deklaracja progr. 3. Strategia osiągania celów strategia przedmiotu działania startegia ceny promocji dystrybujcji 4. Środki niezbędne do realizacji celów -surowce i mater. -produkty gotowe -usługi -kadra -kapitał -informacja 5. Kontrola i powrót do doagnozy 40. Rodzaje strategii wg Mitzberga 1. Strategie przedsiębiorcze – twórcą strategii szef przed., wizja wyznacza kierunek wszelkich decyzji, cechuje firmy na czele której stoi charyzmatyczny przywódca. 2. Strategie przystosowujące się – powstają w drodze przetargów i negocjacji, rozwój org.małymi krokami, cechuje firmy decentralizowane, władza rozproszona. 3. Strategie planistyczne – charakt. przedsięb.zcentralizowane. 41. Strategie przedsiębiorcze -silnego wynalazku (oparcie funkcj.firmy na wynalazku) -kreatywnej imitacji (zakup licencji) -przechodzącego produktu (przewidzenue kierunku rozwoju innowacji_ -mody – szybkie przystosowanie się do zmiennych w czasie gustów -monopolu – zagwarantowanie przedsięb. dominacji na rynku zgodnie z prawem -kluczowego ogniwa – niszy ekomomicznej udział w wyspecjalizowanych rynkach zbytu 42. Strategie reorganizacji polityki kadrowej – zmiana 43. Czynniki sprawności zarządzania 14 zasad Fayola 44. Rozrost a rozwój organizacji W latach 1960 gółwnym celem staje się rozwój firmy. Rozrost – zwiększanie liczebności, obiętości Rozwijać się – zwiększać chęci zdolności i mozliwości zaspakajania potrzeb oraz pragnień własnych i cudzych. Cele zarządzania -zapewnienie pracy interesującej i zadowalającej finansowo, dającej możliwości dalszego własnego rozwoju pracow. wszystkich szczebli. Żeby przedsięb. mogło się dobrze rozwijać musi być dobrze zarzązdaane. 45. Planowanie Plan jest bezpośrednim narzędziem wpływania na przyszłe zdarzenia i ma charakter ściśle decyzyjny. Plan jest aktem świadomego wyboru, celu działania i środków skutecznej jego realizacji. Podział planu wg szczebla zarządzania: - strategiczne (plan strategiczny) - taktyczne (plan taktyczny) - operatywne (plan operatywny) Plan strategiczny jest to proces długofalowego planowania, dotyczy najczęściej najważniejszych problemów pstwa, dotyczy przedziałów czasowych, ułatwia koncentracje sił na obszarach najważniejszych, stanowi domenę działania najwyższego szczebla zarządzania , stanowi podstawę planowania taktycznego i operatywnego, wskutek decyzji strategicznych, odnosząc się do dużych przedziałów czasowych – są wciąż trudno wymienne i często zmienne. Plan taktyczny konkretyzuje cele i zadania ujęte w planach strategicznych, jest zbiorem decyzji, które: a) określają cele pośrednie względem celów sformułowanych w planie strategicznym b) ustalają konkretne zadania przydzielając konkretne zasoby do ich realizacji oraz ustalają reguły efektywnego ich wykorzystania przy realizacji zadań. Plan operatywny zwany inaczej wykonawczym, ustala konkretne zadania dla poszczególnych komórek wykonawczych, główne zadania: zapewnienie pełnego, rytmicznego, terminowego wykonania zadań rocznych p-stwa oraz aktualizacja i dostosowanie zadań rocznych do nowo zaistniałych warunków np. w zakresie postępu technicznego, rynku zbytu. -optymalizacyjne – wynikają z dążenia do doskonelenia istn,rozwiązań 2. Opracowanie wariantów rozwiązań – im więcej wariantów tym lepiej 3. Ocena wariantów – czy jest wykonalny i wystarczający 4. Wybór czyli podjęcie decyzji – nielosowy wybór z conajmniej dwóch wariantów 5. Wdrożenie decyzji i ocena osiągniętych wyników – realizacja wybranego wariantu Zasady budowy planu p-stwa: 1. zasada przyczynienia się do określonych celów działalności 2. zasada prymatu planowania w osiąganiu sprawności rynkowej p-stwa 3. zasada ciągłości i kompleksowości planowania, plan wymaga ciągłej aktualizacji i musi podlegać rewizjom bo żaden plan nie jest ostateczny. Zasada efektywności planowania wymaga zastąpienia kryterium optymalizacji w ustalaniu celów i zadań planistycznych oraz sposobów ich realizacji. Zasada warunkowego ujęcia decyzji planistycznych: najbardziej optymistyczna najbardziej pozytywna najbardziej ostrożna Zasada koordynacji działań planistycznych i planów, wiąże się z zasadą kompleksowego planowania i z koniecznością opracowywania w różnych komórkach organizacyjnych oraz opracowywania planów odcinkowych które muszą być ze sobą powiązane. 46. Istota deklaracji programowej Jest elementem biznes planu i stanowi siłę napędowoą firmy, jest czymś co pozwala otoczeniu zrozumieć cele istnienia firmy. 1. Powinna zobowiązywać firme do tego co postanowiła zrobić aby się rozwijać, a nie do tego co robi aby przetrwać 2. Cele firmy powinny być tak sformuowane abt możliwy był pomiar stopnia ich realizacji 3. Deklaracja programowa ma wartość wtedy gdy przyjęcie jej zmienia postawę firmy 4. Powinna podkreślać to co różni naszą firmę od innych 5. Powinna określać działal. jaką firma chce się zająć, a nie jaką się zajmuje 6. Powinna dotyczyć wszystkich zainteresoweanych osób (prac,dostaw,klien) 7. Powinna być inspirująca, powinna stanowić bodziec do działania 47. Problem – sytuacja problemowa Cykl sytuacji kryzysowej składa się z 2 bloków doświadczeń planowania Cykl składa się z kilku faz powiązanych z ściśle określoną reakcją mającą na celu identyfikację problemu, neutralizację problemu i doprowadzeniem do sytuacji wyjściowej. 1) Etap – reakcja alarmowa , która powoduje powiadomienie wszystkich odpowiedzialnych służb za funkcjonowanie firmy, żeby ograniczyć skutki tego kryzysu. 2) Etap – pomoc doraźna z udziałem wszystkich służb i środków firmy, jak również instytucji ratowniczych i komunalnych powołanych do tego typu zadań . 3) Etap – odbudowa potencjalnych zmian i zniszczeń, które powstały w wyniku danego kryzysu 48. Sposoby podchodzenia do problemu techniki twórczego rozwiązywania problemów (techniki heurystyczne): nie ma całkiem złych i dobrych pomysłów żaden pomysł nie jest beznadziejnie głupi generalnie kierownicy powinni powstrzymywać się od krytyki (zwłaszcza, gdy zależy na pobudzaniu inicjatywy), gdyż skrytykowany staje się przeciwnikiem problemem, wręcz dramatem jest nadmiar niedorzecznej rywalizacji (okazywanie swojej wyższości pracownikom jest bardzo szkodliwe). 49. Fazy rozwiązywania problemu 1. Identyfikacja sytuacji decyzyjnej – okreslenie zakresu problemu -problemy dewiacyjne – gdy mamy do czynienia z różnicą między stanami oczekiwanymi a rzeczywistymi - innowacyjne - gdy dotychczas. warunki i środki działania są niewystarczaj. do osiągnięcia celów - 50. Teoria podejmowania decyzji. Proces decyzyjny jest wypadkową sytuacji (dziś tak, jutro inaczej). Jest to bardzo trudne, wymaga olbrzymich predyspozycji ze strony kierownika. Wymaga się od niego nie tylko inteligencji, ale też elastyczności, co jest warunkiem dobrego przywództwa, co zjednuje mu ludzi. Podejmowanie decyzji jest to część procesu planowania, obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Powstała w latach 1930, rozw. Po II woj.św przez Anglików, określa metody , sposoby, techniki ich podejmowania, uczy jak racjonalnie, efektywnie, skutecznie podejmować dec. Kierunki i aspekty - statystyczno-mat.- asp.ilościowy- dążenie do statystyczno-mat. rozw. problemów dec. Produktem są badania operacyjne, których celem jest optymalizacja dec. Wybór optymalny jest możliwy tylko wtedy gdy ilość informacji i wariantów jest ograniczona a problem daje się rozwiązać matematycznie – stratedzy wojskowi, inzynier. - socjologiczny –traktuje jako proces społeczny, decyzje podejmow. zespołowo są lepsze niż indywidualne, dot.problemu uczestnictwa w podejmow. decyzji. - psychologiczny – opisuje i wyjasnia dlaczego w określ. sytuacji ludzie postepują w określ. sposób (analiza czynności decydenta od struktury zadania poprzez cechy osobowość.) Cechy osobowość. wpływają na sposób podejmow. decyzji: -wydajonościowe- psychofizyczne (pamięć, percepcja, intuicja, ligika wyboru, umiejęt. pracy w grupie -związane z motywacją – postawy, potrzeby, referencje, nastroje. 51. Rodzaje podejmowanych decyzji – obszary decyzyjne W procesie podejmowania decyzji - I etapie syst. zarządzania ważna jest identyfikacja różnych zmiennych, ta identyfikacja służy podejmowaniu decyzji na rzecz kreowania określ. rynku przeds. Zmienne to m.in. informacje, na bazie identyfikacji zmiennych. DECYZJE: OPERACYJNE TAKTYCZNE STRATEGICZNE PROCES INFORMACYJNO- DECYZYJNY Podjęcie decyzji wymaga: 1. zbadanie otoczenia decydenta ze wzgl. na warunki podjęcia decyzji 2. określenia i sformułowania problemu decyzji 3. analizy możliwych wariantów zachowania decydenta 4. wyboru wariantu wg którego proces zarządzania przebiega Diagram podejmow. decyzji Problem decyzyjny Informacje Dane Skala ocen System przewidywania Kryterium wyboru Decyzja Zasady podejmowania decyzji: -racjonalizacja dec. -modelowanie procesów -preparacja -antycypacja -optymalizacja -ekonomizacja Obszary decyzyjne 1. Forma prawna i org.przedsię. wybór formy prawnej wybór formy własności wybór struktury płac wybór powiązań organ. z innymi jednostkami 2. Lokalizacja wybór miejsca lokaliz. w ujęciu przestrzennym (kraj) wybór lokaliz. branzy zaopatrzenie i magazynowanie – wybór dostawców, optymalizacja zapasów, wyb.metod magazynowania produkcja – wyb.pr.produkcji, techniki wytwarz. skali wytwarzania zbyt – wyb.strategii market.. kanałów sprzedaży, miejsca i mat.reklam. kadry – zapotrzebowanie na kadrę i jej sposoby wyboru na rynku, ukształtow. systemów motywacyj., scieżek karier. - kapitał kalkulacja wydatków kapitał. I struktura inwestycji, wyb.źródeł finans. finanse przedsiębiorstw informacja i sposoby jej pozyskiwania
