zpiu_wyklady_cz._2

advertisement
Przedsiębiorstwo lokalizacja i projektowanie
5.1. Wybór lokalizacji przedsiębiorstwa
5.1.1. Strategie lokalizacji
Teoretyczny opis lokalizacji przedsiębiorstw rozpoczął się od prac J.H. von Thunena i A.
Webera. W 1826 r. J.H. von Thunen opracował model stref rolniczych. Model ten, oparty na
wielu założeniach, które w rzeczywistości nie mogły być spełnione, trafnie objaśniał zasady
opłacalności różnej działalności rolniczej w zależności od odległości od miasta. A. Weber
opracował w 1909 r. teorię lokalizacji przemysłu, w której wyróżnił trzy podstawowe czynniki
lokalizacji: koszty transportu, koszty pracy i korzyści aglomeracji. Według jego teorii
przedsiębiorstwo powinno być ulokowane w miejscu, gdzie są najniższe koszty prowadzenia
działalności.
Obecnie możliwość zastosowania nowoczesnych metod optymalizacji pozwala przy
określaniu lokalizacji obiektów uwzględniać wiele czynników i ich wzajemne interakcje.
Lokalizacja przedsiębiorstwa i jego powiązania z otoczeniem mają istotny wpływ na jego
działalność, wytwarzane produkty i strumienie zasileń materiałowo-energetycznych.
Zlokalizowanie działalności produkcyjnej jest strategiczną decyzją organizacji, która
będzie miała długookresowe konsekwencje. Koszt zakupu, budowy zakładu lub magazynu jest
zawsze wysoki i obciąża organizację przez długi okres użytkowania obiektu. Nawet
przeniesienie tak małej jednostki jak sklep czy punkt usługowy jest kosztowne i czasochłonne.
W zależności od rodzaju organizacji i specyfiki jej działalności wpływ różnych czynników
związanych z lokalizacją jest odmienny. Przedsiębiorstwa zużywające dużo surowców
powinny być lokowane blisko ich źródeł. Przedsiębiorstwa zaawansowane technologicznie,
które wykorzystują wiedzę jako czynnik przewagi konkurencyjnej i potrzebują dopływu
wykształconych pracowników, powinny być zlokalizowane w regionach, gdzie znajdują się
uczelnie i ośrodki naukowe. Natomiast przedsiębiorstwa produkujące wyroby wymagające
dużego wkładu pracy ludzkiej powinny się lokować tam, gdzie jest tania siła robocza. To są
ogólne wskazania.
Niski koszt siły roboczej nie zawsze gwarantuje obniżenie kosztów, może bowiem
powodować większe koszty uzyskania wyrobów o odpowiedniej jakości i wpływać na
zdolność produkcyjną. Pod uwagę należy brać szczególnie Czynniki Związane z lokalizacją,
które wpływają na działalność organizacji długoterminowo, pozwolą na harmonijny rozwój
przedsiębiorstwa przynoszący zysk. Mogą to być takie czynniki, jak np. zasobność złóż
surowców, trendy rozwoju, możliwość zmiany sytuacji politycznej.
Problem z wyborem lokalizacji pojawia się przy rozpoczynaniu działalności produkcyjnej,
ekspansji organizacji, zmianie infrastruktury komunikacyjnej, wyczerpaniu surowców,
zmianie warunków dotychczasowej działalności, np. przejście z produkcji energii elektrycznej
z wykorzystaniem węgla kamiennego na inne źródło, np. budowa elektrowni atomowej i
innych. Firmy usługowe często zmieniają miejsce lokalizacji ze względu na wypowiedzenie
umowy najmu lub wzrost czynszu.
Powtarzając znane powiedzenie Napoleona, że do wygrania wojny najważniejsze są trzy
rzeczy: pieniądze, pieniądze i pieniądze, autorzy książek o zarządzaniu [Holins, Shinkins 2009]
i [Waters 2001] uważają, że do osiągnięcia sukcesu w produkcji i usługach najważniejszymi
czynnikami są: lokalizacja, lokalizacja i lokalizacja. Niewłaściwa decyzja lokalizacyjna może
przesądzić o upadku przedsiębiorstwa. Na przykład, można zaobserwować częste zmiany
rodzaju działalności w lokalach blisko naszego zamieszkania. Podjęcie działalności w tych
lokalach zawsze było związane z dużymi kosztami poniesionymi na przystosowanie
pomieszczeń i ich wyposażenie. Dochodzą do tego koszty utraconych możliwości z
działalności w lepszej lokalizacji. Rezygnacja z lokalu oznaczała, że poniesiono duże straty.
Przedsiębiorstwa, chcąc się rozwijać, zmieniają procesy produkcyjne, wprowadzają nowe
produkty, poszukują nowych klientów. Gdy chcą się rozwijać na nowych rynkach, budują
nowe zakłady, które są bardzo drogą inwestycją.
Drogi rozwoju przedsiębiorstw według wzrastającego ich kosztu (ekspansji) to [Waters
2001]:
 licencja/franchising — lokalne przedsiębiorstwa wytwarzają i sprzedają produkt
zleceniodawcy w zamian za część zysków;
eksport;
lokalne sieci magazynowania i dystrybucji;
lokalny zakład montażu/wykończenia;
pełna produkcja lokalna.
Jednym z ważnych czynników wpływających na decyzje lokalizacyjne jest też reinżynieria
procesów. Rozwój informatyki, postęp w zakresie szybkiego transportu (np. firmy kurierskie),
powszechność i dostępność outsourcingu usług logistycznych pozwalają wielu firmom
rezygnować z utrzymywania własnych magazynów w różnych regionach kraju na rzecz jednego
magazynu obsługującego skutecznie cały kraj [Baran i in. 2008].
Warto również rozpatrzeć możliwości skorzystania z usług centrów logistycznych
świadczących usługi outsourcingowe, szczególnie przy małej skali przedsiębiorstwa lub dużej
zmienności jego działań.




5.1.2. Kryteria wyboru lokalizacji
Do podstawowych czynników, które rozważa się przy wyborze lokalizacji, zalicza się:
uwarunkowania kosztowe, rynkowe, transportowe, zasobowe i infrastrukturalne [Baran i
in. 2008].
Wybór lokalizacji wiąże się z podjęciem decyzji dotyczących: kraju, regionu, miasta,
dzielnicy i określonego terenu. Najpierw bada się zalety różnych państw. Duże znaczenie
może mieć język i kultura, podobne jak w kraju inwestora, ale decydują przede wszystkim
koszty, ryzyko polityczne, zachęty dla inwestorów, przepisy.
Po wyborze kraju ocenia się możliwości działalności w poszczególnych miastach lub ich
okolicy, oceniając dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, infrastrukturę, dostępność
surowców, możliwy popyt na produkty, przepisy dotyczące ochrony środowiska, koszt
działki i inne, tak aby można było zredukować koszty produkcji.
Znaczenie czynników lokalizacji może się zmieniać ze względu na:
 globalizację, w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny;
 usprawnienia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, dzięki nowoczesnym technologiom
informatycznym;
 rozwój środków transportu, dzięki czemu odległość od rynku zbytu i źródła surowców ma
mniejsze znaczenie;
 wzrost znaczenia infrastruktury społecznej na wybór lokalizacji (osiedle mieszkaniowe,
warunki kulturalne, możliwość rozrywki i wypoczynku, walory krajobrazowe);
 obecność placówek naukowo-badawczych i szkół wyższych;
 preferencje podatkowe i dotacje.
5.1.3. Metody oceny miejsca lokalizacji
Gdy organizacja ma do wyboru jedno z wielu miejsc lokalizacji swojej działalności, jest to
tzw. wybór ograniczony, natomiast gdy poszukuje miejsca ulokowania się bez jakichkolwiek
wskazanych wcześniej lokalizacji, jest to tzw. wybór nieograniczony.
W celu ułatwienia wyboru lokalizacji zostały opracowane pewne metody wspomagające.
Niezalecanym sposobem wyboru lokalizacji jest wybór na podstawie osobistych
preferencji, np. miejsca, w którym spędzało się dzieciństwo lub wakacje [Waters 2001].
5.1.1.1. Ograniczony wybór lokalizacji
Przy ograniczonym wyborze porównuje się dostępne miejsca i wybiera najlepsze. W
przemyśle decyzje o lokalizacji są podejmowane na podstawie kosztów, gdyż przychody z
działalności w różnych miejscach różnią się niewiele. Duże natomiast znaczenie mają koszty
transportu i robocizny, które w określonych miejscach mogą się znacznie różnić. Strategia
lokalizacji musi uwzględnić te koszty.
Dla celów porównawczych można zastosować uproszczony rachunek kosztów, biorąc pod
uwagę tylko szacunkowe koszty transportu materiałów do przedsiębiorstwa i
wyprodukowanych wyrobów do klientów. Ponieważ dostawcy materiałów zwykle są
ulokowani w innych miejscowościach niż klienci, więc bliskość dostawcy oznacza niskie
koszty transportu do zakładu, ale może się wiązać z wyższymi kosztami transportu produktów
do klientów. Bliskość do klientów ułatwiłaby organizacji kontakt z nim, ale wymagałoby to
budowy wielu zakładów.
Koszty operacyjne związane z bieżącą działalnością zależą tylko w niewielkim stopniu od
lokalizacji, dlatego można je pominąć. Gdy decyzja o lokalizacji ma być podjęta na podstawie
kosztów transportu, wówczas najpierw oblicza się koszt pojedynczej dostawy z zależności:
Koszttr= Odległość x Transportowana masa x Koszt transportu jednostki masy na 1 km2
Następnie sumuje się koszty transportu wszystkich przewidywanych dostaw do i z
przedsiębiorstwa dla różnych lokalizacji i porównuje. Najniższe koszty transportu mogą
wskazywać najkorzystniejszą lokalizację.
Niekiedy przed podjęciem decyzji o lokalizacji organizacja musi rozważyć nie tylko
koszty transportu, lecz wiele innych czynników, które mogą wpływać na przyszłe dochody
organizacji. Niektóre z nich można łatwo określić obiektywnie w sposób liczbowy, jak np.
odległość od źródła surowców, inne zaś trudniej, jak entuzjazm przyszłych pracowników czy
miejscowe uwarunkowania. W takich przypadkach wygodnie jest posłużyć się metodą
punktową oceny. W metodzie tej wyszczególnia się czynniki wpływające na wybór lokalizacji.
Dla każdego czynnika określa się maksymalną liczbę punktów, jaką można mu przydzielić —
tym większą, im jest to ważniejszy czynnik. Następnie rozpatruje się wszystkie lokalizacje,
oceniając każdy czynnik danej lokalizacji pod kątem jego wpływu na powodzenie organizacji,
przydzielając mu odpowiednią liczbę punktów. Po zsumowaniu punktów dla każdej lokalizacji
porównuje się wyniki i na tej podstawie wybiera najlepszą, o największej liczbie punktów.
5.1.3.2.
Nieograniczony wybór lokalizacji — metoda środka ciężkości
W modelach opracowanych na podstawie wyników badań terytorialnego położenia
potencjalnych dostawców i klientów przyjmuje się warunek, że lokalizowany zakład powinien
się znajdować w stosunku do nich w centrum. W metodzie uwzględnia się masę przewożonych
ładunków i odległości lub koszty przewozu. Centrum można
wyznaczyć, obliczając, przez analogię do fizyki, środek ciężkości popytu. Traktuje się
wtedy potencjalny popyt lub dostawy jako masę. Istniejące lokalizacje umieszcza się na siatce
współrzędnych.
Współrzędne środka ciężkości wyznacza się ze wzorów:
Po wyznaczeniu środka ciężkości ocenia się warunki naturalne wybranego miejsca,
dogodność komunikacyjną, plany zagospodarowania terenu, możliwość zakupu terenu,
infrastrukturę, cenę gruntów itd.
5.2. Lokalizacja usług
5.2.1. Czynniki mające wpływ na wybór lokalizacji usług
Przy świadczeniu usług największe znaczenie mają przychody, które zależą od lokalizacji
(gdyż od niej zależy liczba kontaktów z klientami, a przez to obroty). Koszty natomiast na
różnych rynkach mogą być podobne, jeżeli nie występują duże różnice w czynszach i płacach.
Decyzje o lokalizacji jednostek usługowych mają więc służyć wyborowi takich miejsc, w
których da się maksymalizować przychody. Lokalizacja sklepu na uboczu spowoduje, że jego
obroty będą niższe w porównaniu z obiektami położonymi przy ciągach komunikacyjnych.
[McGoldrick 2002] sądzi, że czynniki związane z lokalizacją można podzielić na cztery główne
kategorie: populacji, dostępności, konkurencji oraz kosztów.
Wielkość populacji wraz z dodatkowymi informacjami, jak: warunki
socjalno-ekonomiczne mieszkańców, profil wiekowy, główni pracodawcy, grupy etniczne,
poziom bezrobocia, styl życia, własność domów, struktura zakupów pozwalają wyznaczyć siłę
nabywczą potencjalnych klientów.
O powodzeniu świadczonych usług w dużej mierze będzie decydować dostępność
lokalizacji, głównie łatwość dotarcia, np. bliskość stacji metra lub przystanku autobusowego,
czas dojazdu i możliwość parkowania samochodu. Jednym z kluczowych mierników
dostępności jest wielkość strumienia klientów w pobliżu potencjalnego obiektu. Istotne
znaczenie ma bliskość centrów handlowych i obiektów kulturalnych, wyeksponowanie
budynku, w którym będzie świadczona usługa, oraz lokalizacja innych usługodawców i
konkurentów. Dodatkowo należy uwzględnić wygląd, oświetlenie i bezpieczeństwo. W
obiektach piętrowych, aby skierować strumień klientów na wyższe poziomy, często główne
wejścia umieszcza się powyżej parteru.
Czynnikiem wpływającym na obroty jest konkurencja. Usługodawcy sąsiadujący ze sobą
konkurują, dzieląc przychody. Bliskość obiektów, w których świadczone są podobne usługi,
wpływa natomiast pozytywnie na wielkość strumienia klientów i dlatego tworzy się centra
handlowe. Również grupowanie takich obiektów, jak: salony kosmetyczne, kawiarnie czy
restauracje przynosi dobre rezultaty.
Lokalizacja ma zasadniczy wpływ na koszty działalności usługowej. Przede wszystkim
należy uwzględnić wysokość czynszu, wysokość wynagrodzeń i koszty zapewnienia
bezpieczeństwa.
Usług nie można magazynować, popyt musi zostać wykorzystany w chwili jego
powstania; dlatego usługi powinny być lokalizowane blisko klienta i dlatego usługodawcy
starają się lokować swoje zakłady w centrach miast. Wyjątkiem mogą być niektóre usługi
uciążliwe dla mieszkańców, ze względu na emitowany hałas lub zapach. Wówczas powinny
być one lokowane w odpowiedniej odległości od strefy zamieszkania. Korzyści z lokalizacji w
dużym mieście są to korzyści z aglomeracji. Wynikają one z infrastruktury technicznej i
społeczno-ekonomicznej dużego miasta. Należy zaznaczyć, że istnieją również negatywne
zjawiska związane z aglomeracją. Bardzo dotkliwy jest problem wysokich czynszów. Dlatego
ośrodki usługowe powinny powstawać w ramach inwestycji publicznych lub być tworzone
przez grupę podmiotów gospodarczych funkcjonalnie ze sobą powiązanych. Wykorzystuje się
wtedy korzyści wynikające z położenia w pobliżu siebie jednostek o takim samym lub
podobnym profilu działania. Przykładem może być lokalizacja blisko siebie: jednostek
handlowych, gastronomicznych, rozrywkowo-kulturalnych, banków, biur świadczących usługi
dla ludności, współpracujących zakładów rzemieślniczych, stosowana w projektowaniu i
zagospodarowaniu wielkich centrów usługowych.
Przy lokalizacji działalności usługowej oprócz rynku zbytu trzeba zwrócić uwagę na
przepisy sanitarne, przeciwpożarowe, bhp i branżowe dotyczące wybranej działalności. Wielu
potencjalnych usługodawców nie może podjąć działalności w wybranej lokalizacji, ponieważ
lokale nie spełniają wymogów odnośnie do warunków socjalnych, wysokości pomieszczeń,
odległości od zabudowy sąsiadów itd.
5.2.2. Techniki ustalania lokalizacji usług
Do wspomagania lokalizacji usług stosuje się takie same metody jak w odniesieniu do
działalności przemysłowej. Należy tylko uwzględnić specyfikę usług i odmienny wpływ
niektórych czynników na lokalizację. Z powodzeniem może być użyta metoda punktowa.
5.2.2.1. Model grawitacji handlu Reilly'ego
Ośrodki regionalne oddziałują na okolicę. Istnieje granica, do której określony obiekt
przyciąga nabywców z okolicy. Ustalenie granicy oddziaływania ośrodków może
pomóc w ocenie liczby potencjalnych nabywców, zlokalizowaniu centrum obsługi oraz
jego wielkości.
Do takich ocen można zastosować prawo grawitacji handlu Reillye'go, według którego
zasięg oddziaływania dwóch ośrodków na dany punkt jest wprost proporcjonalny do liczby
ludności tych ośrodków i odwrotnie proporcjonalny do kwadratu odległości danego punktu od
tych ośrodków.
Jeżeli na wybranym obszarze znajdują się dwa duże ośrodki: miasta A i B, to stosując
prawo Reilly'ego, można określić granicę ich oddziaływania [Baran i in. 2008]:
5.2.2.2. System informacji geograficznej
Przy rozbudowie i lokalizacji nowych obiektów organizacje zaczynają korzystać z systemu
informacji geograficznej GIS (ang. Geographic Information System).
GIS jest to skomputeryzowany system pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania i
analizowania informacji oraz wizualizacji danych mających odniesienie przestrzenne do
powierzchni Ziemi.
System składa się z trzech głównych elementów (rysunek 5.1):
1. podsystemu wejścia pozwalającego zbierać dane, które pozyskuje się z obrazów
satelitarnych, zdjęć lotniczych, pomiarów geodezyjnych, opracowań statystycznych, baz
danych i innych dokumentów;
2. sprzętu komputerowego z oprogramowaniem do przechowywania danych i ich
analizowania;
3. podsystemu wyjścia, który generuje mapy, widoki, wykresy i tabele i inne opracowania
analityczne.
Mapy, wykresy i wszechstronne analizy tworzone z wykorzystaniem GIS, dostarczając
kompleksowych informacji o obiektach i zjawiskach, wspomagają proces podejmowania
ważnych decyzji. Technologia GIS wykorzystuje możliwości powiązania danych zawartych w
bazach danych z możliwościami wizualizacji typowymi dla map, dając nową jakość,
nieosiągalną bez tych środków.
Za pomocą GIS można zadawać pytania o lokalizację działek przydatnych do działalności
produkcyjnej i handlowej, stawiając ograniczenia dotyczące odległości od centrum miasta,
powierzchni działki czy jej ceny itp. Pytania mogą dotyczyć zjawisk zachodzących na
wskazanym terenie, jak np.: liczby potencjalnych klientów, liczby kradzieży na danym terenie
(co może mieć wpływ na wysokość ubezpieczenia działalności), lokalizacji określonych
zasobów, ustalenia tras dostawy uwzględniających różne sposoby transportu produktów i inne.
Można otrzymać też informacje na temat profili potencjalnych klientów w zależności od
miejsca zamieszkania: wieku, płci i ich siły nabywczej lub przeprowadzić analizę poziomu
sprzedaży z podziałem na produkty, obszary i odbiorców.
Rysunek 5.1. Elementy systemu GIS
Uwaga: l— podsystem wejścia, 2— sprzęt komputerowy z oprogramowaniem, 3 — podsystem
wyjścia Źródło: Opracowanie własne.
Powiązanie zbiorów informacji na przestrzennych mapach oraz danych przechowywanych
w innych systemach, takich jak bazy danych o klientach z systemami wspomagania planowania
przedsiębiorstw, pozwala określić położenie na danym terenie optymalnych lokalizacji
sklepów, zakładów czy magazynów. Cenną pomocą dla organizacji może być wykorzystanie
GIS do budowy modeli pozwalających na symulację niektórych procesów, np. popytu na usługi
z uwzględnieniem konkurencyjnych obiektów, rozmieszczenia sieci punktów sprzedaży, by jak
najlepiej obsłużyć klientów, lub dobrać trasy przejazdu między wskazanymi miejscowościami,
uwzględniając różne środki transportu.
Usługi związane z GIS świadczą wyspecjalizowane firmy, które dostarczają też narzędzia
pozwalające na wizualizację, analizy i zarządzanie informacją zlokalizowaną w przestrzeni.
5.3. Projektowanie systemu produkcyjnego
5.3.1. Struktura organizacyjna
W każdej organizacji można wyróżnić jej wewnętrzną budowę złożoną z elementów
powiązanych zależnościami funkcjonalnymi i hierarchicznymi, którą nazywa się strukturą
organizacyjną. Trwałe powiązania między elementami organizacji, które zapewniają przepływ
informacji albo zasileń nazywa się więziami organizacyjnymi. Można wyróżnić następujące
rodzaje więzi:
 więź służbowa (hierarchiczna) — nadaje uprawnienia zwierzchnikom do
podejmowania decyzji w relacjach z podwładnymi;
 więź funkcjonalna — łączy elementy organizacji z elementami doradczymi;


•
więź techniczna — wynika ze współpracy w procesach wytwórczych;
więź informacyjna — wynika z potrzeby przekazywania informacji w celu
zapewnienia funkcjonowania organizacji;
 więź majątkowa i ekonomiczno-finansowa — wyraża relacje majątkowe i określa
stopień samodzielności finansowej jednostek organizacyjnych;
 więzi prawne — określają odpowiedzialność prawną poszczególnych jednostek
organizacyjnych.
Struktury organizacyjne można scharakteryzować m.in. za pomocą takich cech, jak:
konfiguracja, specjalizacja, centralizacja i formalizacja.
Konfiguracja określa kształt struktury i sposób powiązania stanowisk w organizacji.
Wynikają z niej relacje podporządkowania i sposób komunikowania się w relacjach
służbowych.
•
Specjalizacja organizacji wynika z podziału pracy. Rozróżnia się specjalizację
funkcjonalną, produktową, według klientów, technologiczną i regionalną.
•
Specjalizacja funkcjonalna oznacza rozdzielenie zadań według podstawowych działów
przedsiębiorstwa, np.: badanie i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, mar keting.
•
Specjalizacja produktową związana jest z podziałem zadań według głów nych
produktów przedsiębiorstwa, np.: produkcja maszyn do uprawy gleby i siewników.
•
Specjalizacja według klientów oznacza, że powstają działy, które zajmują się grupami
klientów, np.: instytucjonalnymi, indywidualnymi.
•
Specjalizacja technologiczna wynika z podziału procesu technologicznego. Tworzy
się, np. wydziały obróbki, montażu kontroli i sprzedaży.
•
Specjalizacja regionalna występuje w przedsiębiorstwach prowadzących dzia łalność
na dużych obszarach. Podział wynika z lokalizacji prowadzonej działal ności, np.:
region południowy i północny.
•
Centralizacja określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i oznacza prze noszenie
uprawnień na wyższe szczeble decyzyjne kierowania.
•
Formalizacja oznacza stworzenie wzorców działań w postaci norm i przepisów
regulujących postępowanie w organizacji.
Struktura organizacyjna powinna być tak zaprojektowana, aby zapewnić osiągnięcie celów
organizacji. Podstawowym elementem tej struktury jest stanowisko organizacyjne.
Stanowisko organizacyjne jest to miejsce pracy zajmowane przez jednego pracownika w
danej organizacji, określone przez zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i relacje
z innymi elementami struktury.
Wyróżnia się stanowiska: wykonawcze (które są na najniższym poziomie w hierarchii
organizacyjnej), kierownicze i sztabowe (które się tworzy w celu pomocy przy podejmowaniu
decyzji kierowniczych). Komórki realizujące tę samą funkcję podporządkowane dyrektorowi
lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi tworzą pion organizacyjny.
Rozpiętość kierowania to liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych
danemu kierownikowi, natomiast z liczbą szczebli zarządzania związany jest zasięg
kierowania, który oznacza wszystkich bezpośrednich i pośrednich pracowników
podporządkowanych danemu kierownikowi.
Struktury można klasyfikować ze względu na liczbę szczebli zarządzania na struktury
smukłe i płaskie. Struktury smukłe są to organizacje o wielu szczeblach zarządzania i o
komórkach organizacyjnych mających niewielkie rozmiary, w związku z tym występuje mała
rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach zarządzania. Pozwala to na zatrudnianie
niskokwalifikowanych pracowników, ale wymaga zatrudnienia wielu pracowników
kierowniczych. Struktury płaskie charakteryzują się małą liczbą szczebli zarządzania i
komórkami organizacyjnymi o dużych rozmiarach, co powoduje dużą rozpiętość kierowania i
wymaga bardzo dobrej koordynacji poziomej.
Ze względu na więzi organizacyjne najczęściej spotykane struktury to: liniowa,
sztabowo-liniowa, funkcjonalna i macierzowa. Strukturę organizacyjną można przedstawić
graficznie w postaci schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa.
Struktura liniowa znana jest od czasów starożytnych. Wywodzi się z organizacji
wojskowych. W strukturze liniowej obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy
podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Do zalet takiej organizacji należy prostota
organizacji, łatwość ustalania kompetencji i odpowiedzialności, szybkość reagowania i łatwość
zaprowadzenia dyscypliny. Struktura liniowa może być wprowadzana w małych
przedsiębiorstwach, w których kierownicy mogą kontrolować wszystkie sprawy podległych im
komórek. Do wad tej organizacji należy: trudność z przystosowaniem się do zmiennych
warunków, duża wiedza wymagana od przełożonych, zagrożenie niewykonania zadania, gdy
zabraknie kilku pracowników kierowniczych. Strukturę liniową przedstawiono na rysunku 5.2.
W strukturze sztabowo-liniowej oprócz stanowisk kierowniczych utworzono komórki
doradcze (sztabowe), które przejęły czynności o charakterze przygotowawczym, pomocniczym
i specjalistycznym (rysunek 5.3). W komórkach sztabowych gromadzi się i przetwarza
informacje oraz przygotowuje ekspertyzy dla wyższych szczebli zarządzania, a także służy się
specjalistycznym doradztwem dla komórek niższych szczebli. Zaletą takiej organizacji jest
utrzymanie jedności rozkazodawstwa i utrzymanie autorytetu kierowników liniowych, łatwość
ustalania odpowiedzialności, a także możliwość korzystania z rad komórek sztabowych. Wadą
jest długa droga przepływu informacji, tendencja do biurokracji oraz możliwość ignorowania
ekspertyz wykonanych w komórkach sztabowych przez kierownictwo liniowe.
Struktura funkcjonalna powstaje na zasadzie tworzenia stanowisk kierowniczych
wynikających ze specjalizacji. Na najwyższych szczeblach zarządzania wyodrębnia się
jednostki operacyjne wyspecjalizowane według funkcji (rysunek 5.4). Aby mogła być ustalona
odpowiedzialność, wyodrębniane jednostki powinny się dać kontrolować pod względem
ponoszonych kosztów i nie powinny być silnie uzależnione od innych jednostek. Kierownikom
specjalistom w danych dziedzinach podlegają wykonawcy różnych specjalności. Ponieważ w
tej strukturze dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi, działania w ramach tej
struktury wymagają współpracy wszystkich kierowników na zasadzie zaufania i umiejętności
rozwiązywania konfliktów. Zaletą takiej struktury jest duża elasyczność, krótka droga
przepływu informacji i kompetencje kierowników. Wadą jest natomiast odejście od zasady
jedno osobowego kierownictwa, trudności wynikające z ustalenia odpowiedzialności i
trudności z koordynacją czynności kierowniczych.
Rysunek 5.3. Struktura sztabowo-liniowa
Rysunek 5.4. Struktura funkcjonalna
W strukturze macierzowej na grupowanie funkcjonalne nakłada się grupowanie według
procesu, produktu lub przedsięwzięcia. Pracownicy podlegają przełożonym funkcjonalnym, ale
powoływane są też zespoły złożone z pracowników należących do różnych pionów
funkcjonalnych w celu wykonania określonego zadania. Stałe komórki organizacyjne
zarządzane przez kierowników funkcyjnych tworzą kolumny macierzy, a zmieniające się
procesy, produkty lub zadania — wiersze macierzy (rysunek 5.5). Kierownicy zadań
koordynują pracę zespołów złożonych z pracowników pochodzących z różnych pionów
funkcjonalnych. Pracownicy oddelegowani do wykonania zadań mogą być w pełni wyłączeni z
macierzystej komórki lub podlegać zarówno kierownikowi funkcyjnemu, jak i kierownikowi
zadania. Organizacja macierzowa charakteryzuje się sprawnym przepływem informacji, dużą
elastycznością oraz dużymi kompetencjami kierowników przedsięwzięć, co pozwala
efektywnie działać w przypadku zakłóceń i zmian otoczenia. Struktura stwarza warunki do
pracy interdyscyplinarnej i wykorzystania zjawiska synergii. Do wad tej organizacji można
zaliczyć trudności ze wdrożeniem struktury macierzowej w przedsiębiorstwie, odejście od
jednolitości kierowania, niejasny podział kompetencji różnych szczebli decyzyjnych,
możliwość powstawania konfliktów między kierownikami komórek funkcjonalnych i
kierownikami zadań, duże obciążenie kierowników zadań związane z koordynacją zadań,
problemy z tworzeniem grup do wykonania przedsięwzięć oraz problemy pracowników
zespołów zadaniowych po zakończeniu przedsięwzięć.
Rysunek 5.5. Struktura macierzowa
Omówione struktury często są doskonalone i modyfikowane, aby uzyskać struktury
bardziej elastycznie dostosowane do zmieniających się warunków na rynku i w
przedsiębiorstwie. Dlatego w praktyce spotyka się wiele innych struktur organizacyjnych, np.
strukturę dywizjonalną.
Struktura dywizjonalna znajduje zastosowanie w dużych organizacjach, w których pewne
działalności mają swoją specyfikę, a wyodrębnienie ich oraz ustanowienie dla nich
samodzielnych dyrektorów może przynieść znaczne korzyści. Dywizjony traktuje się jako
samodzielne ośrodki zysku lub kosztu. Taka decentralizacja i przekazanie uprawnień
decyzyjnych i odpowiedzialności najbardziej kompetentnym osobom odciąża najwyższe
władze organizacji od zajmowania się bieżącą działalnością gospodarczą. Pozwala to władzom
na skupienie się na prowadzeniu wspólnej polityki w ramach całego przedsiębiorstwa i
rozwiązywaniu problemów strategicznych. Schemat struktury dy wizjonalnej przedstawiono na
rysunku 5.6.
Rysunek 5.6. Struktura dywizjonalna
5.3.2. Struktura produkcyjna
Celem projektowania systemu produkcyjnego jest efektywne wytwarzanie produktów,
przy uwzględnieniu uwarunkowań całego przedsiębiorstwa. W systemie produkcyjnym należy
skutecznie kojarzyć pracę ludzką z materialnymi czynnikami procesu produkcyjnego. Środki
produkcji powinny być efektywnie rozmieszczone oraz łączone w przestrzeni i czasie z
procesami pracy, zapewniając taki przepływ materiałów i ich przekształcenia, aby uzyskać
optymalne wyniki ekonomiczne.
Elementem systemu produkcyjnego, w którym przebiegają procesy produkcyjne, jest
przestrzeń produkcyjna. Organizowanie przestrzeni produkcyjnej polega ta utworzeniu
struktury produkcyjnej, a także na usytuowaniu dróg transportowych i magazynów oraz
określeniu kształtów i wymiarów tej przestrzeni.
Strukturę produkcyjną można zdefiniować jako uporządkowany układ komórek
(jednostek) wytwórczych, pomocniczych i administracyjnych wraz z utworzonymi między
nimi więziami.
Struktura produkcyjna obejmuje różne typy i formy organizacji produkcji w ujęciu
technologicznym, gdy wydziela się komórki produkcyjne o jednorodnym charakterze technologicznym lub w ujęciu przedmiotowym, gdy wydzielone komórki zapewniają
realizację części lub całego procesu wytwarzania.
Do projektowania struktury produkcyjnej konieczne są dane o rodzaju wyrobów i ich
programie produkcyjnym, a następnie dane opracowane w fazie konstrukcyjnego i
technologicznego przygotowania produkcji dotyczące trzech czynników produkcyjnych:
środków pracy, przedmiotów pracy i siły roboczej. Określa się więc liczbę i jakość czynników
produkcji, m.in.:
•
rodzaj i liczbę urządzeń produkcyjnych,
•
wielkość powierzchni produkcyjnej,
•
zapotrzebowanie na materiały i surowce, półwyroby i zespoły,
•
liczbę niezbędnych pracowników produkcyjnych.
Dane te oraz przeprowadzone na nich obliczenia pozwalają na analizę możliwości łączenia
stanowisk roboczych w grupy i tworzenia komórek niższych stopni (gniazda, linie, oddziały,
wydziały) po to, aby je łączyć w komórki wyższych stopni (zakład, przedsiębiorstwo) oraz
zaprojektować właściwą strukturę produkcyjną [Brzeziński 2002]. Komórka produkcyjna w
przypadku dużego rozmiaru i zakresu prac może uzyskać własny układ sterowania
(zarządzania), łącznie z wyodrębnionym kierownictwem, i w ten sposób stanowić jednostkę
produkcyjno-administracyjną w zakładzie (przedsiębiorstwie) [Mazurczak 2004], Na rysunku
5.7 przedstawiono
Rysunek 5.7. Schemat przykładowej struktury produkcyjno-administracyjnej
przedsiębiorstwa
schemat przykładowej struktury produkcyjno-administracyjnej. W układzie sterowania
następuje w pewnym etapie rozwoju podział pracy i wydzielenie się jednostek organizacyjnych
zajmujących się wyłącznie zarządzaniem. Komórki te nazywa się jednostkami
administracyjnymi [Mazurczak 2004],
Przy tworzeniu struktury produkcyjno-administracyjnej trzeba brać pod uwagę liczbę
szczebli (poziomów) zarządzania. Zwiększanie liczby poziomów zarządzania wydłuża czas
przepływu informacji, utrudnia kontrolę wykonania decyzji kierowniczych i zarządzania
produkcją. Dlatego chodzi o uzyskanie tzw. płaskich struktur produkcyjno-administracyjnych,
w których liczba poziomów zarządzania nie powinna przekraczać trzech [Dwiliński 2002].
Download
Random flashcards
bvbzbx

2 Cards oauth2_google_e1804830-50f6-410f-8885-745c7a100970

Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Pomiary elektr

2 Cards m.duchnowski

słowka

2 Cards kksenia.kot1997

Create flashcards