Istota nauki o organizacji i zarządzaniu
advertisement
Istota nauki o organizacji i zarządzaniu 1. Luka między powszechnością zjawiska organizacji a rozwojem naukowej refleksji nad nim wynika: - ze stosunkowo krótkiego okresu rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu - ze złożoności zjawiska organizacji 2. W organizacji są - ludzie (część społeczna) - urządzenia techniczne (część techniczna) nauka o organizacji i zarządzaniu na interdyscyplinarny charakter, korzysta z dorobku wielu dziedzin (nauki społeczne i techniczne). Interdyscyplinarność ta oznacza istnienie wspólnego pola z dyscyplinami: - obiekt badań (organizacja) Społeczne – socjologia, ekonomia, psychologia Techniczne – mechanika i fizyka Stosowane metody badawcze b) wielowątkowość – w jej ramach można wskazać wiele różnych kierunków, szkół i podejść 3. Można zaobserwować następujące cechy rozwoju myśli organizacyjnych: - przenoszenie zainteresowania ze stanowiska na całą organizację - przenoszenie zainteresowania z organizacji na otoczenie - ewolucja w pojmowaniu organizacji. Początkowo organizację porównywano do maszyny, później do żywego organizmu, teraz, metaforycznie, jako umysł ludzki, gra. Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są organizacje (obiekty badań) analizowane z punktu widzenia sprawności (efektywności). [ organizacja to system uporządkowany. Dobra struktura to taka która jest dostosowana do ludzi, celów, technologii i otoczenia ] Pojęcie organizacji 1. Siedzibą Organizacji Narodów Zjednoczonych jest Nowy Jork. 2. Administracja państwowa w Polsce charakteryzuje się wysoce scentralizowaną organizacją zarządzania. 3. W Politechnice Wrocławskiej organizuje się co roku wiele międzynarodowych konferencji. Termin organizacja bywa używany w trzech znaczeniach: - rzeczowym (ad. 1) – instytucja - atrybutowym (ad. 2) – jako cecha - czynnością (ad. 3) Przyjmuje się że termin organizacja będzie używany w znaczeniu rzeczowym. ORGANIZACJA to uporządkowany system społeczno techniczny. 1 SYSTEM to zbiór składników powiązanych ze sobą tak, że każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio Czteroelementowy model organizacji Harolda Leavitta (rysunek) Ludzie i cele to elementy podsystemu społecznego, zaś technologia i struktura organizacyjna to elementy podsystemu technicznego. W nauce o organizacji i zarządzaniu ludzi rozpatruje się na trzech płaszczyznach: a) działających jednostek b) funkcjonujących grup c) na płaszczyźnie kulturowej A) Typologia osobowości organizacyjnej - autokrata – dominacja wobec podwładnych i służalczość wobec przełożonych. - gracz – (inaczej reaguje na zdarzenia zachodzące w organizacji, dąży do tego by zachodziły zmiany) – traktuje zmianę nie jako zagrożenie, lecz szansę. - przedsiębiorca – (kreatywny, prowadzi działalność gospodarczą) – to uczestnik organizacji, który dąży do działania „na własny rachunek”. - profesjonalista – (dąży do bycia dobrym w tym co robi) – identyfikuje się ze swoim zawodem, a nie z miejscem pracy; dąży do doskonałości w swoim zawodzie. - twórca – to członek organizacji którego bardziej interesuje to, czego nie ma, niż to co jest. To nowator, dąży do wprowadzenia innowacji. - biurokrata – postrzega rzeczywistość organizacyjną przez pryzmat obowiązujących dokumentów. Co daje zarządzaniu wiedza o osobowościach ? Do każdego pracownika trzeba podchodzić indywidualnie, stosować inny sposób zarządzania. B) Typy grup organizacyjnych - grupa strategiczna – członkami grupy strategicznej są osoby z najwyższych szczebli hierarchii zainteresowane zmianami istniejącego stanu rzeczy („od dobrego do wielkiego”) - grupa konserwatywna – jej członkami są również osoby z najwyższych szczebli hierarchii, dążące do utrzymania statusu quo. - grupa wybuchowa – jej członkami są osoby z niższych szczebli hierarchii zatrudnione w realizacji podstawowej funkcji organizacji, mające istotny wpływ na to co się w niej dzieje (wydział produkcyjny, kierownicy). - grupa apatyczna – jej członkami są osoby z niższych szczebli hierarchii zatrudnione w realizacji pomocniczych funkcji w organizacji, mające niewielki wpływ na to co się w niej dzieje. C) Płaszczyzna kulturowa Kultura organizacyjna to zbiór norm i wartości regulujących zachowania organizacyjne, podbudowanych założeniami dotyczącymi istoty rzeczywistości i wyrażających się tzw. artefaktami. Poziomy kultury organizacyjnej wg Edgara Schuna: 2 Artefakty Normy i wartości Założenia Założenia kulturowe są w zasadzie niewidoczne, nieuświadomione Normy i wartości – częściowo widoczne Artefakty – widoczne Założenia dotyczą: Natury otoczenia (przyjazne – wrogie) Natury człowieka (dobry – zły) Samej organizacji (dochód powstaje w otoczeniu – w organizacji) Relacji międzyludzkich (grupy rywalizują – współpracują) Relacji organizacji z otoczeniem (dostosować się do zmian – można kształtować otoczenie) Wartości – to co dla organizacji jest (dobre lub złe) najważniejsze. Norma określa sposób działania uczestnika organizacji, sposób ten zawsze mniej lub bardziej ogranicza dowolność zachowań ludzi w organizacji. Artefakty to zewnętrzne przejawy kultury organizacyjnej, dzielą się na: - językowe – to specyficzny język którym posługują się uczestnicy organizacji, także mity jej dotyczące. - behawioralne (dotyczące zachowań) – rytuały, ceremonie. - fizyczne – wystrój wnętrza, ubiory pracowników wyróżniające tę firmę spośród innych. Cechy kultury organizacyjnej: Innowacja i podejmowanie ryzyka Nastawienie na pracę zespołową Zwracanie uwagi na szczegóły Nastawienie na wyniki Nastawienie na ludzi Stabilność Agresywność Cechy kultury biurokratycznej: Innowacyjność i podejmowanie ryzyka ograniczone do minimum Normy i wartości zwracają uwagę na szczegóły, sposób realizacji zadania Nastawienie na metody wykonywania pracy (ważne jest to co się robi, a nie to co się zrobi) Ludzi traktuje się instrumentalnie, liczą się tylko jako „para rąk” Nastawienie na jednostki (nie pracę zespołową) Stabilny personel, stabilność w działaniu Agresywność ograniczona do minimum Cechy kultury innowacyjnej Nastawienie na zespoły Nastawienie na wyniki Preferuje się rywalizację 3 Personel jest płynny Ze względu na wyrazistość, stopień upowszechnienia oraz stopień zakorzenienia norm i wartości kulturowych kultury organizacyjne można podzielić na silne i słabe. Silna kultura organizacyjna charakteryzuje się wysoką wyrazistością norm i wartości, wysokim stopniem upowszechnienia i zakorzenienia norm. Kultura słaba to kultura o mało wyrazistych normach i wartościach które są słabo zakorzenione i mało upowszechnione. Funkcje kultury organizacyjnej: - ogólną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie dowolności zachowań organizacyjnych. - funkcje szczegółowe to funkcja wewnętrzna w zakresie dostosowania wewnętrznego (działań pracowników) i zewnętrzna w zakresie dostosowania zewnętrznego. Kultura organizacji dostarcza określony aparat językowy Funkcja szczegółowa określa zasady władzy w organizacji (jej podziału i sprawowania). Kultura organizacji określa zasady wynagradzania i karania pracowników. Funkcje zewnętrzne – dzięki kulturze uczestnicy organizacji lepiej rozumieją jej cele strategiczne, kultura integruje uczestników organizacji wokół tych celów. Negatywne oddziaływanie kultury: - tendencja do zamykania się w sobie - może blokować rozwój organizacji, zmiany - myślenie kulturowe (dążenie do przestrzegania norm i wartości kulturowych przeważa nad artykułowaniem sprzeciwów wobec podejmowanych decyzji) [gdy decyzja zgadza się z normami to ciężko ją podważyć] Struktura organizacyjna jako element organizacji Struktura organizacyjna to zbiór reguł ograniczających dowolność i nieprzewidywalność zachowań organizacyjnych. Podzielone komórki organizacyjne muszą ze sobą współpracować. Strukturę organizacji charakteryzuje Konfiguracja opisująca kształt struktury, w szczególności to czy jest płaska, czy smukła. Centralizacja opisująca sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w organizacji. Formalizacja opisująca obowiązującą dokumentację organizacyjną Standaryzacja opisująca procedury podejmowania decyzji i ujednolicone sposoby postępowania w organizacji Specjalizacja opisująca podział pracy 1. Konfiguracja Rozpiętość kierowania (potencjalna) stanowi liczba osób bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi, których pracą kierownik ten może w danych warunkach skutecznie kierować. Jest ona zawsze ograniczona. Oprócz potencjalnej 4 rozpiętości kierowania wyróżnia się rozpiętość rzeczywistą i formalną (wynikającą z dokumentacji). Potencjalna rozpiętość kierowania powinna być punktem wyjścia w określaniu rozpiętości formalnej i rzeczywistej. Potencjalna, formalna i rzeczywista rozpiętość kierowania powinny się pokrywać. Graincunus opracował następujący wzór: Z – liczba kontaktów między przełożonym a podwładnym N – liczba bezpośrednich kontaktów z n(2n1 n 1) Według Jana Zieleniewskiego potencjalna rozpiętość kierowania zależy od dwóch grup czynników: 1) określających czas, jaki kierownik musi poświęcić na wykonywanie tzw. właściwych czynności kierowniczych (sam, osobiście) – określenie celów grupy, kontrola, ocena podwładnych, rozwiązywanie problemów, ich powtarzalność, obciążenie czynnościami niekierowniczymi (kierownicy niższych szczebli) 2) określających czas, jaki kierownik powinien poświęcać na kontakty z podwładnymi. Tymi czynnikami są m.in. kwalifikacje podwładnych, stopień trudności realizowanych zadań, sposób rozmieszczenia pracowników. [w praktyce trudno to wyliczyć] Zdaniem Stieglitza potencjalna rozpiętość kierowania jest uzależniona od 1. podobieństwa funkcji wykonywanych przez podwładnych 2. przestrzennego rozmieszczenia pracowników 3. złożoności funkcji (stopnia trudności wykonywanych przez podwładnych zadań) 4. kwalifikacji personelu (im wyższe tym rozpiętość większa) 5. koordynacji (czyli łączenia działań w jedną całość) – im wyższa koordynacja tym mniejsza rozpiętość 6. planowanie 7. pomoc organizacyjna (pracownicy sztabowi pomagający wykonać działania kierowników liniowych) im wyższa pomoc tym większa rozpiętość Zasięg kierowania stanowi liczba wszystkich podwładnych określonego kierownika (pośrednich i bezpośrednich). Zasięg kierowania w odróżnieniu od rozpiętości jest nieograniczony. Hierarchia organizacyjna jest konsekwencją „nakładania się na siebie” zasady nieograniczonego zasięgu i ograniczonej rozpiętości kierowania. Liczba szczebli hierarchii organizacyjnej zależy od rozpiętości i zasięgu kierowania. Przy tej samej wielkości dwóch organizacji więcej szczebli będzie w tej, w której rozpiętość kierowania będzie mniejsza i odwrotnie. Tam, gdzie szczebli jest niewiele – organizacja jest płaska. Liczba szczebli hierarchii organizacyjnej powinna być możliwie najmniejsza tj. wynikać z potencjalnej rozpiętości kierowania. [jeżeli rozpiętość rzeczywista będzie mniejsza od potencjalnej – kierownik będzie „patrzył na ręce”, jeżeli odwrotnie – będzie miał za mało czasu] 2. Centralizacja Stopień centralizacji charakteryzuje sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w organizacji. Pojęcia centralizacja i decentralizacja są pojęciami dopełniającymi się. Stopień centralizacji nadawany jest w procesie delegowania uprawnień decyzyjnych. Zasady delegowania uprawnień: 1) obszary uprawnień decyzyjnych powinny być rozłączne (unikanie konfliktów kompetencyjnych) 5 2) zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności powinny pokrywać się, być sobie równe 3) „tyle centralizacji ile to jest konieczne, tyle decentralizacji na ile to możliwe” Wysoki stopień centralizacji: (+ i -) + podejmowane decyzje są racjonalne z punktu widzenia interesów całości + jednolitość funkcjonowania podstawowych jednostek organizacyjnych - decyzje są podejmowane z opóźnieniem - decyzje są z reguły nietrafne (informacje przechodzą ze szczebla na szczebel i mogą być zmienione) - niewielka motywacja do pracy Niski stopień centralizacji: (+ i -) + decyzje podejmowane są szybko + są racjonalne + duża motywacja do pracy (ludzie mają większą swobodę działania) - podejmowane decyzje nie zawsze są zgodne z interesami całości - trudniejsza jest koordynacja działań Kształtowanie stopnia centralizacji zależy od: - wielkości organizacji (im większa organizacja tym mniej centralizacji) - stopnia stabilności otoczenia (im bardziej stabilne tym większa centralizacja) - umiejętności pracowników (im wyższe tym niższa centralizacja) [czym różnią się reguły od norm i wartości ? Reguły dotyczą wszystkich pracowników, łatwiej je zmienić] Delegowaniu uprawnień towarzyszy redukcja liczby szczebli. 3. Stopień formalizacji Stopień formalizacji charakteryzuje stopień ograniczenia dowolności i nieprzewidywalności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia liczby i szczegółowości dokumentów organizacyjnych (im mniej dokumentów tym mniejsza formalizacja). Z punktu widzenia formalizacji działań wyróżnia się cztery struktury organizacyjne: 1. strukturę formalną – zbiór reguł ograniczających zapisanych w dokumentach (np. w księdze służb – X podlega Y) 2. strukturę niesformalizowaną (tożsama z kulturą) – zbiór obowiązujących reguł niezapisanych w dokumentach organizacyjnych (reguły kształtowane przez tradycję i zwyczaje) 3. strukturę nieformalną – zbiór reguł sprzecznych z ustaleniami formalnymi 4. strukturę pozaformalną – zbiór reguł kształtowanych przez pozazawodowe zainteresowania pracowników Wysoki stopień formalizacji: (+ i -) + wysoka przewidywalność zachowań organizacyjnych + łatwa kontrola działań + łatwa koordynacja działań - innowacyjność zachowań organizacyjnych ograniczona do minimum - przewaga formy nad treścią (straty czasu) - zdolność adaptacyjna organizacji ograniczona jest do minimum - błędne koło biurokracji (zawężanie reguł w stosunku do nowych sytuacji) 6 Niski stopień formalizacji: (+ i -) + wysoka elastyczność struktury organizacyjnej + duża innowacyjność zachowań organizacyjnych + duża motywacja do pracy - niewielka przewidywalność zachowań organizacyjnych - trudniejsza kontrola i koordynacja [rysunek, zależność pomiędzy stopniem formalizacji a sprawnością funkcjonowania organizacji] [jednorazowe działania nie są elementem struktury] Czynniki kształtujące stopień formalizacji wielkość organizacji (im większa tym więcej formalizacji) stabilność otoczenia (im niższa tym niższy stopień formalizacji) kwalifikacje (im wyższe tym niższa formalizacja) 4. Standaryzacja Standaryzacja charakteryzuje ograniczenie dowolności i nieprzewidywalności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia procedur działania i ujednoliconych metod podejmowania decyzji. Im wyższy stopień standaryzacji działań, tym wyższy stopień ich formalizacji. Specjalizacja dzieli się na 2 aspekty: - stopień specjalizacji - kryteria specjalizacji Przyczyną każdej organizacji jest podział pracy. Wyróżnia się podział pracy: - ilościowy (wszyscy pracownicy wykonują to samo) - jakościowy 5. Specjalizacja Specjalizacja działań jest konsekwencją jakościowego podziału pracy (uczestnicy organizacji wykonują różne działania). Stopień specjalizacji charakteryzuje różnorodność i powtarzalność działań na stanowisku pracy. Im bardziej różnorodne, a tym samym mniej powtarzalne działania na stanowiskach pracy, tym niższy jest stopień specjalizacji i odwrotnie. Wysoki stopień specjalizacji: (+ i -) + wprawa w działaniu (łatwiej opanować czynności) + możliwość stosowania rutynowych technologii - monotonia pracy - niewielka innowacyjność zachowań organizacyjnych - degradacja człowieka w procesie pracy Niski stopień specjalizacji: + ciekawsza, bardziej atrakcyjna praca + wyższa innowacyjność [rysunek – zależność efektywności od stopnia specjalizacji] 7 Wyróżnia się 4 metody obniżania stopnia specjalizacji: przemienność (rotacja pracy) rozszerzanie pracy wzbogacanie grupy autonomiczne Czynniki kształtujące stopień specjalizacji: kwalifikacje pracowników (im niższe tym stopień specjalizacji wyższy) stopień stabilności otoczenia (im mniejszy tym stopień specjalizacji mniejszy) wielkość organizacji (im większa tym stopień specjalizacji większy) Wyróżnia się następujące kryteria specjalizacji: Specjalizacja funkcjonalna Dyrektor naczelny Wicedyrektor ds. pracowniczych Wicedyrektor ds. technicznych Wicedyrektor ds. marketingu … Specjalizacja technologiczna Wicedyrektor ds. produkcji Kierownik wydziału obróbki Kierownik wydziału tłoczenia Kierownik wydziału lakierowania … Specjalizacja regionalna (geograficzna) Dyrektor naczelny Wicedyrektor pionu krajowego Wicedyrektor w Europie Wicedyrektor w Ameryce Łacińskiej … Dyrektor ds. marketingu Szef sprzedaży hurtowej Specjalizacja według Szef sprzedaży dla instytucji klientów Szef sprzedaży rynkowej … Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkt A Specjalizacja według Produkt B produktów Produkt C … Im wyższa specjalizacja działań, tym wyższy stopień formalizacji. 8 Cele organizacji Cele organizacji to zbiór zamierzeń, dążeń, aspiracji o różnym stopniu skonkretyzowania. Hierarchia celów organizacyjnych: 1. Przetrwanie i rozwój (najbardziej ogólny cel) 2. Zrównoważone działanie 3a. Osiąganie zysków (org. rynkowe) 3b. Budżet zapewniający działalność (org. non profit) 4. Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług 5. Konkretne założenia, zamierzenia, aspiracje (cele najniższego rzędu) Konkretne zamierzenia, działania, aspiracje, czyli cele najniższego rzędu można różnicować ze względu na minimum 3 kryteria: 1. szczebel hierarchii 2. dziedzina której te cele dotyczą 3. horyzont czasu Ad 1. Wyróżnia się: Misję organizacji – misja to sformułowanie podstawowego celu organizacji, wyrażającego sens jej istnienia, np. „absolutnie na pewno w ciągu doby” (ForEX), „pobić w ciągu 10 lat Catterpillar”. Cele strategiczne formułowane na najwyższych szczeblach hierarchii dla menadżerów tych szczebli, np. „wzrost zysku netto o 10% w 2004 r.” Cele operacyjne formułowane na niższych szczeblach hierarchii dla menadżerów tych szczebli, np. „pokryć wszystkie faktury w ciągu 2 tygodni” Ad 2. Ze względu na dziedzinę działalności cele mogą dotyczyć marketingu, produkcji, badań, rozwoju Ad 3. Ze względu na horyzont czasu wyróżnia się cele długookresowe (rok, 2 lata) i krótkoterminowe (tygodnie, miesiąc). Cele w organizacji pełnią następujące funkcje: Motywacyjne Ukierunkowują działalność uczestników organizacji Są punktem wyjścia w określaniu sposobów działania Pełnią funkcję kontrolną Sposób działania to umyślny dobór zasobów (materiałów, urządzeń) i środków działania (celów pośrednich). Technologia Technologia jako składnik organizacji rozumiany jest dwojako: 1) jako stosowany sposób wytwarzania 2) jako wiedza o dyrektywach sprawnego działania Według Woodward istnieją trzy podstawowe typy (klasy) technologii: 9 1. Produkcja jednostkowa i małoseryjna Produkcja jednostkowa według wskazań odbiorców Produkcja prototypów Produkcja dużych urządzeń Produkcja małoseryjna na zlecenie 2. Produkcja wielkoseryjna i masowa Wielkoseryjna produkcja taśmowa 3. Ciągły proces produkcyjny Proces wytwarzania chemikaliów (w zakładach o wielorakim przeznaczeniu) Proces wytwarzania substancji płynnych, gazowych i krystalicznych Ciągły proces produkcyjny wg standaryzowanych metod wytwarzania wraz z przygotowaniem do sprzedaży [rysunek, zależność między złożonością technologii a rutyną pracy] Typologia technologii wg Ch. Perrowa Zmienność zadań Niska Wysoka Wysoka RUTYNOWA INŻYNIERSKA Niska Analizowalność RZEMIEŚLNICZA NIERUTYNOWA Zmienność zadań wyraża liczba odstępstw od standardowych procedur napotykanych przy stosowaniu określonych technologii. Analizowalność zadań wyraża liczba analitycznych metod radzenia sobie z napotkanymi odstępstwami przy stosowaniu określonej technologii. Najważniejszą dyrektywą sprawnego działania (dyrektywy ułatwiające osiąganie celów w działaniu indywidualnym i zbiorowym) jest cykl organizacyjny. Według Le Chateliera : 1. sformułowanie celu 2. zbadanie warunków i środków działania 3. przygotowanie warunków i środków działania (planowanie i zbudowanie struktury) 4. realizacja celu według przyjętego planu 5. kontrola Kunktacja – antycypacja Złoty środek w tym przypadku oznacza, że decyzje powinny być podejmowane w odpowiednim momencie. 10 Specjalizacja – uniwersalizacja działań [rysunek- zależność pomiędzy specjalizacją w wydajnością pracy] Aktywizacja – ograniczenie działania Obniżenie aktywności odbywa się poprzez 1. instrumentalizację działania (ograniczanie energii poprzez używanie maszyn) 2. machinalizację (rutynowe wykonywanie działań) 3. inwigilację (sprawdzanie pracowników) 4. potencjalizację (zastępowanie działania ujawnieniem jego możliwości w działaniu należy wydatkować tyle energii, ile jest to w danych okolicznościach niezbędne (złoty środek). Efekt organizacyjny (synergiczny) Efekt organizacyjny to przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na jednego członka zespołu współdziałającego z innymi w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym. Efekt organizacyjny ilustruje formuła 2+2=5. [co jest warunkiem koniecznym funkcjonowania każdej organizacji? Wystąpienie efektu organizacyjnego] Efekt organizacyjny jest powodowany: wzajemnym motywowaniem się do pracy uczestników organizacji wprawą w działaniu możliwością stosowania rutynowych technologii, czyli wykorzystania wyspecjalizowanych maszyn koncentracją sił i środków w czasie i przestrzeni ciągłością pracy (nie traci się czasu) Występowanie efektu organizacyjnego jest warunkiem koniecznym tworzenia i funkcjonowania organizacji Typologia organizacji Ze względu na funkcję genotypową, to jest rolę, jaką organizacja pełni wobec społeczeństwa wyróżnia się: 1. organizacje nastawione na zysk (przedsiębiorstwa) 2. organizacje administracyjne szczebla lokalnego i centralnego (militarne, wojsko, policja) 3. organizacje zaspokajające niematerialne potrzeby społeczeństwa (teatr, kino) 4. organizacje społeczne (np. związki zawodowe, partie polityczne) 5. organizacje religijne Otoczenie organizacji to te składniki środowiska organizacji, które wpływają na nią, ale także organizacja ma na nie wpływ. 11 Otoczenie dzieli się na dalsze i bliższe. Dalsze jest to zbiór sił pośrednio oddziałujących na organizację (inflacja, polityka rządu). Bliższe to zbiór sił bezpośrednio oddziałujących na organizację. Ze względu na złożoność oraz zmienność otoczenia można wyróżnić cztery jego typy: proste i stałe – składniki otoczenia są nieliczne, jednorodne i zasadniczo niezmienne w czasie proste i zmienne – składniki otoczenia są nieliczne, nie całkiem jednorodne i stale zmieniające się złożone i stałe – składniki otoczenia są liczne, różnorodne i zasadniczo niezmienne w czasie złożone i zmienne – składniki otoczenia są różnorodne, liczne i stale zmieniające się w czasie Współczesne organizacje różnych typów funkcjonują najczęściej w warunkach otoczenia złożonego i zmiennego. Pojęcie sprawności (efektywności) Wyróżnia się trzy podejścia do oceny sprawności: 1. Podejście prakseologiczne (celowościowe) 2. Podejście interesariuszy 3. Model konkurencyjnych wartości (podejście wielokryterialne) Ad. 1. Kryteria sprawnego działania („dobrej roboty”) można podzielić na: a) podstawowe (skuteczność, ekonomiczność, korzystność) b) drugoplanowe (racjonalność, prostota, dokładność, udatność) Skuteczność – działanie jest skuteczne wtedy, kiedy prowadzi do skutku zamierzonego jakos cel. Wyróżnia się działanie: - skuteczne (gdy cel został osiągnięty w całości) - częściowo skuteczne - nieskuteczne - przeciwskuteczne (zamiast celu – negacja) Wynik działania to suma cenności celu działania i wszystkich pozytywnie ocenianych skutków ubocznych. Cenność obejmuje zarówno łatwo mierzalne skutki działania jak i skutki trudniej poddające się mierzeniu. Koszty działania to suma cenności poniesionych nakładów (głownie finansowych) i wszystkich negatywnie ocenianych skutków ubocznych. Korzystność W–K>0 W–K<0 W–K=0 Działanie korzystne Działanie niekorzystne Działanie obojętne Ekonomiczność 12 W/K > 1 W/K < 1 W/K = 1 Działanie ekonomiczne Działanie nieekonomiczne Działanie obojętne ze względu na ekonomiczność ( W- wynik, K- koszty) Każde działanie ekonomiczne jest zarazem korzystne i odwrotnie. Dwa działania w takim samym stopniu ekonomiczne, nie muszą być w takiej samej mierze korzystne. Ekonomizacja to dążenie do wzrostu ekonomiczności działania. Metody ekonomizacji: 1. W -> max K = const 2. W = const K -> min 3. W -> max K -> min 4. W -> max K -> max 5. W -> min K -> min Racjonalność – działanie jest racjonalne, wtedy kiedy jest dostosowane do szeroko rozumianych jego okoliczności. Wyróżnia się racjonalność w sensie rzeczowym i metodologicznym. W sensie rzeczowym jest to jego ocena po fakcie (ex post) a w sensie metodologicznym jest ocena przed faktem (ex ante) Prostota – działanie jest tym prostsze, im prostszą ma strukturę, to jest zawiera mniej elementów i mniej skomplikowane są powiązania między nimi. Dokładność – działanie jest tym dokładniejsze im bardziej przypomina wzór. Udatność – działanie jest udatne, kiedy oprócz pożądanego celu końcowego osiągane są pozytywnie oceniane skutki uboczne. Wyróżnia się sprawność w sensie: a) uniwersalnym – nazwa ogólna każdego z omówionych kryteriów z osobna b) syntetycznym – działanie jest tym sprawniejsze w sensie syntetycznym im więcej zawiera w sobie kryteriów dobrej roboty i to w możliwie najwyższym stopniu. Warunkiem koniecznym sprawności w tym sensie jest jednak minimalna jego skuteczność. Ad.2. Koncepcja interesariuszy Interesariuszy to indywidualni ludzie lub grupy ludzi z organizacji lub z poza niej zainteresowani osiąganymi przez nią wynikami. Interesariuszy Kryteria efektywności Właściciele Zwrot kapitału, cena akcji Pracownicy Wysokość zarobków, satysfakcja z pracy Klienci Jakość, cena wyrobów Dostawcy Warunki umowy Kredytodawcy Terminowe spłaty, perspektywy rozwoju Społeczności lokalne Miejsca pracy Władze państwowe Podatki 13 Podejście to charakteryzuje się ty, że nie można mówić o jednym kryterium sprawności, ponieważ różni interesanci stosują różne kryteria oceny efektywności Ad. 3. Podejście wielokryterialne (Model konkurencyjnych wartości) Podejście to opiera się na założeniu, że nie ma jednego uniwersalnego kryterium oceny sprawności. Dzieje się tak dlatego, że wybór kryteriów jest wyborem subiektywnym dokonywanym na podstawie wartości które układają się w dwie dychotomie: 1. Elastyczność – kontrola (dotyczy struktury organizacyjnej) 2. Ludzie – organizacja (dotyczy realizowanych celów) Elastyczność Model human relation Model systemu otwartego Ludzie Cele: pozyskiwanie rzadkich dóbr, rozwój organizacji Środki: adaptacja, zmiany, zewnętrzna ocena Model procesu wewnętrznego Cele: stabilność, równowaga Środki: procesy informacyjne, komunikacja Model racjonalnych celów Organizacja Cele: rozwój zasobów ludzkich Środki: dobór, szkolenie, kształtowanie postaw Cele: Wydajność, zyski, ekonomiczność Środki: planowanie wewnętrzne, zarządzanie przez cele Kontrola W świetle prakseologicznej teorii organizacji i zarządzania pojęcie kierowania jest pojęciem szerszym od zarządzania. Zarządzanie to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontroli oraz wykorzystywanie zasobów, zmierzający do osiągnięcia celów organizacyjnych. Kierowanie to działanie mające na celu spowodowanie zachowania innych ludzi (rzeczy) zgodnego z zamierzeniami podmiotu kierującego. Tak rozumiane kierowanie może być oparte na różnych źródłach władzy, np. na przymusie, niewolnictwie, własności czynników produkcji. W tym ujęciu zarządzenie jest pojęciem węższym i oznacza kierowanie oparte na własności środków produkcji, przyjmujemy jednak że kierowanie = zarządzanie (dla potrzeb wykładu). Systemowy model organizacji [rysunek] Funkcjami zarządzania są: Planowanie (wytyczanie celów i sposobów ich osiągania) Organizowanie (kształtowanie struktur organizacyjnych i dokonywanie zmian w strukturze) Przewodzenie (takie oddziaływanie przełożonego na podwładnych, aby robili oni to co robią nie dlatego że muszą, a dlatego że chcą) Kontrola (systematyczne działania na rzecz: o ustalania norm efektywności 14 o pomiaru efektywności (tego co jest) o porównywanie norm z efektywnością o ewentualnego korygowania albo norm albo efektywności Według Mintzberga można wskazać następujące role kierownicze KATEGORIE ROLA PRZYKŁADOWE DZIAŁANIA Interpersonalna Reprezentant Przywódca Łącznik Obserwator Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu Zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności Koordynacja działań dwóch grup projektowych Śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążenia za rozwojem wydarzeń Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi Informacyjna Propagator Rzecznik Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Dysponent zasobów Negocjator Decyzyjna Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym Menadżerów można podzielić na menadżerów: najwyższego szczebla (prezesi, dyrektorzy) średniego szczebla (kierownik, dziekan) najniższego szczebla (mistrz, brygadzista) Umiejętności menadżerów można podzielić na trzy grupy: umiejętności kierownicze (administracyjne) umiejętności techniczne (wykształcenie) umiejętności społeczne (zdolności kształtowania właściwych relacji między ludźmi) Proporcje między umiejętnościami menadżerskimi w zależności od szczebla w hierarchii organizacyjnej [schemat] Planowanie w organizacji Planowanie dzieli się na 1. strategiczne – zakreśla ogólne ramy działalności organizacji 2. operacyjne – ukierunkowuje bieżącą działalność z uwzględnieniem sformułowanych celów strategicznych. Ad. 1. Strategia odpowiada na dwa pytania: w jakiej domenie będziemy działać ? [domena to pole działania określone przez rodzaj wytwarzanych wyrobów, świadczonych usług] jak wygrać realizację w domenie ? Planowanie strategiczne polega na: 15 1. analizie otoczenia, polega na: a. określeniu szans i zagrożeń b. określeniu atrakcyjności domeny 2. analizie organizacji – celem jest określenie mocnych i słabych stron. Potrzebny jest układ odniesienia 3. określeniu opcji strategicznych – opcja strategiczna to jedna z możliwych odpowiedzi na pytania zawarte w definicji strategii. 4. wyborze strategicznym – polega na wyborze opcji najlepszej na podstawie trzech kryteriów: a. ekonomiczne (zyskowność) b. osiągalność opcji c. etyczne 5. opracowaniu programów strategicznych – polega na a. doborze personelu niezbędnego do realizacji strategii b. wyborze odpowiedniej struktury c. synchronizowaniu strategii i kultury Ad. 2. Plany operacyjne dzielą się na: 1. Jednorazowe (działania niepowtarzalne) a. Programy b. Projekty c. Preliminarze budżetowe 2. Trwale obowiązujące (powtarzalne) JEDNORAZOWE: Plany powinny zawierac: Nazwy poszczególnych etapów działania Nazwy stanowisk (jednostek) odpowiedzialnych za realizację etapów Czasy trwania i terminy zakończenia poszczególnych etapów Projekty różnią się od programów mniejszym zasięgiem. Preliminarze budżetowe zawierają informacje o zasobach potrzebnych do realizacji przedsięwzięć. TRWALE OBOWIĄZUJĄCE: Zawierają następujące elementy: Zasady działania (podejmowania decyzji) Reguły określające działania, jakie należy wykonywać w określonych sytuacjach Szczegółowe procedury, czyli instrukcje działania na poszczególnych stanowiskach. Trudności związane z planowaniem działań: Opór pracowników Brak wszystkich niezbędnych informacji Trudności te mogą być przezwyciężone przez: Planowanie powinno się rozpoczynać od sformułowania misji i strategii całej organizacji Planowanie powinno przenikać przez wszystkie szczeble hierarchii począwszy od najwyższego 16 Planowanie powinno być ciągłe (na każdym etapie, kolejne plany) Planowanie powinno być elastyczne (luzy na nieprzewidziane sytuacje) Planowanie powinno być w odpowiedni sposób zorganizowane. Typy struktur organizacyjnych Podstawowymi typami struktur organizacyjnych są struktury 1. funkcjonalna 2. dywizjonalna 3. macierzowa 4. organiczna Struktura funkcjonalna Charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki organizacji zwane pionami wyodrębnione są na podstawie specjalizacji funkcjonalnej. [rysunek przykładowy] Jednostki organizacyjne nie dzielące się na mniejsze to komórki organizacyjne Zalety Wady łatwo można określić odpowiedzialność zachowana jest zasada jedności rozkazodawstwa sprzyjająca ograniczeniu konfliktów sprawna realizacja funkcji kontroli w poszczególnych pionach autonomizacja pionów funkcjonalnych wyrażająca się w preferowaniu przez kierowników poszczególnych pionów realizacji ich celów nadmierna centralizacja nadmierna formalizacja Struktura dywizjonalna Charakteryzuje się tym że podstawowe jednostki organizacji zwane dywizjami lub oddziałami, wyodrębniane są na podstawie kryterium specjalizacji według wyrobów, klientów lub regionów geograficznych i cechuje je daleko idąca autonomia działalności [rysunek] Zalety Decyzje podejmowane są szybciej i trafniej Można powiązać osiągane przez dywizję wyniki z wynagrodzeniem pracowników Istnienie każdej jednostki jest uzasadnione ekonomicznie Zachowana zasada jedności rozkazodawstwa Wady Kanibalizm organizacyjny czyli możliwość konkurowania ze sobą dywizji 17 Stosunkowo wysokie koszty funkcjonowania organizacji spowodowane powielaniem realizacji określonych funkcji w poszczególnych dywizjach Przedmiotowy podział pracy Silne tendencje odśrodkowe (autonomizacja) Struktura macierzowa Charakteryzuje się tym, że w jej ramach funkcjonują dwa równorzędne układy: funkcjonalny i przedmiotowy. Układ funkcjonalny stanowią jednostki organizacyjne wyodrębnione na podstawie kryterium specjalizacji funkcjonalnej, natomiast przedmiotowy – jednostki wyodrębnione na podstawie kryterium specjalizacji przedmiotowej (produkt, klient, region geograficzny). Struktura macierzowa opiera się na założeniu że każdy podwładny może mieć 2 lub więcej bezpośrednich przełożonych. Zasada jedności rozkazodawstwa nie jest zatem przestrzegana. Struktura macierzowa obejmuje dwie części różniące się między sobą zmiennością. Układ funkcjonalny to część stała, układ przedmiotowy – zmienna. [rysunek] Struktury macierzowe opierają się na założeniu że każdy podwładny może mieć dwóch lub więcej przełożonych. Zalety Wady Wysoka elastyczność Wysoka motywacja do pracy Obiektywna ocena pracowników Stosunkowo wysokie koszty funkcjonowania organizacji Poczucie stałej tymczasowości (niepewne wypłaty) Konflikty kompetencyjne Struktura organiczna Charakteryzuje się tym, że wszyscy uczestnicy organizacji są bezpośrednio podporządkowani kierownikowi naczelnemu, a na ich „zbiorze” tworzone są zespoły zadaniowe zajmujące się realizacją jednorazowych przedsięwzięć. [rysunek] Struktura organiczna różni się od macierzowej głównie tym, że w jej ramach nie ma układu funkcjonalnego. Zalety Bardzo duża elastyczność Wysoka motywacja do pracy Sprawny system komunikowania się ze względu na brak wewnątrzorganizacyjnych podziałów Wady Zasada jedności rozkazodawstwa nie jest zachowana Konflikty kompetencyjne 18 Wysokie koszty funkcjonowania organizacji Organizacja o takiej strukturze funkcjonuje na krawędzi chaosu – atropia. Ze względu na ograniczoną rozpiętość kierowania kierownika naczelnego struktury te mogą być stosowane w niewielkich organizacjach. [ Struktury hybrydowe i trójwymiarowe ] Czynniki strukturotwórcze Czynnikami strukturotwórczymi są wszystkie cechy ludzi, zadań, technologii i otoczenia. Dynamika otoczenia – zdaniem Burnsa i Stalkera w warunkach stabilnego otoczenia sprawdzają się tzw. struktury mechanistyczne, natomiast w dynamicznym – struktury organiczne. Cechy struktury mechanistycznej: Hierarchiczna struktura władzy i kierowania (rozbudowana hierarchia, duża rozpiętość kierowania) Wysoki stopień specjalizacji (prace proste, duża liczba stanowisk) Precyzyjne określenie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności na każdym stanowisku Dominacja interakcji pionowych Regulowanie zachowań uczestników organizacji za pomocą instrukcji i decyzji przełożonych Zależność autorytetu od miejsca w hierarchii organizacyjnej Cechy struktury organicznej: Słabo zaznaczona struktura władzy zmieniająca się wraz z zadaniami Niski stopień specjalizacji (niewielka liczba stanowisk, praca złożona) Uprawnienia i odpowiedzialność adekwatne do aktualnie realizowanych zadań Dominacja interakcji poziomych Regulowanie zachowań uczestników organizacji głownie przez konsultacje o charakterze doradczym Zależność autorytetu od wiedzy Kontinuum struktur organizacyjnych [rysunek] Cykl życia organizacji a struktura organizacyjna [schemat – fazy rozwoju organizacji w ujęciu Greinera] Faza 1 W fazie wzrostu przez kreatywność sprawdzają się niesformalizowane struktury organizacyjne (brak jest w zasadzie hierarchii), podział pracy ma płynny charakter, wszyscy wzajemnie koordynują swoje działania Kryzys przywództwa – ktoś musi zarządzać 19 Faza 2 W fazie wzrostu przez formalizację stosowane są z reguły funkcjonalne struktury organizacyjne, gdzie jest duża liczba szczebli, wysoki stopień specjalizacji Kryzys autonomii – sztywna, zbiurokratyzowana struktura Faza 3 W fazie wzrostu przez delegowanie uprawnień sprawdzają się struktury dywizjonalne z tym, że liczba pomocniczych jednostek sztabowych jest stosunkowo duża Kryzys decentralizacji – gdyż dywizje dążą do usamodzielnienia Faza 4 W fazie wzrostu przez koordynację sprawdzają się struktury dywizjonalne, charakteryzujące się jednak tym, że jednostki sztabowe (księgowość, finanse) funkcjonują nie tylko na szczeblu centralnym, ale także w poszczególnych dywizjach. Kryzys biurokratyczny Faza 5 W fazie wzrostu przez współdziałanie sprawdzają się struktury macierzowe Wraz ze wzrostem wielkości organizacji struktura organizacyjna zmienia się w sposób następujący Organizacje niewielkiej i średniej wielkości mają zazwyczaj struktury niesformalizowane i funkcjonalne Duże organizacje przyjmują natomiast rozwiązania dywizjonalne i macierzowe. Technologia a struktura organizacyjna W warunkach produkcji jednostkowej i małoseryjnej oraz ciągłego procesu produkcyjnego sprawdzają się struktury przypominające rozwiązania organiczne. W warunkach produkcji wielkoseryjnej i masowej stosowane są zazwyczaj struktury przypominające rozwiązania mechanistyczne. Program produkcji a struktura organizacyjna W warunkach wytwarzania jednego wyrobu sprawdzają się struktury funkcjonalne. Kiedy przedsiębiorstwo wytwarza wiele różnych wyrobów stosuje ono zazwyczaj strukturę dywizjonalną lub macierzową. Dokonywanie zmian w strukturze organizacyjnej Zmiana w strukturze organizacyjnej to różnica między dwoma jej stanami. Stan struktury organizacyjnej w dowolnej chwili to ogół jej cech w tej chwili. Konfiguracja (liczba szczebli) Stan Formalizacji (liczba dokumentów Stan Specjalizacji (liczba stanowisk) Ti 4 16 251 Ti+1 4 16 250 1. ze względu na zasięg dzieli się zmiany w strukturze organizacyjnej na zmiany o małym i dużym zasięgu 2. ze względu na głębokość zmian wyróżnia się zmiany o niewielkiej i dużej głębokości. 20 3. dokonywane zmian w strukturze powinno przebiegać w dwóch fazach: a. przygotowanie zmiany b. realizacja zmiany Etapy fazy pierwszej to: a) sformułowanie szczegółowego celu zmiany b) projektowanie zmiany c) pozyskiwanie zasobów Etapy drugiej fazy to: a) wprowadzenie projektu zmiany do praktyki b) korygowanie c) ocena Faza 1 Etap pierwszy polega na sprecyzowaniu ogólnego celu zmiany co do jej zakresu, zasięgu, głębokości. Etap drugi polega na: 1. identyfikacji struktury organizacyjnej i jej uwarunkowań 2. opracowaniu wariantów projektów zmiany 3. wyborze wariantu najlepszego z punktu widzenia ogólnego celu zmiany Etap ten może być realizowany przez zespoły zewnętrzne, mieszane i wewnętrzne. Etap trzeci – pozyskiwanie zasobów. Etap ten polega na: 1. pozyskiwaniu zasobów materialnych 2. pozyskiwaniu ludzi do akceptacji zmian. Według Carla Davisa metodami pozyskiwania ludzi do akceptacji zmian są: a. perswazja b. konsultacja c. negocjacja Faza 2 Etap czwarty – wprowadzenie projektu zmiany do praktyki. Wyróżnia się dwie metody: 1. metoda odcinkowa (kolejno) [mniejszy opór, dłuższy czas] 2. metoda „uderzeniowa” (jednorazowo) Etap piąty – korygowanie. Polega na: 1. obserwacji nowych rozwiązań organizacyjnych 2. ewentualnym wprowadzeniu poprawek i uzupełnień, przy czym to postępowanie należy rozpocząć od początku (od formułowania celu). Etap szósty – ocenianie. Oceniając skuteczność zmiany należy uwzględnić zjawisko [rysunek]. Dopiero po upływie czasu Δt ujawniają się pozytywne skutki. Okres Δt przeznaczony jest na: nabywanie wprawy w działaniu według nowych reguł dostosowanie się struktury niesformalizowanej do zmiany reguł formalnych Przewodzenie 21 Motywacja do pracy Jest to zbiór sił powodujących, że ludzie zachowują się w określony sposób. Potrzeba (brak czegoś) → Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby → Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę → ocena stopnia zaspokojenia potrzeby → określenie przyszłych potrzeb, poszukiwanie (wybór) sposobu ich zaspokojenia Wyróżnia się trzy podejścia do motywacji 1. od strony treści 2. od strony procesu 3. oparte na koncepcji wzmocnienia Ad. 1. Od strony treści Jakie czynniki motywują ludzi do pracy? Według Maslowa ludzi motywują do pracy potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne (przynależności), uznania (prestiżu) i samorealizacji. Zdaniem Alderfela ludzi motywują do pracy trzy niezaspokojone potrzeby 1. egzystencji (fizjologiczne i bezpieczeństwa) 2. kontaktów społecznych (przynależności i szacunku) 3. wzrostu (samorealizacji) Różnice między teorią Maslowa a Alderfela: ludzie dążą do zaspokojenia nie jednej ale kilku potrzeb jednocześnie Aldefer wprowadza pojęcie stresu i frustracji spowodowanej niezaspokojeniem jakiejś potrzeby. W takiej sytuacji członek organizacji dąży do zaspokojenia w wyższym stopniu potrzeb uznanych uprzednio za już zaspokojone. Według Herzberga wyróżnić można dwie grupy czynników: 1. Czynniki higieny, którymi są m.in. wynagrodzenie, warunki pracy, polityka kadrowa przedsiębiorstwa 2. Czynniki motywacyjne, którymi są np. osiągnięcia w pracy, awanse. Według Herzberga oddziaływania wyłącznie czynników higieny nie powoduje zadowolenia z pracy, które jest skutkiem oddziaływania zarówno czynników higieny jak i motywacyjnych. „Oddziaływanie wyłącznie czynników higieny powoduje stan określany jako brak niezadowolenia” Ad. 2 Podejście od strony procesu W jaki sposób uczestnicy organizacji wybierają zachowanie pozwalające zaspokoić potrzebę? Jak oceniają sposób zaspokojenia potrzeby? Z pierwszym pytaniem wiąże się teoria „Potrzeba?? Model oczekiwań opiera się na trzech założeniach: a) Oczekiwanej proporcji osiągnięć do wysiłku, tj. indywidualnie postrzeganego prawdopodobieństwa że określony wysiłek prowadzi do określonych osiągnieć b) Oczekiwanej proporcji wyniku do osiągnięć, tj. indywidualnie postrzeganego prawdopodobieństwa że określone osiągnięcia zaowocują określonymi wynikami 22 c) Wartościowości rozumianej jako atrakcyjność wyniku dla jednostki, przy czym członek organizacji bierze pod uwagę sumaryczną wartościowość. Uczestnik organizacji wybiera ten wariant działania, którego oczekiwane proporcje oraz sumaryczna wartościowość są największe. Teoria sprawiedliwości ma formułę: wynik wynik (moj ) (innych) wysilek wysilek Ad 3. Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia Podejście to opiera się na tym, że zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane, prawdopodobieństwo zachowań wywołujących kary jest mniejsze. Wyróżnia się 4 wzmocnienia: 1. nagrody 2. kary 3. unikanie 4. eliminacja Wyróżnia się 4 harmonogramy posługiwania się wzmocnieniami: 1. harmonogram o stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania 2. harmonogram o zmiennej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu niezależnie od zachowania 3. harmonogram o stałym stosunku – zapewnia wzmocnienie po stałej liczbie określonych zachowań 4. harmonogram o zmiennym stosunku – zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie określonych zachowań Powszechnie uważa się, że najskuteczniejszym harmonogramem jest harmonogram 4. Style zarządzania Styl zarządzania to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych. Wszystkie koncepcje stylów zarządzania można podzielić na dwie grupy: Pierwsza abstrahuje od uwarunkowań pracy przełożonego i podwładnych. Autorzy tej koncepcji proponują „jeden najlepszy styl zarządzania”. Przykładem tej koncepcji jest koncepcja Blake’a i Mountona 23 Duża Styl używany przez przeciętnego kierownika, umiarkowana orientacja na wyniki i na pracowników Styl nieefektywny, mała orientacja na wyniki i na pracowników mała Orientacja na pracowników Styl optymalny, przełożony powinien być twardy w stosunku do zadań i miękki w stosunku do ludzi Mała Duża Orientacja na wyniki Druga akcentuje relatywizm stylów zarządzania – nie ma jednego najlepszego stylu zarządzania, są tylko style adekwatne do określonych warunków pracy, np. propozycja Stefana Kwiatkowskiego. Autor ten wyróżnił dwa przeciwstawne style zarządzania: styl zadaniowy (daje cel i swobodę) styl instruktażowy (żadnej swobody) Czynniki kształtujące styl zarządzania: kwalifikacje podwładnych kwalifikacje przełożonego (im niższe tym większa swoboda) stopień trudności realizowanych zadań presja czasu subkultura przełożonych, czyli zbiór ich przekonań o prawidłowościach rządzących zachowaniami podwładnych (X i Y) subkultura podwładnych, czyli zbiór ich przekonań o prawidłowościach rządzących zachowaniami przełożonych zakres wymaganej koordynacji Najważniejszym czynnikiem kształtującym styl zarządzania jest zewnętrzny styl zarządzania, tj. styl stosowany przez przełożonego określonego kierownika. Jeśli zewnętrzny styl zarządzania jest stylem instruktażowym istnieje duże prawdopodobieństwo tego, że na wszystkich niższych szczeblach będzie stosowany taki sam sposób oddziaływania na podwładnych. Kiedy zewnętrzny styl zarządzania jest stylem zadaniowym wybór sposobu oddziaływania na podwładnych uzależniony jest od kształtowania się czynników interweniujących. Koncepcja Hensey’a i Blancharda [rysunek] Zdaniem Hensey’a i Blancharda styl zarządzania powinien ewoluować w sposób który ilustruje powyższy schemat. Wraz ze zwiększaniem się dojrzałości podwładnych rozumianej jako pragnienie osiągnięć i chęć brania na siebie odpowiedzialności przełożony powinien pozostawiać podwładnym coraz większą swobodę działania Początek → Postawienie celu 24 Czy cel jest osiągalny ? Ustalenie sposobu realizacji celu Czy sposób daje szansę osiągnięcia celu? Przygotowanie zasobów i warunków realizacji planu Czy zasoby i warunki zapewniają realizację planu? Realizacja zamierzonego przedsięwzięcia Czy realizacja przebiega zgodnie z planem? Czy osiągnięto cel? Koniec. Wnioski: Kontrola może mieć charakter ex post (końcowy) w trakcie ex ante (przed) W świetle schematu można mówić o 3 następujących typach kontroli (typologia kontroli ze względu na jej usytuowanie w czasie): kontrola wstępna (ex ante) kontrola bieżąca realizowana przed zakończeniem całej sekwencji działań kontrola końcowa (porównanie tego co jest z tym co miało być Wyróżnia się 2 podstawowe formy kontroli a) biurokratyczną – opiera się na mechanistycznych rozwiązaniach strukturalnych b) angażującą pracowników – opiera się na organicznych rozwiązaniach strukturalnych Wybór formy kontroli uzależniony jest od 4 czynników: stylu zarządzania kultury organizacyjnej dokładności i wiarygodności mierników pracy chęci podwładnych do współuczestniczenia w zarządzaniu [schemat] Kontroling to zbiór zharmonizowanych działań w zakresie zarządzania w szczególności dotyczących planowania i kontroli i do pewnego stopnia również ??? realizowanych pod kątem zapewnienia realizacji celów organizacyjnych. Różnicę między kontrolą a kontrolingiem: Kontrola -zorientowana na przeszłość -stwierdza błędy -występuje z wnioskiem o naprawienie tych błędów -szuka winnych -występuje z wnioskiem o pokrycie szkód -występuje z wnioskiem o nałożenie kary -występuje z wnioskiem w sprawie zmian organizacyjnych -występuje z wnioskiem w sprawie zmian personalnych Kontroling -zorientowany na przyszłość -koordynuje -pomaga metodycznie -nadzoruje -przedstawia możliwości rozwiązań -doradza -proponuje środki zaradcze -inspiruje -przestrzega -wskazuje na rozwój konkurencji 25 -kieruje sprawę do właściwych organów ścigania i sprawdzania 26
