zpiu_wyklady_cz._2
advertisement
Przedsiębiorstwo lokalizacja i projektowanie 5.1. Wybór lokalizacji przedsiębiorstwa 5.1.1. Strategie lokalizacji Teoretyczny opis lokalizacji przedsiębiorstw rozpoczął się od prac J.H. von Thunena i A. Webera. W 1826 r. J.H. von Thunen opracował model stref rolniczych. Model ten, oparty na wielu założeniach, które w rzeczywistości nie mogły być spełnione, trafnie objaśniał zasady opłacalności różnej działalności rolniczej w zależności od odległości od miasta. A. Weber opracował w 1909 r. teorię lokalizacji przemysłu, w której wyróżnił trzy podstawowe czynniki lokalizacji: koszty transportu, koszty pracy i korzyści aglomeracji. Według jego teorii przedsiębiorstwo powinno być ulokowane w miejscu, gdzie są najniższe koszty prowadzenia działalności. Obecnie możliwość zastosowania nowoczesnych metod optymalizacji pozwala przy określaniu lokalizacji obiektów uwzględniać wiele czynników i ich wzajemne interakcje. Lokalizacja przedsiębiorstwa i jego powiązania z otoczeniem mają istotny wpływ na jego działalność, wytwarzane produkty i strumienie zasileń materiałowo-energetycznych. Zlokalizowanie działalności produkcyjnej jest strategiczną decyzją organizacji, która będzie miała długookresowe konsekwencje. Koszt zakupu, budowy zakładu lub magazynu jest zawsze wysoki i obciąża organizację przez długi okres użytkowania obiektu. Nawet przeniesienie tak małej jednostki jak sklep czy punkt usługowy jest kosztowne i czasochłonne. W zależności od rodzaju organizacji i specyfiki jej działalności wpływ różnych czynników związanych z lokalizacją jest odmienny. Przedsiębiorstwa zużywające dużo surowców powinny być lokowane blisko ich źródeł. Przedsiębiorstwa zaawansowane technologicznie, które wykorzystują wiedzę jako czynnik przewagi konkurencyjnej i potrzebują dopływu wykształconych pracowników, powinny być zlokalizowane w regionach, gdzie znajdują się uczelnie i ośrodki naukowe. Natomiast przedsiębiorstwa produkujące wyroby wymagające dużego wkładu pracy ludzkiej powinny się lokować tam, gdzie jest tania siła robocza. To są ogólne wskazania. Niski koszt siły roboczej nie zawsze gwarantuje obniżenie kosztów, może bowiem powodować większe koszty uzyskania wyrobów o odpowiedniej jakości i wpływać na zdolność produkcyjną. Pod uwagę należy brać szczególnie Czynniki Związane z lokalizacją, które wpływają na działalność organizacji długoterminowo, pozwolą na harmonijny rozwój przedsiębiorstwa przynoszący zysk. Mogą to być takie czynniki, jak np. zasobność złóż surowców, trendy rozwoju, możliwość zmiany sytuacji politycznej. Problem z wyborem lokalizacji pojawia się przy rozpoczynaniu działalności produkcyjnej, ekspansji organizacji, zmianie infrastruktury komunikacyjnej, wyczerpaniu surowców, zmianie warunków dotychczasowej działalności, np. przejście z produkcji energii elektrycznej z wykorzystaniem węgla kamiennego na inne źródło, np. budowa elektrowni atomowej i innych. Firmy usługowe często zmieniają miejsce lokalizacji ze względu na wypowiedzenie umowy najmu lub wzrost czynszu. Powtarzając znane powiedzenie Napoleona, że do wygrania wojny najważniejsze są trzy rzeczy: pieniądze, pieniądze i pieniądze, autorzy książek o zarządzaniu [Holins, Shinkins 2009] i [Waters 2001] uważają, że do osiągnięcia sukcesu w produkcji i usługach najważniejszymi czynnikami są: lokalizacja, lokalizacja i lokalizacja. Niewłaściwa decyzja lokalizacyjna może przesądzić o upadku przedsiębiorstwa. Na przykład, można zaobserwować częste zmiany rodzaju działalności w lokalach blisko naszego zamieszkania. Podjęcie działalności w tych lokalach zawsze było związane z dużymi kosztami poniesionymi na przystosowanie pomieszczeń i ich wyposażenie. Dochodzą do tego koszty utraconych możliwości z działalności w lepszej lokalizacji. Rezygnacja z lokalu oznaczała, że poniesiono duże straty. Przedsiębiorstwa, chcąc się rozwijać, zmieniają procesy produkcyjne, wprowadzają nowe produkty, poszukują nowych klientów. Gdy chcą się rozwijać na nowych rynkach, budują nowe zakłady, które są bardzo drogą inwestycją. Drogi rozwoju przedsiębiorstw według wzrastającego ich kosztu (ekspansji) to [Waters 2001]: licencja/franchising — lokalne przedsiębiorstwa wytwarzają i sprzedają produkt zleceniodawcy w zamian za część zysków; eksport; lokalne sieci magazynowania i dystrybucji; lokalny zakład montażu/wykończenia; pełna produkcja lokalna. Jednym z ważnych czynników wpływających na decyzje lokalizacyjne jest też reinżynieria procesów. Rozwój informatyki, postęp w zakresie szybkiego transportu (np. firmy kurierskie), powszechność i dostępność outsourcingu usług logistycznych pozwalają wielu firmom rezygnować z utrzymywania własnych magazynów w różnych regionach kraju na rzecz jednego magazynu obsługującego skutecznie cały kraj [Baran i in. 2008]. Warto również rozpatrzeć możliwości skorzystania z usług centrów logistycznych świadczących usługi outsourcingowe, szczególnie przy małej skali przedsiębiorstwa lub dużej zmienności jego działań. 5.1.2. Kryteria wyboru lokalizacji Do podstawowych czynników, które rozważa się przy wyborze lokalizacji, zalicza się: uwarunkowania kosztowe, rynkowe, transportowe, zasobowe i infrastrukturalne [Baran i in. 2008]. Wybór lokalizacji wiąże się z podjęciem decyzji dotyczących: kraju, regionu, miasta, dzielnicy i określonego terenu. Najpierw bada się zalety różnych państw. Duże znaczenie może mieć język i kultura, podobne jak w kraju inwestora, ale decydują przede wszystkim koszty, ryzyko polityczne, zachęty dla inwestorów, przepisy. Po wyborze kraju ocenia się możliwości działalności w poszczególnych miastach lub ich okolicy, oceniając dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, infrastrukturę, dostępność surowców, możliwy popyt na produkty, przepisy dotyczące ochrony środowiska, koszt działki i inne, tak aby można było zredukować koszty produkcji. Znaczenie czynników lokalizacji może się zmieniać ze względu na: globalizację, w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny; usprawnienia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, dzięki nowoczesnym technologiom informatycznym; rozwój środków transportu, dzięki czemu odległość od rynku zbytu i źródła surowców ma mniejsze znaczenie; wzrost znaczenia infrastruktury społecznej na wybór lokalizacji (osiedle mieszkaniowe, warunki kulturalne, możliwość rozrywki i wypoczynku, walory krajobrazowe); obecność placówek naukowo-badawczych i szkół wyższych; preferencje podatkowe i dotacje. 5.1.3. Metody oceny miejsca lokalizacji Gdy organizacja ma do wyboru jedno z wielu miejsc lokalizacji swojej działalności, jest to tzw. wybór ograniczony, natomiast gdy poszukuje miejsca ulokowania się bez jakichkolwiek wskazanych wcześniej lokalizacji, jest to tzw. wybór nieograniczony. W celu ułatwienia wyboru lokalizacji zostały opracowane pewne metody wspomagające. Niezalecanym sposobem wyboru lokalizacji jest wybór na podstawie osobistych preferencji, np. miejsca, w którym spędzało się dzieciństwo lub wakacje [Waters 2001]. 5.1.1.1. Ograniczony wybór lokalizacji Przy ograniczonym wyborze porównuje się dostępne miejsca i wybiera najlepsze. W przemyśle decyzje o lokalizacji są podejmowane na podstawie kosztów, gdyż przychody z działalności w różnych miejscach różnią się niewiele. Duże natomiast znaczenie mają koszty transportu i robocizny, które w określonych miejscach mogą się znacznie różnić. Strategia lokalizacji musi uwzględnić te koszty. Dla celów porównawczych można zastosować uproszczony rachunek kosztów, biorąc pod uwagę tylko szacunkowe koszty transportu materiałów do przedsiębiorstwa i wyprodukowanych wyrobów do klientów. Ponieważ dostawcy materiałów zwykle są ulokowani w innych miejscowościach niż klienci, więc bliskość dostawcy oznacza niskie koszty transportu do zakładu, ale może się wiązać z wyższymi kosztami transportu produktów do klientów. Bliskość do klientów ułatwiłaby organizacji kontakt z nim, ale wymagałoby to budowy wielu zakładów. Koszty operacyjne związane z bieżącą działalnością zależą tylko w niewielkim stopniu od lokalizacji, dlatego można je pominąć. Gdy decyzja o lokalizacji ma być podjęta na podstawie kosztów transportu, wówczas najpierw oblicza się koszt pojedynczej dostawy z zależności: Koszttr= Odległość x Transportowana masa x Koszt transportu jednostki masy na 1 km2 Następnie sumuje się koszty transportu wszystkich przewidywanych dostaw do i z przedsiębiorstwa dla różnych lokalizacji i porównuje. Najniższe koszty transportu mogą wskazywać najkorzystniejszą lokalizację. Niekiedy przed podjęciem decyzji o lokalizacji organizacja musi rozważyć nie tylko koszty transportu, lecz wiele innych czynników, które mogą wpływać na przyszłe dochody organizacji. Niektóre z nich można łatwo określić obiektywnie w sposób liczbowy, jak np. odległość od źródła surowców, inne zaś trudniej, jak entuzjazm przyszłych pracowników czy miejscowe uwarunkowania. W takich przypadkach wygodnie jest posłużyć się metodą punktową oceny. W metodzie tej wyszczególnia się czynniki wpływające na wybór lokalizacji. Dla każdego czynnika określa się maksymalną liczbę punktów, jaką można mu przydzielić — tym większą, im jest to ważniejszy czynnik. Następnie rozpatruje się wszystkie lokalizacje, oceniając każdy czynnik danej lokalizacji pod kątem jego wpływu na powodzenie organizacji, przydzielając mu odpowiednią liczbę punktów. Po zsumowaniu punktów dla każdej lokalizacji porównuje się wyniki i na tej podstawie wybiera najlepszą, o największej liczbie punktów. 5.1.3.2. Nieograniczony wybór lokalizacji — metoda środka ciężkości W modelach opracowanych na podstawie wyników badań terytorialnego położenia potencjalnych dostawców i klientów przyjmuje się warunek, że lokalizowany zakład powinien się znajdować w stosunku do nich w centrum. W metodzie uwzględnia się masę przewożonych ładunków i odległości lub koszty przewozu. Centrum można wyznaczyć, obliczając, przez analogię do fizyki, środek ciężkości popytu. Traktuje się wtedy potencjalny popyt lub dostawy jako masę. Istniejące lokalizacje umieszcza się na siatce współrzędnych. Współrzędne środka ciężkości wyznacza się ze wzorów: Po wyznaczeniu środka ciężkości ocenia się warunki naturalne wybranego miejsca, dogodność komunikacyjną, plany zagospodarowania terenu, możliwość zakupu terenu, infrastrukturę, cenę gruntów itd. 5.2. Lokalizacja usług 5.2.1. Czynniki mające wpływ na wybór lokalizacji usług Przy świadczeniu usług największe znaczenie mają przychody, które zależą od lokalizacji (gdyż od niej zależy liczba kontaktów z klientami, a przez to obroty). Koszty natomiast na różnych rynkach mogą być podobne, jeżeli nie występują duże różnice w czynszach i płacach. Decyzje o lokalizacji jednostek usługowych mają więc służyć wyborowi takich miejsc, w których da się maksymalizować przychody. Lokalizacja sklepu na uboczu spowoduje, że jego obroty będą niższe w porównaniu z obiektami położonymi przy ciągach komunikacyjnych. [McGoldrick 2002] sądzi, że czynniki związane z lokalizacją można podzielić na cztery główne kategorie: populacji, dostępności, konkurencji oraz kosztów. Wielkość populacji wraz z dodatkowymi informacjami, jak: warunki socjalno-ekonomiczne mieszkańców, profil wiekowy, główni pracodawcy, grupy etniczne, poziom bezrobocia, styl życia, własność domów, struktura zakupów pozwalają wyznaczyć siłę nabywczą potencjalnych klientów. O powodzeniu świadczonych usług w dużej mierze będzie decydować dostępność lokalizacji, głównie łatwość dotarcia, np. bliskość stacji metra lub przystanku autobusowego, czas dojazdu i możliwość parkowania samochodu. Jednym z kluczowych mierników dostępności jest wielkość strumienia klientów w pobliżu potencjalnego obiektu. Istotne znaczenie ma bliskość centrów handlowych i obiektów kulturalnych, wyeksponowanie budynku, w którym będzie świadczona usługa, oraz lokalizacja innych usługodawców i konkurentów. Dodatkowo należy uwzględnić wygląd, oświetlenie i bezpieczeństwo. W obiektach piętrowych, aby skierować strumień klientów na wyższe poziomy, często główne wejścia umieszcza się powyżej parteru. Czynnikiem wpływającym na obroty jest konkurencja. Usługodawcy sąsiadujący ze sobą konkurują, dzieląc przychody. Bliskość obiektów, w których świadczone są podobne usługi, wpływa natomiast pozytywnie na wielkość strumienia klientów i dlatego tworzy się centra handlowe. Również grupowanie takich obiektów, jak: salony kosmetyczne, kawiarnie czy restauracje przynosi dobre rezultaty. Lokalizacja ma zasadniczy wpływ na koszty działalności usługowej. Przede wszystkim należy uwzględnić wysokość czynszu, wysokość wynagrodzeń i koszty zapewnienia bezpieczeństwa. Usług nie można magazynować, popyt musi zostać wykorzystany w chwili jego powstania; dlatego usługi powinny być lokalizowane blisko klienta i dlatego usługodawcy starają się lokować swoje zakłady w centrach miast. Wyjątkiem mogą być niektóre usługi uciążliwe dla mieszkańców, ze względu na emitowany hałas lub zapach. Wówczas powinny być one lokowane w odpowiedniej odległości od strefy zamieszkania. Korzyści z lokalizacji w dużym mieście są to korzyści z aglomeracji. Wynikają one z infrastruktury technicznej i społeczno-ekonomicznej dużego miasta. Należy zaznaczyć, że istnieją również negatywne zjawiska związane z aglomeracją. Bardzo dotkliwy jest problem wysokich czynszów. Dlatego ośrodki usługowe powinny powstawać w ramach inwestycji publicznych lub być tworzone przez grupę podmiotów gospodarczych funkcjonalnie ze sobą powiązanych. Wykorzystuje się wtedy korzyści wynikające z położenia w pobliżu siebie jednostek o takim samym lub podobnym profilu działania. Przykładem może być lokalizacja blisko siebie: jednostek handlowych, gastronomicznych, rozrywkowo-kulturalnych, banków, biur świadczących usługi dla ludności, współpracujących zakładów rzemieślniczych, stosowana w projektowaniu i zagospodarowaniu wielkich centrów usługowych. Przy lokalizacji działalności usługowej oprócz rynku zbytu trzeba zwrócić uwagę na przepisy sanitarne, przeciwpożarowe, bhp i branżowe dotyczące wybranej działalności. Wielu potencjalnych usługodawców nie może podjąć działalności w wybranej lokalizacji, ponieważ lokale nie spełniają wymogów odnośnie do warunków socjalnych, wysokości pomieszczeń, odległości od zabudowy sąsiadów itd. 5.2.2. Techniki ustalania lokalizacji usług Do wspomagania lokalizacji usług stosuje się takie same metody jak w odniesieniu do działalności przemysłowej. Należy tylko uwzględnić specyfikę usług i odmienny wpływ niektórych czynników na lokalizację. Z powodzeniem może być użyta metoda punktowa. 5.2.2.1. Model grawitacji handlu Reilly'ego Ośrodki regionalne oddziałują na okolicę. Istnieje granica, do której określony obiekt przyciąga nabywców z okolicy. Ustalenie granicy oddziaływania ośrodków może pomóc w ocenie liczby potencjalnych nabywców, zlokalizowaniu centrum obsługi oraz jego wielkości. Do takich ocen można zastosować prawo grawitacji handlu Reillye'go, według którego zasięg oddziaływania dwóch ośrodków na dany punkt jest wprost proporcjonalny do liczby ludności tych ośrodków i odwrotnie proporcjonalny do kwadratu odległości danego punktu od tych ośrodków. Jeżeli na wybranym obszarze znajdują się dwa duże ośrodki: miasta A i B, to stosując prawo Reilly'ego, można określić granicę ich oddziaływania [Baran i in. 2008]: 5.2.2.2. System informacji geograficznej Przy rozbudowie i lokalizacji nowych obiektów organizacje zaczynają korzystać z systemu informacji geograficznej GIS (ang. Geographic Information System). GIS jest to skomputeryzowany system pozyskiwania, przechowywania, przetwarzania i analizowania informacji oraz wizualizacji danych mających odniesienie przestrzenne do powierzchni Ziemi. System składa się z trzech głównych elementów (rysunek 5.1): 1. podsystemu wejścia pozwalającego zbierać dane, które pozyskuje się z obrazów satelitarnych, zdjęć lotniczych, pomiarów geodezyjnych, opracowań statystycznych, baz danych i innych dokumentów; 2. sprzętu komputerowego z oprogramowaniem do przechowywania danych i ich analizowania; 3. podsystemu wyjścia, który generuje mapy, widoki, wykresy i tabele i inne opracowania analityczne. Mapy, wykresy i wszechstronne analizy tworzone z wykorzystaniem GIS, dostarczając kompleksowych informacji o obiektach i zjawiskach, wspomagają proces podejmowania ważnych decyzji. Technologia GIS wykorzystuje możliwości powiązania danych zawartych w bazach danych z możliwościami wizualizacji typowymi dla map, dając nową jakość, nieosiągalną bez tych środków. Za pomocą GIS można zadawać pytania o lokalizację działek przydatnych do działalności produkcyjnej i handlowej, stawiając ograniczenia dotyczące odległości od centrum miasta, powierzchni działki czy jej ceny itp. Pytania mogą dotyczyć zjawisk zachodzących na wskazanym terenie, jak np.: liczby potencjalnych klientów, liczby kradzieży na danym terenie (co może mieć wpływ na wysokość ubezpieczenia działalności), lokalizacji określonych zasobów, ustalenia tras dostawy uwzględniających różne sposoby transportu produktów i inne. Można otrzymać też informacje na temat profili potencjalnych klientów w zależności od miejsca zamieszkania: wieku, płci i ich siły nabywczej lub przeprowadzić analizę poziomu sprzedaży z podziałem na produkty, obszary i odbiorców. Rysunek 5.1. Elementy systemu GIS Uwaga: l— podsystem wejścia, 2— sprzęt komputerowy z oprogramowaniem, 3 — podsystem wyjścia Źródło: Opracowanie własne. Powiązanie zbiorów informacji na przestrzennych mapach oraz danych przechowywanych w innych systemach, takich jak bazy danych o klientach z systemami wspomagania planowania przedsiębiorstw, pozwala określić położenie na danym terenie optymalnych lokalizacji sklepów, zakładów czy magazynów. Cenną pomocą dla organizacji może być wykorzystanie GIS do budowy modeli pozwalających na symulację niektórych procesów, np. popytu na usługi z uwzględnieniem konkurencyjnych obiektów, rozmieszczenia sieci punktów sprzedaży, by jak najlepiej obsłużyć klientów, lub dobrać trasy przejazdu między wskazanymi miejscowościami, uwzględniając różne środki transportu. Usługi związane z GIS świadczą wyspecjalizowane firmy, które dostarczają też narzędzia pozwalające na wizualizację, analizy i zarządzanie informacją zlokalizowaną w przestrzeni. 5.3. Projektowanie systemu produkcyjnego 5.3.1. Struktura organizacyjna W każdej organizacji można wyróżnić jej wewnętrzną budowę złożoną z elementów powiązanych zależnościami funkcjonalnymi i hierarchicznymi, którą nazywa się strukturą organizacyjną. Trwałe powiązania między elementami organizacji, które zapewniają przepływ informacji albo zasileń nazywa się więziami organizacyjnymi. Można wyróżnić następujące rodzaje więzi: więź służbowa (hierarchiczna) — nadaje uprawnienia zwierzchnikom do podejmowania decyzji w relacjach z podwładnymi; więź funkcjonalna — łączy elementy organizacji z elementami doradczymi; • więź techniczna — wynika ze współpracy w procesach wytwórczych; więź informacyjna — wynika z potrzeby przekazywania informacji w celu zapewnienia funkcjonowania organizacji; więź majątkowa i ekonomiczno-finansowa — wyraża relacje majątkowe i określa stopień samodzielności finansowej jednostek organizacyjnych; więzi prawne — określają odpowiedzialność prawną poszczególnych jednostek organizacyjnych. Struktury organizacyjne można scharakteryzować m.in. za pomocą takich cech, jak: konfiguracja, specjalizacja, centralizacja i formalizacja. Konfiguracja określa kształt struktury i sposób powiązania stanowisk w organizacji. Wynikają z niej relacje podporządkowania i sposób komunikowania się w relacjach służbowych. • Specjalizacja organizacji wynika z podziału pracy. Rozróżnia się specjalizację funkcjonalną, produktową, według klientów, technologiczną i regionalną. • Specjalizacja funkcjonalna oznacza rozdzielenie zadań według podstawowych działów przedsiębiorstwa, np.: badanie i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, mar keting. • Specjalizacja produktową związana jest z podziałem zadań według głów nych produktów przedsiębiorstwa, np.: produkcja maszyn do uprawy gleby i siewników. • Specjalizacja według klientów oznacza, że powstają działy, które zajmują się grupami klientów, np.: instytucjonalnymi, indywidualnymi. • Specjalizacja technologiczna wynika z podziału procesu technologicznego. Tworzy się, np. wydziały obróbki, montażu kontroli i sprzedaży. • Specjalizacja regionalna występuje w przedsiębiorstwach prowadzących dzia łalność na dużych obszarach. Podział wynika z lokalizacji prowadzonej działal ności, np.: region południowy i północny. • Centralizacja określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i oznacza prze noszenie uprawnień na wyższe szczeble decyzyjne kierowania. • Formalizacja oznacza stworzenie wzorców działań w postaci norm i przepisów regulujących postępowanie w organizacji. Struktura organizacyjna powinna być tak zaprojektowana, aby zapewnić osiągnięcie celów organizacji. Podstawowym elementem tej struktury jest stanowisko organizacyjne. Stanowisko organizacyjne jest to miejsce pracy zajmowane przez jednego pracownika w danej organizacji, określone przez zakres obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności i relacje z innymi elementami struktury. Wyróżnia się stanowiska: wykonawcze (które są na najniższym poziomie w hierarchii organizacyjnej), kierownicze i sztabowe (które się tworzy w celu pomocy przy podejmowaniu decyzji kierowniczych). Komórki realizujące tę samą funkcję podporządkowane dyrektorowi lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi tworzą pion organizacyjny. Rozpiętość kierowania to liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi, natomiast z liczbą szczebli zarządzania związany jest zasięg kierowania, który oznacza wszystkich bezpośrednich i pośrednich pracowników podporządkowanych danemu kierownikowi. Struktury można klasyfikować ze względu na liczbę szczebli zarządzania na struktury smukłe i płaskie. Struktury smukłe są to organizacje o wielu szczeblach zarządzania i o komórkach organizacyjnych mających niewielkie rozmiary, w związku z tym występuje mała rozpiętość kierowania na poszczególnych szczeblach zarządzania. Pozwala to na zatrudnianie niskokwalifikowanych pracowników, ale wymaga zatrudnienia wielu pracowników kierowniczych. Struktury płaskie charakteryzują się małą liczbą szczebli zarządzania i komórkami organizacyjnymi o dużych rozmiarach, co powoduje dużą rozpiętość kierowania i wymaga bardzo dobrej koordynacji poziomej. Ze względu na więzi organizacyjne najczęściej spotykane struktury to: liniowa, sztabowo-liniowa, funkcjonalna i macierzowa. Strukturę organizacyjną można przedstawić graficznie w postaci schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Struktura liniowa znana jest od czasów starożytnych. Wywodzi się z organizacji wojskowych. W strukturze liniowej obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Do zalet takiej organizacji należy prostota organizacji, łatwość ustalania kompetencji i odpowiedzialności, szybkość reagowania i łatwość zaprowadzenia dyscypliny. Struktura liniowa może być wprowadzana w małych przedsiębiorstwach, w których kierownicy mogą kontrolować wszystkie sprawy podległych im komórek. Do wad tej organizacji należy: trudność z przystosowaniem się do zmiennych warunków, duża wiedza wymagana od przełożonych, zagrożenie niewykonania zadania, gdy zabraknie kilku pracowników kierowniczych. Strukturę liniową przedstawiono na rysunku 5.2. W strukturze sztabowo-liniowej oprócz stanowisk kierowniczych utworzono komórki doradcze (sztabowe), które przejęły czynności o charakterze przygotowawczym, pomocniczym i specjalistycznym (rysunek 5.3). W komórkach sztabowych gromadzi się i przetwarza informacje oraz przygotowuje ekspertyzy dla wyższych szczebli zarządzania, a także służy się specjalistycznym doradztwem dla komórek niższych szczebli. Zaletą takiej organizacji jest utrzymanie jedności rozkazodawstwa i utrzymanie autorytetu kierowników liniowych, łatwość ustalania odpowiedzialności, a także możliwość korzystania z rad komórek sztabowych. Wadą jest długa droga przepływu informacji, tendencja do biurokracji oraz możliwość ignorowania ekspertyz wykonanych w komórkach sztabowych przez kierownictwo liniowe. Struktura funkcjonalna powstaje na zasadzie tworzenia stanowisk kierowniczych wynikających ze specjalizacji. Na najwyższych szczeblach zarządzania wyodrębnia się jednostki operacyjne wyspecjalizowane według funkcji (rysunek 5.4). Aby mogła być ustalona odpowiedzialność, wyodrębniane jednostki powinny się dać kontrolować pod względem ponoszonych kosztów i nie powinny być silnie uzależnione od innych jednostek. Kierownikom specjalistom w danych dziedzinach podlegają wykonawcy różnych specjalności. Ponieważ w tej strukturze dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi, działania w ramach tej struktury wymagają współpracy wszystkich kierowników na zasadzie zaufania i umiejętności rozwiązywania konfliktów. Zaletą takiej struktury jest duża elasyczność, krótka droga przepływu informacji i kompetencje kierowników. Wadą jest natomiast odejście od zasady jedno osobowego kierownictwa, trudności wynikające z ustalenia odpowiedzialności i trudności z koordynacją czynności kierowniczych. Rysunek 5.3. Struktura sztabowo-liniowa Rysunek 5.4. Struktura funkcjonalna W strukturze macierzowej na grupowanie funkcjonalne nakłada się grupowanie według procesu, produktu lub przedsięwzięcia. Pracownicy podlegają przełożonym funkcjonalnym, ale powoływane są też zespoły złożone z pracowników należących do różnych pionów funkcjonalnych w celu wykonania określonego zadania. Stałe komórki organizacyjne zarządzane przez kierowników funkcyjnych tworzą kolumny macierzy, a zmieniające się procesy, produkty lub zadania — wiersze macierzy (rysunek 5.5). Kierownicy zadań koordynują pracę zespołów złożonych z pracowników pochodzących z różnych pionów funkcjonalnych. Pracownicy oddelegowani do wykonania zadań mogą być w pełni wyłączeni z macierzystej komórki lub podlegać zarówno kierownikowi funkcyjnemu, jak i kierownikowi zadania. Organizacja macierzowa charakteryzuje się sprawnym przepływem informacji, dużą elastycznością oraz dużymi kompetencjami kierowników przedsięwzięć, co pozwala efektywnie działać w przypadku zakłóceń i zmian otoczenia. Struktura stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej i wykorzystania zjawiska synergii. Do wad tej organizacji można zaliczyć trudności ze wdrożeniem struktury macierzowej w przedsiębiorstwie, odejście od jednolitości kierowania, niejasny podział kompetencji różnych szczebli decyzyjnych, możliwość powstawania konfliktów między kierownikami komórek funkcjonalnych i kierownikami zadań, duże obciążenie kierowników zadań związane z koordynacją zadań, problemy z tworzeniem grup do wykonania przedsięwzięć oraz problemy pracowników zespołów zadaniowych po zakończeniu przedsięwzięć. Rysunek 5.5. Struktura macierzowa Omówione struktury często są doskonalone i modyfikowane, aby uzyskać struktury bardziej elastycznie dostosowane do zmieniających się warunków na rynku i w przedsiębiorstwie. Dlatego w praktyce spotyka się wiele innych struktur organizacyjnych, np. strukturę dywizjonalną. Struktura dywizjonalna znajduje zastosowanie w dużych organizacjach, w których pewne działalności mają swoją specyfikę, a wyodrębnienie ich oraz ustanowienie dla nich samodzielnych dyrektorów może przynieść znaczne korzyści. Dywizjony traktuje się jako samodzielne ośrodki zysku lub kosztu. Taka decentralizacja i przekazanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności najbardziej kompetentnym osobom odciąża najwyższe władze organizacji od zajmowania się bieżącą działalnością gospodarczą. Pozwala to władzom na skupienie się na prowadzeniu wspólnej polityki w ramach całego przedsiębiorstwa i rozwiązywaniu problemów strategicznych. Schemat struktury dy wizjonalnej przedstawiono na rysunku 5.6. Rysunek 5.6. Struktura dywizjonalna 5.3.2. Struktura produkcyjna Celem projektowania systemu produkcyjnego jest efektywne wytwarzanie produktów, przy uwzględnieniu uwarunkowań całego przedsiębiorstwa. W systemie produkcyjnym należy skutecznie kojarzyć pracę ludzką z materialnymi czynnikami procesu produkcyjnego. Środki produkcji powinny być efektywnie rozmieszczone oraz łączone w przestrzeni i czasie z procesami pracy, zapewniając taki przepływ materiałów i ich przekształcenia, aby uzyskać optymalne wyniki ekonomiczne. Elementem systemu produkcyjnego, w którym przebiegają procesy produkcyjne, jest przestrzeń produkcyjna. Organizowanie przestrzeni produkcyjnej polega ta utworzeniu struktury produkcyjnej, a także na usytuowaniu dróg transportowych i magazynów oraz określeniu kształtów i wymiarów tej przestrzeni. Strukturę produkcyjną można zdefiniować jako uporządkowany układ komórek (jednostek) wytwórczych, pomocniczych i administracyjnych wraz z utworzonymi między nimi więziami. Struktura produkcyjna obejmuje różne typy i formy organizacji produkcji w ujęciu technologicznym, gdy wydziela się komórki produkcyjne o jednorodnym charakterze technologicznym lub w ujęciu przedmiotowym, gdy wydzielone komórki zapewniają realizację części lub całego procesu wytwarzania. Do projektowania struktury produkcyjnej konieczne są dane o rodzaju wyrobów i ich programie produkcyjnym, a następnie dane opracowane w fazie konstrukcyjnego i technologicznego przygotowania produkcji dotyczące trzech czynników produkcyjnych: środków pracy, przedmiotów pracy i siły roboczej. Określa się więc liczbę i jakość czynników produkcji, m.in.: • rodzaj i liczbę urządzeń produkcyjnych, • wielkość powierzchni produkcyjnej, • zapotrzebowanie na materiały i surowce, półwyroby i zespoły, • liczbę niezbędnych pracowników produkcyjnych. Dane te oraz przeprowadzone na nich obliczenia pozwalają na analizę możliwości łączenia stanowisk roboczych w grupy i tworzenia komórek niższych stopni (gniazda, linie, oddziały, wydziały) po to, aby je łączyć w komórki wyższych stopni (zakład, przedsiębiorstwo) oraz zaprojektować właściwą strukturę produkcyjną [Brzeziński 2002]. Komórka produkcyjna w przypadku dużego rozmiaru i zakresu prac może uzyskać własny układ sterowania (zarządzania), łącznie z wyodrębnionym kierownictwem, i w ten sposób stanowić jednostkę produkcyjno-administracyjną w zakładzie (przedsiębiorstwie) [Mazurczak 2004], Na rysunku 5.7 przedstawiono Rysunek 5.7. Schemat przykładowej struktury produkcyjno-administracyjnej przedsiębiorstwa schemat przykładowej struktury produkcyjno-administracyjnej. W układzie sterowania następuje w pewnym etapie rozwoju podział pracy i wydzielenie się jednostek organizacyjnych zajmujących się wyłącznie zarządzaniem. Komórki te nazywa się jednostkami administracyjnymi [Mazurczak 2004], Przy tworzeniu struktury produkcyjno-administracyjnej trzeba brać pod uwagę liczbę szczebli (poziomów) zarządzania. Zwiększanie liczby poziomów zarządzania wydłuża czas przepływu informacji, utrudnia kontrolę wykonania decyzji kierowniczych i zarządzania produkcją. Dlatego chodzi o uzyskanie tzw. płaskich struktur produkcyjno-administracyjnych, w których liczba poziomów zarządzania nie powinna przekraczać trzech [Dwiliński 2002].
